Capítulo 5: Diarios y revistas

«[Rashbass] says they came to realize that there was a distinction between what he calls the “lean-back, immersive, ritual pleasure” of reading The Economist in print compared to the ‘lean-forward, interactive’ way people used the site.

Then along came the e-readers and tablets. “We suddenly realized that if we were making a distinction between lean-back and lean-forward, here was lean-back digital or lean-back 2.0. We made a conscious choice to avoid the web-style interactive approach. Instead, we saw the potential of delivering a better lean-back experience than we have ever achieved in print”».^[7]

Roy Greenslade

Esta mañana tuvimos la suerte de juntarnos un grupo de casi 20 profesionales con Anders Bjartners, exalumno del Magíster en Periodismo de la UC, quien fue durante seis años (entre 2001 y 2007) editor de la sección de cultura y medios en el principal diario financiero noruego, el Dagens Næringsliv (DN). Se trata del medio de cabecera del NHST Media Group, el conglomerado más importante de información económica escandinavo.

Anders volvió a Chile con su mujer y sus tres hijos para recordar los años en que vivió en este país, entre 1998 y 2000, período en el que se graduó en nuestro Magíster.

Anders comenzó su presentación diciendo que en Noruega prácticamente todos los habitantes están en línea. Mostró que las conexiones ya no bajan durante el verano porque las familias también contratan banda ancha en sus casas de campo o playa. Reveló una transición exitosa de las empresas con tradición impresa, que supieron evolucionar hacia lo digital con audacia, apostando siempre por la marca de los diarios de papel y la importancia que ese prestigio tendría en el desarrollo en Internet. «La clave fue que desde el primer día se entendió que si igual la prensa iba a ser canibalizada, era mejor que lo hiciera alguien de la familia».

El ejemplo que usó fue el ya clásico de Schifsted, una empresa competidora de NHST. En la presentación mostró varios pasos estratégicos del grupo que explican su desempeño, que ha sido valorado en todas las latitudes. En Schifsted no tuvieron problemas para dejar que sus nuevas divisiones online compitieran frontalmente con los diarios del grupo, lo que permitió que esas empresas alcanzaran rápidamente una estrategia exitosa y mantuvieran sus inversiones incluso cuando reventó la primera burbuja de Internet en los 90. Otro caso fue el del diario popular VG. Aunque su edición de papel sigue dominando el mercado, ha tenido una dramática caída en los últimos cinco años. Sin embargo, la versión digital de VG, que funciona de manera independiente, consigue 3 millones de visitantes únicos cada día, un número bastante alto considerando que Noruega tiene 5 millones de navegantes potenciales.

En general, la fórmula actual es contactar a los lectores por todos los soportes disponibles. Nadie va a pagar un ejemplar de un diario que publique información que ya fue entregada por un medio electrónico. «Los medios escandinavos han realizado una apuesta total por los contenidos propios. En el caso de los medios populares, funcionan con redacciones separadas y no se repite la información; en los medios de elite las ediciones impresas solo publican lo propio, la información exclusiva, lo que se está desarrollando, pero ya no imprimen lo que pasó ayer», concluyó.

Hace unos días estuvo en Chile Alex Wright, el responsable del New York Times en lo que se refiere a la usabilidad de sus espacios en la web. En su charla citó una frase del jesuita Walter J. Ong que considero muy orientadora para entender lo que viene. Wright dijo que en el futuro primará una oralidad más deliberada y consciente de sí misma, basada permanentemente en el uso tanto de lo impreso como de lo escrito.

El paso de lo literario a lo oral no tiene que ver con un rechazo a lo escrito. Es el fomento de una conversación masiva en torno a los textos ya impresos. Con lo anterior se entiende que la nueva preeminencia de lo oral, con ventajas como el fomento de la participación, en perjuicio del estilo más objetivo y subordinado que primaba en el mundo literario, no significará el fin de los medios impresos. Lo que viene podrá ser una conversación alrededor de los mismos espacios tradicionales.

En la discusión respecto a lo que viene hubo una corriente dominante de expertos que aseguraban que el nuevo mundo amateur de los bloggers y tuiteros iba a ser capaz de reemplazar la existencia de las redacciones profesionales. En los últimos meses he escuchado a los defensores de esa tesis retroceder en sus posturas, matizando sus afirmaciones y planteándose a favor de un mundo más plural para los medios.

Cada vez se valora más la importancia de robustecer estructuras tradicionales, como las de las redacciones periodísticas, para investigar en forma independiente de los poderes sociales. El rol de la inteligencia colectiva, de las masas inteligentes, servirá para «curar» y recomendar lo más valioso del trabajo de las redacciones tradicionales. Y, además, para corregir o complementar los datos reporteados por los periodistas.

Es evidente que los medios no volverán a ser los mismos luego de que se abrieran espacios a favor de las audiencias. Pero lo anterior no significa que se reemplazará el trabajo de los medios.

Desde ahora todo pasará por las comunicaciones. Tanto en el mundo político como en el empresarial, el éxito de un proyecto está condicionado por la forma en que se realizan sus comunicaciones. Cada día será más relevante entender de comunicaciones para participar en las decisiones relevantes de todos los campos. Si hasta hace unos años era la economía de los votantes lo que condicionaba el éxito de cualquier propuesta electoral, el factor clave del futuro será el buen manejo comunicacional.

Para adelantar lo que viene comentaré cinco tendencias claves del momento:

1) Todo se juega en conversaciones que se están publicando en directo. Las comunicaciones relevantes de una sociedad acostumbraban a realizarse teniendo a los diarios como centro de su gestión, tomando sus ritmos. Los editores moderaban la conversación gracias a la entrega informativa, pero fundamentalmente gracias a las cartas al director, a los columnistas y a las editoriales del medio. Ese ritmo ya se superó.

En 2011 los chilenos vimos cómo los medios tradicionales también asumieron este nuevo espacio, ya no como un lugar para el trabajo de un conductor o reportero entusiasta, sino como parte importante del trabajo de pauta y moderación de la conversación por parte del medio y de su línea editorial. La relevancia de esta «conversación publicada» será creciente, especialmente luego de la masificación de los teléfonos inteligentes táctiles como herramientas de participación y consumo.

2) El significado de lo social cambió definitivamente y tiene que ver con asumir la centralidad creciente de las redes sociales, en especial la de Facebook. Además de ser el espacio social más popular entre navegantes, es el lugar de las conversaciones en las que todos participan. En el año que se acaba vimos cómo los espacios sociales lejos de aislarnos de la realidad, nos permitieron participar de ella. En este año, parte importante de las movilizaciones eficientes se darán en estos espacios, incluso desde aquí se convocará con éxito a salir a la calle. Lo anterior no significa, por más que les pese a los políticos y activistas tradicionales, que volverán a darse movilizaciones como las que veíamos décadas atrás. De hecho, si las personas se reúnen en la calle se tratará de encuentros regidos bajo las mismas reglas de la web. Es decir, no veremos a un líder carismático en una tarima. En los encuentros reales se mantendrá la relación horizontal de pares y esa forma de relación condicionará las características del encuentro.

3) La noticia ya no la define el editor del medio. Si cambian las comunicaciones lo primero que se ve afectado es la industria que se ha construido formalmente en su entorno. En concreto, como consecuencia de las redes sociales, cambió la definición de qué es noticia. La existencia de conversaciones publicadas entre líderes de opinión, periodistas y simples ciudadanos «de a pie» transparenta la discusión sobre qué es noticia. Hoy, muchos de los periodistas llegan a las reuniones de pauta después de haber hablado del «tema relevante del día» en los espacios sociales. Algunos editores están tratando de retrasar esta situación controlando la participación de sus periodistas en estos espacios, al menos de aquellos relevantes en la discusión interna de la organización, es decir, en la reunión de pauta. En otras latitudes es generalizada la participación de los periodistas en los espacios sociales e, incluso, las mismas reuniones de pauta se transmiten el día antes a través de videos. Todos estos cambios no le han hecho daño a la relación existente entre la población general y las noticias. Los lectores siempre conversaron sobre los contenidos mediales, pero la novedad es que ahora esa conversación es publicada y se puede grabar.

