Toen ik nog jong en idealistisch was (inmiddels ben ik oud en idealistisch), was ik betrokken bij de vorming van een nieuwe politieke partij in Australië. Gretig om mijn steentje bij te dragen, bood ik me aan als beleidscoördinator.

De andere partijen hadden geen beleidscoördinator, maar wij waren vastbesloten om zo democratisch mogelijk te zijn, wat betekende dat we rekening zouden houden met de standpunten van alle leden. Ook al waren dat er gelukkig niet al te veel, het was een hele kluif. Ik besloot de zaak te versimpelen en efficiënter te maken met behulp van de Delphitechniek, een methode die in het bedrijfsleven wordt toegepast om groepen het traject van raadpleging tot consensus te laten doorlopen.

De basis van de methode is dat je de raadpleging in een reeks opeenvolgende stappen laat verlopen.

1. Laat het vraagstuk circuleren onder de groepsleden.
2. Verzamel en groepeer de antwoorden, suggesties en ondersteunende argumenten.
3. Stuur het verzameldocument terug naar de groepsleden en vraag hun de gedane suggesties in volgorde van voorkeur te rangschikken.
4. Herhaal zonodig de stappen 2 en 3 totdat er consensus is bereikt.

Ik hield het simpel. Als eerste liet ik vragenlijsten uitgaan waarin werd gevraagd om beleidssuggesties ten aanzien van een bepaald vraagstuk. Vervolgens vatten enkelen van ons de antwoorden samen, stelden een reeks keuzemogelijkheden op die een afspiegeling was van de verscheidenheid aan meningen en stuurde de keuzemogelijkheden ter stemming toe aan de leden.

Onze samenvattingen werden echter met argwaan bekeken. Eén lid schreef zelfs dat ze alleen te vergelijken waren met de rapporten van parlementaire debatten zoals de grote lexicograaf Samuel Johnson die in de achttiende eeuw schreef. Dit was minder complimenteus dan het klonk, aangezien Johnson weliswaar de essentie van de debatten tussen de Whigs en de Tories weergaf, maar de dialogen uit zijn duim zoog met de bewering dat hij ‘ervoor zorgde dat die Whig-honden niet de overhand kregen’.

Onze leden maakten zich zorgen dat wij ons aan iets soortgelijks schuldig maakten en de samenvattingen een kleur gaven die de richting van onze eigen standpunten opging. We deden ons best hen ervan te verzekeren dat daarvan geen sprake was en dat ze met alle liefde de omvangrijke stapel correspondentie konden komen bekijken die ons uitgangspunt was geweest. Het zal je niet verbazen dat dit weinig indruk maakte en de partij bezweek al snel onder het gewicht van haar eigen pogingen tot democratie.

Ons dilemma was een manifestatie van een van de grootste problemen waar elke groep voor staat: de vraag hoe je de overgang kunt maken van op diversiteit gebaseerd probleemoplossen naar een op consensus gebaseerde eensgezindheid over een te volgen koers, wat onontkoombaar tot een geringere diversiteit leidt. Of we nu een gemiddelde nemen, de meerderheidsbeslissing aanvaarden of de meest deskundige persoon raadplegen en diens advies aanvaarden, er zal iemand bereid moeten zijn om zijn of haar mening op te geven om de groep als geheel van de groepsintelligentie te kunnen laten profiteren.

Er zijn verschillende manieren waarop je de overgang van diversiteit naar consensus kunt maken. Ik concentreer me hier op drie van die manieren. De eerste is dat we, in navolging van wat er in de natuur gebeurt, meegaan met wat de meeste van onze buren doen. Een tweede mogelijkheid is de vraagstukken te bespreken en tot beredeneerde overeenstemming te komen. Als derde kunnen we gebruikmaken van zwermintelligentie.

Quorumreacties: het voorbeeld van de natuur

Een mogelijke manier om consensus te bereiken is het voorbeeld te volgen van anderen die lijken te weten wat ze doen. Als we bijvoorbeeld tijdens een lange wandeltocht een pad kiezen waarvan duidelijk is dat het veel vaker is betreden, gaan we ervan uit dat het intensief gebruikte pad waarschijnlijk is uitgesleten door mensen die de weg kenden. Op soortgelijke wijze gebruiken mieren de feromoonconcentratie als criterium bij hun keuze tussen verschillende routes naar een voedselbron en gebruiken ze de beslissingen van mieren die die sporen eerder hebben gebruikt als richtsnoer voor hun eigen keuze.

Ons hoofddoel is te voorkomen dat we verdwalen. Mieren en andere dieren die zich in groepen verplaatsen hebben zwaarwegendere doelstellingen – de beste voedselbronnen vinden, de beste schuilplaats bemachtigen en bovenal voorkomen dat je tijdens je zoektocht wordt opgegeten.

Deze dieren kunnen hun kansen vergroten door de handelingen van beter geïnformeerde buren te imiteren. Maar hoe kunnen ze weten welke buren beter geïnformeerd zijn? Hun enige echte aanwijzing is het aantal navolgers dat zij hebben.

Het is een aanwijzing die de mensen in Moskou gedurende de jaren ’80 omarmden, toen er na de val van het communisme een permanente schaarste aan eerste levensbehoeften heerste. Als je over straat liep en voor de ingang van een winkel een of twee mensen zag staan, zou je mogelijk zijn doorgelopen. Een rij van drie of vier mensen was echter een teken dat de winkel iets in de aanbieding had, en daarmee voor anderen reden om ijlings achteraan te sluiten in een domino-effect dat al snel tot een enorme rij leidde, ook al wist vrijwel niemand wat er precies te koop was!

Dit domino-effect staat onder diergedragsdeskundigen bekend als de quorumreactie. Simpel gezegd komt de groep tot een consensus waarbij de waarschijnlijkheid dat elk individu een optie kiest snel (niet-lineair) toeneemt met het aantal naaste buren dat al voor die optie heeft gekozen (de neuronen in de menselijke hersenen vertonen een soortgelijke reactie op de activiteit van naburige neuronen).

De quorumreactie is een voorbeeld van complexiteitswetenschap in actie. Alle basiselementen zijn aanwezig – lokale interacties, niet-lineaire reacties, positieve terugkoppeling en het ontstaan van een totaalpatroon. Het is slechts een kwestie van of het patroon nuttig is of niet.

