Epílogo

Un apunte sobre la pedagogía del periodismo

Estas tres áreas de estudio —relaciones, formas y modelos— se manifiestan en el plan de estudios y en los programas de la Facultad de Periodismo de la CUNY de diferentes formas. Presento una descripción de las áreas en que trabajo como ejemplo de unas cuantas formas en las que una facultad intenta trabajar en esta época de cambios.

Empecemos por los modelos de negocio: cuando la facultad abrió sus puertas, en 2006, ofrecimos un curso de periodismo emprendedor. En realidad se trataba simplemente de mi estratagema pedagógica para enseñar a los estudiantes de periodismo el negocio del periodismo, en la creencia de que —especialmente ahora— debemos producir más administradores responsables del negocio. Hacer que cada alumno elaborase un plan para crear una nueva empresa era un instrumento para que los alumnos estudiasen la dinámica del negocio y cómo mantenerlo: cómo los medios informativos deben construir un producto y una audiencia antes de tener la masa crítica necesaria para recoger los ingresos por publicidad; cómo Google había conmocionado el negocio de la publicidad explotando la abundancia en lugar de controlando la escasez; cuánto cuesta el periodismo. Al inicio de cada trimestre, enumeramos en la pizarra las preguntas que prácticamente cada nuevo empresario (desde Gutenberg) necesita responder. Los estudiantes tienen que elaborar un plan con:

• Una breve presentación. Si no puedes describir sucintamente tu empresa a los clientes, usuarios, empleados e inversores, es que todavía no sabes en qué consiste.

• Planteamiento de un problema. ¿Qué problema resolverá tu empresa? No me importa lo que queráis hacer, les digo a mis alumnos. Me importa lo que las personas que están ahí fuera (señalando dramáticamente la ventana con el dedo) necesitan que hagáis. Por eso su primera tarea es ir a entrevistar a esas personas, no acerca de las ideas de los estudiantes, sino acerca de las necesidades de los usuarios.

• Análisis de mercado. ¿Quiénes son tus clientes? ¿Qué tamaño tiene tu mercado? ¿Qué los une? ¿Dónde los encuentras?

• Análisis de la competencia. A menudo, los estudiantes dicen que no tienen competencia. Pero, por supuesto, la tienen. La competencia ofrece a las nuevas empresas la oportunidad de mejorar en lo que hacen y aprender de sus errores.

• Plan de producto o servicio. ¿Qué es lo que ofreces? ¿Cómo funciona? ¿Qué aspecto tiene?

• Plan de ingresos. Habitualmente se trata de la publicidad, y dedicamos más de una clase por trimestre a estudiar cómo funciona la publicidad hoy en día. Por supuesto, puede incluir otras fuentes de ingresos dependiendo del negocio.

• Plan de marketing. ¿Cómo encontrará la gente tu servicio? Decir que «será viral» no basta.

• Plan de operaciones. ¿Cuáles serán tus costes para que el producto sea mínimamente viable y la empresa sea rentable? ¿Cuáles son tus necesidades tecnológicas y de personal?

• Plan de lanzamiento. Ya no es necesario que un producto salga totalmente acabado. Ahora puede salir con una función e ir creciendo a partir de ahí.

• Necesidades de capital. Si tienes un pariente rico o un inversor, ¿qué pides? ¿Qué pagarás con esos fondos?

Desde el primer momento, tuve la suerte de recibir una subvención de la MacArthur Foundation que nos permitió disponer de 50.000 dólares anuales como capital inicial para las empresas de los estudiantes en función de lo que considere un grupo de emprendedores, periodistas, editores, inversores y expertos en tecnología. El dinero puede ser una motivación mucho mayor que las notas. Por supuesto, también puede ser pernicioso. Aprendí muchas lecciones en aquellas primeras clases. En primer lugar, los premios en metálico tienden a enfatizar la teatralidad de la presentación final en la mente de los alumnos. En segundo, los miembros del jurado a veces acuerdan optar por las opciones más seguras. En tercer lugar, entregar dinero a los estudiantes que solamente tienen un plan es como lanzar una orquídea de invernadero en Times Square y esperar que los transeúntes la rieguen. Necesitan mucho más asesoramiento que eso. Sin embargo, sí que es cierto que el dinero hizo de esa clase algo más que un simple ejercicio; muchos alumnos pensaban seriamente abrir una empresa.