4) La publicidad masiva está en crisis. El problema de los medios no es producto de una crisis de audiencia. Los medios que han realizado correctamente su trabajo, tanto por la calidad de sus contenidos como acomodándose a las nuevas circunstancias tecnológicas, tienen una convocatoria mucho mayor que antes. En cambio, los canales de televisión llegaron a tener un alcance nacional que no podrán repetir en el mundo crecientemente fragmentado que viene. El resto (diarios, revistas y radios) tendrán en el nuevo entorno de las redes sociales mayores posibilidades de distribuir sus mensajes.

Otra dificultad es la forma que toma la publicidad en el entorno digital dominante. Los verdaderos protagonistas de este entorno son los sitios de venta, los buscadores o agregadores, y los sitios sociales. Estos se caracterizan porque pueden funcionar correctamente a nivel universal sin un costo variable relevante para llegar a nuevos países, una realidad completamente distinta a los medios de comunicación tradicionales. La publicidad en la red será cada vez más barata y transparente para quien la contrate.

5) Las páginas web tradicionales, estructuradas en el formato heredado de Gutenberg (de uno a miles), serán el espacio natural para interactuar con las audiencias y estimular la conversación social en torno a los contenidos mediales. Las páginas web, con sus cada vez menos valiosos avisos-banners, serán el lugar apropiado para la conversación social sobre el periodismo, el soporte de los enlaces, los comentarios y las opciones como los «me gusta» de Facebook. Esas páginas no deberían cerrarse a los buscadores y menos a los sitios sociales, que serán cada vez más relevantes para mover a las audiencias. Para que esos espacios sean rentables es fundamental asumir que no serán un buen soporte de avisos, por lo que sus costos deberán ser cada vez más acotados. Esto se consigue limitando el trabajo de periodistas a un reporteo básico de las noticias generales por las que nunca se pagará, y al trabajo de moderación de las conversaciones, apostando por sistemas automáticos de búsqueda de enlaces. El periodismo de calidad deberá conseguir pagos eficientes.

El profesor Phil Meyer, en su comentado libro La desaparición del periódico: salvando el periodismo en la edad de la información, adelantó que cuando las empresas periodísticas no apostaban por la calidad, arriesgaban su monopolio. Los diarios —más allá de la existencia de la radio y la televisión— han sido los espacios sociales privilegiados para controlar al resto de los poderes sociales y para informar «lo que hay que saber» desde un punto de vista de lo relevante para la comunidad.

Aprovecho el libro del empresario Seth Godin, Small is the New Big, and 183 Other Riffs, Rants, and Remarkable Business Ideas, para hacer una analogía con uno de los comentarios de Godin, considerado uno de los padres del marketing viral (autor de libros como Permission Marketing y Purple Cow). Mi idea es traducir uno de los puntos del libro (que llamó «Monopolies and the death of scarcity») no solo al castellano, sino también al mundo de los diarios.

Según Godin, la razón por la que una empresa no puede subir sus precios es por la existencia de sustitutos. En los distintos sectores, el consumidor tiene un número limitado de alternativas, por lo que solo los productos únicos pueden poner precios desorbitados. Godin muestra que en el mundo de los medios esto era mucho más relativo que en otros sectores. En la televisión no teníamos más de tres alternativas de canales entre los cuales elegir; el sector de los medios se consolidó sobre dicha escasez. Godin muestra que la escasez se daba desde el espectro televisivo y radial hasta el espacio en las repisas de las disquerías, donde se exponían las alternativas de música que se vendían. Es evidente que esa escasez no era del gusto de los consumidores pero sí era tremendamente conveniente para los medios.

En todos los medios las distintas formas de escasez están desapareciendo y no hablamos de una crisis temporal, como lo que ocurre en los mercados financieros internacionales. El impacto digital en los medios es un fenómeno de una sola vía. El mundo que viene no permitirá futuros «Ciudadanos Kane». No, al menos, como los hemos conocido en las últimas décadas.

La tecnología, el capitalismo y la creciente demanda de las audiencias seguirán minando las bases económicas de cada uno de los monopolios. Algo interesante que muestra la historia económica es que una vez que el mercado se recompone, casi siempre se forma un nuevo sector que termina siendo más rentable para más empresas (y mejor para más consumidores) de lo que había sido hasta entonces el viejo sector monopolizado. El mejor ejemplo es el caso de la música, para desventura de la Warner Brothers. En el mundo del periodismo veremos muchos nuevos ganadores. Periodistas que levantarán con pocos recursos sus espacios en la web y obtendrán mucho más de lo que les hubiera pagado cada mes el mejor diario de la plaza. También veremos cientos de costalazos, de periodistas que apenas sobrevivirán porque sus espacios en la web nunca llegarán a ser rentables, y tendrán que buscar trabajo de empleados en empresas de la nueva economía, seguro que con alguno de los colegas exitosos.

Los grandes medios de comunicación no van a desaparecer pronto. Las grandes estructuras que miles de profesionales han ayudado a perfeccionar seguirán ahí por mucho tiempo. Pero ya no tendrán una mejor situación, no se conseguirá una mayor rentabilidad, no volverán «los buenos viejos tiempos». Todo será peor salvo para los que se animen a jugar con distintas reglas. El mundo de los medios puede volver a ser muy divertido para los que se la juegan por oportunidades digitales.

Por otro lado, para Godin uno de los mitos más caros son los 220 mil millones que se invierten en Estados Unidos en una publicidad que no puede medirse. Para él, con cincuenta años de atraso, los avisadores se dieron cuenta de que gran parte de esos recursos se lanza a la basura por inercia. La ventaja es que ahora nacen espacios donde se puede medir la eficacia de esa inversión. Él cuestiona a quienes todavía apuestan su futuro a un proceso que los hace menos eficientes cada día.

Más allá de la crisis coyuntural, los medios tradicionales todavía son mejores soportes de ventas publicitarias. Los espacios de Internet no han mostrado casos significativos de éxito mediante el trabajo periodístico. La gran duda es si en el nuevo escenario digital habrá empresas con ventas de publicidad suficientes para financiar los equipos de periodistas que hoy tienen los buenos diarios.

Para muchos el problema de la publicidad en el mundo digital es Google. Es enorme su peso en los países donde la publicidad de Internet despegó. En realidad Google, Facebook, Yahoo y Microsoft conquistan el 80 % del mercado en esos países.

Personalmente creo que es importante asumir que «el diario digital» no es un soporte publicitario análogo al diario en papel. En los medios audiovisuales la gran debilidad de la publicidad es que interrumpe la programación que busca la audiencia. No se da la cómoda relación que tienen los avisos en el papel (que son omitidos naturalmente por la atención del lector, salvo que tenga interés en ellos). Debemos entender que en los nuevos medios digitales la publicidad tampoco funcionará igual que en el papel. Si ponemos en las páginas de Internet una carga de avisos equivalente a la que tenemos en los diarios de papel, tendremos problemas con la audiencia o los avisadores.

Todavía no se ven casos orientadores para el resto. Las crisis que viven empresas consideradas por muchos modelos de periodismo de calidad —como el NYT o El País de España— son una muestra del problema. El futuro no será de los «diarios», pero quizá las empresas periodísticas que construyeron su marca y prestigio desde un diario sean las mejor situadas para lo que viene.

Con la lectura del libro de Jeff Jarvis, What Would Google Do, no queda más que seguir pensando sobre el fin de los diarios y los riesgos y oportunidades que esto significa. Jarvis es parte de un grupo de analistas de los medios que entienden que el mundo 2.0 supone asumir que su forma de hacer negocio ya quedó en el pasado.

Personalmente pienso que el momento en el que se detendrán las prensas de los principales diarios no está lejos. Lo que más veremos será que el gran diario pasará a la irrelevancia. Los diarios tradicionales que no se muevan radicalmente a Internet terminarán siendo empresas irrelevantes para las masas donde antes reinaron. Serán medios leídos por un grupo de personas mayores y sus audiencias les dedicarán poco de su tiempo libre.

