CAPÍTULO 11

En los dos años que habíamos perdido poniendo en orden la administración del club, Frank de Boer había seguido trabajando bien y había ganado el campeonato de liga dos veces con el primer equipo. Como entrenador tuvo un comienzo fantástico tras su éxito con el equipo juvenil y el equipo actual mostraba mucho potencial. Por ese motivo, la ejecutiva del Ajax tenía la obligación moral de no ahogarlo en burocracia, como habían hecho sus predecesores, y permitirle seguir con su trabajo. Era muy obvio que, en el pasado, debido a que la organización del club no funcionaba, quien fuera el entrenador del primer equipo se acababa estrellando contra un muro. No queríamos que eso le sucediera a Frank. El éxito de De Boer y sus jugadores tenía que ser el principio de un largo periodo en el que el Ajax se estableciera en el más alto nivel. Dicho esto, la realidad era que, aunque tenían éxito en la liga, la calidad del fútbol que jugaban era variable y estaba claro que aún faltaba mucho para que alcanzaran nuestro objetivo compartido. Por desgracia, el éxito tiende a eclipsar la crítica constructiva.

Fiel a mi palabra, fui el último comisario en irme del consejo. Ya no tenía ningún cargo oficial dentro del Ajax, pero eso no me quitaba el sueño. Tantos líos en los últimos dos años me habían hecho cambiar mucho. Según Danny, en un solo año había estado más colgado del teléfono que en los veinte anteriores y, además, estaban esos vuelos constantes entre España y Holanda, siempre pagados de mi propio bolsillo. Pero lo hacía con gusto, porque estaba plenamente convencido de que, si perdía aquella batalla, el Ajax dejaría de ser un club de élite.

Michael Kinsbergen fue nombrado CEO del Ajax en noviembre de 2012. Su madre era amiga de Danny y yo conocía a Michael desde pequeño, por eso me encantó que el nuevo consejo de comisarios le eligiera a él, porque claramente era el mejor para el trabajo. Durante su mandato, atrajo a la empresa de telecomunicaciones Ziggo como patrocinador principal del club por una cantidad récord en Holanda. También fue un buen mentor para Edwin van der Sar, que había vuelto al Ajax tras seis años excelentes en el Manchester United. Van der Sar había sido nombrado director comercial e hizo un trabajo excelente para el club. También me pareció importante que Michael se dedicara con energía a promocionar a Edwin como mascarón de proa, mientras él se quedaba en segundo plano. Con ello me indicó que el interés del club quedaba por delante de su ego.

Lo único malo fue que, a causa de las normas de la Bolsa de Ámsterdam, donde cotiza el Ajax, Michael tuvo que cambiar el plan del núcleo técnico de tres miembros para que el primer equipo pudiera volver a jugar un fútbol atractivo. Según las reglas de la bolsa, el núcleo técnico tenía que incluir un director, de modo que Marc Overmars fue añadido como cuarto miembro al triunvirato de Jonk, Bergkamp y De Boer, y presentado al consejo como director de asuntos futbolísticos.

Un director de asuntos futbolísticos es significativamente diferente a un director técnico. De ahora en adelante, Overmars sería la persona encargada de comprar y vender jugadores y el responsable formal del ojeo, el personal médico y todo lo que pudiera influir directamente en el «fútbol». Naturalmente, tenía que consultarlo todo con Wim, Dennis y Frank, cada uno de los cuales tenía sus propias responsabilidades, pero él estaba a cargo del conjunto, algo que no había formado parte de nuestro plan inicial. También se acordó que, aunque teóricamente podría haber una jerarquía en esta estructura, en la práctica todos trabajaban al mismo nivel. Del consejo de comisarios y el de directores, los exjugadores Theo van Duivenbode, Dick Schoenaker y el exentrenador Tonny Bruins Slot estarían disponibles como asesores y supervisores. Con la capacidad de dirección que aportaba el exministro Hans Wijer como nuevo presidente del consejo de comisarios, y el ex presidente de KLM, Leo van Wijk, como uno de los nuevos comisarios, yo tenía un buen presentimiento sobre el nuevo inicio que estábamos haciendo en el Ajax.