Las discusiones acerca de sus empresas y la crisis de la industria nos llevaron a realizar investigaciones sobre nuevos modelos de negocio para los informativos, estableciendo modelos de cómo debería ser el negocio de un ecosistema informativo metropolitano después de la muerte de la prensa escrita (no es que deseásemos ese hecho, pero de esa manera podíamos examinar qué podía ofrecer el ecosistema, desde medios especializados a medios informativos o redes). Este trabajo fue realizado por Jennifer McFadden, Nancy Wang y Jeff Mignon, dirigidos por Peter Hauck del Tow-Knight. Presentamos el trabajo en un evento de la Knight Foundation celebrado en el Aspen Institute en 2009.¹²⁶

En Aspen, Alberto Ibargüen, presidente y consejero delegado de la Knight Foundation, le preguntó a nuestro decano fundador, Steve Shepard, qué era lo que hacía exclusiva a su nueva facultad. Steve respondió: el periodismo emprendedor. Knight aportó enseguida una generosa subvención de cofinanciación de 3 millones de dólares de Leonard Tow y Emily Tow Jackson, de la Tow Foundation, la cual nos permitió crear el Tow-Knight Center for Entrepreneurial Journalism. Entonces tuvimos la gran suerte de involucrar a Jeremy Caplan, periodista con un MBA en Columbia, para que encabezase el trabajo académico del programa, y creamos el primer máster del país y un certificado avanzado en periodismo emprendedor.

Jeremy es un profesor maravilloso y trabajador que aporta constantemente pedagogía al programa. Imparte un curso que en esencia es un MBA integral en el ámbito de los medios de comunicación. Organiza encuentros y debates en una asombrosa lista de nuevas empresas de comunicación y tecnología de Nueva York. Consigue mentores para cada estudiante y nos aprovechamos del hecho de trabajar en el centro del universo para involucrar a una envidiable lista de conferenciantes invitados de las comunidades periodística y tecnológica de Nueva York para que compartan sus experiencias y sus consejos. Asimismo, Jeremy contrata a expertos para que impartan talleres sobre tecnología. Si los alumnos necesitan técnicas especiales, reciben clases en General Assembly, un espacio de colaboración reconvertido en una escuela para emprendedores. Jeremy y yo nos reunimos con los estudiantes para discutir en grupo asuntos como la ética de ser a la vez Iglesia y Estado en una empresa de nueva creación, y colaborar en la resolución de los problemas de los alumnos. Lo que más me gusta de enseñar en la CUNY es el tiempo que paso con cada alumno ante la pizarra identificando sus oportunidades, sus problemas y sus próximas tareas. Lo veo como formar parte de una docena de consejos de nuevas empresas. Jeremy se encarga de las contrataciones. Hemos notado que los mejores estudiantes entran a formar parte del programa con una idea para una empresa. Sin embargo, con frecuencia los mejores estudiantes también cambian de idea cuando se enfrentan a las necesidades reales de clientes reales, o a la realidad de la competencia o a una nueva oportunidad que se les presenta. En la iniciativa empresarial, como sucede en el propio periodismo, la habilidad fundamental que debemos enseñar hoy es la capacidad para escuchar y cambiar. Mientras escribo esto, estamos planeando ofrecer un curso intensivo de tres semanas especializado en cómo crear y dirigir un medio especializado.