Pasarán con éxito la ola digital las empresas que entiendan que pronto en el mundo del periodismo lo análogo será tan relevante como ahora lo es la fotografía no digital. Las empresas importantes en veinte años serán las que hoy planifiquen el progresivo cierre de sus respectivas imprentas.

Jarvis dice que lo mejor que pueden hacer los diarios es aprovechar su «old media megaphone» para promover y construir lo que viene. El problema es que para eso primero hay que definir qué es lo que viene y aquí es donde cuesta encontrar buenas respuestas. Lo único que todos repiten hasta el cansancio es que las empresas tienen que limitar costos innecesarios: haz lo propio y «link to the rest».

El problema es que el aparato desde donde «leemos» periodismo digital condiciona el producto drásticamente. El nuevo diario ya no será un diario. Las páginas web de un canal de TV, de una radio y de un diario terminan siendo muy parecidas.

Lo anterior es especialmente relevante para la publicidad: el diario permitía una publicidad eficiente sin molestar a los lectores del contenido periodístico, lo que no ocurre en los PC y mucho menos en los celulares o Kindles.

Algo similar ocurre con el periodismo. El nuevo medio funciona perfecto para el caso de los artículos breves, que se extienden mediante links. Pero no fomenta la lectura de un cierto grupo de noticias, como cuando se «hojea» el diario. Con este medio, el lector sabe «lo que hay que saber» en una comunidad, lo que no veo solucionado ni siquiera en los buenos medios digitales. Lo más grave es que en el nuevo espacio no están los avisadores del mundo impreso. Jarvis en su libro da un dato revelador: Craiglist, la empresa que fue determinante en los ingresos de los diarios líderes (los avisos clasificados personales), no se quedó con esa «torta». Jarvis dice: «A Craig Newmark se le acusa de quitarle miles de millones de dólares a la industria de diarios, pero eso es injusto. Él solo creó un mecanismo para hacer más eficiente el mercado, dejando gran parte de esos miles de millones en los bolsillos de quienes lucran gracias a esos avisos».

Lo anterior explica el éxito del nuevo negocio. En la nueva economía se cobra lo menos posible para poder funcionar. De ahí la máxima «beware the cash cow in the coal mine». Los medios tradicionales con audiencias cautivas tienen la mejor ubicación para aprovechar las oportunidades pero, al mismo tiempo, los mayores desincentivos empresariales para hacerlo.

Esta mañana me llegó un recado por Facebook de la exdirectora de elmedioblog, Angélica Bulnes, para que comentara un post de Francisco Ortega. En él demostraba cómo en la historia de las crisis mediales habían surgido potentes productos de entretención (comics, 007, MTV, etc.). En ese artículo, Ortega concluía que la solución no pasaba por reducir las plantillas periodísticas.

Por mucho que me parecen plausibles los complementos al diario, creo que es inocente no ajustar las plantillas en el contexto de la crisis de los medios. El desafío real es cómo hacer periodismo de calidad en el nuevo escenario y eso no se soluciona con comics. De hecho, aunque los diarios consiguieran productos de entretención capaces de potenciar las ventas o la lectura, eso no significaría ningún alivio a la presión que viven hoy los directores periodísticos.

Hay que tener en cuenta datos como los que compartió The New Republic en su especial «The End of Press»: el NYT perdió el 10 % de la circulación de su dominical en un semestre; las ventas de clasificados de autos en toda la prensa de EE. UU. pasaron de 5 mil millones a 3 mil millones en 4 años y sigue cayendo; en el grupo de diarios Gannet han salido 10 mil profesionales (un 27 % de la plantilla).

El grupo McClatchy anunció que despedirá a mil 600 periodistas, el 15 % de los que trabajan en sus medios. Mientras, en el ingenioso The Clinic se informa, en tono de escándalo y presentándolo como una curiosidad, que la empresa El Mercurio ha pedido a los sindicatos asumir que este año no se entregará la gratificación acostumbrada para evitar que la empresa tome medidas más duras para enfrentar la crisis. Los sindicatos rechazaron la oferta.

En una declaración, el Colegio de Periodistas expresó que era «inaceptable que, al amparo de la crisis financiera global, las empresas periodísticas y servicios del Estado despidan a periodistas con el fin de abaratar costos, especialmente considerando la importante labor de servicio público que estos profesionales prestan a la sociedad…»

En este sentido, cuando se dice que la verdadera salida pasa por la idea de Francisco Ortega de «despedir y mandar para la casa a un montón de gerentes e ingenieros inútiles» (los que proponen ajustes de plantilla) no necesariamente estamos remando a favor del futuro de la profesión. Es muy probable que una empresa que no ajuste sus costos a sus ingresos termine desapareciendo. Lo más seguro es que esa empresa pronto ya no haga buen periodismo.

Jeff Jarvis dice: «Los diarios desaparecerán. Las revistas están en peor estado de lo que yo me imaginaba y muchas se acabarán. La industria de edición, distribución y venta de libros atravesarán turbulencias. Tanto la radio como la televisión serán sustituidas por los servicios digitales. El sector de la publicidad será el próximo en sentir el tsunami».

Un periodista que admiro me decía que mis post han tomado un cierto tono apocalíptico, con lo que estoy contagiando pesimismo. ¿Los profesionales de la comunicación tenemos que amargarnos por la crisis digital? Estamos frente a una crisis corporativa. Soy de los que cree firmemente que en el mundo «gratis» de los commodities tiene mayor importancia la asociación de productos y servicios con «historias». Lo más complejo será la construcción de audiencias y más si se espera que sean leales.

Muchas empresas que tenían auténticos monopolios ven cómo han perdido definitivamente ventajas competitivas hasta ayer intocables, y no son capaces de romper inercias y moverse en el nuevo esquema. Es un mal momento para los dueños de medios y para los profesionales apernados en ellos.

No es fácil mostrarse optimista porque no hay casos de éxito que uno pueda enseñar como modelos, a pesar de que Internet está ahí y podemos ver a un click cualquier buena idea del mundo. De todas maneras, el nuevo espacio es —mejor dicho, será, pasada la crisis financiera— un lugar adecuado para probar suerte. Será un lugar con más espacio para el emprendimiento que el que nos tocó vivir durante gran parte del siglo XX. Los profesionales que estén dispuestos a arriesgarse, aquellos que asuman que «hay que vender» las buenas ideas, tendrán grandes oportunidades.

Pasa por mirar el mercado de otra manera, buscando ideas que vale la pena analizar, aunque no se las siga al pie de la letra. Emol y Copesa facilitarán que el marketing apueste por la red. Hay que prestar atención a la red de diarios ciudadanos, a El Mostrador y al proyecto Ciper. Su éxito dependerá de cómo enfrenten el tema 2.0 y cuánto espacio le dejen a los medios tradicionales.

Esta misma mañana en el chat de Facebook un exalumno me preguntaba: «¿Existirá una empresa que se dedique a recopilar y/o rescatar información que aparezca en blogs?» Se refería a algo como lo que hace Litoral Press con los medios. En ese momento no me animé a decir mucho, aunque después de hablarlo con la empresa dedicada a realizar estrategias digitales Reactor, me atrevo a adelantar que de aquí a diciembre (inversores mediante) se desarrollará un producto destinado a evaluar la imagen que tienen las marcas, instituciones y personas en las conversaciones de la red. Esta empresa está relacionada con otros dos proyectos bien logrados: públicaopinión y, para terminar, uno más periodístico y consolidado: Podcaster.

En la reunión de la Sociedad Interamericana de la Prensa (SIP) de octubre pasado en Madrid, tomamos conciencia del impacto del tsunami digital en los diarios en Estados Unidos. Invité a esa reunión a Mario Tascón, a quien conocí en los 90 en Pamplona. En su presentación, Tascón fue muy pesimista respecto al futuro de los diarios tradicionales. Tituló su presentación así: «Cómo acabar con los diarios de una vez por todas».

