Modelo de negocio

Vas a necesitar uno. No hay vuelta de hoja. No me voy a poner muy técnico, pero si quieres emprender necesitas un modelo de negocio.

Hay libros enteros dedicados a ello, pero ya sabéis que mi intención no es entrar en detalles demasiado específicos, sino señalaros aquellas cosas imprescindibles que debéis tener en cuenta, para no ir «descubriendo» estos temas a salto de mata. Así pues, vamos allá.

Hay varios tipos de análisis del modelo de negocio, pero uno de los más utilizados y de los que vais a encontrar más información es el llamado modelo «Canvas». Es muy popular porque es muy simple, aquí lo tenemos:

canvas

Lo veréis siempre dispuesto así, en este formato de recuadros que especifican los aspectos más importantes de un negocio, los que deberíamos tener más claros. En realidad, no haría falta distribuirlo así, pero en todo caso hagamos un repaso de cada uno de ellos.

SOCIOS CLAVE

Aunque hablemos de «socios», no hace falta que nos lo tomemos literalmente como socios de la empresa. Aquí podemos incluir también proveedores clave o incluso fichajes estrella.

En este punto deberíamos responder a las preguntas: «¿qué nos darán?» y «¿qué harán por nuestro negocio?».

Imaginemos que vamos a importar un producto muy singular de otro país, que no está a la venta en el nuestro, y hemos conseguido la exclusividad, de forma que no lo va a poder importar nadie más. Ahí tendríamos un proveedor clave y la respuesta sería clara: «Nos suministrará un producto en exclusiva que sólo nosotros tendremos a la venta en nuestro país».

En otras ocasiones podríamos estar hablando de socios clave. Supongamos que queremos hacer una aplicación web y nos asociamos con un programador con mucha experiencia en este tipo de desarrollos. Será, evidentemente un socio clave que «aportará todo el conocimiento necesario para desarrollar la aplicación web en la que se basará el negocio».

Es obvio que los socios clave son vitales en ambos casos. A este tipo de socios siempre hay que motivarlos y asegurarnos su fiabilidad y lealtad, ya que sin ellos el negocio se hundiría.

ACTIVIDADES CLAVE

A continuación toca definir las actividades que tenemos que llevar a cabo. Estoy hablando de las actividades imprescindibles para que el proyecto funcione. Estas son las que generarán la «propuesta de valor» que hacemos.

Por ejemplo: imaginemos que vamos a montar un negocio de camisas modernas de alta calidad. Una actividad clave sería identificar las tendencias de moda, para ir definiendo el catálogo. Eso lo podemos externalizar, y es clave porque nuestra propuesta habla de camisas modernas.

Al tratarse de un producto exclusivo, el diseño también sería una actividad clave. No podemos encargarlo «fuera», ya que es uno de los puntos fuertes en los que basaremos el negocio. ¿Qué sentido tendría que lo hiciera otro?

Luego está el asunto de la producción. En este caso debemos valorarlo: ¿queremos o debemos hacerlo nosotros? Una vez más, dependerá de la propuesta de valor. Si en nuestro posicionamiento de marca hemos transmitido que serán camisas de producción propia, es más que obligado. Si en cambio no hemos mencionado ese punto, se podría realizar la producción en otro país sin ningún tipo de problema.

Finalmente, la distribución y pedidos. ¿Lo vamos a vender nosotros o lo venderán los distribuidores? En función de la propuesta decidiremos si esta es una actividad clave o si se puede externalizar.

Es decir, en este apartado colocaremos las actividades imprescindibles que tendremos que llevar a cabo nosotros para el correcto funcionamiento del negocio.

RECURSOS CLAVE

Llegamos ahora al tercer punto del bloque. Hemos visto a QUIÉN necesitamos, hemos visto QUÉ tenemos que hacer y ahora veremos CON QUÉ vamos a hacerlo: los recursos.

Aquí deberíamos responder a la pregunta: «¿qué necesitamos?». ¿Financiación, quizá? ¿Conseguir los derechos de distribución, tal vez?

Por ejemplo: imaginemos que vamos a montar una cafetería-librería en el centro de la ciudad. Los recursos clave serían el propio local, un stock mínimo de libros para vender, personal con conocimientos bibliográficos, camareros, licencia de salida de humos, etc.

