CAPÍTULO 9

Soy hijo del Ajax y he llegado a amar al Barcelona. Por eso, en los últimos diez años me he visto involucrado en la reorganización de ambos clubes. El Barcelona me lo pidió y en el caso del Ajax sencillamente ocurrió. La reorganización del Barcelona se culminó en tres años, pero la del Ajax no, porque no se implicaron al cien por cien. Y sin compromiso total no funciona. Porque es una suma de cosas. Una gran diferencia es que el Ajax es una empresa cuyas acciones cotizan en bolsa, mientras que el Barcelona sigue siendo un club en manos privadas. En Ámsterdam tenías que tratar con directores y comisionados, y en Barcelona con un presidente. Esto resulta mucho más directo, porque no hay que dar explicaciones a ningún accionista. El sistema del Ajax tiene muchos más procedimientos, lo que implica que también hace falta más tiempo.

Lo extraordinario es que toda la historia del Barcelona y, finalmente, del Dream Team II, empezó con el jugador con quien yo tuve mi primer encontronazo de verdad. Aunque, después de su mala salida del Ajax en 1987, Frank Rijkaard y yo fuimos haciéndonos cada vez más amigos. Creo que nuestra relación fue cuestión de tiempo. En un momento dado las cosas se calman y puedes pasar a la siguiente fase de tu vida.

Digámoslo así: los dos aprendimos de ello. Cuando nos peleamos, ambos estábamos al inicio de algo, él como jugador y yo como entrenador. Pero después nos fuimos desarrollando en nuestros respectivos campos. Frank, sin duda, como jugador y como entrenador. Por eso fue estupendo poder recomendar al presidente del Barcelona, Joan Laporta, que lo contratase como entrenador. No solo porque valoro mucho a Frank, sino también porque sé lo que es capaz de hacer.

Porque, seamos claros, cuando estás al nivel del Barcelona no te regalan nada. Es imposible. Ni al club ni a las personas que trabajan en él, hagan lo que hagan. Por eso reflexioné mucho sobre la situación del Barcelona. ¿Qué necesita el club y qué tendrá que hacer el nuevo entrenador? Frank satisfacía todas las condiciones. En lo referente a imagen, por su forma de hablar y, aún más importante, porque había jugado al más alto nivel. En el aspecto futbolístico, tenía todo lo que se podía pedir. Y, además, tenía carisma y disponía de un buen ayudante, Henk ten Cate. Henk es otro entrenador al que siempre había seguido con gran interés, porque allí donde trabajara, siempre ocurrían cosas. Eso me encanta. De modo que Frank y él se complementaban perfectamente.

Pero la gran ventaja era, naturalmente, que Laporta, como presidente, siempre apoyaba a los jugadores y permitía que fueran futbolistas quienes tomaran las decisiones relativas al fútbol. Laporta fue presidente del Barcelona de 2003 a 2010 y en todos estos años fue realmente la excepción que confirma la regla. No es una de esas personas que dicen: «Yo soy el presidente, así que soy yo quien decide». A nosotros nos lo dejó bien claro: «Este es el problema, sentémonos y solucionémoslo». Alguien que pensaba igual que nosotros. Lo hacía estupendamente y tiene además el honor de haber iniciado el proceso del Dream Team II. Con todos sus éxitos.

Cuando propuse los nombres de Frank Rijkaard y Txiki Begiristain como entrenador y director técnico respectivamente, se puso en marcha su contratación de inmediato y todo se organizó muy deprisa. Como debe ser. Siempre me asombro de cómo se juzga a los entrenadores y de quiénes lo hacen. Por eso siempre se acaban cometiendo grandes errores al elegirlos. Son decisiones que toman directores o los miembros de una junta directiva, que no saben nada sobre qué consideraciones deben hacerse. Eso significa que se toman en las oficinas de la junta o la dirección, basándose en entrevistas y lobbies. Con consecuencias a veces catastróficas que, con frecuencia, llevan a que los entrenadores acaben siendo cuestionados y los responsables queden libres de toda sospecha.