Me complace decir que, ocho años después de nuestra primera clase de periodismo emprendedor, en 2014, organizamos un evento en la CUNY para otros profesionales que impartían cursos sobre la materia y en el que participaron alrededor de 60 profesores de manera presencial y otros más a través de internet. El campo que contribuimos a crear está creciendo. EL Tow-Knight también tiene la misión de llevar a cabo estudios útiles que beneficien tanto a la industria como a nuestros estudiantes. El doctor Nick Diakopoulos estudió las oportunidades inexploradas de las nuevas tecnologías en los medios informativos y creó un juego de brainstorming que pudiera ser utilizado en la CUNY y en cualquier otro lugar por los estudiantes, así como por ejecutivos de los medios de comunicación.¹²⁷ Peter Hauck dirigió un estudio sobre la presencia digital de un millar de empresas y servicios locales de un barrio de Nueva York y de una ciudad de Nueva Jersey, el cual reveló grandes oportunidades para que los medios de comunicación locales ayudasen a los clientes a mejorar sus proyectos en línea.¹²⁸ Actualmente, Hal Straus, del Tow-Knight, está gestionando la creación de una serie de artículos sobre las mejores prácticas de los medios especializados locales en cuanto a publicidad de productos y servicios, técnicas de venta, marketing, eventos e impresión.¹²⁹ Y he dedicado gran parte de mi tiempo a trabajar en los ecosistemas informativos locales tanto de Nueva Jersey como de Nueva York para intentar descubrir formas de mantenerlos, mejorarlos y desarrollarlos. He descrito gran parte de este trabajo y de las lecciones recibidas hasta la fecha anteriormente en este ensayo. En Nueva Jersey, he estado trabajando en la Dodge Foundation, con Chris Daggett, Molly de Aguiar y Josh Stearns, y en la Montclair State University, con Debbie Galant, Ju-Don Marshall Roberts y Merrill Brown, y en Nueva York en el CUNY’s Center for Community and Ethnic Media, dirigido por mi colega Garry Pierre-Pierre.

Por lo que respecta a las formas, diría que nosotros —en la CUNY y en las facultades de periodismo repartidas por todo el país— hemos sido negligentes al no haber hecho más por crear y estimular el desarrollo de nuevas formas informativas. Si alguien debe fomentar la innovación y puede permitirse experimentar y fracasar, son las universidades. Sin embargo, nos enfrentamos a una paradoja en las escuelas profesionales en un momento de conmoción en nuestro ámbito: Los estudiantes siguen acudiendo a escuelas como la nuestra para aprender los fundamentos y las verdades eternas del oficio, como dice nuestro decano fundador, Steve Shepard. Aspiran a ser lo que ven más que lo que todavía no pueden imaginar. Todavía consiguen empleos en el ámbito tal como es, de modo que tenemos que prepararlos para ello. Pero también tenemos que prepararlos como líderes, inventores, emprendedores y rompedores. En la CUNY nos hemos dado cuenta de que un programa de tres semestres (más prácticas remuneradas en verano) apenas es tiempo suficiente para enseñar lo que tenemos que enseñar. ¿De dónde sacamos tiempo para cuestionar la opinión acerca de algunas de las técnicas que acabamos de enseñar para que puedan inventar nuevas y sorprendentes formas de cumplir la misión del periodismo?

Nuestro plan de estudios ofrece oportunidades para la innovación: mi colega Sandeep Junnarkar y el equipo académico que dirige en nuestro programa interactivo animan a nuestros alumnos a recurrir a todas las herramientas mediáticas posibles para explicar sus historias de forma diferente. Mi colega Steve Strasser está trasladando la revista estudiantil que dirige, 219 Magazine, a la plataforma Medium, de manera que los estudiantes puedan trabajar de forma diferente, lograr una audiencia y estar motivados para pensar gráficamente. Y Travis Fox, el responsable de nuestro programa de periodismo visual, está impartiendo un curso sobre cómo reinventar los informativos televisivos con los profesores Bob Sacha y Simon Surowicz, al tiempo que en el Tow-Knight se están organizando una serie de eventos para presentar diversos puntos de vista de lo que podrían ser los informativos de televisión.