In de natuur kan de quorumreactie tot buitengewoon nuttige patronen leiden. Eén voorbeeld is de situatie waarin het de samenhang van de groep garandeert, wat voordelen biedt zoals bescherming tegen belagers en consensus bij het nemen van groepsbeslissingen. De radicale nietlineariteit van de reactie zorgt ook voor snellere beslissingen en (gesteld dat de individuen die de reactie initiëren goed geïnformeerd zijn) een grotere kans dat de groepsbeslissingen accuraat zijn.

Dieren kunnen de quorumreactie gebruiken om een afweging te maken tussen snelheid en accuratesse. Snelheid gaat voor in situaties waarin tijd een rol speelt. Computermodellen hebben aangetoond dat de vereiste snelheid kan worden bereikt door op een kleiner aantal naburige groepsleden te reageren. Als er ruim voldoende tijd is, kan het omgekeerde effect worden bereikt door te wachten totdat meer naburige groepsleden een bepaalde keuze hebben omarmd alvorens hun voorbeeld te volgen.

Velen van ons gebruiken de quorumreactie als we tijdens een lange autorit besluiten waar we zullen gaan eten. Als er bij een wegrestaurant geen auto's staan geparkeerd, zullen we waarschijnlijk doorrijden. Als er één of twee staan, rijden we mogelijk de parkeerplaats op. Als er veel auto's staan, doen we dat vrijwel zeker, op grond van het vermoeden dat dit waarschijnlijk betekent dat het een goede eetgelegenheid is of misschien wel dat er hierna voorlopig geen wegrestaurants meer komen. Waar we ook stoppen, we hebben bij het betreffende restaurant het totale aantal auto's met één verhoogd, waarmee we de kans dat anderen ook zullen stoppen hebben vergroot.

We kunnen de quorumreactie ook gebruiken om snelheid en accuratesse tegen elkaar af te wegen. Als ik bijvoorbeeld erge trek heb, zal ik het er waarschijnlijk maar gewoon op wagen en stilhouden bij een restaurant waar maar een paar auto's staan. Als ik minder hongerig ben, is de kans groter dat ik doorrij tot ik een restaurant zie met meer auto's voor de deur.

Ik vertrouw erop dat de automobilisten een of andere vorm van onafhankelijk verkregen informatie zullen hebben gebruikt bij hun keuze van dit restaurant. Misschien zijn ze er eerder geweest of hebben ze een recensie gelezen of is het hun aanbevolen door vrienden. Als we allemaal dezelfde strategie volgden die ik volgde, en vertrouwden op de aanwezigheid van andere gasten als indicatie voor de kwaliteit, zouden we wel eens bedrogen kunnen uitkomen. In die omstandigheden zouden de eerste restaurantgangers het restaurant bij toeval kunnen hebben gekozen, waarna de rest van ons hen blind zou hebben gevolgd, zoals de lemmingen in de film White Wilderness, die werden gefilmd terwijl ze over de rand van een klip doken.

Dit fenomeen van onderlinge afhankelijkheid (interdependence) zonder dat individuen over betrouwbare, onafhankelijk van elkaar verkregen informatie beschikken wordt vreemd genoeg aangeduid als een informatiewaterval (misschien hadden ze het beter desinformatiewaterval kunnen noemen). Er zijn gevallen bekend van nietsontziende eigenaren die een dergelijk domino-effect in gang zetten door eigen auto's voor hun restaurant neer te zetten om mensen het parkeerterrein op te lokken. Dit brengt ons bij een fundamenteel probleem dat aan quorumreacties kleeft: om tot het gewenste resultaat te kunnen leiden, moeten we kunnen vertrouwen op de eerlijkheid en de kennis van degenen wier beslissingen we besluiten na te doen.

Soms lijden die zaken geen twijfel. Als we bijvoorbeeld tijdens een plotselinge stortbui in een ons onbekende omgeving een plek zoeken om te schuilen, is het doorgaans een goed idee de massa te volgen, die waarschijnlijk bestaat uit leden van de plaatselijke bevolking die weten wat ze doen.

In het algemeen is het een goed idee de menigte te volgen als die hetzelfde doel heeft als wij, of dat nu eten is, een schuilplaats of een koopje. Dieren zoals kakkerlakken, mieren en spinnen, die er niet echt om bekendstaan dat ze veel winkelen, gebruiken de quorumreactie buitengewoon doeltreffend tijdens hun zoektochten naar voedsel en onderdak. Wij kunnen hetzelfde doen en er zijn tal van omstandigheden waarin we het zelfs een stuk beter kunnen.

De quorumreactie heeft zo zijn toepassingen, maar vaak kunnen we de werking ervan versterken door ons eigen oordeel erin te betrekken. Het is de wisselwerking tussen onafhankelijkheid en onderlinge afhankelijkheid waarmee we onze kansen kunnen optimaliseren. Als we kijken hoeveel bezoekers er in een restaurant zitten, bijvoorbeeld, kunnen we die informatie aanvullen door een blik in de keuken te werpen om te zien of het er schoon is, of alleen een blik te werpen op de gezichten van de eters en dat wat ze op hun bord hebben liggen.

We kunnen nog verder gaan door iemand die net naar buiten komt te vragen wat hij of zij van het restaurant vond. Het kan natuurlijk zijn dat die persoon ons niet de waarheid vertelt, zeker niet als diegene bevriend is met de uitbater. Dat zou geen probleem hoeven te zijn als we mijn echtgenote Wendy bij ons hadden, die met haar scherpe oog voor lichaamstaal leugenaars onmiddellijk lijkt te kunnen ontmaskeren. Mij doorziet ze in ieder geval moeiteloos. Misschien behoort ze wel tot de kwart procent mensen waarvan wetenschappers hebben vastgesteld dat ze daar vrijwel altijd in slagen.

Op welke manier we ook aan onze informatie komen en ons een mening vormen, als we onderdeel uitmaken van een groep moeten we de informatie en de meningen van elk groepslid zien om te zetten in een of andere vorm van consensus over hoe te handelen.

