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Vamos a empezar un poco tarde, ya que Stacey y Bob tienen que ocuparse de algunos pedidos problemáticos. Me pregunto qué está pasando realmente; ¿es que estamos volviendo a tener problemas?; ¿están empezando a materializarse las advertencias de Stacey sobre sus recursos con limitación de capacidad? Le preocupaba que se produjese un aumento en las ventas y, desde luego, las ventas están aumentando lenta pero constantemente. Aparto estos pensamientos; se trata de las desavenencias naturales que se producen cuando tu director de materiales cambia de responsabilidades durante su sustitución. Decido no interferir; si esto llega a convertirse en algo serio, no dudarán en decírmelo.

Todo esto no va a ser fácil. Estamos orientados a la acción y la búsqueda de procedimientos básicos está casi en contra de nuestra naturaleza, a pesar de que Bob diga que ha cambiado.

Así que cuando, por fin, todos toman asiento, les recuerdo el tema que está sobre la mesa.

Si queremos que el mismo movimiento que hemos logrado iniciar aquí se extienda a toda la división hemos de tener claro nosotros mismos lo que hemos hecho, en sentido genérico. Repetir las mismas acciones específicas no fiancionará. No sólo las plantas son muy diferentes unas de otras, ¿cómo puede uno luchar contra eficiencias locales en ventas, o acortar lotes en diseño de producto?

Stacey es la única que tiene algo que ofrecer y su idea es simple. Si Jonah nos forzó a empezar preguntándonos «¿cuál es la meta de la empresa?», Stacey sugiere que comencemos preguntando ¿cuál es nuestra meta?, no como individuos sino como directivos.

No nos gusta. Es demasiado teórico. Bob bosteza, parece aburrido. Lou responde a mi petición silenciosa y se presenta voluntario para iniciar el juego.

Con una sonrisa dice:

— Esto es trivial. Si la meta de nuestra empresa es «ganar di ñero hoy y en el futuro», entonces nuestro trabajo es intentar y dirigir a nuestra división hacia el logro de esa meta.

— ¿Puedes hacerlo? —pregunta Stacey—. Si la meta incluye la palabra «más», ¿podemos alcanzar la meta?

— Ya veo lo que quieres decir —responde Lou, todavía son riendo—. No, por supuesto que no podemos alcanzar una meta que no tiene fmal. Lo que tenemos que hacer es intentar y dirigir a la división hacia la meta. Y tú tienes razón, Stacey, no es un esfuerzo puntual, tenemos que estar continuamente dirigiendo nos hacia ella. Déjame reverbalizar mi respuesta inicial.

Y con su voz precisa, enfatizando cada palabra, concluye:

— Un buen trabajo seria iniciar en nuestra división un proce so de mejora continua.

Volviéndose hacia mi, Stacey dice:

— ¿Preguntaste por una idea sobre cómo abordar el tema? Creo que debemos seguir a partir de aqui.

— ¿Cómo? —Donovan se hace eco de la pregunta que todos estamos pensando.

— No lo sé —es la respuesta de Stacey. Cuando ve la expresión de Bob, dice defensivamente:

— No he dicho que tuviera una solución, sino sólo una idea.

— Gracias, Stacey —digo y, volviéndome hacia el resto, señalo hacia la pizarra blanca que nadie se ha molestado todavía en borrar. Debemos admitir que se trata de un ángulo diferente del que teníamos hasta ahora.

Estamos bloqueados. La pregunta de Donovan ha sido acertada. Así que trato de ganar algún tiempo borrando la pizarra y escribiendo en grandes letras «UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA».

No ayuda mucho. Nos quedamos sentados en silencio por un rato frente a la pizarra.

— ¿Comentarios? —pregunto fmalmente. Y, como esperaba, es Bob quien expresa el sentir de todos.

— Estoy harto de estas grandes palabras. A todas parte donde voy, oigo lo mismo.

Se levanta, va hacia la pizarra e imitando a un profesor de primera enseñanza, entona:

— Un proceso... de... mejora... continua.

Volviendo a sentarse añade:

— Aunque quisiera olvidarlo no podría. Todos los informes de Hilton Smyth están plagados de esta frase. Por cierto, Alex, estos informes siguen viniendo, y más a menudo que antes. En nombre del ahorro, al menos del ahorro de papel, ¿puedes hacer algo para pararlo?