Por ejemplo, alguien puede ser un fantástico entrenador de juveniles, pero un entrenador jefe desastroso. O alguien puede tener mucho éxito en un equipo de segunda categoría, pero ser incapaz de trabajar en lo más alto. Y viceversa. Un entrenador que lo hace bien al más alto nivel puede no tener el menor éxito en un club pequeño. Del mismo modo que no todo entrenador jefe es también, automáticamente, un director técnico adecuado. Lo que intento decir es que, en el terreno de los entrenadores, es imprescindible tener un gran conocimiento de la psique humana para poder poner a la persona adecuada en el lugar adecuado. Por eso, me quedo perplejo cuando veo cómo se enfrentan muchos clubes a este tipo de retos. Las malas decisiones pueden tener graves consecuencias y causar un daño que dure años. Así se derrochan millones, se daña a entrenadores, y también a futbolistas, de forma totalmente innecesaria.

Distintos puestos requieren distintas cualidades. Un entrenador de juveniles tiene que ser capaz de motivar y hacer surgir las habilidades de los jugadores. El gran peligro durante ese periodo es que un entrenador se limite a romper con las costumbres del jugador en lugar de pulir su talento. Un ejemplo: si tienes a alguien a quien le gusta mucho regatear, no le dices que deje de hacerlo, sino que lo enfrentas a alguien grande y fuerte físicamente. Cuando sufra unas cuantas entradas, aprenderá por sí mismo que tiene que pasar la bola. Y, claro está, los chicos que están en la primera etapa de la adolescencia precisan un enfoque distinto que los hombres jóvenes de 16 o 17 años, que están a las puertas del primer equipo. A estos no puedes endosarles un entrenador de jóvenes.

Igual que tampoco puedes poner a cualquiera de entrenador jefe. El entrenador debe encajar bien con el club. Dependiendo de si es un club que está en lo más alto, a mitad de la tabla o al final necesitará tres tipos distintos de entrenador. No solo existe una diferencia enorme en la calidad de los jugadores que tiene cada uno, sino que te enfrentas a retos completamente distintos. Del mismo modo, un director técnico es alguien que busca y cuida la historia y la tradición del club, y que debe actuar como enlace entre la directiva y el vestuario. Es absolutamente letal para una organización que un director ignore eso y se ponga a trabajar siguiendo su propio plan.

Por eso siempre me irrita mucho cuando veo que se nombra a alguien que está claro que no va a funcionar. Luego está el problema de que, a menudo, quienes toman las decisiones dejan las cosas como están durante mucho tiempo para evitar quedar como unos idiotas. Para cuando se corrige la decisión, suele ser demasiado tarde y el club está hecho trizas.

En el Barcelona, las cosas no fueron así. Aunque Rijkaard tuvo un comienzo difícil. Tampoco era tan raro y yo no me extrañé. Si quieres cambiar algo por completo, no puedes esperar que funcione en unas pocas semanas. Naturalmente, en esa fase yo estuve en contacto con él. Eso es algo normal. Como amigo, intentas ayudar siempre al otro cuando es necesario. Pero que quede completamente claro: yo no me entrometí en ningún momento en el terreno técnico. Pese a los complicados comienzos, el trabajo estaba en buenas manos con Frank. Él había crecido con nuestro sistema de juego en el Ajax y, gracias su posterior experiencia con el AC Milan, en el Barça contribuyó con sus propias ideas. Tenía muchísima experiencia. Para mí, es uno de los mejores y más completos futbolistas que he visto nunca. Sabía defender como los mejores, organizaba el medio campo y además tenía capacidad goleadora. Todo eso en una sola persona, que además disponía de la mentalidad adecuada y un buen cerebro. Que de vez en cuando me llamara por teléfono para intercambiar impresiones subraya aún más su profesionalidad.

Eso era también característico del Barcelona de Laporta. A causa de la política que se practica dentro del club y a su alrededor, el Barcelona era siempre un volcán en erupción. Joan hizo un trabajo espléndido al controlar los temas políticos y mantenerlos alejados de entrenadores y jugadores. Así podían estar siempre concentrados en la construcción del equipo.

Pero veamos el resultado. En pocos meses, el proyecto empezó a funcionar, el público empezó a creer en él y fueron llegando los resultados. Para ello fue esencial establecer una base futbolística que convirtiera al Barcelona en un modelo a seguir. Lo más importante fue mantenerse unidos en los momentos difíciles. Lealtad cuando era realmente necesaria. En clubes como el Ajax y el Barcelona es de lo más necesario. No solo en los malos tiempos, sino también en los buenos.