Por desgracia, las cosas no fueron como yo esperaba. En la nueva estructura organizativa, mi papel como asesor no significaba nada, ya que no tenía ninguna influencia y no podía contribuir formalmente en modo alguno. De manera que no pude darles la vuelta a las cosas cuando volvieron a torcerse. Entretanto, ciertas personas fueron ocupando posiciones estratégicas para defender sus propias causas. Mientras, yo pienso: estás en este puesto, tienes ciertas cualidades, usa las cualidades para que el asunto funcione como es debido para todo el mundo. En mi faceta de gestor siempre he dicho lo que pensaba y le he contado a mi equipo lo que tenía que ocurrir antes de decidir lo que debía hacer cada uno. Ahora no podía hacer nada de eso.

En contraste, tras la reorganización en Barcelona, que había tenido lugar cinco años antes con Frank Rijkaard, todo se entendió perfectamente desde el principio. Cuando iba bien me llamaban con menos frecuencia que cuando iba menos bien. Como debe ser. Entonces no necesitas reuniones. Solamente hace falta una llamada de teléfono cuando hay que aclarar algo. Pero parecía que lo único que hacían en el Ajax eran reuniones. Casi desde el momento en que adquirí el papel de asesor allí apenas oí nada sobre la gestión. Sin embargo, aunque desde la distancia, vi surgir diferencias de opinión sobre cómo debían usarme.

Naturalmente, en el Barcelona tenían a Rijkaard, cuya metodología futbolística y experiencia como entrenador eran grandes ventajas. Y después llegó Guardiola, que se hizo cargo del primer equipo en 2008. De alguna manera, yo los había formado a ambos, mientras que en aquella generación de jugadores del Ajax no había nadie formado por mí. Incluso habían crecido, en el terreno táctico, en un país que en ese aspecto no cuenta mucho: Van der Sar en Inglaterra, Overmars en Inglaterra, todos en Inglaterra. Y los ingleses nunca se han interesado mucho por la táctica, de modo que no se podía esperar que nadie se hiciera cargo de mi legado táctico. Lo que significaba que, en términos de fútbol, lo que ocurría en el Ajax tenía poco que ver con mi perspectiva del juego.

Pero también había más cosas que no coincidían con lo que habíamos establecido en el Plan Cruyff, que era una nueva visión técnica para el Ajax a la que se había asociado mi nombre. En realidad no había ningún Plan Cruyff porque mi visión se había formado gracias a mi experiencia adquirida con especialistas como Rinus Michels y Jany van der Veen e ideas que yo había acumulado como entrenador. Para que el Ajax triunfara, en primer lugar, los cimientos tenían que ser firmes, porque entonces el club estaría en una situación mucho mejor para adaptarse a medida que se fueran haciendo las mejoras. Pero, en mi opinión, el Ajax no era capaz de implementar los principios básicos del fútbol de élite, así que cualquier plan, el Plan Cruyff o cualquier otro, estaba condenado antes de nacer.

Cuando yo empecé con Michels, durante la preparación para una competición jugábamos un partido cada día, en vez de hacer un entrenamiento extra. La intención era poder analizar cuantas más situaciones mejor y, al mismo tiempo, perfeccionar nuestras condiciones físicas para el encuentro. Siguiendo ese procedimiento sencillo y claro, el Ajax produjo docenas de jugadores de clase mundial y por eso yo siempre he trabajado según esos principios básicos. Igual que Michels, yo creía en más partidos en vez de en más entrenamientos, pero con la idea de progresar. En el Barcelona, por ejemplo, hacía que el portero Zubizarreta jugase a la izquierda en el medio campo, para que pudiera tener mucho contacto con el balón con los pies. Así esperaba mejorar su conexión con el resto del equipo. El Ajax moderno ni siquiera podía soñar con hacer algo así.

Esas eran las normas de la casa sobre las que el Ajax se había erigido como gran equipo europeo y ahora ese legado de éxito estaba siendo, sencillamente, ignorado. Pero esto no es un ataque a Frank de Boer, que estaba a punto de acabar su contrato y se había enfrentado a todo tipo de obstáculos.