— A su debido tiempo. Pero tengámoslo en mente: si no sale nada de estas discusiones, entonces lo único útil que podré hacer como director de la división será detener algunos informes. Vamos Bob, suelta tus frustraciones.

No hace falta insistir mucho para que Bob exponga su verdadera opinión.

— Todas las fábricas de nuestra empresa han iniciado al menos cuatro o cinco de esos malditos proyectos de mejora. Si quieres mi opinión, sólo producen problemas de estómago. Ve allí, a la fábrica, y menciona un nuevo proyecto de mejora y verás la respuesta. La gente se ha hecho alérgica a la frase.

— Entonces, ¿qué sugieres? —echo un poco más de leña al fuego.

— Hacer lo que hemos hecho aquí —ruge—. Nosotros, aquí, no hemos hecho nada de eso. No hemos lanzado ni siquera un proyecto formal de mejora. Pero mira lo que hemos logrado. Nada de charlas ni grandes palabras, pero si me preguntas, te diré que lo logrado aquí es la verdad.

— Tienes razón —intento calmar el volcán que yo mismo he despertado—. Pero, Bob, si queremos hacer lo mismo en toda la división debemos señalar cuál es exactamente la diferencia entre lo hecho aquí y lo que todos los demás han intentado hacer.

— Nosotros no hemos lanzado tantos proyectos de mejora —dice.

— Eso no es exacto —responde Stacey—. Hemos tomado muchas iniciativas: procedimientos en fábrica, en mediciones, en calidad, en procesos locales, por no mencionar los cambios que hemos hecho en los lanzamientos de material en producción.

Levantando su mano para impedir que Bob la interrumpa, concluye:

— Es cierto, no las hemos llamado proyectos de mejora, pero no creo que la diferencia vital esté en que no nos hemos molesta do en ponerles un título.

— Entonces, ¿por qué crees que hemos tenido éxito dónde los demás han fracasado? —le pregunto.

— Sencillo —salta Bob—. Ellos hablaban, nosotros lo hicimos.

— ¿Quién está jugando ahora con palabras? —le espeto.

— Creo que la clave —dice Stacey con un tono pensativo— está en el diferente modo en que nosotros interpretamos la palabra «mejora».

— ¿Qué quieres decir? —le pregunto.

— Ella tiene razón —clama Lou—. Es todo una cuestión de mediciones.

— Para un contable —habla Bob para toda la sala— todo es una cuestión de mediciones.

Lou se levanta y comienza a recorrer la sala. Rara vez se le ve tan excitado.

Esperamos.

Finalmente, va a la pizarra y escribe:

VALOR GENERADO INVENTARIO GASTOS DE OPERACIÓN

Entonces se vuelve hacia nosotros y dice:

— En todas partes, la mejora se ha interpretado casi como un sinónimo de reducción de costes. La gente se concentra en reducir los gastos operacionales como si fuese la medición más importante.

— Ni siquiera eso —interrumpe Bob—; estábamos ocupados reduciendo costes que no tenían ningún impacto en la reducción de los gastos de operación.

— Correcto —continúa Lou—. Pero lo más importante es que nosotros, en nuestra planta, hemos pasado a considerar el valor generado como la medición más importante. La mejora para nosotros no es tanto reducir costes como aumentar el valor generado.

— Tienes razón —apoya Stacey—. El concepto de cuello de botella no está dirigido a disminuir los gastos, sino que se enfoca a incrementar la operación de valor a través de las ventas.

— Lo que nos quiere decir —digo despacio, intentando digerirlo, es que hemos variado la escala de importancia.

— De eso se trata precisamente —dice Lou—. En el pasado, el coste era lo más importante, el valor generado era segundo y el inventario era un distante tercero.

Sonriéndome añade:

— Hasta el punto de que lo considerábamos como un activo. Nuestra nueva escala es diferente. El valor generado es lo más importante, luego el inventario, debido a su impacto en la generación de valor, y sólo entonces, a la cola, vienen los gastos operativos. Y nuestras cifras desde luego lo confirman —Lou muestra la evidencia—. El valor generado y el inventario habían variado en varias decenas de porcentaje mientras los gastos operativos habían disminuido en menos del dos por ciento.

— Esta es una lección muy importante —digo—. Lo que tú mantienes es que hemos pasado del «mundo del coste» al «mundo del valor».