Aquí debemos hacer mención de todos los recursos. Tanto los económicos como los humanos e incluso los legales.

PROPUESTA DE VALOR

Y aquí tenemos el pilar fundamental (por eso lo han colocado en el centro). De ello depende todo lo demás. Estamos hablando de la propuesta que hacemos a nuestros clientes. Esto es, sin duda alguna, lo más importante de todo el modelo.

Debemos responder a las preguntas: «¿qué valor ofrecemos?» y «¿qué necesidad cubrimos?». Es el ABC del marketing.

Pero esto empieza a sonar demasiado ambiguo y conceptual. Bajemos de nuevo a la tierra y pongamos un ejemplo para perder el miedo a esas palabrejas.

En este caso, un ejemplo que conozco bien: mis cursos. Cierto es que el producto en sí son «videocursos guiados a tiempo real para aprender marketing online y desarrollo web». Pero debemos ir un poco más allá.

Por ejemplo: podemos decir que, en realidad, estoy ofreciendo «educación asequible, cubriendo la necesidad de aquellas personas que quieren aprender pero no disponen de suficientes recursos económicos para pagar cursos de alto precio».

¿Os dais cuenta de la diferencia? En el momento en que tenemos clara la necesidad que cubrimos, podemos ver si el producto o servicio es el apropiado para ella.

Esos cursos ofrecen «formación práctica», pues hay una gran necesidad en el mercado por parte de gente que demanda conocimientos útiles que aplicar de forma rápida. No quieren tener que pasar por semanas, meses o incluso años de estudio para empezar a aplicar lo aprendido. No quieren conceptos que nunca van a usar o asignaturas de relleno que sólo sirven para justificar el precio de esos estudios. Quieren algo práctico, eficiente y eficaz. Esa es su necesidad.

Y esa es mi propuesta de valor. Educación asequible y práctica.

Fijaos en cómo cambia la perspectiva, cómo el hecho de conocer tu propuesta de valor hace que cada vez conozcas mejor tu propio proyecto y puedas resolver cualquier duda acerca de qué dirección debe tomar. De esta forma, si te surge una cuestión a nivel estratégico sobre el rumbo que debería seguir tu negocio, podrás responderla tú mismo sin dudar.

RELACIONES CON LOS CLIENTES

Aquí definiremos el tipo de relación que queremos con nuestros clientes y cómo se llevará a cabo.

Una vez más, puede parecer que este punto no es tan importante, pero sí que lo es. En cuanto nos sentemos a definir estos detalles, nos daremos cuenta de su importancia real.

Por ejemplo: imaginemos que el contacto con nuestros clientes se mantendrá única y exclusivamente por email. Eso nos permitirá atender un alto número de peticiones diarias, tanto de soporte como dudas preventa.

En cambio, si optamos por un tipo de comunicación más directa y próxima, como podrían ser las videollamadas por Skype o incluso el teléfono, no podremos atender ni un 10% de esas peticiones, ya que nos llevará mucho más tiempo. O lo que es lo mismo, para atender las mismas peticiones, necesitaremos dedicar diez veces más tiempo.

Esto habrá que tenerlo en cuenta cuando elaboremos nuestro calendario de time blocking, tal y como hemos indicado en el capítulo sobre gestión de tiempo.

Evidentemente, el tipo de relación con el cliente y el canal dependerán de la naturaleza de nuestro negocio y de la filosofía que queramos establecer desde un principio. Y para eso hace falta saber a qué segmento nos estamos dirigiendo.

SEGMENTOS DE CLIENTE

¿Y cómo es él? ¿En qué lugar se enamoró de ti? ¿De dónde es? ¿A qué dedica el tiempo libre? Como dice la canción de José Luis Perales, debemos conocer muy bien a nuestro cliente.

Este punto, en muchas ocasiones, se infravalora o incluso se pasa por alto porque no somos conscientes de su importancia. Pero saber cómo es nuestro cliente es vital.

No vale lanzar y «ya veremos quién nos compra», porque esa actitud nos llevará a tomar muchísimas decisiones incorrectas.

Imaginemos que queremos lanzar un negocio basado en la reparación de dispositivos móviles: smartphones, tablets y demás.