Michael Kinsbergen fue criticado, en 2015, por no proporcionar un liderazgo adecuado al club, tras lo cual no le renovaron el contrato. En mi opinión, eso fue una injusticia. No solo había conseguido los mejores contratos de patrocinio en la historia del club, sino que además había redefinido la posición de Van der Saar en el club de manera que ahora era un gran activo para el Ajax. Se estaba culpando injustamente a Kinsbergen, entre otras cosas, de los problemas que habían surgido en el núcleo técnico entre Jonk, por un lado, y Bergkamp y Overmars por el otro. Yo no entendía bien por qué, pero bueno, esas cosas pueden suceder y Kinsbergen tuvo que apañárselas lo mejor que pudo. En mi opinión, especialmente Theo van Duivenbode, como comisario con un pasado en el fútbol de élite, tendría que haber alzado la voz. En lugar de eso, me vi obligado a pedir al consejo de comisarios que recurriera a un pensador pragmático como Tscheu La Ling para llevar a cabo un análisis a fondo de la situación del club e intentar resolver lo que era claramente un problema asentado.

No era el único preocupado. Había voces que pedían que yo volviera a involucrarme más en la dirección del club, pero aquello hubiera sido imposible desde un punto de vista práctico porque yo vivía en el extranjero y habría estado fuera tres o cuatro días por semana. Además, el plan no fue nunca ese. El principio que yo siempre había defendido como parte de la administración del Ajax era intentar crear unas pocas condiciones básicas que proporcionaran el mejor entorno a quienes estaban al mando, y después le tocaba a la nueva generación de ajacieds dar forma al futuro del club sobre la base de una visión compartida. Siempre he dicho que es esencial que otra generación lleve eso a cabo. Además, yo ya sabía que ni siquiera yo era inmortal, y ya empezaba a tener problemas de salud.

El informe de Ling, que se filtró a finales de 2015, mostraba que las cualidades básicas de los exjugadores implicados eran excelentes, pero también afloraron problemas contra los que poco podían hacer, pues carecían de experiencia incluso para definir el problema, mucho menos para solucionarlo. Lo mejor que podían hacer era reconocer que en ocasiones necesitaban ayuda. Esta no había estado disponible en el pasado, pero ahora, basándose en el informe de Ling, se abrían nuevas vías para ello.

Aunque Tscheu había escrito un informe magnífico, enseguida quedó patente que algunos de los implicados pensaban que todo iba bien. Volvió a dudarse de sus conclusiones y de su carácter. Por desgracia, esta vez provenían del Ajax y no de personas concretas de la administración. Lo peor fue que algunos utilizaron esas injustas críticas a Ling como excusa para seguir por el mismo camino. Mientras tanto, Ling había evitado que los exjugadores de la organización fueran expulsados en masa. El consejo de comisarios estaba completamente en contra de una persona en concreto y no quería renovar el contrato de otros. Tscheu no se opuso a eso porque quería empezar de cero su investigación, pero salvó el empleo de muchos. Eso hizo que las reacciones, tanto privadas como públicas, de algunos exjugadores sean aún más molestas.

Con todo este tipo de cosas, la diversión de ver jugar y animar al equipo disminuía cada vez más. También porque el fútbol resultaba cada vez menos atractivo y los espectadores empezaban a aburrirse. Los jugadores pasaban mucho más tiempo replegándose que presionando, mientras que cuando tenían la posesión había demasiado juego lateral. Y el juego de ataque era tan flojo que los centrocampistas y los delanteros acababan todos juntos.

Claramente, había que hacer algo, pero antes de dejar nuestro destino en manos de nuevos jugadores era preciso establecer si el equipo actual estaba jugando con todo su potencial. Este tendría que haber sido el trabajo del núcleo técnico, pero yo no dejaba de oír hablar de fortalecer el equipo y de la vuelta de antiguas manos, sin que quedara claro si se había llevado a cabo dentro del club todo lo posible para solucionar los problemas de técnica fundamental que este tenía. Esto no solo suponía mejorar el entrenamiento, sino también el sistema de ojeo y establecer una colaboración más estrecha con los clubes afiliados como el Ajax Cape Town y el AS Trenčín.