Als de groep onder leiding staat van een (al dan niet verlichte) despoot vormt het bereiken van consensus geen probleem. Als we in mijn jeugd met het gezin uit eten gingen, steggelden we eindeloos over het soort restaurant waar we heen zouden gaan, totdat mijn vader getergd en met beide armen geheven zei: ‘Daar gaan we heen!’ Het gebeurde echter ook wel dat hij, nadat we allemaal onze voorkeur hadden uitgesproken en onze argumenten naar voren gebracht, ons liet stemmen.

Iets in stemming brengen is de democratische manier om tot consensus te komen. Er schuilen echter tal van valkuilen in zowel de keuze van een geëigende stemmethode als in het vermijden van groepsdenken (zie de paragraaf verderop in dit hoofdstuk). Hier onderzoek ik de problemen die aan stemmethoden kleven en of er iets te doen valt (en zo ja, wat) aan het gevreesde groepsdenken.

Stemmethoden

Onderzoek heeft uitgewezen dat aan alle stemmethoden gebreken kleven, dus we kunnen net zo goed iets simpels kiezen dat bij de situatie in kwestie past en aan de slag gaan.

Het idee om de koppen bij elkaar te steken om over een kwestie te stemmen, gaat terug tot 2500 jaar geleden, naar de tijd waarin de stad Athene het fundament legde voor de westerse beschaving. De burgers van Athene hadden twee geweldige ideeën voor de manier waarop ze hun politici kozen. Het eerste idee was dat ze door loting werden aangewezen uit de kandidaten die zich hadden aangemeld. Het tweede was de slechtste onder hen te lozen via een jaarlijks proces van wegstemmen.

Negatief stemmen hield in dat men de naam van de in ongenade gevallen politicus op een ostrakon genoemde potscherf schreef. Op de afgesproken dag kwamen de burgers die wilden stemmen naar het bestuurscentrum van de stad en leverden hun ostrakons af om te worden geteld. Zolang een quorum van 6000 stemmen werd uitgebracht (van de circa 50.000 burgers die stemrecht hadden), werd de politicus die de pech had de meeste afkeurstemmen te trekken voor tien jaar uit de stad verbannen en, met andere woorden, geostraceerd.

Het hoofdidee van het systeem was om het staken van stemmen, dat consensusbeslissingen in de weg kon staan, te voorkomen. Het viel echter allemaal in duigen gedurende de oorlogen met de stad Sparta. Terwijl een Atheens politicus, genaamd Nicias, een breekbare vrede tot stand had weten te brengen, wilde een ander, Alcibiades, de oorlog in al zijn hevigheid hervatten. De bevolking was in twee gelijke kampen verdeeld ten aanzien van de kwestie en dus werd besloten te stemmen over wie er zou worden geostraceerd, om zo de weg naar een beslissing vrij te maken.

Alcibiades en Nicias reageerden allebei door er bij hun aanhangers op aan te dringen dat ze een derde politicus, Hyperbolus geheten, moesten ostraceren. Hyperbolus werd verbannen en de kwestie bleef onopgelost. Na deze desastreuze uitkomst zag de bevolking in dat het schervengericht gevoelig was voor manipulatie en hoewel het zijn plaats in de wetboeken behield werd het daarna nooit meer gebruikt.

Manipulatie is echter maar een van de problemen waar stemmethodes mee te kampen hebben. Een ander probleem is wiskundig van aard en wordt de stemparadox genoemd.

De paradox werd ontdekt door de markies de Condorcet, die meer lol beleefde aan stemsystemen dan de meeste politici erin lijken te hebben. Condorcet merkte op dat het stemmen bij meerderheid tot een paradoxaal resultaat kan leiden als het gaat om de keuze uit drie of meer alternatieven. Laten we de alternatieven A, B en C noemen. Wat Condorcet aantoonde was dat, ook al heeft elke stemmer een duidelijke volgorde van voorkeuren, als alle stemmen worden opgeteld het nog altijd heel goed mogelijk is dat optie A optie B verslaat, optie B optie C verslaat, maar optie C optie A verslaat.

De stemparadox is niet de enige paradox die zich voordoet als het gaat om een keuze uit drie of meer alternatieven. Als bij meerderheid wordt gestemd, waarbij het winnende alternatief degene met de meeste stemmen is, is het niet alleen mogelijk, maar zelfs gebruikelijk dat de winnaar de keuze is van de minderheid, zoals de ervaring met veel verkiezingen heeft geleerd.

Kleine kinderen vallen deze paradoxen en hun consequenties soms sneller op dan volwassenen, zoals de uit Illinois afkomstige wiskundige Donald Saari ontdekte toen hij ze voorlegde aan basisschoolleerlingen van 9 en 10 jaar.

Saari gebruikte als voorbeeld een groep van vijftien kinderen die moeten stemmen over het tv-programma dat ze ‘s avonds gaan kijken (ze mogen er maar één kiezen). Hij vroeg de leerlingen welk programma het zou worden als de stemming als volgt uitpakte:

Aantal kinderen	Eerste keus	Tweede keus	Derde keus
6	ALF	The Flash	The Cosby Show
5	The Cosby Show	The Flash	ALF
4	The Flash	The Cosby Show	ALF

De meerderheidsstem geeft aan dat de keuze op ALF valt, maar de leerlingen waren het er hartstochtelijk mee oneens. ‘Flash!’ riepen ze, en daar hadden ze gelijk in. The Flash mag dan als laatste zijn geëindigd in de meerderheidswedloop, 9 van de 15 prefereren het boven ALF, en 10 van de 15 boven The Cosby Show.

Dit simpele verhaal laat zien wat het probleem is met stemmen bij meerderheid: het kan gebeuren dat de meerderheid van de stemmers opgescheept komt te zitten met de kandidaat die ze niet willen. Condorcets stemparadox brengt echter een nog ingewikkelder probleem aan het licht.

Stel dat de kinderen als volgt hadden gestemd:

Aantal kinderen	Eerste keus	Tweede keus	Derde keus
5	ALF	The Cosby Show	The Flash
5	The Cosby Show	The Flash	ALF
5	The Flash	ALF	The Cosby Show

Nu krijgt ALF met 10 tegen 5 stemmen de voorkeur boven The Cosby Show en The Cosby Show met 10 tegen 5 stemmen de voorkeur boven The Flash, toch? Mis! Zoals de kinderen opmerkten (en luidkeels betoogden), laat een simpele telling zien dat The Flash met 10 tegen 5 stemmen de voorkeur krijgt boven ALF!