A Mario lo conocí como infografista cuando trabajé en la Universidad de Navarra. Luego seguí su trabajo como líder del exitoso sitio digital del diario El Mundo de Madrid. Posteriormente todos supimos de su cambio a El País, cuando el diario de Prisa asumió el fracaso de su estrategia inicial al cobrar por el acceso a Internet. El año pasado, cuando realizamos el seminario, se encontraba liderando un proyecto 100 % digital.

Una anécdota que oí en esos días y que —pienso— refleja muy bien la crisis que se venía incubando en la prensa, tiene que ver con la mesa que incluía a los principales medios digitales de diarios tradicionales, organizada por Rosenthal Calmon Alves en el contexto de la SIP de 2007. Un año después, los tres directivos elegidos para esa mesa redonda ya habían renunciado a sus trabajos en la prensa tradicional para sumarse a proyectos 100 % digitales. Mario integraba ese grupo.

Desde entonces, he estado en contacto «virtual» con el proyecto de Tascón. En este mismo espacio compartí junto a él mis opiniones sobre las revistas digitales construidas sobre Flash. La forma de mantener ese contacto fue por meses el completísimo blog 233 grados, con el que el grupo desarrolló sus primeros trabajos. Luego vino Prácticopedia.

Por el blog 233 grados pude conocer y valorar realmente lo que estaban desarrollando, gracias a un documento que titularon «La filosofía del triángulo». Ahí, Mario Tascón entregaba una definición de su proyecto: «Tenía que ser un medio donde hubiera buenos periodistas que hiciesen buenas historias, donde los usuarios fueran más allá de la participación convencional y donde las máquinas, obviamente instruidas por expertos, fuesen capaces de seleccionar y jerarquizar contenidos dispersos por la Red. Más que un medio, un hipermedio».

Al menos en la declaración de principios se entiende que hay que mantener el foco en la redacción de buenas historias y se valora la importancia de la participación, como un ingrediente clave en la producción de los medios que se construyen a «varias manos».

Lo más novedoso del proyecto era la relevancia del tercer vértice, el mismo que ha provocado más discusión en estos días, ya que alude a una de las grandes polémicas de la industria de medios (Google versus Associated Press): la importancia de los robots (arañas, crawlers) en el trabajo periodístico para agrupar enlaces (links) de otros medios.

Creo que es un tema clave para el periodismo que viene. Desde que decidí concentrarme en las actividades digitales de la información, he trabajado en varios proyectos que usan estas tecnologías. Uno que me tiene entusiasmado es el creado por mi exalumno y compañero en la escritura del libro sobre blogs, Tomás Pollak. Con Tomás me ha tocado explicar ya como socio el proyecto Tugar, cuyas «arañas» agrupan toda la oferta de propiedades de Santiago que existe en Internet y las vuelcan en los mapas de Google. Todo esto con una interfaz que sé que Jeff Jarvis definiría como «elegante». En esa misma línea, de apoyar proyectos visionarios, ahora trabajo con la gente de Reactor un proyecto relacionado con reputación digital, realizado por la misma empresa responsable de dos proyectos recientes muy bien logrados: Públicaopinión (la nueva cara de Podcaster) y el diario urbano para universitarios desarrollado junto a MSN: Km Cero.

Gracias a estas experiencias con las famosas arañas, entendí que los medios que vienen tienen que asumir el trabajo de «mostrar lo que hay que leer» de otras latitudes y esto se debe hacer mediante enlaces. Algo de eso pude ver en el beta de lainformación.com. De ellos se dijo: «El sitio está armado con tecnología robótica. Al parecer trae feeds desde diversas fuentes, clasifica artículos y los presenta completos en categorías, ordenándolos por tiempo, visitas, recomendaciones, etcétera». Cuando se lanzó la versión beta, de inmediato se generó una polémica en los blogs chilenos. Mientras Rodrigo Guaiquil (de BNAméricas) defendió el trabajo «semántico» que realizaba el nuevo proyecto, Ignacio Rodriguez (@micronauta) lo desacreditó: «Estuve examinando el beta privado de lainformacion.com, y si bien la idea me pareció un ejercicio interesante de tecnología, no logré hallar el valor desde el punto de vista del usuario», afirmó en un post con el que yo polemicé en la semana (blog.canal.cl).

Para Ignacio Rodríguez, la línea que separa lo que se puede hacer en el periodismo sin pasar a llevar los derechos de otro medios se puede definir así: «Una cosa es linkear noticias en otros medios, otra cosa muy diferente es hacer scraping de artículos completos». Respondí en su blog: «Pienso que si un medio destaca un artículo de otro medio y no interfiere en que ese enlace lleve al lector al medio original, al creador de la información, no hay problema. Es lo que hacen Newser o el mismo Huffington Post en casi todas sus noticias. Distinto es el medio que realiza un cut and paste de una información o la reescribe con ajustes para ponerla en su sitio obligando a que la gente lea ese contenido en el medio que no realizó el trabajo periodístico».

Mandé un mensaje a Mario para saber qué pensaba de lo que se podía hacer con el trabajo de otros medios. Me contestó: «Nosotros no hacemos scraping. Publicamos aquellos materiales sobre los que tenemos derechos. Lo que incluye, como muchos medios, agencias informativas en texto, fotos y videos […]. En cualquier caso, para vuestro conocimiento, lainformacion.com procesa cada día (de momento) unos 20 000 objetos informativos, de los que descartamos unos 5000 por repeticiones (la mayoría de los medios publica las mismas noticias de las agencias). De esos 15 000 restantes seleccionamos unos 10 000. La mayoría son agencias de las que tenemos derechos (Reuters, EFE, etc.) pero, a diferencia de otros medios, no cortamos ni pegamos nada porque todo el proceso de recepción, catalogación y publicación es automático. También el de jerarquización, como he dicho antes (que es uno de los más complejos matemáticamente). Adicionalmente, en cada categoría se monitorea la actividad de Twitter sobre ese asunto. Falta todavía la intervención de la redacción, que recién está empezando, poco a poco y en paralelo a otras pruebas; ayer comenzamos a introducir material propio. Con el tiempo se dedicarán solo a eso, ya que, a diferencia de otros medios, los periodistas de la información están liberados de las labores burocráticas que amenazan a los digitales (cortar, copiar y editar el material de agencias o procedente de las ediciones analógicas del medio original)».

¿Qué opinan ustedes?

Uno de los diarios que hay que seguir es The Washington Post, uno de los mayores orgullos de la prensa norteamericana. Tuve la suerte de desayunar con Roger Black, quien lleva meses trabajando en un rediseño que permitirá que el diario de la capital de los EE. UU. se presente rejuvenecido en dos semanas más. Roger Black también está preparando para enero del próximo año el lanzamiento de una versión de formato rich media del diario, en el estilo del Reader 2.0 del NYT.

Black definió el rediseño como «a nice work», porque mejoraba la legibilidad y la capacidad de condensación de las páginas mediante un ajuste en la tipografía. Estaba especialmente orgulloso de la relación entre las fotografías y las infografías con el resto del texto.

Todo se da cuando The Washington Post anunciaba la separación entre las áreas periodísticas del diario de papel y de la edición electrónica. Junto con El Clarín de Buenos Aires, se trataba de uno de los pocos diarios de prestigio que mantenían ambos equipos con diferentes responsables. El hotel Algonquin, donde desayunamos, era un lugar apropiado para hablar de periodismo. En especial para aludir a los orígenes: Black insistió varias veces en que todo se sigue jugando en la redacción de buenas historias. En el caso de The Washington Post, lo ejemplificó con la historia de «emprendedores» del norte de San Francisco que están trabajando en la producción de marihuana de forma tan eficiente que están complicando seriamente el negocio de los carteles mexicanos de la droga. Es una historia que no se puede resumir en un titular. Es una buena historia para un diario; entre otras cosas, habla de jueces permisivos en California y evidencia que la marihuana representa más del 69 % del negocio de los carteles mexicanos (es mucho más relevante que la cocaína).

Black está convencido de que los diarios no deben apostar por las noticias que se pueden resumir en un titular. Dice que esos son los productos propios de las agencias, que se informan por Twitter, material apropiado para Google o Yahoo. Según él, los diarios deben ofrecer buenas historias.