Lo vergonzoso era que, hacia finales de 2015, en el Ajax solo quedaba un equipo que jugara al fútbol de una forma aún cercana a mi ideario: era el A1 de Wink Jonk, el primer equipo de juveniles. Estaba claro que el problema del fútbol del Ajax era consecuencia de una mala política técnica. Hablé con los jugadores sobre pasar y recibir el balón, el control, el juego posicional, el rendimiento, pero era demasiado para absorberlo todo. Estaba convencido de que nuestro despliegue de defensa y la forma en que nos situábamos y cambiábamos de posición tenían que modificarse. Pases laterales y líneas que se entrecruzaban, lo que significaba que no había espacio entre los jugadores: aquello no era nuestro fútbol. Teníamos que encontrar lo antes posible un nuevo plano para nuestras posiciones en el campo. La forma en que estábamos jugando era aburrida, no daba resultado y estaba echando a perder a nuestros jugadores con talento. Al público no le enganchaba.

Hacía falta un entrenamiento mejor para crear el fútbol hábil y entretenido con el que siempre se ha asociado al Ajax. Todos teníamos que trabajar en ello manteniendo la paz en el club y siguiendo de cerca la evolución de todos los implicados, determinando quién podía hacerlo aún mejor y quién tenía que funcionar de otra manera. Y todos tenían que recordar que todo lo que hacían debía ser en interés del Ajax.

Entretanto, yo dudaba cada vez más de las buenas intenciones del comisario Leo van Wijk. El 11 de septiembre de 2015, antes de la filtración del informe, Van Wijk, Ling y yo lo habíamos repasado juntos a fondo. Puesto que Leo había asentido de manera entusiasta con cada palabra del informe, Tscheu y yo nos quedamos perplejos cuando, cuatro días después, el consejo tomó medidas que eran más o menos opuestas a lo que habíamos comentado con Van Wijk. Por ejemplo, Van der Sar había pedido que volviera Kinsbergen, porque tenía tanto trabajo que casi no le quedaba tiempo para su vida personal. En lugar de eso, le dieron más trabajo, le ascendieron de director comercial a director de marketing y, al mismo tiempo, le dijeron que tendría que dirigir el núcleo técnico del club. Por otro lado, Overmars se convirtió en director de cuestiones de jugadores en vez de director de cuestiones de fútbol con la «única» responsabilidad de la compraventa de jugadores y la redacción de contratos, una función que requiere mucho cuidado porque, si se explica mal lo que hay que hacer, puede dar pie a malentendidos. Las adquisiciones del año anterior eran una muestra. Con demasiada frecuencia no se escuchaba a Jonk, experto en el talento de la cantera, a la hora de traspasar a un jugador. Además, Dolf Collee fue nombrado director general. Había sido banquero, pero también él, como comisario, había dejado que las cosas siguieran su curso durante años. Al principio yo tenía la esperanza de que, al menos, las cosas siguieran como estaban y de que él apoyara a los exjugadores. Pero enseguida resultó justo lo contrario.

A principios de noviembre de 2015 me harté definitivamente. Durante años había sabido que lo esencial de mi visión para el Ajax no estaba siendo tenido en cuenta. Sospechaba que aquello era algo intencionado y yo no participo en ese tipo de jueguecitos. En un momento dado, mi yo pragmático llegó a la conclusión de que no tenía sentido intentar aportar algo cuando no recibes absolutamente nada a cambio. A mi edad, uno ya no necesita placas ni medallas. Es increíblemente triste haber estado ahí, con dieciséis años, al principio del ascenso y ahora, con casi setenta, tener que ser testigo del descenso. Nadie quiere escuchar. O, mejor dicho, apenas nadie quiere escuchar. Cada uno tiene sus propios planes. Si el problema fuera solo del Ajax, podría discutirse si todo fue culpa mía, pero si observamos el fútbol holandés en su conjunto y el fracaso del equipo nacional a la hora de clasificarse para la Eurocopa 2016, uno empieza a preguntarse quién demonios está haciendo qué. Estamos todos muy ocupados golpeándonos el pecho, pero si se miran los resultados, solo se puede llegar a una conclusión: el camino que emprendimos nos ha conducido a la desaparición. Y eso es muy triste.