De paradoxen die de basisschoolleerlingen herkenden zijn meer dan academische vraagstukken. Ze doen zich regelmatig voor bij echte stemmingen, of het nu gaat om politieke verkiezingen of het nemen van besluiten binnen een commissie of groep. Maar het wordt nog erger. Veel erger.

Een onwelkom stuk extra complexiteit werd ontdekt door econoom en Nobelprijswinnaar Kenneth Arrow, een van de grondleggers van het Santa Fe Institute. Arrow toonde in 1950 aan dat Condorcets paradox geen toevallige uitzondering op de regel is, maar onderdeel uitmaakt van een bredere verzameling paradoxen die bij elkaar genomen de regel zijn.

Arrow bekeek eerst wat we van een ideaal stemsysteem zouden kunnen verlangen. Zijn volledige lijst met criteria (we hebben zijn meer technisch geformuleerde beschrijvingen hier een tikkeltje anders geformuleerd) was:

1. Volledigheid: Als er sprake is van twee alternatieven, moet het stemsysteem ons altijd in staat stellen het ene boven het andere te kiezen.
2. Unanimiteit: Als elk individu een bepaald alternatief verkiest boven een ander, dan moet het totaal van hun stemmen die keuze weerspiegelen.
3. Non-dictatorschap: Maatschappelijke voorkeuren mogen niet gebaseerd zijn op de voorkeuren van één persoon met voorbijgaan aan de voorkeuren van anderen.
4. Transitiviteit: Als de verzamelde stemmen aangeven dat de samenleving de voorkeur geeft aan keuze X boven keuze Y boven keuze Z, dan moet hier ook een voorkeur voor keuze X boven keuze Z uit volgen.
5. Onafhankelijkheid van irrelevante alternatieven: Als er drie alternatieven zijn, dan mag de rangorde tussen elk tweetal alternatieven niet worden beïnvloed door de positie die het derde alternatief in de rangorde inneemt.
6. Universaliteit: Elke mogelijke individuele rangschikking van alternatieven is mogelijk.

Sommige van deze criteria maken mogelijk een triviale indruk. Ze lijken stuk voor stuk uiterst redelijk voor stemmen in een democratie. Desondanks bewees Arrow met zijn onmogelijkheidsstelling (ook wel bekend als ‘de maatschappelijke keuzeparadox’) dat er niet tegelijkertijd aan alle criteria kan worden voldaan. Als we bijvoorbeeld bij meerderheid stemmen, laat Condorects paradox zien dat van transitiviteit geen sprake kan zijn. En als we mijn vaders dictatoriale aanpak hanteren, kunnen we criterium 3 wel vergeten.

Een uitweg is er niet, punt. In welke bochten we ons ook wringen en welk stemsysteem we ook omarmen, één van Arrows criteria zal het veld moeten ruimen.

In zijn lezing bij de aanvaarding van de Nobelprijs in 1972 zei Arrow dat de ‘implicaties van de maatschappelijke keuzeparadox nog altijd niet duidelijk zijn. Het staat vast dat er geen simpele oplossing is. Ik hoop dat anderen deze paradox als een uitdaging zullen beschouwen, en niet als een ontmoedigend obstakel.’

Al voor de ontdekking van de paradox in 1950 was volstrekt duidelijk dat democratie met compromissen gepaard gaat. De Britse premier Winston Churchill verwoordde dit in 1947 het beste toen hij zei: ‘In deze wereld van zonde en rampspoed zijn tal van regeringsvormen uitgeprobeerd en er zullen nog vele volgen. Niemand pretendeert dat democratie volmaakt en alwetend is. Sterker nog, er is ooit gezegd dat democratie de slechtste regeringsvorm is, op alle andere vormen na die we in de loop der tijd hebben geprobeerd.’

Arrows bewijs legde een van de problemen bloot die aan democratie kleven. Zijn ontdekking is sindsdien de solide basis geweest voor discussies over de compromissen die bij het implementeren van democratie moeten worden gesloten. Vanuit het gezichtspunt van kleinschalige, praktische democratie betekent de paradox dat we de hoop op het volmaakte meteen laten varen en aanvaarden dat het maximaal haalbare inhoudt dat we een simpel stemsysteem kiezen dat redelijk lijkt te voldoen aan het gestelde doel, en het daar vervolgens bij laten. Mijn vader liet ons gezin aanvankelijk bij meerderheid van stemmen een restaurant uitkiezen. Later liet hij ons om beurten de rol van dictator spelen.

Als het gaat om democratie op grotere schaal, is mijn persoonlijke mening dat eenvoud wordt overschat. De meeste stemmen gelden, bijvoorbeeld, is duidelijk simpeler dan een systeem met voorkeurstemmen, waarbij kandidaten eerst worden gerangschikt in volgorde van voorkeur, waarna de minst favoriete kandidaat van de onderkant van de lijst wordt verwijderd. Hierna wordt de tweede voorkeur van degenen die voor de verwijderde kandidaat hebben gestemd verdeeld over de andere kandidaten en wordt het proces herhaald tot er een duidelijke winnaar uit de bus komt.

Weinigen zullen betwisten dat een voorkeursysteem het eerlijkst. Stemmen bij meerderheid komt grotere partijen echter beter uit, doordat het de op kleinere partijen uitgebrachte stemmen verloren doet gaan. Het zal in landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk waarschijnlijk dan ook gebruikt blijven worden.

Zelfs in het volmaaktste stemsysteem ter wereld zal de menselijke dimensie nog om de hoek komen kijken. Mensen kunnen tactisch stemmen, en bloc stemmen of zich laten leiden door persoonlijkheden in plaats van vraagstukken. Al deze aspecten vormen het terrein van de speltheorie, het onderwerp van mijn boek Rock, Paper, Scissors. Er is echter één menselijk vraagstuk dat boven al het andere uitsteekt en onze pogingen om groepsdiversiteit te benutten om tot de best mogelijke consensus te komen consequent ondermijnt: groepsdenken.