Unos cuatro meses después de que empezara la primera temporada de Rijkaard, 2003-2004, empezaron a surgir acusaciones de que yo andaba mangoneando. Incluso de que me dejaba caer por el vestuario de vez en cuando y bombardeaba al club con recomendaciones. De hecho, yo solo había estado en el Camp Nou dos veces desde el nombramiento de Frank, nunca había aparecido en el vestuario, desde luego nunca durante un partido, y había hablado con el director técnico exactamente una vez. Y ni siquiera hablamos de jugadores, así que tampoco tuve nada que ver con los fichajes. Sin embargo, los medios dijeron todas esas cosas Y no solo los periódicos. Primero estos escribieron todo tipo de tonterías y después los programas de radio y televisión las comentaron como si fueran noticias de verdad. La misma rutina de siempre. Pese a que el equipo de Rijkaard cada vez jugaba mejor.

La verdad era mucho menos interesante. Tanto el entrenador como el presidente son buenos amigos míos. Si había alguna cosa que les preocupaba, a veces me llamaban para preguntarme mi opinión. Así de fácil. Pero parte de la prensa catalana pensaba que aquello no estaba bien. Que era malo para el club. Que mis críticas no tenían nada que ver con el fútbol, sino que yo trataba de conseguir influencia. Así que intentaron enfrentarnos los unos contra los otros. Pero no pasa nada, esto forma parte del paquete en el caso del Barcelona y el truco para todos los implicados consiste en mantener la cabeza fría. En esto Laporta daba siempre buen ejemplo y aseguró la estabilidad dentro del club.

Sí que resulta llamativo que, precisamente en la difícil fase inicial de Rijkaard, cuando había más peligro de que las cosas fueran mal, fuera el futuro sucesor de Laporta quien resultó ser el eslabón débil. Sandro Rosell había sido elegido vicepresidente por Laporta, pero ambos se enfrentaron enseguida, porque Rosell quería echar a Rijkaard a los pocos meses. Como ejecutivo de Nike, Rosell había pasado una época en Brasil. Allí había entablado una buena relación con el seleccionador nacional brasileño, Luiz Felipe Scolari, a quien quería traer al Barcelona.

Rosell formaba parte de un pequeño grupo que había decidido llevar al Barça en una nueva dirección y para ello necesitaban un cierto tipo de entrenador y de director técnico. Rijkaard estaba teniendo problemas, pero la elección estaba clara y había que ser firme. Como los éxitos no llegaron inmediatamente, Rosell quiso cambiar de rumbo a los pocos meses e ir a buscar un entrenador completamente distinto y, en consecuencia, otro estilo de fútbol. Por supuesto, cuando el equipo empezó a ir bien, se quedó solo. Rijkaard nunca olvidó la actitud de Rosell cuando necesitó ayuda de arriba. Rosell resultó ser una interferencia en el proceso y después de dos años tiró la toalla y dimitió.

En un periodo de cinco años, Frank, Henk ten Cate y, más tarde, Johan Neeskens realizaron una labor magnífica. No solo ganaron de nuevo la Liga de Campeones en 2006, catorce años después del Dream Team, sino que la forma de jugar al fútbol del equipo también se refinó. Una línea que su sucesor, Pep Guardiola, siguió a partir de 2008. Pep había obtenido en 2007 el diploma necesario y enseguida fue contratado como entrenador del Barça B. De nuevo, el Barcelona demostraba que el fútbol atractivo también puede obtener buenos resultados. Y el impacto de ese éxito conseguido con estilo es aún mayor, porque millones de aficionados desean disfrutar tanto del partido como de los resultados. Frank y Pep consiguieron eso y así dejaron en el Barcelona el legado más bello que uno pueda imaginar.

En marzo de 2010 lo vi con mis propios ojos. Recibí una inesperada llamada telefónica del Barcelona en la que me comunicaron que había sido nombrado presidente de honor por unanimidad. Cuando algo así sucede, preguntas por qué. Al parecer, todo se debía a cómo había influido en el fútbol y a cómo lo había cambiado tanto en Barcelona como en España. Como jugador, pero sobre todo como entrenador. Yo era responsable de haber introducido una forma de jugar al fútbol que llegó a impregnar hasta a la selección nacional española. Oír este tipo de halagos no solo es hermoso, sino que te llena de orgullo. Pero aquello también tenía mucho que ver con la forma en que Laporta dirigía el Barcelona. Siempre me hicieron sentir que mis ideas se tomaban en serio, aunque no las aceptaran todas sin rechistar. Eso es muy sensato. Lo que menos me gusta es salirme siempre con la mía.