En ese caso, el mercado es muy amplio, ya que hay muchos perfiles a los que nos podemos dirigir. Para simplificarlo, podríamos reducirlo a dos:

  • Usuarios novatos, que apenas saben usar lo más básico de estos dispositivos.
  • Usuarios avanzados, conocedores de la tecnología, del software y del hardware que incluso, en ocasiones, los piratean o modifican.

Observemos que las necesidades de ambos grupos son muy distintas. A los primeros les podemos ofrecer un servicio técnico básico en el caso que se les estropee algo, reparaciones o guías de aprendizaje para principiantes.

En cambio, los miembros del segundo grupo pueden estar más interesados en aprender a arreglarlo ellos mismos, en lugar de que se lo haga otra persona. A esos les podemos ofrecer tutoriales sobre cómo repararlo, kits de herramientas para desmontar los dispositivos o incluso software especializado.

¿Os dais cuenta de lo importante que es conocer a vuestro cliente? Os he puesto un ejemplo muy claro para que no quede duda, pero en ocasiones no se ve tan claro y podemos estar ofreciendo productos y servicios a un grupo de gente que no está nada interesada.

Pero imaginemos ahora que tenemos un blog sobre literatura con miles de seguidores y queremos ofrecer algún producto o servicio. Debemos saber en primer lugar qué es lo que les gusta. ¿Querrían un taller para aprender a escribir libros? Eso sería demasiado suponer. Quizá no les interese para nada. Quizá les podría interesar mucho más un curso de historia de la literatura o un club de lectura mensual.

Así pues, antes de lanzar ese producto que «creemos» que les gustará, debemos hacer un poco de trabajo de campo preguntándoles cómo son, en qué lugar se enamoraron de ti, de dónde son y a qué dedican el tiempo libre ;)

CANALES

Aquí hacemos referencia al canal de distribución. O sea, ¿cómo llegaremos a nuestros clientes?

En los negocios más tradicionales, esto hacía referencia básicamente al punto de venta. Solían ser distribuidores de nuestro producto, tiendas propias o, últimamente, franquicias.

Por ejemplo, imaginemos que queremos lanzar un libro. Tendremos que estar en librerías, centros comerciales, papelerías o incluso supermercados, entre otros. Y llegaremos ahí a través de una empresa distribuidora que se encargará de colocarnos en todos esos puntos.

Pero actualmente y gracias a Internet, este panorama ha cambiado por completo. Aunque sigue existiendo, tenemos la alternativa de llegar directamente al consumidor.

El canal más clásico es a través de la propia web donde se ofrece el producto, pero cada vez tenemos más posibilidades: aplicaciones para dispositivos móviles, redes sociales, marketplaces como Amazon o Etsy, programas de afiliados para bloggers, etc.

Así pues, tenemos que decidir en qué canales nos vamos a basar y hacerlo considerando nuestros puntos fuertes, como hemos dicho en el capítulo sobre evaluación de negocios.

Si, por ejemplo, tenemos ya una gran comunidad de seguidores en el momento de montar nuestro negocio, seremos lo suficientemente fuertes como para vender directamente a través de nuestra web. Si por el contrario partimos de cero, habría que pensar en usar otros canales, como un marketplace o programas de afiliados.

En todo caso, este es uno de esos puntos que debemos considerar cuando nos sentemos a pensar sobre nuestro negocio, para evitar tener sorpresas desagradables cuando lo lancemos. Tenemos que ser muy realistas y aceptar nuestros límites para seleccionar una estrategia de canal de distribución coherente con ellos.

ESTRUCTURA DE COSTES

Pasamos ya a la parte inferior del modelo Canvas: costes e ingresos. Empecemos por los costes. Ya lo hemos visto en el capítulo de evaluación de ideas de negocio. Aquí respondemos a preguntas como:

  • ¿Cuáles son nuestros costes más importantes?
  • ¿Cuáles son los recursos más caros?
  • ¿Tenemos un negocio de rotación o de margen?
  • ¿Cuál es nuestro umbral de la rentabilidad?

Estas preguntas nos sirven, una vez más, para ver si hay coherencia entre todos los puntos de nuestro planteamiento.

Por ejemplo: si nos damos cuenta de que uno de los costes más importantes no está también en el apartado de «recursos clave», es totalmente incoherente.