Groepsdenken

Het verschijnsel groepsdenken (groupthink) doet zich voor wanneer vormen van sociale druk binnen een groep de leden ervan de kant op dwingen van ‘een denkpatroon dat wordt gekenmerkt door zelfmisleiding, afgedwongen totstandkoming van overeenstemming en aanpassing aan groepswaarden en -ethiek’. Leden van een groep laten zich overhalen tot een gemeenschappelijk standpunt waar ze door dik en dun aan vasthouden. Het kan zelfs leiden tot MAD (mutually assured delusion, oftewel ‘onderling gewaarborgde misleiding’), wat zich voordoet als groepsleden bewijzen negeren die voor anderen buiten de groep evident zijn, aan overtuigingen vasthouden die nauwelijks of helemaal niet op feiten gebaseerd zijn en ‘ten prooi vallen aan een collectieve vorm van overmatig zelfvertrouwen en halsstarrige blindheid’.

Een vaak genoemd voorbeeld is het onder vertrouwelingen van George W. Bush tijdens diens presidentschap heersende waanidee dat de inval in Irak (in maart 2003) van korte duur zou zijn omdat Amerikaanse troepen door een dankbare bevolking als bevrijders zouden worden binnengehaald. Volgens onderzoeksjournalist Bob Woodward behoorden ‘de steun, de aanmoediging van (vice-president Dick) Cheney, de boodschap van de verzamelde inlichtingendiensten dat Saddam (Hoessein) over massavernietigingswapens beschikte … en het feit dat (president George W.) Bush dit als een kans zag (om een door hem gekoesterde droom in vervulling te laten gaan)’ tot de factoren die in dit geval aanzetten tot groepsdenken.

Andere voorbeelden zijn de zwendel ter grootte van 50 miljard dollar door Bernard Madoff, waarbij investeerders zichzelf massaal wijsmaakten dat hij uit hun naam bedrog pleegde, in plaats van te eigen bate, en de aan de kredietcrisis voorafgaande activiteiten van geldverstrekkers die zichzelf er collectief van overtuigden dat de huizenprijzen eindeloos zouden blijven stijgen en giftige leningen uiteindelijk hun giftige karakter zouden verliezen doordat de markt voortdurend bleef stijgen.

Toen de aan Yale verbonden psycholoog Irving Janis in 1972 de term groupthink muntte, noemde hij als belangrijkste kenmerken:

• Druk in de richting van uniformiteit, zoals de dreiging met, of feitelijke toepassing van, sancties die ervoor zorgen dat mensen zich buitengesloten voelen als ze het oneens zijn met de denkwijze en de conclusies van de groep.
• Gesloten denkwijze binnen de groep, die ervoor zorgt dat elke twijfel wordt weggeredeneerd.
• Overschatting van de groep als sterk, moreel superieur aan andere groepen of zelfs onkwetsbaar.

Natuurkundige en Nobelprijswinnaar Richard Feynman ondervond deze kenmerken aan den lijve toen hij toetrad tot de commissie die onderzoek deed naar de ramp die in 1986 plaatsvond met het ruimteveer Challenger. Nadat Feynman had besloten meer te doen dan alleen commissievergaderingen bijwonen, en zelf op onderzoek was uitgegaan, verklaarde de voorzitter van de commissie, voormalig secretaris van minister van Buitenlandse Zaken, William Rogers, dat ‘Feynman een echte lastpost begint te worden’.

In het kader van zijn onderzoek sprak Feynman met wetenschappers en technici die aan het project hadden meegewerkt. Hij ontdekte al snel dat de meningen binnen de NASA over de veiligheid van het ruimteveer sterk uiteenliepen. ‘Het lijkt erop dat er heel verschillende opvattingen bestaan ten aanzien van de kans op een probleem dat leidt tot verlies van het voertuig en mensenlevens. De schattingen variëren van circa 1 op 100 tot 1 op 100.000. De hoogste inschattingen zijn afkomstig van technici op de werkvloer, de extreem lage van het management.’

Als het management had geweten dat de meningen zo sterk uiteenliepen, had het ongeluk zich mogelijk nooit voorgedaan. Het management werd echter sterk beïnvloed door het tweede kenmerk van groepsdenken: een gesloten denkwijze binnen de groep. Dit leidde tot een situatie waarop in het eindrapport de vinger werd gelegd: hoewel zowel NASA als hoofdaannemer Morton Thiokol wist dat het ontwerp een fout bevatte, kozen ze ervoor de mogelijkheid dat dit tot een ramp zou leiden te negeren, een manifestatie van het derde kenmerk van groepsdenken: overschatting van de deskundigheid van de groep.

De ware oorzaak van de storing kwam slechts aan het licht doordat Feynman onafhankelijk optrad door met de wetenschappers en technici te gaan praten. Het is echter niet alleen Feynmans verdienste. Later erkende hij dat de wetenschappers en technici die hij had gesproken hem bewust in de richting van zijn conclusies hadden geleid. Aan het feit dat hij hen benaderde en vragen stelde, ontleenden zij de moed om te ontsnappen aan de afstompende sfeer en de druk van het groepsdenken binnen de NASA, voldoende althans om Feynman op het juiste spoor te zetten.

Feynman was mogelijk nooit tot zijn bevindingen gekomen als hij zich niet had weten te onttrekken aan de ijzeren vuist waarmee Rogers zijn commissieleden in de tang hield. Rogers lijkt al in een vroeg stadium te hebben besloten zich te concentreren op de bestuurlijke gang van zaken bij NASA en de technische details te negeren. Toen hij erachter kwam dat Feynman met de technische mensen had gesproken, gebood hij hem daarmee op te houden. Tegen die tijd beschikte Feynman echter al over alle informatie die hij nodig dacht te hebben.

De zaak kwam tot een hoogtepunt tijdens een op de televisie uitgezonden commissievergadering. Feynman haalde een monster tevoorschijn van het materiaal dat geacht werd een flexibele, ringvormige afdichting te bieden voor de brandstoftank die, doordat hij was gaan lekken, de catastrofale explosie had bespoedigd. Vervolgens drukte hij de ring samen met een klem, doopte hem in het glas ijswater dat voor hem was neergezet en zei: ‘Ik heb ontdekt dat als je dit spul, dat afkomstig is uit jullie sluitring, in ijswater dompelt, een tijdje inklemt en weer loslaat, het niet terugveert. Met andere woorden: gedurende minimaal enkele seconden, en meer dan dat, vertoont dit materiaal bij een temperatuur van 0 graden Celsius geen veerkracht.’

