32

Lou es mi primer y más importante objetivo. Si no soy capaz de convencerle de que me apoye, estoy básicamente perdido. No va a ser fácil. Su jubilación está cercana y sé bien hasta qué punto se siente unido a su comunidad. Respiro profundamente y entro en su despacho.

— Hola, Lou, ¿te parece un buen momento para hablar un poco?

— Como cualquier otro. ¿En qué puedo ayudarte?

Una apertura perfecta, pero de alguna manera no me siento capaz de ir directo al grano.

— Me estaba preguntando sobre tus previsiones para los pro ximos dos meses —le digo—. ¿Crees que habrá algún problema para alcanzar y mantener el quince por ciento de beneficio? No es que eso sea vital —me apresto a añadir—, pero no me gustaria dar a Hilton Smyth la más mínima oportunidad para que utilice su «te lo dije».

— Puedes dormir tranquilo. De acuerdo con mis cálculos pasaremos fácilmente del veinte por ciento de beneficio neto en los próximos dos meses.

— ¡Vaya! —casi no puedo dar crédito a lo que oigo—. Lou, ¿qué pasa contigo? ¿Desde cuándo crees en perspectivas de mercado crónicamente optimistas?

— Alex, han pasado un montón de cosas últimamente, pero creer en el mercado no es una de ellas. De hecho, mis previsiones se basan en un ligero descenso de los pedidos.

— Entonces, ¿cómo te sacas ese conejo del sombrero?

— Siéntate, me llevará algún tiempo explicártelo. Tengo algo importante que decirte.

Está claro que voy a escuchar otro enrevesado truco contable.

— De acuerdo, cuéntame.

Me acomodo mientras Lou revuelve papeles. Dos minutos después comienzo a —perder mi paciencia:

— ¿Y bien, Lou?

— Alex, estuvimos maldiciendo la engañosa manera en que se calculan los costes del producto, ya que daba la impresión que nuestro beneficio neto era sólo del doce con ocho por ciento en lugar de más del diecisiete, como nosotros creíamos que era el caso. Sé que estabas fiarioso por ello, pero lo que he encontrado es que hay una distorsión contable aún mayor. Se refiere a la forma en que evaluamos el inventario, pero me resulta dificil explicarlo. Voy a intentar hacerlo con ayuda del balance.

De nuevo hace una pausa. Esta vez espero impaciente.

— Tal vez deberia empezar con una pregunta —dice—. ¿Estás de acuerdo en que el inventario es un lastre?

— Por supuesto, todo el mundo sabe eso. Y aunque nosotros no lo supiéramos, durante los últimos meses hemos podido comprobar hasta qué punto lo es. ¿Crees que habríamos podido alcanzar un nivel de respuesta al mercado tan rápido si la planta hubiese estado tan congestionada como antes? ¿Y no has notado que la calidad ha mejorado, y que las horas extras han disminuido, sin mencionar que ahora apenas tenemos urgencias?

— Sí, claro —dice, mirando todavía a los papeles—. El inventario es un lastre definitivamente, pero ¿bajo qué epígrafe nos vemos obligados a contabilizarlo en el balance?

— ¡Por Dios bendito, Lou! —salto de mi silla—. Sabía que las medidas financieras estaban lejos de la realidad, pero hasta tal punto..., ¡contabilizar un pasivo bajo el epígrafe de activo! Jamás me había dado cuenta de las enormes implicaciones... Dime, ¿cuáles son las consecuencias en los resultados?

— Mayores de lo que piensas, Alex. Lo he comprobado y vuelto a comprobar, pero los números cantan. Verás, estamos evaluando el inventario en relación al coste para producir bienes. Estos costes incluyen no sólo el dinero que pagamos por las materias primas, sino también el «valor añadido» en la producción.

— Tú sabes lo que hemos hecho en los últimos meses. Donovan sólo ha trabajado en aquello para lo que teníamos pedidos. Stacey ha aportado el material de acuerdo con ello. Hemos eliminado alrededor del cincuenta por ciento del trabajo en curso de la planta y como el veinticinco por ciento de los productos acabados. Hemos ahorrado un montón al no comprar nuevas materias primas que reemplazasen este exceso de inventario, y la tesoreria lo muestra claramente. Pero en nuestros libros, los activos que representan al inventario han disminuido, ya que sólo han sido compensados parcialmente por el dinero que no hemos tenido que pagar. En todo este tiempo, mientras reducíamos el inventario, la diferencia entre el coste del producto y el coste de materia prima del inventario eliminado se ha traducido en pérdida neta. Trago saliva con dificultad.