Dos semanas después de que yo dejara el club a finales de 2015, Collee despidió a Wim Jonk. Así que en seis meses el CEO y el jefe de entrenamiento se habían ido y eran las mismas personas que habían reflotado la economía del Ajax. Cuando Collee se me presentó, me dijo al momento que no sabía nada de fútbol. Tscheu y yo le dijimos que le ayudaríamos con esas cosas. Pero nunca me llamó. Es cierto que se sentó con Tscheu unas tres veces, pero no surgió nada de allí. Incluso después de que el informe de Ling mostrara claramente dónde estaban los problemas, él no hizo nada al respecto.

Collee procedía del banco ABN Amro, así que lo suyo son las finanzas; es alguien que casi no sabe nada de fútbol, pero que de números tiene que saber algo. Desde la llegada de Jonk al club, se habían ganado 85 millones de euros con jugadores de la cantera, el equipo estaba en la parte alta de la clasificación y aún no había perdido un solo punto en la Liga de Campeones juvenil. Cuando tienes sobre la mesa la demostración palpable de que todo el saneamiento financiero del Ajax se debía en gran parte a la colaboración entre Jonk y De Boer, ¿cómo se puede poner de patitas en la calle al cincuenta por ciento de la fórmula del éxito?

A otro comisario, Theo van Duivenbode, lo considerábamos uno de los nuestros. Como exjugador, debería haber sido la figura clave para los antiguos futbolistas, pero se mostró más o menos de acuerdo con todo lo que decía el consejo. Por ejemplo, el tema del ojeo, que se criticó porque los ojeadores del primer equipo y las personas implicadas en la formación no trabajaban juntos y no recomendaban buenos jugadores. Pero el mejor ojeador que existe, Tonny Bruins Slot, con quien yo había trabajado once años, estaba en el consejo. Si los entrenadores no le pedían consejo, al menos Van Duivenbode debería haberles indicado que estaba a su disposición. Quizá algunos miembros del equipo de entrenadores eran demasiado orgullosos para pedir consejo a un miembro de la directiva, pero lo que seguro que es importante aquí es que, si se mantiene la calidad, tus estándares aumentan y la vida de todos se simplifica. Aún recuerdo una discusión con Van Duivenbode después de que el consejo de comisarios propusiera comprar a un determinado jugador. Theo dijo que era muy caro y que no había dinero suficiente. Sin embargo, dos semanas después compraron al jugador igualmente y Van Duivenbode fue uno de los firmantes. Entonces me pregunté: ¿qué has hecho en estas dos semanas? ¿Has intentado convencer a la gente o no? Si crees que un jugador no vale el dinero que se pide y otro mantiene una opinión distinta, entonces vas a ver a Bruins Slot y le preguntas: «Oye, mira, ¿debemos pagar esa suma o no?».

Van Duivenbode se implicó demasiado y por eso las cosas empezaron a ir mal también en el núcleo técnico, y también por eso despidieron a Jonk. Yo le culpo a él de ese hecho. Como representante de los futbolistas en el órgano superior de dirección, creo que debería haber protegido mucho más a los jóvenes.

Por desgracia, nadie veía que el Ajax tenía que escapar del hecho de estar dirigido por personas que habían acabado en el fútbol pero que, en realidad, casi no sabían nada sobre el tema. No veían que el primer punto del orden del día debería haber sido cómo hacer que el Ajax vuelva a ser el Ajax. Quizá comprando todas las acciones o dejando de cotizar en bolsa o lo que fuera, mientras recuperáramos nuestra cultura de club. A estas alturas he tratado con dos consejos de comisarios y mis experiencias son extremadamente negativas. Sobre todo, siento que fui muy engañado por dos presidentes.