Met andere woorden: het materiaal dat geacht werd een flexibele afsluiting te bieden werd al hard en bros als het heel even in ijswater werd gedompeld, laat staan wat er bij de temperaturen in de ruimte mee zou gebeuren, waar het naar verwachting nog veel brosser zou worden.

Feynmans optreden leek het groepsdenken te doorbreken waar de commissie, die zich slechts had gericht op bestuurlijke aspecten zoals slechte communicatie en onderliggende procedures, zich door had laten leiden. Hoe lastig groepsdenken zich laat uitroeien, bleek echter uit het feit dat het eindrapport van de commissie zich nog altijd richtte op procedurele en communicatieve missers. Pas nadat Feynman had gedreigd zijn naam te laten schrappen van de lijst met opstellers van het rapport, kreeg hij toestemming er een bijlage aan toe te voegen waarin de technische vraagstukken werden besproken.

De bijlage had een verlaat effect toen de commissie Wetenschap en Technologie van het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden het rapport-Rogers besprak en concludeerde dat het ‘onderliggende probleem dat leidde tot het ongeluk met de Challenger, anders dan wat de conclusies van de commissie Rogers deden vermoeden, niet school in slechte communicatie of onderliggende procedures. In plaats daarvan was het onderliggende probleem de reeks slechte technische beslissingen die gedurende enkele jaren door het hoger kaderpersoneel van NASA en het personeel van aannemers waren genomen, die nalieten doortastend te reageren op de steeds ernstigere afwijkingen die werden vastgesteld in de koppelingen van de vastebrandstofraketten van de Challenger.’

De gebeurtenissen die daarop volgden leverden nog meer bewijs voor de verraderlijke greep waarin groepsdenken mensen neemt. Ondanks het vernietigende karakter van het door het Huis van Afgevaardigden opgestelde rapport bleef het groepsdenken dat inherent was aan de managementcultuur bij NASA de organisatie in zijn greep houden. Ditmaal betrof het technische vraagstuk de warmte-isolerende schuimlaag rond de brandstoftanks van de shuttle. Er bleven stukken loskomen. Volgens de voorschriften van de NASA dienden deze problemen te zijn opgelost voordat toestemming werd gegeven voor lancering, maar in veel gevallen kwam die toestemming er desondanks.

Het gruwelijk onontkoombare gevolg was de ramp met het ruimteveer Columbia op 1 februari 2003, toen een stuk schuim tijdens de lancering losraakte, de voorkant van de linkervleugel raakte en het hittebeschermingssysteem ervan beschadigde. Als gevolg hiervan raakte de vleugel bij terugkeer in de dampkring oververhit en viel het ruimteveer in stukken uiteen.

Ook vanuit de hierop ingestelde onderzoeksraad klonk zware kritiek op NASA'S besluitvormingsprocessen en risicobeoordelingsprocedures. Men concludeerde dat aan de structuur en de processen van de organisatie dusdanige fouten kleefden dat het, wie er ook voor de sleutelbeslissingen verantwoordelijk was, te verwachten viel dat de veiligheid in gevaar zou komen. Binnen de bedrijfscultuur van NASA leek maar weinig te zijn veranderd, en zeker niet het buitensporige, door groepsdenken ingegeven zelfvertrouwen.

Feynmans voorbeeld laat echter zien dat, hoewel aan groepsdenken moeilijk te ontkomen valt, dit niet altijd onmogelijk is. De sleutelelementen (naast een ijzeren wil) zijn: (1) je een tijdje aan de groepsomgeving onttrekken; (2) onafhankelijk denkwerk verrichten; en (3) zeker weten dat je voor de uit dat denkwerk volgende conclusies staat, voordat je teruggaat naar de groep om die conclusies met hen te delen.

Dit wil niet zeggen dat het effect altijd is wat je voor ogen had. In de loop van zijn onderzoek schreef Feynman een aantal korte wetenschappelijke rapporten die hij ter rondzending naar de secretaris van de commissie stuurde. Toen hij zijn medecommissieleden vroeg wat ze ervan vonden, ontdekte hij dat ze rechtstreeks in het archief waren beland.

Ik deed iets soortgelijks, en met nog minder succes, toen ik werd uitgenodigd zitting te nemen in een door het Britse Office of Science and Technology georganiseerd panel dat zou ‘brainstormen’ over mogelijke toekomstige deelterreinen waarop wetenschappelijke vooruitgang kon worden geboekt. Onze overwegingen, en die van soortgelijke panels, zouden zeer serieus worden genomen en er zou geld beschikbaar komen voor investeringen op bepaalde terreinen.

Al behoor ik niet tot degenen die geloven dat je toekomstige onderzoekspaden op deze manier (of op welke manier dan ook) kunt uitstippelen, ik was vereerd door de uitnodiging en nam dan ook zitting in de groep. Sterker nog, ik bleek al snel gegrepen te zijn door het groepsethos om met ideeën te komen voor terreinen waarop met onderzoek significante vooruitgang kon worden geboekt. Het effect van groepsdenken was zo sterk, dat de meesten van ons ervan overtuigd waren dat wij het veel beter deden dan welke andere groep ook. Pas toen ik na de bijeenkomst van de groep weer met mezelf alleen was, kwam ik bij mijn positieven en zag ik in hoe dwaas het allemaal was. Ik zette me onmiddellijk aan mijn toetsenbord en stuurde een e-mail met deze strekking naar de organisatoren en mijn medegroepsleden, maar het enige duidelijke resultaat was dat ik nooit meer werd uitgenodigd.

Er is echter nog een ander soort groepsdenken waarvan ik slachtoffer zou kunnen worden, in de vorm van een geloof waarvan de overheid en de maatschappij doordrenkt is en dat ook binnen de wetenschap opgeld begint te doen. Ik heb het over de overtuiging dat praktisch bruikbare wetenschap alleen kan ontstaan door je van meet af aan op mogelijke toepassingen te concentreren. Als we altijd vanuit die overtuiging hadden gewerkt, en ons onderweg niet hadden afgevraagd hoe de fysieke en biologische werelden werken, hadden we nu geen röntgenapparatuur, antibiotica, radio, televisie of auto's met luchtbanden gehad, om maar enkele uitvindingen te noemen die zijn voortgekomen uit onderzoeksvragen waarvan dit de onvermoede maar welkome bijproducten waren.