Por último, y por lo que respecta a las relaciones, desde que nuestra facultad inició su andadura y empecé nuestro programa interactivo con Sandeep Junnarkar, he dicho que estábamos ante un desafío fundamental: es difícil enseñar periodismo interactivo a estudiantes si éstos no tienen una comunidad con la que interactuar. En los viejos tiempos, cuando yo asistía a la Facultad de Periodismo, escribíamos nuestros artículos para una audiencia formada por una persona: el profesor. Actualmente, los estudiantes pueden llegar al público a través de internet. Pero no se puede crear una comunidad de la nada. Por eso Eric Newton, de la Knight Foundation, aboga por aplicar el modelo docente hospitalario a las facultades de periodismo, no sólo para que los estudiantes adquieran experiencia trabajando en historias reales, sino especialmente para que puedan servir a comunidades reales y responder ante ellas. En la CUNY tratamos de abordar esto al crear el blog «The Local», centrado en Fort Greene, Brooklyn, en colaboración con The New York Times. Por diversas razones, el proyecto resultó a la vez demasiado pequeño y demasiado ambicioso. Hemos estado buscando más formas de abrir salas de hospital en las que impartir clases.

Entonces, durante un viaje a California para presentar a nuestra nueva decana, Sarah Bartlett, a líderes de empresas tecnológicas (entre los que se encontraban Reid Hoffman, fundador de LinkedIn y socio de la empresa de capital riesgo Greylock Capital; Dick Costolo, consejero delegado de Twitter; Ev Williams, cofundador de Blogger, Twitter y posteriormente Medium; el equipo estratégico de Google, y Craig Newmark), le mostré un borrador de la primera parte de este ensayo, sobre las relaciones. Al bajar del avión me dijo que no estaba en desacuerdo con mi tesis acerca de redefinir el periodismo como un negocio de servicios edificado sobre relaciones. Pero entonces me preguntó si creía que estábamos enseñando eso en profundidad en la CUNY. Sugirió la creación de un nuevo curso de grado.

En enero de 2015, tras su aprobación por parte del Estado de Nueva York, ofreceremos el primer máster de periodismo social, el estudio y la práctica de comunidades comprometidas en la era de las redes sociales, bajo la dirección de la doctora Carrie Brown, anteriormente en la Universidad de Memphis.¹³⁰ Acabáis de leer las ideas que hay tras ese programa. Incluirá dos cursos relativos a escuchar (empezando por la comunidad y sus necesidades en lugar de hacerlo por nuestro contenido), dos sobre periodismo (trabajo periodístico en colaboración), dos sobre datos (datos como medios para escuchar, datos como información, datos como medio de valorar el impacto y el éxito) y dos sobre herramientas (cómo entender la dinámica de cómo la gente utiliza plataformas como Twitter), con una intensa formación empresarial y un módulo de prácticas patrocinadas en la comunidad elegida por cada estudiante (tanto si se define por su ámbito geográfico, su ámbito demográfico, intereses, necesidades, o incluso en función de un evento, y ya sea real o virtual). Asimismo, realizaremos estudios y organizaremos eventos sobre compromiso y periodismo.

He descrito únicamente las formas en que el razonamiento expuesto en este ensayo es corroborado en nuestros programas de la CUNY. Obviamente, se trata sólo de partes de nuestro programa, que cambia constantemente en función de nuevas necesidades y oportunidades. Nos enfrentamos a los retos que hoy en día afronta toda Facultad de Periodismo: cómo enseñar a cambiar; cómo enseñar suficientes técnicas para que los estudiantes salgan de ella con la competencia adecuada sin que ello les robe un tiempo vital de la enseñanza de las técnicas y verdades básicas del periodismo; cómo mantenerse a la vanguardia del cambio en el ámbito mientras preparamos a los estudiantes para los trabajos que existen hoy. No es fácil. Pero no hay mejor momento para convertirse en periodista. La juventud, les digo a mis alumnos, era algo que había que superar. Ahora la juventud es un activo. Hoy en día, nuestros alumnos no sólo están más cualificados técnicamente de lo que podíamos estarlo nosotros, sino que ven el mundo de nuevas maneras. Les invito a conservar esa nueva perspectiva y a utilizarla para poner en duda y cuestionar todas nuestras creencias de modo que puedan imaginar y crear un nuevo futuro para el periodismo.