Tras un minuto de silencio, continúo:

— ¿Sabéis una cosa?, esto realmente saca a la luz otro proble ma. El cambio de la escala de importancia de las mediciones, el paso de uno a otro mundo, es, sin duda, un cambio cultural. Acep témoslo, eso es exactamente por lo que tenemos que pasar, por un cambio cultural. ¿Pero cómo vamos a dirigir a la división hacia ese cambio?

Me sirvo otra taza de café. Bob se une a mí.

— ¿Sabes, Alex?, todavía se nos escapa algo. Tengo la sensación de que el enfoque que seguimos fiae diferente.

— ¿En qué sentido? —pregunto.

— No lo sé. Pero sí te puedo decir una cosa, y es que no presentamos ningún proyecto de mejora, surgió de la necesidad. De alguna manera resultaba obvio cuál debía ser el siguiente paso.

— Sospecho que así es.

Pasamos un buen rato. Consideramos todas las acciones que habíamos tomado y verificamos que cada una había sido guiada por nuestra nueva escala de medidas. Bob está muy silencioso hasta que se pone en pie.

— ¡Ya es mío! —grita—. ¡Lo tengo!

Va hasta la pizarra, agarra un rotulador y hace un intenso cír culo sobre la palabra «mejora».

— Proceso de mejora continua —explota—. Lou y su fijación con las mediciones nos forzaron a concentramos en la palabra «mejora». ¿No os dais cuenta de que la verdaderamente puñetera es esta primera? —y dibuja varios círculos alrededor de la palabra «proceso».

— Si Lou tiene una fijación con las mediciones —digo algo irritado—, tú la tienes con los procesos. Esperemos que tu fijación resulte tan útil como la suya.

— Estoy seguro de ello, jefe. Sabía que la forma en que lo habíamos resuelto era diferente. No se trataba tan sólo de una cuestión de escalas.

Regresa a su asiento todavía exultante.

— ¿Te importaría explicarte? —pregunta Stacey con voz suave.

— ¿No lo has cogido? —Bob se muestra sorprendido.

— Nosotros tampoco —todos nos mostramos perplejos. Mira alrededor y, cuando se da cuenta que vamos en serio,

pregunta:

— ¿Qué es un proceso? Todos lo sabemos. Es una secuencia de pasos a seguir. ¿Correcto?

— Sí...

— Entonces, ¿quién me dice cuál es el proceso que debemos seguir? ¿Cual es el proceso mencionado en nuestro «proceso de mejora continua»? ¿Creéis que lanzar varios proyectos de mejora es un proceso? Nosotros no hemos hecho eso, nosotros hemos seguido un proceso. Eso es lo que hemos hecho.

— Tiene razón —dice Ralph con su tranquila voz.

Me levanto y estrecho la mano de Bob. Todo el mundo le sonríe.

Entonces Lou pregunta:

— ¿Qué proceso hemos seguido?

Bob no se da prisa en responder. Finalmente, dice:

— No lo sé, pero desde luego nosotros seguimos un proceso. Para salir de la situación, digo rápidamente:

— Vamos a buscarlo. Si lo hemos seguido, no debe de ser muy

dificil encontrarlo. Pensemos, ¿qué fiae lo primero que hicimos? Antes de que nadie tenga oportunidad de responder, Ralph tlice:

— Sabéis, estas dos cosas están conectadas.

— ¿Qué cosas?

— En el «mundo del coste», como dice Alex, nos ocupamos en primer lugar del coste. El coste está en todas partes, todo cuesta dinero. Habíamos visto a nuestra organización como si estuviese compuesta por muchos eslabones y como si el control de cada eslabón fuese importante.

— ¿Podrías explicarte? —pregunta Bob impaciente.

— Déjale hablar —Stacey no es menos impaciente. Ralph ignora a ambos y continúa pausadamente:

— Es como medir una cadena en relación a su peso. Cada esla bón es importante. Por supuesto, si los eslabones son muy dife rentes unos de otros, entonces utilizamos el principio de la regla ochenta-veinte. El veinte por ciento de las variables son respon sables del ochenta por ciento del resultado. El simple hecho de que conozcamos el principio de Pareto nos muestra hasta qué punto Lou tiene razón, hasta qué punto estábamos en el mundo del coste.

Stacey pone sus manos sobre las de Bob para impedir que interfiera.