Janis betoogde dat groepsdenken hoofdzakelijk het terrein was van ‘de echt hogere echelons’, zoals de bestuurslagen die verantwoordelijk zijn voor overheidsbeleid en waar de emolumenten voor de betrokkenen van een ‘bedwelmend niveau’ zijn. Hij meende ook dat groepsdenken zich hoofdzakelijk beperkt tot omstandigheden waarin (1) de groep zich afsluit voor kritiek van buiten af, (2) er sprake is van sterke stress door een vermeende dreiging van buitenaf en (3) er sprake is van een sterke groepscohesie.

Janis had het echter bij het verkeerde eind. Groepsdenken is overal, en het is vooral schadelijk door de manier waarop het onze houding ten opzichte van elkaar kan beinvloeden.

Een voorbeeld van hoe dit kan gebeuren dook op in onderzoek dat werd uitgevoerd door de psychologen Donald Taylor (McGill Universiteit) en Vaishna Yaggi (van de Universiteit van Delhi). Onder hindoe- en moslimstudenten in Zuid-India wierven ze vrijwilligers die ze vroegen om verhalen te lezen waarin leden van elk van de twee groepen in een goed dan wel kwaad daglicht kwamen te staan. Vervolgens vroegen ze studenten wat mogelijk de oorzaak was van het goede of slechte gedrag van de personen in het verhaal.

Als het verhaal ging over slecht gedrag van een lid van hun eigen sociale groep, werden de tekortkomingen van de verhaalfiguren gemakshalve toegeschreven aan externe oorzaken. Als het ging over slecht gedrag van een lid van de andere groep, werden de tekortkomingen als kenmerkend voor die groep gezien. Als de verhalen over goed gedrag gingen, was het omgekeerde het geval. Studenten zagen goed gedrag als kenmerkend voor hun eigen groep, maar als een lid van de andere groep zich goed gedroeg werd dat toegeschreven aan een externe factor die niets met de persoon zelf te maken had!

Degelijke attitudes weerspiegelen mogelijk het feit dat mensen gewoon trots zijn op de tradities en attitudes van een samenleving, maar kunnen ons ook op het gruwelijke pad van racisme, fel nationalisme en religieus fanatisme leiden. Ze zijn onderdeel van onze complexe samenlevingen, maar kunnen de maximale ontplooiing van die cultuur in de weg staan doordat de groepsattitudes die ze weerspiegelen indruisen tegen de diversiteit die ons de beste kans biedt op het nemen van goede groepsbeslissingen.

Helaas zijn samenlevingen vergeven van groepsdenken. Het oefent zijn schadelijke invloed uit binnen families, plaatselijke gemeenschappen en bendes. Het kan ook zorgen voor problemen tijdens feesten, zoals het door de tiener Corey Delaney via internet georganiseerde feest, dat bijna leidde tot de verwoesting van zijn ouderlijk huis door dronken jongeren. In dit geval zetten de sociale krachten de tieners (voor het merendeel jongens met een overmaat aan testosteron) ertoe aan elkaar op te jutten tot steeds zinlozere daden van vandalisme, allemaal in naam van de lol. Een even merkwaardig als stuitend gevolg van deze gebeurtenis was dat een PR-figuur Delaney opspoorde en hem een baan als organisator van feesten aanbood!

Wat kunnen we doen om dergelijke schadelijke gevolgen van groepsdenken te voorkomen? Het is een lastige vraag, aangezien we, als we groepsgewijs beslissingen nemen, onze keuzes altijd afhankelijk moeten stellen van die van anderen. Maar juist als we dat doen, raken we iets van onze onafhankelijkheid kwijt, en verliest de groep iets van zijn diversiteit. Hoe kunnen collectieve beslissingen hun onafhankelijkheid behouden en uiteindelijk toch tot consensus leiden? Zoals consensusexpert David Sumpter heeft opgemerkt, is dit de paradox die de kern vormt van groepsdenken en van alle groepsgewijze beslisprocessen.

Kan de paradox worden overwonnen? Irving Janis meende van wel en pleitte voor een proces dat deed denken aan de Delphitechniek. Zijn idee was simpel: zorg dat de individuen in een groep onafhankelijk van elkaar hun informatie verzamelen (zoals Feynman dat deed), kom tot aanbevelingen voor de te volgen koers en leg die koers, en de redenen om hem te kiezen, voor aan een kleiner aantal centrale beoordelaars.

In theorie klinkt het ideaal, maar zou jij erop vertrouwen dat een centrale beoordelaar jouw gezichtspunten echt goed weergeeft? De leden van mijn politieke partij hadden dat vertrouwen in elk geval niet. En Feynman ook niet, toen hij erachter was gekomen dat zijn wetenschappelijke rapporten waren opgeborgen in plaats van rondgestuurd. Beide gevallen illustreren een probleem dat door speltheoretici al jaren wordt onderkend: een onafhankelijke arbiter kan soms een probleem helpen oplossen, maar wordt in veel gevallen zelf juist onderdeel van het probleem.

Als we er niet op kunnen vertrouwen dat leiders of onafhankelijke arbiters op de juiste wijze rekening houden met onze diversiteit, welke andere mogelijkheden hebben we dan om de weg van diversiteit naar consensus te effenen? Een mogelijke optie is de toepassing van zwermintelligentie.

Zwermintelligentie gaat in zaken

Er is een subtiel verschil tussen zwermintelligentie en groepsintelligentie. Zoals we hebben gezien, verwijst de tweede term naar een benadering van probleemoplossen die gebruikmaakt van de diversiteit binnen een groep. Zwermintelligentie is een spontaan fenomeen dat ontstaat uit lokale interacties tussen de individuen in een groep. Inmiddels zijn er zwermbedrijven aan het ontstaan die beide fenomenen benutten.

Het klassieke voorbeeld is het World Wide Web. Volgens onderzoekers Peter Gloor en Scott Cooper van de MIT School of Management, die zich hebben gespecialiseerd in de toepassing van collectieve intelligentie in het bedrijfsleven, kan de explosieve groei die het web in zijn begintijd doormaakte als volgt worden verklaard:

Diversiteit zorgde ervoor dat problemen werden opgelost en leverde de innovaties. De principes van complexiteit zorgden voor de rest, waarbij er uit lokale gedrags- en interactieregels spontaan een schitterend complex netwerk ontstond.