Esta misma semana comenté en mi otro blog (del diario El Día) un almuerzo que tuve con un exitoso publicista neoyorquino durante el mismo viaje. Cuando él me comentaba las bondades del programa donde había realizado su master para entrar al mundo de la publicidad, le pregunté si había algo que lamentaba no haber aprendido durante esos estudios. Me dijo que le había faltado que les enseñaran a escribir mejor. «Cada vez veo que es más importante saber escribir historias. Desde escribir bien lo que uno piensa sobre un tema hasta saber presentarlo en cualquier formato. Incluso, para un memorándum interno», dijo.

En el contexto de la crisis de los diarios en Estados Unidos, se estudian solo los casos de los ruidosos cierres definitivos, como el del Rocky Mountain News o el Inquirer. No se presta atención a las crisis terminales que se desarrollan en cámara lenta. Diarios que fueron tan relevantes como el Chicago Tribune, Los Angeles Times o el San Francisco Chronicle.

Tuve la oportunidad de encontrarme con Gerry Kern, director del Chicago Tribune, en su hora más difícil. Kern asumió la dirección del diario en medio de la crisis. Lleva 15 meses «bailando con la fea», aunque actualmente el diario está en números azules, gracias al despido de un número importante de periodistas.

Kern reconoce los problemas pero, también, destaca ciertas luces: venden 25 % menos de ejemplares (en parte porque han limitado promociones no rentables), pero los estudios de lectoría muestran que sus lectores están más tiempo leyéndolos. Para Kern la clave de la recuperación pasa por mantener enfocada a la empresa en la edición del día.

Hablamos de un diario relevante para EE. UU.: en sus 168 años de historia es un medio reconocido por su rol fundamental en la llegada al poder de Abraham Lincoln en los tiempos de la Guerra Civil. Además, se convirtió en el estandarte de la reconstrucción de Chicago después del incendio que asoló a la ciudad. El director de entonces, Joseph Medill, quien le dio el nombre a la escuela de periodismo de Northwestern University, dejó la dirección del diario para asumir el cargo de alcalde y encabezar ese trabajo de reconstrucción casi total. En esa edición, el Chicago Tribune puso una foto de su edificio y una noticia grande en portada. Asimismo, publicó que el entonces gobernador del Estado, Rod Blagojevich, lideraba una red de corrupción que estaba rematando al mejor postor el sillón que Barack Obama dejaría al asumir la presidencia que acababa de ganar.

La noticia fue resultado de cuatro años de investigación de profesionales del diario. Según Kern, fue fundamental que la empresa limitara sus costos a lo que le permitían las ventas actuales. Era una racionalización necesaria, considerando que el futuro del diario pasaba por mantener equipos de investigación permanentes: «Buscamos tener cada día una buena historia que surja de nuestro trabajo». Pero el diario más importante de Chicago ya no es lo que fue.

Al día siguiente del encuentro, analicé una edición que podría resumirse en el cuerpo principal, de 28 páginas tamaño estándar. Incluía tres páginas dedicadas a los temas de la portada del día: el Nobel a Obama, la muerte de una joven del Estado por la gripe H1N1 y un reportaje sobre los problemas para conseguir fruta fresca a bajo precio. A eso se agregaba una página permanente de conversaciones de lectores, The Talk, y dos páginas dedicadas a los editoriales y los comics políticos. Este cuerpo también incluía, al final, dos páginas de comics tradicionales y cuatro de espectáculos (la gráfica sección Live).

Los «pie forzados» y los pocos avisos influyeron en que hubiera una sola página para el resto de las noticias de Chicago, una para el resto de las noticias de Estados Unidos y el mundo, y una para todo lo relativo a negocios. Con esto entiendo la crítica de Geoff Dougherty, director de un medio online que compite con el Chicago, que fue además reportero de investigación de ese diario. Él me decía que el Chicago Tribune ya no está entregando lo que acostumbraba ni tampoco lo que requiere una ciudad como Chicago.

Se ve cada vez más difícil la situación de los principales diarios de las ciudades norteamericanas fuera de Nueva York y Washington D. C. La mayoría son diarios que acostumbraron a sus lectores locales a coberturas lujosas, incluso con corresponsales propios en muchos lugares noticiosos. Sin embargo, progresivos ahorros en papel y personal los han llevado a adelgazar su oferta hasta convertirse en diarios cada vez menos relevantes.

En mis reuniones con el WSJ y el NYT escuché una declaración común: los dos tenían planificado comenzar pronto ediciones con varias páginas locales tanto en San Francisco como en Chicago. No es extraño que San Francisco esté a punto de convertirse en una gran ciudad sin un diario importante ni que el intento de vender el Boston Globe por parte del NYT no parezca tener un final feliz.

Saco como lección que no debemos tentarnos de hacer ajustes limitando la cantidad de páginas y reporteros claves. Debemos movernos en el otro sentido: aumentando los ingresos, probando nuevas fórmulas de cobro. No es un camino fácil, pero al menos es sostenible en el tiempo.

En el contexto actual de la industria, los diarios y revistas deben desarrollar aplicaciones que permitan una experiencia similar a la de la tinta digital en distintas pantallas.

Se trata de las ofertas rich media. Trabajar esta idea asume que una parte del tráfico de los lectores (la más masiva y juvenil) funcionará en Internet tradicional HTML, usando los espacios que entregue la evolución de los actuales sitios web de los medios.

Quizá será aquí donde los medios definirán sus diversas murallas. En el mediano plazo, el diario asumirá que será necesario, por el alto costo del papel, realizar una progresiva migración de una parte de nuestra audiencia. Un traslado desde el papel hacia una alternativa pagada —pero más barata que el papel— en las diversas pantallas que usemos (computadores tradicionales, netbooks, smartbooks, teléfonos inteligentes, libros electrónicos, etc.). La idea es que en esas pantallas los medios entreguen una experiencia similar a leer un diario o una revista en papel, agregando las ventajas de lo digital con infografías móviles, videos y podcast de audio.

Hay que tener presente que más allá de la crisis del modelo de negocio de los diarios, en Estados Unidos estos nunca tuvieron audiencias tan masivas como las que suman hoy sus ediciones impresas y de Internet.

Así como existe un espacio en Internet para YouTube y los videos, también surgirá un espacio para aplicaciones que permitan acceder a una experiencia análoga a la del papel, pero mejorada. Es la idea tras proyectos como el NYT Reader 2.0 o de la revista Flyp Media.

Para los críticos de este camino, la sola idea de seguir defendiendo la portada hecha por periodistas es algo sacrílego en el nuevo mundo 2.0, en el que manda la inteligencia colectiva.

Entre las entrevistas más interesantes de mi viaje a EE. UU. debo destacar un encuentro que se produjo indirectamente gracias a Facebook. En ese espacio, comenté de mi viaje y un gurú al que sigo y que también lee mis posts, Mario García, me comentó que me ayudaría en el viaje consiguiéndome una reunión en el diario The Wall Street Journal.

Terminé conversando por más de una hora con el subdirector del diario, Jim Pomciano. Esta es la transcripción de nuestra conversación.

—Me parece difícil entender el futuro del periodismo sin cobrarles a los lectores por el contenido.

—Solo como contexto, wsj.com tiene 1,1 millón de suscriptores por el contenido de Internet. Algunos pagan 130 dólares por Internet. Otros pagan por una combinación: compran la edición impresa y además pagan por cierto contenido de la página, unos 250 dólares. Antes ofrecíamos la edición web y la impresa por 99 dólares, pero solo por un año. La filosofía que Dow Jones tiene respecto a la web es la misma que hemos tenido para el periodismo en general: que es información valiosa y que cuesta dinero producirla. En la sala de redacción del Wall Street Journal, entre la edición web y la impresa juntas, trabajan casi 700 personas, eso sin contar el servicio de cable, con el que sumaríamos el doble de personas.

—¿Y son solo periodistas?