— Reconocemos que la escala tiene que cambiar —continúa Ralph—. Elegimos el valor generado como la medición más importante. ¿Dónde se genera valor? ¿En cada eslabón? No. Sólo al final de todas las operaciones, cuando se vende. Ves, Bob, el decidir que la generación de valor es el número uno es como pasar de considerar el peso a considerar la fiaerza.

— No me entero —es la respuesta de Bob. Ralph no se arredra:

— ¿Qué determina la fiaerza de la cadena? —le pregunta

— El eslabón más débil, chico listo.

— Entonces, si quieres mejorar la fiaerza de la cadena, ¿cuál debe ser tu primer paso?

— Encontrar el eslabón más débil. ¡Identificar el cuello de botella! Bob le da una palmada en la espalda.

— ¡Eso es! ¡Qué tío! —y vuelve a darle otra palmada. Ralph parece un poco encogido, pero está encantado. De

hecho, todos lo estamos. Después de eso, todo fiae más fácil. Relativamente fácil. No pasó mucho tiempo hasta que el proceso quedó claramente escrito en la pizarra.

PASO 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

(Después de todo no fiae demasiado dificil identificar el homo y la NCX-10 como los cuellos de botella de la planta).

PASO 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.

(Eso fue divertido. Darse cuenta que aquellas máquinas

no debían parar para almorzar, etc.). PASO 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

(Estar seguros de que todo marcha al ritmo de las

limitaciones. Las tarjetas rojas y verdes). PASO 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.

(Traer de nuevo la vieja Zmegma, volver a las viejas

rutas, menos «eficientes»...). PASO 5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver

al paso 1.

Miro la pizarra. Es tan simple. Puro sentido común. Me estoy preguntando, y no por primera vez, cómo es posible que no lo viésemos antes, cuando Stacey comienza a hablar.

— Bob tiene razón, efectivamente seguimos este proceso, y hemos realizado ciclos del mismo más de una vez, incluso varió la naturaleza de los cuellos de botella con los que tuvimos que enfrentamos.

— ¿Qué quieres decir con «la naturaleza de los cuellos de botella» ? —pregunto.

— Me refiero a un cambio importante —dice—. Ya sabes, algo serio como el cambio del cuello de botella de ser una máquina a algo totalmente diferente, como insuficiente demanda del mercado. Cada vez que hemos pasado por este quinto paso la naturaleza del cuello de botella ha cambiado. Primero los cuellos de botella eran el homo y la NCX-10, después fue el sistema de lanzamiento de material. ¿Recuerdas la última vez que Jonah estuvo aqui?; entonces era el mercado y me temo que muy pronto estará otra vez en producción.

— Tienes razón —digo. Y entonces—: Resulta un poco extraño llamar cuellos de botella al mercado o al sistema de lanzamiento de material. ¿Por qué no cambiamos la palabra por... ?

— ¿Limitación? —sugiere Stacey.

Lo corregimos en la pizarra. Entonces simplemente nos quedamos allí sentados admirando nuestro trabajo.

— ¿Qué debo hacer para continuar con el mismo impulso? — pregunto a Julie.

— ¿Nunca estás satisfecho, eh? —y entonces añade apasionadamente:

— Alex, ¿por qué te exiges tanto? ¿Los cinco pasos que habéis desarrollado no son suficiente logro para un día?

— Por supuesto que es suficiente. Es más que suficiente. Encontrar el proceso que todo el mundo está buscando, la forma de proceder sistemáticamente en la línea de la mejora continua, es un logro importante. Pero Julie, estoy hablando de algo más. ¿Cómo podemos continuar mejorando la fábrica rápidamente?

— ¿Cuál es el problema? Parece que todo va viento en popa con bastante suavidad.

Suspiro.

— No exactamente, Julie. No puedo presionar con agresividad para lograr más pedidos porque me temo que algunas ventas adicionales crearían más cuellos de botella y nos empujarian de nuevo a la pesadilla de la expeditación. Por otro lado, no puedo solicitar una mayor contratación de personal o más máquinas; los resultados todavía no lo justifican.

— Mi impaciente marido —dice riendo—. Me parece que simplemente tienes que sentarte y esperar a que la planta genere el suficiente dinero que justifique más inversiones. En cualquier caso, cariño, dentro de poco eso será la pesadilla de Donovan. Ya es hora de que permitas que sean otros los que se preocupen.

— Tal vez tengas razón —digo sin convencerme del todo.

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