Traditionele bedrijven zijn bezig dit voorbeeld te volgen. Zo publiceert BMW ontwerpvraagstukken op zijn website om klanten en eigen ontwerpers in de gelegenheid te stellen samen tot innovatieve oplossingen te komen. Bedrijven zoals Ford, Boeing, Procter & Gamble, Beiersdorf en Chevron-Texaco hebben de bevindingen van de complexiteitswetenschap benut om voor bepaalde bedrijfsonderdelen nieuwe, op zwermbedrijfsvoering gebaseerde benaderingen te ontwikkelen. De lijst van traditionele bedrijven die begonnen zijn deze innovatieve benadering te omarmen is groeiende.

Coöperaties zijn een ander voorbeeld van het gecombineerde effect van groepsintelligentie en zwermintelligentie. Het gaat om bedrijven die het gezamenlijk eigendom zijn van, en democratisch bestuurd worden door, hun leden. Zoals op de website van de wereldwijde coöperatieve beweging te lezen valt:

Vandaag de dag is de coöperatieve beweging ‘een wereldwijde macht die naar schatting wereldwijd aan 1 miljard mensen werk biedt. Volgens schattingen van de VN garandeert coöperatief ondernemen het levensonderhoud van de helft van de wereldbevolking.’

In Zwitserland zijn de twee miljoen klanten van de reusachtige supermarktketen Migros tegelijkertijd lid van de coöperatieve onderneming (op een totale bevolking van zeven miljoen zielen!) en hebben ze via een proces van zelforganisatie bijgedragen aan de ontwikkeling en groei.

In al deze gevallen beschouwen de individuen waaruit de zwerm bestaat zichzelf als belanghebbenden (stakeholders) en niet als aandeelhouders (shareholders). Een belanghebbende is elke partij die de innovatie kan beïnvloeden of de gevolgen van de innovatie ondervindt. In een traditionele onderneming behoren hiertoe niet alleen de aandeelhouders, maar ook de werknemers, klanten, toeleveranciers, partners en zelfs concurrenten.

Met het veranderen van het gezichtspunt verschuift ook het evenwicht. Aandeelhouders zien zichzelf als buitenstaanders, belanghebbenden als leden. Een aandeelhouder zal aandelen van de hand doen of instemmen met een overname zodra hij of zij ziet dat er winst kan worden behaald. Een deelnemer zal daartoe minder gauw bereid zijn, aangezien hij daarmee iets zou veranderen of verliezen waar hij of zij zelf deel van uitmaakt.

Deelnemers beschouwen zichzelf als lid van de zwerm, wat in de buurt kan komen van een soort familiegevoel. Welke reden mensen ook mogen hebben om deel uit te willen maken van een zwerm, bedrijven die de kracht ervan benutten beginnen van de grond te komen. Sommige ervan, zoals Wikipedia en Project Gutenberg (dat het oogmerk heeft klassieke literatuur via het web beschikbaar te stellen), zijn entiteiten zonder winstoogmerk. Anderen, zoals Amazon.com, hopen winst te maken door zwermprincipes te benutten, bijvoorbeeld door mensen productbesprekingen te laten schrijven voor andere klanten en suggesties te doen voor wat kopers van een product mogelijk eveneens interessant vinden, gebaseerd op wat individuen met soortgelijke aanschafpatronen hebben gekocht.

Zwermideeën zijn niet beperkt tot individuele bedrijven. Ze kunnen net zo goed worden toegepast op conglomeraten van bedrijven, zoals het geval is bij Amazon.com. De belangrijkste voorwaarde is dat er gunstige omstandigheden moeten worden gecreëerd voor een platform waarop de interactie tussen die bedrijven op een zwermachtige manier kan plaatsvinden.

Volgens Gloor en Cooper, op wier ideeën bovenstaande uiteenzetting is gebaseerd, verschillen de principes van zwermbedrijfsvoering op drie manieren radicaal van die van een traditioneel bedrijf:

Zwermbedrijven vergroten hun macht door hem uit handen te geven. Met andere woorden: de macht berust bij de deelnemers, in plaats van bij het bedrijf zelf. Het is de manier waarop ondernemingen als Amazon en eBay hun geld verdienen. Ze bieden beide een platform voor zakendoen, dat wil zeggen een omgeving waarbinnen traditionelere winkelbedrijven een markt tot wasdom kunnen brengen. Ze bieden de faciliteiten voor het opzetten van een netwerk en laten daarna kopers en verkopers hun gang gaan, waarbij zij functies faciliteren voor het tonen van producten, het voldoen aan regelgeving, risicomanagement en conflictoplossing.

Zwermbedrijven zijn bereid dingen te delen met de zwerm en de zwerm te steunen. Een voorbeeld is opensourcesoftware. IBM, bijvoorbeeld, steekt jaarlijks honderd miljoen dollar in de ondersteuning van de doorontwikkeling van het vrij verkrijgbare besturingssysteem Linux. Het langetermijnresultaat is dat IBM meer omzet behaalt met producten die gebruikmaken van Linux.

Zwermbedrijven stellen het welbevinden van leden van de zwerm boven het behalen van winst. Zo zette het reusachtige levenswetenschapsbedrijf Novartis AG, voortgekomen uit de fusie van Sandoz en Ciba-Geigy, in 1996 een durfinvesteringsfonds op dat onderzoekers en technici die als gevolg van de fusie hun baan waren kwijtgeraakt moest stimuleren een eigen bedrijf op te zetten. De hierdoor ontstane zwerm van bedrijven betaalde uiteindelijk daadwerkelijk winstuitkeringen terug aan het fonds, wat zonder de filantropisch gemotiveerde gok nooit zou zijn gebeurd.

Zouden we de principes van het zwermbedrijf ook in onze persoonlijke levens kunnen toepassen? Een mogelijke manier zou zijn om de verschillende netwerken waartoe we allemaal behoren beter te benutten, van onze familienetwerken tot aan Facebook en van goede vrienden tot onze bredere kring bekenden en contacten. In het volgende hoofdstuk bekijk ik hoe dergelijke netwerken als complexe adaptieve systemen fungeren en hoe we hun leidende beginselen zo effectief mogelijk kunnen benutten.