Simplemente, nos tratamos como adultos, con sinceridad. Por eso yo siempre estaba dispuesto a echar una mano cuando ellos querían hablar. Ya fuera sobre la contratación de un nuevo entrenador o sobre ceder gratuitamente el patrocinio de la camiseta a Unicef. Esto último fue especialmente polémico, pero a mí me pareció una iniciativa espléndida. Una acción que irradiaba estilo, algo muy adecuado para un club como el Barcelona. Se aplicó una filosofía similar al nombramiento de Frank, primero, y de Pep, después, dos futbolistas con los que yo había trabajado cuando entrenaba al Ajax y al Barcelona. Cuando Laporta me preguntó por qué tenía que contratarlos a ellos, le indiqué que no solo sabían qué tipo de fútbol era el adecuado para el club, sino que además transmitían una imagen de dirección tranquila e inteligente.

Está muy claro lo que yo quería decir entonces. Guardiola no solo es un entrenador que gana, lo más importante es cómo lo hace y el estilo propio que muestra. Igual que Rijkaard, es un gran ejemplo para la juventud. Una presencia enormemente positiva que transmite al club para el que trabaja.

Durante la presidencia de Laporta, me sentía como en casa en el Barcelona. Los dos entrenadores —Rijkaard y Guardiola— y el director técnico habían jugado bajo mis órdenes y yo ya tenía relación con el presidente antes de que fuera elegido. Todos ellos eran personas que habían crecido con el Barcelona. Algo que se vio en las negociaciones de contratación. Así, Guardiola firmó por un sueldo relativamente bajo y ganó un poco más cuando el equipo empezó a ganar trofeos. Que se mostrara de acuerdo indicaba que Guardiola era, ante todo, un hombre del club, y solo después el entrenador. Yo aprendí esa fórmula en el Ajax, por cierto. Me crie en Ámsterdam con el principio de un sueldo básico bajo y primas elevadas por victorias. Así el club no gasta un dinero que aún no ha ganado y se mantiene económicamente saneado.

Fue estupendo comprobar que las cosas también podían ser así en el Barcelona. Como es natural, el club creaba sus propias reglas, pero yo siempre tenía la impresión de que mi opinión había contribuido en algo. De modo que no solo estaba directamente implicado en el club, sino que sentía que tenía una responsabilidad. Eso se ve también en la actitud de Guardiola. Primero está el club, con la idea de que, si este va bien, el resto viene dado. De modo que ser presidente de honor de un club como ese era una sensación magnífica.

Pero las cosas no fueron así. Pocos meses después de que yo fuera nombrado presidente de honor, Joan Laporta acabó su mandato y los socios eligieron a Sandro Rosell como su sucesor. Aquello volvió a llevar la política al club. Pocas semanas después de su elección, en julio de 2010, me obligaron a renunciar a mi presidencia de honor. Cuando leí en la prensa que la nueva directiva había puesto mi título honorario en el orden del día de la primera reunión, me puse inmediatamente en guardia. Cuando, a continuación, me enteré de que el nuevo presidente había convencido a la junta de acudir a un abogado para averiguar si el nombramiento se había hecho de acuerdo con las normas del club, saqué mis conclusiones inmediatamente y devolví la presidencia de honor.

Aquello fue una venganza del nuevo presidente contra miembros de la junta anterior y con ella volvieron con fuerza los fuegos artificiales políticos dentro del Barcelona. Ni siquiera alguien como Guardiola pudo hacer nada para evitarlo y no me sorprendió que, dos años después, decidiera irse del Barcelona a pesar de todos sus éxitos.

Pero, afortunadamente, para entonces la forma de hacer de Guardiola estaba tan afianzada en el club que con suerte seguirá funcionando durante años. Su sistema de juego se ha convertido en una parte fundamental de la filosofía del club.

Precisamente lo que yo me propuse cuando empecé en el club en 1988, cuando era un gran club, con mucho dinero, pero sin trofeos y con un fútbol descolorido. Es hermoso ver cómo se fue pasando el relevo. Primero se lo pasé yo a Rijkaard y después Frank se lo pasó a Pep, que continuó el proceso fantásticamente y a su propia manera. Es una forma de pensar que ha convertido al Barcelona en una institución. Un club que es el símbolo de una filosofía única del fútbol.