Por supuesto, todos cometemos errores. Todos hemos intentado hacer algo nuevo e, inevitablemente, algunas cosas no salen bien a la primera. Lo importante es aprender de los errores y ayudarse a mejorar. Pero en este caso no existió tal colaboración. La prueba está a la vista y siempre he tenido la sensación de que esa fue una de las razones por las que me dejaron marchar. La forma en que el consejo se preocupaba de sus negocios generaba una energía negativa que no combina bien con el fútbol. Los miembros y los aficionados tienen que poder ir al estadio a pasárselo bien y apoyar a su club. Por desgracia, en el Ajax aún hay demasiada política a costa del club y del fútbol.

¿Que si estoy decepcionado con los exjugadores jóvenes? Sí, aunque creo que tiene que ver con su formación, que les ha inculcado una forma concreta de jugar al fútbol y una forma concreta de ver el juego. Por eso es tan importante dónde has jugado y quién te ha formado, porque esa formación da una idea del legado que dejarás a tu paso, así como te permitirá distinguir entre lo mejor y el resto. Tomemos, por ejemplo, el Bayern de Múnich. Hace cincuenta años, ese club aún jugaba en segunda división, pero hoy en día son quienes marcan los estándares de calidad del fútbol. A base de elegir directivos y entrenadores que establecieron determinados estándares en el campo, son el club al que todos observan para ver el futuro del juego. Demostraron que el camino para mejorar no es copiar lo que ocurre en España o Italia, sino mirarse a uno mismo. Y mirarse a uno mismo significa determinar tus habilidades y mejorar tus defectos. No puedes exigir que un alemán juegue al fútbol como un holandés. O un italiano. No puedes. Así que no mires en esa dirección. Antes ocúpate de ti mismo, esa ha sido siempre mi filosofía. También las excusas para no hacerlo son muy previsibles y, como es normal, suelen girar en torno al dinero, pero al final todo se reduce a un partido de once contra once. Ni el club más rico puede alinear a doce. Siempre es cuestión de cualidades básicas, y que no me digan que en Holanda hoy en día no tenemos esas cualidades básicas, ya sea en el Ajax o en la selección nacional. No puede ser que las hayamos tenido durante cuarenta años y ahora, de repente, no las tengamos. Es una locura, pero es una consecuencia lógica del hecho de que, en los entrenamientos, los jugadores ya no hacen lo que hay que hacer para desarrollarse.

Por suerte, siempre hay excepciones como Wim Jonk, y por eso es mi amigo. Cuando nadie más dentro del Ajax conseguía nada, él hizo exactamente eso con su equipo de juveniles, y les hacía trabajar la técnica. Aunque su éxito fue obvio, nadie le preguntó cómo lo estaba haciendo. Y en lugar de ponerlo como modelo, lo desplazaron a áreas en las que tenía poca experiencia. Me explicó las reuniones interminables a las que tenía que acudir, a sabiendas de que no conducirían a nada. Tenía toda la razón al respecto, porque el fútbol del Ajax no va de reuniones, va de marcar goles, dominar el juego y asegurarse de pasar a la siguiente ronda, sea como sea. Pero en el Ajax piensa demasiada gente, de modo que todo va de acuerdos y supervivencia, y las habilidades necesarias para dominar y ganar partidos se han perdido por completo.

Y ese es mi argumento. El Ajax, en realidad, son dos clubes en uno, profesionales y amateurs, y los amateurs, que se supone que no deberían tener ningún poder, pueden despedir a los jefes del club profesional. De modo que recibes muchas influencias fuera de lugar que no tienen nada que ver con el juego. El fútbol consiste en distintas especialidades, y cada especialista tiene sus peculiaridades, así que, dentro de ciertos parámetros, tienes que dejarlo a su aire. Nunca le tienes que decir a un especialista lo que debe hacer. En cuanto a las reuniones, si tienes que hablar de algo y sabes por adelantado que la cosa va a ser tres contra uno, ¿para qué vas a ir? No tiene sentido. Es mucho mejor discutir las cualidades de tal o cual jugador, cómo se puede mejorar el talento o solucionar problemas. En lugar de hacer reuniones, deberíamos crear algo positivo a nivel individual y de equipo. Entonces hablar sí que tiene sentido.

Holanda es un país pequeño, así que hay que ser creativos y estar atentos al nuevo talento del entorno inmediato, pero también de sitios donde puedas fichar jugadores antes que un club o un representante vengan a llevárselos. Hay docenas de detalles en los que hay que trabajar en común. A veces funciona y a veces no, pero, antes que nada, hay que estar en posición de reconocer las posibilidades.