—Periodistas, reporteros, editores, gráficos… No la parte de negocios, sino los que generan el contenido. Tener reporteros en Afganistán, en Irak, en África, en Latinoamérica, Asia y Europa, y en las principales ciudades de Norteamérica es muy caro, y hay muchas organizaciones que no lo hacen. Había muchas que lo hacían pero ya no. Si vemos diez años atrás, por ejemplo, el Inquirer tenía cinco corresponsales en los EE.UU. y cinco más en el extranjero, y es una empresa grande. Cuando Lawrence Cohen asumió como presidente, cuando empezó wsj.com, se aceptó que el contenido tiene un valor y que hay que pagar por él. Hay una parte gratis: puedes leer los titulares y el contenido que hemos habilitado. Pero hay otros artículos que por una cantidad de tiempo están protegidos y no se pueden leer si no eres suscriptor.

—¿Los editores deciden qué notas proteger? ¿No tienen que llenar una cuota de por ejemplo 25 % de artículos gratis y el resto protegidos?

—No hay cuotas, pero sí se trata de tener harto contenido gratis para poder generar una conversación en torno a la web entre los lectores…

—Para que puedan aparecer en las búsquedas de Google…

—Claro, mientras los artículos estén abiertos, aparecerán en las búsquedas de Google. Además obtenemos ciertos ingresos por el tráfico en la web, pero la teoría principal es que el contenido tiene un valor. Queremos participar de la cultura de la web, pero cuando la News Corporation iba a comprar Dow Jones, queríamos que supieran que la web no iba a ser gratis.

—Otros periódicos también están pensando en este modelo de negocios, los londinenses, los australianos, etc.

—Por ejemplo, yo tengo un Blackberry, tú también tienes uno. Mi hijo, de 9 años, juega béisbol y fútbol. Cuando lo voy a ver a los entrenamientos los sábados, veo a otros padres leyendo el New York Times en sus Blackberry. O sea, siguen leyendo el New York Times. Que ese periódico impreso llegue a tu casa siete días a la semana, cuesta 800 dólares al año. Comparado con la web del NYT, que es gratis, y con el acceso a la web inalámbrica, que también es gratis. Cuando les pregunté a esos padres si habían cancelado la suscripción impresa, me dijeron que sí, y les pregunté si por ese mismo contenido estarían dispuestos a pagar 10 dólares al mes: me dijeron que sí. ¿Y 20? Tal vez. Eso es casi 250 dólares al año, y están dispuestos a pagar porque el contenido es valorado por ellos. La información para esas personas es valiosa, pero el proveedor, en este caso el NYT, no está cobrando. El problema en EE. UU. es que el modelo de negocio de los grandes periódicos metropolitanos que dependen del avisaje está tan cuestionado que se han tenido que deshacer de muchos periodistas que quizás no eran capaces de producir un contenido por el que pudieras cobrar. Pero el NYT lo hace, el WSJ lo hace y el Washington Post, también. El riesgo que corremos si queremos cobrar es que perderemos la mitad o dos tercios del tráfico online. Pero si nosotros podemos, ¿por qué no el NYT? Ellos tienen un presupuesto muy grande para noticias, y 200 dólares sigue siendo un ingreso considerable. Si quieres tener una democracia con libertad de prensa, tienes que apoyar el periodismo. Solo hay algunas organizaciones como Poynter’s que apoyan diarios, pero el resto tiene que ser un negocio. Si vas a gastar dinero en hacer periodismo, debes tener una retribución.

—¿Qué opinan de la idea de Obama de usar recursos estatales para la prensa?

—Como periodista no me gustaría una prensa apoyada por el Gobierno. Se convertiría en un ala del Gobierno. Mi gran miedo es que si ya no hay más periodismo y nos quedamos solo con la web, mientras sigan existiendo agencias de noticias como AP, el resto de la prensa es manejada por grupos con tendencias: agencias gubernamentales, corporaciones, grupos de interés y gente que tiene un punto de vista y una agenda, que no serán cuestionados. Eso sigue siendo información, pero ¿es periodismo?

—El NYT ha dicho que ese tipo de trabajo es imposible sin una gran compañía detrás. No se trata solo de banderas o tendencias sino de las grandes compañías…

—Entonces hay que enfrentarse a ellas. Todos tienen la oportunidad de mostrar su punto de vista. Si descubres que algo anda mal, entonces dilo, y si descubres que hay algo peor que eso, entonces lo publicamos, lo pones online. Una de mis grandes alegrías de trabajar acá (llevo 25 años), es que siento que no le tenemos miedo a nadie. No vamos allá afuera a cubrir peleas, pero tampoco tenemos miedo de publicar cosas que hagan que las personas poderosas no estén contentas. A lo que apuntamos es a ser precisos y justos.

—Ustedes tienen los recursos para decirle a los reporteros: cubran esta pelea, o esto otro…

—Tenemos los recursos y la libertad para hacerlo. Enfrentaremos las complejidades, igual como tienen que hacerlo nuestros competidores, el NYT, el Washington Post, que hacen un trabajo serio. Y no solo los grandes. Había un periódico en Las Vegas que publicó una nota sobre lo peligrosos que eran algunos proyectos de construcción en esa ciudad, y eso sí que era ir en contra de los grandes intereses. Cuál es el asunto entonces: tenemos hijos que han estado expuestos a periódicos pero que ahora prefieren leerlos online. Pero quieren buena información, no solo blogs. Y no digo que los blogs sean malos, porque han dado golpes noticiosos incluso. Pero quieren una organización que tenga los recursos para brindar un trabajo serio. Y para hacer eso tienes que tener un modelo de negocio. Tus gastos en electricidad no son gratis, la comida no es gratis, las vacaciones no son gratis… ¿por qué deberíamos pensar que las noticias de calidad sean gratis? Ahora, no sé cuál será la solución. Quizá más adelante las empresas de noticias deberían recibir un pequeño monto de dinero de parte de la compañía de cable que provee Internet. Creemos que cobrar por algunos artículos es una forma de darle valor al contenido. Rupert Murdoch vino y le gustó lo que vio acá y, como vemos, está aplicando el mismo modelo en sus otras propiedades. Cuando las cosas son gratis, la duda siempre es si la gente pagará cuando se cobre por ellas. Y la respuesta del wsj.com es sí. Tengo curiosidad por ver cómo les resultará a otros periódicos, como el NYT. El NYT tiene que hacer algo, ya ha dicho que lo hará y están nerviosos… es como saltar desde un acantilado y no saber si hay agua abajo.

—¿Tienen estudios sobre para qué contenidos conviene cobrar?

—Lo que nosotros hemos probado en la práctica es que es conveniente cobrar por contenidos que traten temas de negocios y mercados. Es un contenido por el que la gente pagará porque apuestan dinero en eso, necesitan saber lo que pasa en el momento. Por ejemplo, si ingresas a wsj.com y quieres tener información al segundo, estás pagando unos 15 dólares. Por los cables de información cobramos mucho más que lo que cobramos en la web por temas de negocios. Porque es información en tiempo real y estás tomando decisiones de mercado. La tendencia a nivel mundial es creer que la gente no está dispuesta a pagar por noticias corrientes que todo el mundo sabe. Pero creo que la definición de «noticias corrientes» es engañosa. Porque, por ejemplo, si se estrella un avión en Colombia, la información la tendrá Reuters o AP, pero si ellos no mandan un reportero, yo nunca me enteraré que se estrelló ese avión. O sea, alguien tiene que tener sus ojos y oídos puestos allá para que nosotros nos enteremos. Por eso no me gusta el término «noticias corrientes», porque alguien tiene que hacer esfuerzos para conseguir esa información. AP está trabajando en un modelo de negocio en que cobrará por su sitio web.

—¿Han descubierto otros temas por los que la gente esté dispuesta a pagar?

—Construimos un paraguas dentro del cual hay temas sobre tecnología, carreras y sobre el estado de Nueva York. Están dentro del paraguas, ordenados de forma vertical, pero también tenemos observaciones de mercado e información financiera gratis en la página, que compite con Bloomberg y con Yahoo Finances. Pero si quieres el periodismo del WSJ, entonces hay que pagar por él.