Veámoslo regresando al negocio de camisas modernas. Después de hacer un desglose de gastos, nos damos cuenta de que el principal es el alquiler de un local en una calle peatonal comercial en el centro de la ciudad. Si no hemos considerado ese local como recurso clave porque principalmente vamos a vender las camisas online, no tiene ningún sentido hacer frente a ese gasto tan elevado sólo por tener un local a pie de calle.

Esto también debemos tenerlo cuenta al revés. Si vamos a crear un negocio basado en una aplicación online, lo más normal es que nuestro principal gasto sean los sueldos de los programadores. Tiene sentido, ¿verdad? No podemos pretender crear un negocio tecnológico sin invertir en esa partida. Una excepción, claro, podría darse en el caso de que esos programadores estuvieran en el apartado de «socios clave». Entonces sí estaría justificado.

FUENTES DE INGRESOS

Y finalmente, llegamos al último punto y más importante de todos: las fuentes de ingresos. Este no se le olvida a nadie y debe responder preguntas muy intuitivas: ¿de dónde obtendremos nuestros ingresos? ¿Qué vamos a vender?

En algunos casos la respuesta es muy clara. En el negocio de camisas modernas, los ingresos vendrán de la venta de esas camisas. En el ejemplo de la aplicación web, serán las cuotas que paguen los clientes. O en el negocio de reparación de móviles, vendrán del servicio de reparaciones.

Pero no deberíamos quedarnos con la primera respuesta. Tenemos que indagar un poco más y pensar en modelos de ingresos alternativos o complementarios.

Por ejemplo: supongamos que establecemos un negocio de cervezas artesanas en el que se pueden encontrar cervezas de cosecha propia de todo el mundo. La primera respuesta a la pregunta «¿De dónde obtendremos nuestros ingresos?» sería, sin duda alguna, «de la venta de las cervezas». Bien. Eso nos convertirá en una tienda de cervezas. Pero vayamos un paso más allá.

Supongamos que hemos hecho los deberes con el modelo Canvas. Así pues, sabemos perfectamente cuál es el perfil de nuestro cliente ideal. Sabemos lo que le gusta, sabemos por qué nos compra y sabemos por qué se enamoró de nosotros.

Y resulta que nuestro perfil de cliente es el de un amante de las cervezas artesanas, al que le gusta probar y descubrir nuevas cosechas, que está dispuesto a pagar una cierta cantidad de dinero cada vez que nos compra y que lo hace con cierta regularidad.

Así pues, decidimos lanzar un nuevo producto. Un pack mensual de cervezas artesanas. Una selección sorpresa que cambia cada mes, elegida por expertos, críticos o por los propios clientes (las más vendidas). Se paga una cantidad mensual y, a cambio, se recibe periódicamente una caja con esa media docena de cervezas a un precio más bajo del que habría tenido comprarlas por separado.

Esto no es nuevo. Se llama Discovery Marketing y es una forma de convertir nuestro producto en servicio. Fijémonos en que ya no vendemos la cerveza en sí, sino el descubrimiento de cervezas. La experiencia.

Este tipo de técnicas nos benefician en dos aspectos. Para empezar, tenemos más estabilidad de ventas porque podemos estimar los ingresos mensuales recurrentes. Y por otra parte, muchos clientes «descubrirán» cervezas que les encantarán y que podrán encargar posteriormente a través del e-commerce. Si no hubieran tenido la posibilidad de descubrirlas, nunca las habrían comprado.

¿Os dais cuenta de lo que hemos hecho?

Hemos analizado el «Segmento de cliente» y, con esa información, le hemos dado la vuelta a nuestra «Propuesta de valor» para modificar y ampliar la «Fuente de ingresos». Los tres son puntos del modelo Canvas.

A eso me refiero cuando digo que todos los recuadros están relacionados entre sí y que un cambio en uno de ellos debe tener algún efecto en el resto.

Y podríamos seguir en la misma línea. Por ejemplo, podríamos añadir un Club Cervecero a nuestra «Propuesta de valor» en el que haya una videoconferencia mensual con todos los clientes, para hablar de cervezas o incluso hacer una degustación online. Eso tocaría de lleno la dimensión de «Relaciones con el cliente».

En definitiva, establecer el modelo de negocio consiste en definir los puntos clave de tu proyecto, para comprobar que no te dejas nada y que lo que haces es coherente con lo que piensas.