Por eso, las cosas que digo ahora sobre fútbol siguen siendo las mismas que hace veinte años. Yo no he cambiado de ideas, pero hay algo más. Algo nuevo que antes no sabía. Que las personas no deben limitarse a aportar sus cualidades sino que deben estar dispuestas a compartir su conocimiento o a aprender de los demás. Es la filosofía que aplico en el Cruyff Institute. A él asisten estudiantes del mundo entero, pero durante el estudio tienes que intentar que se relacionen todos con todos. Para crear así un colectivo fuerte, del que se acabe beneficiando el deporte.

Esa fue también mi actitud cuando, después de todo el jaleo, nos pusimos a trabajar, por fin, en el Ajax, con el objetivo de llegar a la cima del fútbol europeo. Era realista. En cuanto a técnica, táctica y rendimiento sé de lo que hablo, porque lo conseguimos en el Ajax en los ochenta y después también en el Barcelona. Con un fútbol atractivo, con jugadores de la cantera y algunas adquisiciones estrella, en un plazo de dos años alcanzamos el máximo galardón.

Fijémonos, de nuevo, en el Bayern de Múnich. Lo que nadie creía posible, ellos lo consiguieron: cerraron la brecha que los separaba de los grandes equipos de Italia, España e Inglaterra, y eso desde un club que ni siquiera está en la capital de su país. Pero siempre dependes de personas con knowhow. Todo y todos, estén en la posición en la que estén, deben poner sus cualidades al servicio de los demás. Y los demás deben hacer lo mismo.

Wim Jonk es un gran ejemplo. Está abierto a las cosas, pero tienen que hacerse bien. No le puedes decir: «No estoy de acuerdo contigo, lárgate». No puedes hacerlo, porque él es el mejor, y es él quien tiene que llevar la voz cantante. Naturalmente, cometerá errores, pero entonces los demás tienen que convencerlo de que hay más personas que pueden contribuir con sus ideas. El problema surge cuando alguien que sabe mucho es desacreditado por alguien que sabe menos. Así que muchos CEO y directores creen que tienen que controlar a los que tienen por debajo cuando, en realidad, debería ser totalmente al contrario. Deberían permitir que los que saben más los guíen. Sus egos inflados los empujan a impartir justicia cuando no tienen el conocimiento para hacerlo.

Estas personas se identifican inmediatamente cuando les formulas una pregunta, da igual el campo. O te responde alguien capaz de ponerse en tu piel o te responde alguien que intenta convencerte de que es él quien tiene razón y que su solución es la única solución. Cuando hago una pregunta, solo quiero saber lo que necesito saber porque, en última instancia, la información es más importante que la inteligencia. Yo no necesito todos los detalles; siempre que reciba las respuestas adecuadas de las personas adecuadas estaré un paso por delante de alguien que quizá sabe más de algo, pero que dispone de menos información. Por eso, como entrenador, creé un equipo lo más grande posible para que se hiciera responsable de todos los elementos del entrenamiento y la preparación. No se trataba de ser el jefe y asignar tareas, sino de asegurarse que otras personas que eran mejores en algo que yo lo tuvieran también más fácil para llevar las cosas a cabo. Tuve que crear una situación en la que pudieran hacerlo sin que yo tuviera que decirles qué hacer. Los especialistas que elegí no eran mis ayudantes, eran personas encargadas de áreas específicas, igual que yo lo era de la de técnica y táctica. Por desgracia, pocos directivos son lo suficientemente abiertos de mente para trabajar así. Muchas veces ves sus ganas de llamar la atención mientras otros hacen el trabajo, y en todos mis años en el fútbol eso es algo que no he entendido nunca. Como siempre he dicho, tienes que dejar que los expertos hagan su trabajo. Después de todo, si te duelen las muelas, vas al dentista, porque es el que sabe de dientes. Y si no ves del todo bien, acudes al oculista, porque ese tipo sabe de ojos. En fútbol debería ser exactamente igual. De manera que, si surge el problema A, tengas a alguien en el club que entienda las causas del problema A y las soluciones. Si no tienes esa actitud como jefe o director, vas a estar muy ocupado.