—¿Qué piensan de Rupert Murdoch?

—Estoy preocupado. Creo que Murdoch es un visionario y vio la conveniencia de asociarse con Dow Jones y trabajó por eso. Pero cuando estás frente a una generación más joven, acostumbrada a la información gratis, puede ser un modelo muy difícil de romper. Y lo que ha pasado en EE. UU. es que ha disminuido el periodismo local. Tomemos el caso del Newark Star Ledger, un diario de Nueva Jersey, local. El año pasado, ese diario disminuyó en un 40 % la cantidad de periodistas. Siguen haciendo un trabajo respetable, pero si eres un consumidor a largo plazo de ese diario, puedes notar la diferencia. Hay historias que simplemente ya no están cubriendo.

Existe escepticismo respecto a las posibilidades que tienen los diarios de cobrar por sus ediciones digitales. En realidad, no se tiene claro si esa es la forma para generar nuevos ingresos a las grandes redacciones.

Primero fue Murdoch el que anunció que sus diarios volverían a cobrar por los contenidos de sus sitios en Internet. Esta semana el NYT hizo un anuncio al respecto. Los diarios de calidad empiezan a desafiar la (aparentemente) imposible tarea de levantar muros en torno a una parte de sus contenidos digitales, para que los lectores tengan que pagar si quieren acceder a ellos.

La crisis económica que atraviesan los diarios no se solucionará con la simple recuperación de la crisis financiera. La drástica disminución de los ingresos que viven las empresas que financian las principales redacciones tiene que ver con una crisis definitiva del modelo de negocios. En el siglo XIX, la publicidad funcionó como un subsidio poco condicionante, capaz de fomentar la calidad periodística. Desde entonces todos los medios han asumido la publicidad como la única forma relevante de ingreso. Ante las menores ganancias, publicitarios las empresas comenzaron a racionalizar sus costos. Hace años el periodista Phil Meyer alertó en el libro The Vanishing Newspaper que con las medidas de reducción de gastos que se realizaron para mantener las altas rentabilidades hasta los 80, la prensa estaba arriesgando el monopolio natural que tuvo desde el siglo XIX. Estaba dejando de ser un producto necesario.

El problema de los diarios es que más del 70 % de sus costos guarda relación con el proceso de reproducción de sus contenidos: la impresión y distribución de sus copias en papel. Es algo que las empresas no han podido mejorar. Los diarios se siguen imprimiendo y distribuyendo prácticamente igual desde su creación.

Como resultado, se da la progresiva desaparición de grandes cabeceras de diarios. Chicago Tribune ha reducido en un 70 % su plantilla de periodistas desde que comenzó su crisis. Es casi imposible que ese diario vuelva a ser una compra necesaria, lo que explica que dos diarios de Nueva York, el NYT y el WSJ, ya estén realizando ediciones especiales para esa ciudad.

Lo lógico para salir de la crisis sería apostar por el camino digital. Hoy los lectores de diarios están conectados a la red. De hecho, las personas están recibiendo en los sitios de Internet de esos diarios la misma información de la edición impresa. El problema es que los lectores están acostumbrados a recibir esa información de forma gratuita, y la publicidad que acompaña esas ediciones, los banners, han demostrado tener una bajísima eficacia como generadores de necesidad de compra, respecto a lo que sucede en los medios impresos.

Entiendo que no se espere que los actuales sitios de los diarios puedan pasar a ser espacios pagados de éxito masivo. Gran parte de sus contenidos no incluyen información con valor agregado. Hay que asumir que las estrategias inspiradas en el formato freemium parecen razonables: un pequeño porcentaje de lectores pagarán por un pequeño porcentaje de los contenidos.

Para levantar murallas de pago dentro de los sitios de los diarios hay que crear espacios con información especializada, que no se encuentran gratis en la red. Hablamos de nuevos ingresos que no serán equivalentes a las pérdidas generadas por la crisis de la publicidad. No bastará con las suscripciones a las partes premium de los sitios web de los diarios. En el mundo digital se debe repetir una experiencia análoga a la que se vive al leer sus páginas.

Actualmente en Internet uno puede ver televisión y escuchar radio: experiencias idénticas a las que se viven exponiéndose a estos medios en su versión tradicional. Esto todavía no ocurre con los diarios. Leer un diario de papel tiene poco que ver con revisar esos contenidos a través de una página web construida en un sistema HTML.

En EE. UU. se ocupa el término «convenience» para explicar el pago de un ejemplar de diario o de revista como un paquete, un todo, que incluye noticias, publicidad y la misma movilidad que se da en el papel. En ese sentido, la movilidad (que el medio se pueda transportar y leer en cualquier parte) puede resultar tan importante como la información que un medio incluye en su pauta.

El desarrollo de la tecnología de la tinta digital que usan aparatos como el Kindle de Amazon o el Reader de Sony ha sido un paso enorme. Personalmente llevo un año experimentando la lectura en este aparato con la forma horizontal a la que estamos acostumbrados, y les aseguro que es casi tan agradable como la de un libro convencional.

Ya he leído ediciones digitales de los diarios The Wall Street Journal y Finantial Times y llevo una semana suscrito al The New York Times desde el aparato en tinta digital. Ahí, la lectura ya es equivalente al papel. La asignatura pendiente de estos espacios pasa por la navegación en el producto y el uso de publicidad en estos nuevos soportes.

Con el lanzamiento del iPad ha cambiado el escenario. David Carr en el NYT decía que aparecería algo capaz de reanimar el romance entre el material impreso y el consumidor. La experiencia comercial que Apple ha conseguido alrededor de su producto iPhone y el software asociado iTunes nos permite ser optimistas. Ya existen 125 millones de personas con sus tarjetas de crédito habilitadas para comprar. El mismo Carr valoraba la importancia de una interfaz sencilla y confiable como la que ha entregado Apple.

Hace unas semanas la empresa Time Inc dio a conocer el proyecto de revista digital en el que trabaja en conjunto con otras empresas de revistas como Conde Nast. Es un ejemplo más de la experiencia que se puede conseguir en las revistas digitales que vienen.

Lo hemos visto en decenas de películas: al final el afortunado descubridor de una lámpara encantada termina devolviéndola al desierto con genio y todo. Es la imagen usada por el director de The New York Times para explicar la decisión empresarial de poner sus contenidos tras una muralla de pago: «Hay que volver a meter dentro de la lámpara al genio de la gratuidad». Cobrarle a los lectores ha sido una idea cuestionada masivamente por los expertos que pululan alrededor de las redacciones. Muchos se han sorprendido por la medida. ¿Cómo alguien que tiene a su servicio un genio que le concede todos sus sueños podría preferir terminar con esa situación y volver a su vida normal?

Para comprender los paywalls hay que analizar el efecto durante años del genio de la gratuidad. Los diarios de calidad, acostumbrados a grupos de élite, de repente vieron que cuando colocaban los contenidos de sus diarios en la web al precio perfecto (gratis), la audiencia se multiplicaba a niveles solo comparables con la envidiada televisión. Parecía una situación idílica: con las audiencias llegaría la publicidad. Pero el avisador no valoró igual al tipo de lector y Google hizo otro tanto desvalorizando el precio de la publicidad de la web, cobrando solo por los visitantes que clickeaban los banners. El genio de la gratuidad tuvo otros efectos: como el rating online en los noticiarios, provocó que muchos periodistas perdieran la capacidad para elegir información de calidad. Los gurús de las páginas web impusieron el uso de técnicas de SEO, la eficacia de los textos cortos y el reinado de los videos y los slides de fotos. Los dueños se deslumbraron por consejos de profesionales que no leían diarios, pero entendían muy bien los gustos de los nuevos y promiscuos visitantes.

El periodista del NYT Bill Keller lanzó lejos la lámpara y volvió a apostar por aquellos ciudadanos que viven en Nueva York, que gozan cuando tienen al frente una buena historia, independiente de su extensión.