Lo mismo sucede con los temas médicos. El Ajax tenía médicos, pero lo que necesitaba era a alguien con una buena agenda de médicos. Alguien que supiera de inmediato a quién acudir para un determinado problema, no tratarlo él mismo sino saber quién podría hacerlo.

Alguien así envía a un futbolista a que lo traten y supervisa todo el proceso. No tiene por qué hacer la operación él mismo. Su cualidad es saber quién es el mejor para solucionar el problema y conseguir una cita para que examinen al jugador, asegurándose de que acaba allí donde su problema puede ser solucionado de la mejor manera. Pero ¿quién de entre comisarios, presidentes o lo que sea que se llamen comprueba si sus médicos hacen eso? ¿Si son buenos gestionando la salud de los jugadores? Y eso no solo es aplicable al personal médico.

En este terreno intenté dar ejemplo con Davy Klaassen, una de las estrellas actuales del Ajax. Llevaba cierto tiempo lesionado y no podía jugar, pero nadie sabía qué le pasaba. Entonces recurrí a un conocido mío de Barcelona para ver si podía solventar el problema. Él llamó enseguida a todo tipo de especialistas, incluso en ojos y dientes. En un momento dado, alguien dijo: «Anda, esa es mi especialidad. Sé cuál es el problema». Klaassen fue tratado enseguida y volvió a jugar poco después. Así que esa es la idea y así es como debería ser. Pero solo es posible si estás dispuesto a tragarte el orgullo, a reconocer que hay personas mejores que tú y que figuran en tu agenda.

Esa postura vale también para alguien como Frank de Boer. Tampoco él tuvo prácticamente a nadie que lo acompañara, ayudara y apoyara, por eso se agarró tanto a una visión que no nos atraía ni a mí ni a muchos seguidores. Pero en una organización que es incapaz de sacar lo mejor de las personas, lo tienes difícil también como entrenador. Mi referencia hoy en día es el juego del Barcelona y el Bayern, y veo muy poco de eso en el Ajax actual, lo cual resulta irónico, porque esos dos clubes, más que ningún otro, se inspiraron en él, y mira lo bien que les ha ido. Pero si tu propio club ya no tiene ni la voluntad ni la visión de darte eso, entonces debes ser sincero y alejarte.

Cada vez estoy más seguro de que fue una buena decisión cortar los lazos con el club. También por la forma en que el Ajax trató a Wim Jonk y Tscheu La Ling, dos personas de las que estoy enormemente orgulloso. Como jefe de formación, Wim llevó a cabo un trabajo espléndido y demostrable, y a continuación fue despedido. Él fue el único que llevó adelante la esencia del Plan Cruyff; alguien que quería hablar de fútbol, pero que tuvo que irse porque no quería formar parte de la organización directiva. Ling intentó ayudar convirtiendo el Ajax más en un club de fútbol y menos en un negocio, pero es sintomático ver cómo reaccionó la gente ante su informe, con todo tipo de insinuaciones extrañas.

Al final, seguro que llegará un momento en que el club se dará cuenta de que hay cosas que necesitan cambiar. Si llegan ahí, hay suficientes personas para hacer que las cosas encajen como lo desean los miembros realmente comprometidos y los aficionados, y cuando esto suceda, yo formaré parte de ello, porque siempre estaré ahí para el Ajax. Si hay que solucionar un problema y la salud me lo permite, siempre estaré ahí, pero solo si todo el mundo me sigue. Pero ahora he adoptado una actitud positiva, asumo que todo acabará saliendo bien y que se demostrará que la revolución que iniciamos hace tantos años con Michels fue buena para algo. Que hemos recibido algunos golpes por el camino para poder rehacernos. Puede que nos lleve un año, diez años, ¿quién sabe? En cualquier caso, ocurrirá cuando se empiece a escuchar a las personas adecuadas. Personas que llevan al club en el corazón y que saben lo que representa el Ajax. Si esto sucede, todos nuestros problemas no habrán sido en vano.