Fui invitado a un seminario en México donde le tocó exponer al periodista mexicano Ramón Alberto Garza, director de diarios como El Norte y fundador de Reporte Índigo, otro caso más de empresa periodística que solo funciona en el mundo digital. Hace exactamente un año, estaba en Ciudad de México cuando se lanzó este proyecto de revista digital mexicana, en el que fue clave el diseñador Eduardo Danilo.

Los que no conocen el proyecto deberían visitarlo. Tiene cosas muy interesantes que exigen «vivir la experiencia». Una buena descripción de Reporte Índigo fue escrita por el equipo de Danilo en el mismo Facebook. Se trata de un correcto resumen de los atractivos del novedoso proyecto, que actualmente está preparando su lanzamiento en Estados Unidos.

Conversando en Madrid con Mario Tascón, en un seminario en el Instituto de Empresa, entendí las debilidades de la idea. Hay que contextualizar las críticas de Tascón, recordando que es un profesional de la red que hace pocos meses apostó todo por Internet fuera del papel. Su blog actual, 233 grados, alude a la temperatura en la que se quema el papel. Después de hacer una importante carrera como infografista de diarios, este profesional se hizo cargo de la página web de El Mundo y luego de la de El País, para finalmente perder la fe en la integración del mundo digital con las viejas redacciones informativas.

Mario Tascón tenía una razón clave para no creer en el futuro de Reporte Índigo: «En elpais.com lanzamos un proyecto que tuvimos que cerrar denominado EP3.es. Tal como Índigo, alcanzó 600 mil usuarios únicos mensuales (unos 20 mil al día). Pero esos números para los tiempos actuales y para ser de El País, no eran suficientes. Se trataba de algo muy similar a Índigo, incluso más avanzado tecnológicamente. Pero lo cerramos porque en Internet los entornos flash producen un efecto muy llamativo al verlos por primera vez, pero la gente no vuelve a visitarlos. Se trata de una interfaz dentro de otra interfaz (el navegador) que está en otra interfaz (el computador). Ya son demasiadas interfaces. Por otra parte, los buscadores no indexan bien el contenido a pesar de los muchos trucos que utilizamos». Para Mario, Índigo «es un medio clásico enfundado en tecnología. Es una revista de lectura casi secuencial en computadora. La maquetación es de papel…»

«Por otra parte, no es fácil la explotación publicitaria que para ser buena requiere formatos especiales, que las agencias y las empresas no están dispuestas a realizar. Aprendimos muchísimo de flash y lo seguimos usando en zonas de El País, pero dejamos de lado EP3».

En su presentación sobre Índigo, el periodista mexicano recordó que la misma semana que ellos lanzaron ese primer número, The Economist puso en su portada «La muerte de los diarios». En su presentación, Garza habló de que las audiencias ya no quieren pagar por las noticias. La información básica es un commodity que ya se encuentra gratis en Internet.

En la presentación, Garza mostró la importancia que tuvo en la generación de ese nuevo medio la lectura del bestseller de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, The Blue Ocean Strategy. Un libro que profundizó los trabajos de Rolf Jensen, sobre la importancia creciente que tiene en la economía actual el pago por «experiencias» y no por productos y servicios.

Garza mostró páginas y ejemplos de artículos que justifican la parte exitosa del proyecto: una audiencia semanal de 500 mil personas, 60 % de ellos de menos de 35 años, y un 85 % que dice no leer diarios todos los días. El problema de la presentación es común a todo lo periodístico de Internet: no fue capaz de explicar cómo este proyecto iba a convertirse en una empresa rentable.

Garza dijo que los accionistas del proyecto habían acordado no vender publicidad en el primer año para no «regalarla» en los meses de construcción de la audiencia. Cuando habló del modelo de negocio no aclaró lo que harían en el corto plazo para revertir el déficit crónico: incluso dijo que quizá empezarían «a cobrar algo» por acceder a la revista digital. Esto se contradecía con lo que él mismo había expuesto al comenzar su presentación.

El periodista comentó que la gran novedad para los medios es que la tecnología permite, por primera vez, que uno pueda lanzar un medio masivo sin requerir de inversiones millonarias. Para Garza el soporte del futuro será el celular.

Me tocó pasar por las oficinas de Conde Nast, mi editora de revistas favorita, con títulos como New Yorker, Vanity Fair y Conde Nast Traveller, la misma semana que se informó del cierre de la Conde Nast Portfolio. Cuando se creó, fue considerada por muchos como «la última revista que se lanzaría en papel en EE.UU.». Se trató de un proyecto en el que la empresa, propiedad del grupo de diarios S. I. Newhouse, apostó, al menos, 100 millones de dólares.

Ya había habido cierres de revistas, pero parecían medidas relacionadas con la crisis financiera. Lo sucedido con Portfolio confirma para muchos que el problema estructural de los medios se ha extendido a las revistas. En parte porque las revistas de negocios, junto a los diarios, son proyectos especialmente caros.

El 27 de abril de 2009 tanto la revista como el sitio web de Conde Nast Portfolio fueron cerrados definitivamente, y 85 profesionales salieron ese día de la empresa. Ya se había despedido a un grupo importante de los periodistas de la sección de Internet hacía un par de meses. También se había pasado de una periodicidad de publicación de doce veces al año (mensual) a diez veces por año. Todo esto como reacción al impacto que la crisis había tenido en su avisaje.

Aunque sacaron un primer número en mayo del 2007, Portfolio había empezado a circular regularmente recién en septiembre de ese año, con una edición de 262 páginas. En 2008 la edición promedio no superaba las 140 páginas, y el último número que circuló en mayo de este año salió con solo 114 páginas en total, entre avisos y contenido periodístico. Había vendido un 50 % menos de avisos.

Para Tina Brown, exdirectora de New Yorker y Vanity Fair (de la misma editorial Conde Nast) y mujer además de Harold Evans, director fundador de Conde Nast Traveler, también de esa casa, la desaparición de la revista era una gran pérdida: «Portfolio had the potential not only to help us understand the complex issues of the volatile economy but help police the business world and keep (or make) it honest». En su blog The Daily Beast, Brown definió el cierre como un terremoto para la empresa. Dijo que lo sucedido era una señal sin precedentes por parte de los dueños de Conde Nast que, hasta ahora, habían tenido una confianza inigualable en el mundo de las revistas y los negocios asociados.

La revista nunca tuvo una buena evaluación de sus pares: siempre criticaron sus portadas. Varios medios, entre ellos el NYT, se quejaron de que en el número de abril, en medio del desastre financiero, se optó por una portada con la excandidata a la vicepresidencia y gobernadora de Alaska, Sarah Palin, privilegiando un tema distante frente a la grave crisis que se vivía.

Para la empresa Conde Nast, la razón del cierre fue solo la crisis. Esta semana en el NYT se informó que incluso las revistas líderes del mismo sector de negocios están pasando por momentos difíciles: BusinessWeek está un 40 % bajo en venta de avisos, Fortune un 26 % y Forbes un 15 %.

La revista nunca despegó. En su primer número, New York Post la calificó con una nota global de B-, luego de considerar una calificación de A+ en su estilo de redacción, una B- en su diseño y portada, una C+ por su capacidad de sorprender y una D en su reporteo de noticias de última hora.

La gran crítica se refería a que en su portada no aparecían personas. Se decía que una portada sin gente era una portada muerta. Ya desde 2008 la revista empezó a colocar personas en sus portadas, como cuando salió Palin o, en su última edición, Timothy Geithner, el secretario del tesoro de ese país.

Las revistas se encuentran en un momento difícil, en especial las de negocios. Todas las revistas del sector tienen caídas importantes en la venta de avisos. Un ejemplo extremo es el de revistas como Inc., con ventas que han caído en un 62 %. Para un analista, es improbable que alguna revista de ese sector tenga rentabilidades positivas durante todo el 2009.

Las tres revistas líderes del sector nacieron en las primeras décadas del siglo 20: Forbes en el 17, BusinessWeek en el 29 y Fortune en el 30. El caso más complicado es el del líder del sector, BusinessWeek, que con más de 220 periodistas no está realizando ediciones con más de 60 páginas de contenido periodístico, y tiene un sitio de Internet con pocas visitas en relación a su competencia digital.