— Lou, ¿me estás diciendo que hemos sido penalizados por hacer lo correcto? ¿Que reducir el inventario era interpretado en nuestros libros como una pérdida?

— Si —responde, mirando aún a los papeles.

— Bien, dime, ¿cuál ha sido el impacto... en cifras?

— Nuestro beneficio neto ha sobrepasado el veinte por ciento en cada uno de los últimos tres meses —dice con desgana.

Me quedo de piedra. No puedo creer lo que estoy oyendo.

— Pero míralo desde el lado bueno —continúa tímidamente—, ahora el inventario está estabilizado a un nuevo nivel, más bajo, este efecto no nos va a causar más problemas.

— Muchas gracias —digo sarcásticamente y me levanto para salir.

Cuando llego a la puerta, me vuelvo y le digo:

— ¿Cuándo has descubierto este fenómeno? ¿Cuándo supiste que estábamos alcanzando un beneficio mucho mayor que el quince por ciento previsto?

— Hace una semana.

¿Y por qué no me lo dijiste? Lo podía haber utilizado en el informe sobre la planta.

— No Alex, no habrias podido usarlo en absoluto, sólo habrias logrado crear aún más confiasión. Como sabes, todo el mundo mide su inventario de esta forma, incluso es obligado por la autoridad fiscal. No habrias tenido ni siquiera una oportunidad. Pero lo he discutido en profundidad con Ethan Frost y lo ha entendido perfectamente.

— Asi que eso has hecho, viejo zorro. Ahora comprendo por

qué Ethan estaba tan amable —digo sentándome de nuevo.

Cuando hemos terminado con las bromas, Lou dice en voz pausada:

— Alex, hay algo más.

— ¿Otra bomba?

— Puedes llamarlo así, pero es una cuestión personal. Ethan me dijo que se iba con Bill Peach a la corporación. Sé que necesi taras un buen interventor en la división, alguien que tenga expe riencia en todo tipo de asuntos que competan al nivel de división. Sólo me queda un año para retirarme y todos mis conocimientos están anticuados. Así que...

«Aquí viene», me digo a mí mismo. Tengo que pararle antes de que me diga que no quiere venirse conmigo. Una vez que lo haya soltado, será mucho más difícil hacerle cambiar de idea.

— Espera, Lou —le interrumpo—. Fíjate en el trabajo que hemos estado haciendo en los últimos meses. ¿No crees...?

— Eso es precisamente a lo que iba a referirme —me interrumpe él en respuesta—. Míralo desde mi punto de vista. Me he pasado la vida acumulando cifras y haciendo informes. Me he visto a mí mismo como el responsable de aportar los datos, como un observador imparcial y objetivo. Pero los últimos meses me han demostrado hasta qué punto estaba equivocado. Yo no era un observador imparcial; estaba siguiendo, casi ciegamente, algunos procedimientos erróneos sin llegar a comprender sus consecuencias devastadoras y de largo alcance.

— Lo he pensado mucho últimamente. Por supuesto que necesitamos medidas fínancieras, pero no por sí mismas. Las necesitamos por dos razones diferentes. Una es el control, para saber hasta qué punto una empresa está alcanzando su meta de ganar dinero. La otra razón es incluso más importante; las medidas deben inducir a las partes a hacer lo que sea lo mejor para la organización como un todo. Lo que resulta evidente para mí es que ninguno de los dos objetivos se ha logrado todavía.

— Por ejemplo, la conversación que acabamos de tener. Nosotros sabíamos de sobra que la planta había mejorado notablemente, pero las mediciones erróneas casi nos condenan. Yo estoy presentando informes de eficiencias, informes de costes del producto y, sin embargo, ambos sabemos ahora hasta qué punto esos informes empujan a los trabajadores y a la dirección a hacer algo que es malo para la empresa.

Nunca había oído hablar a Lou durante tanto tiempo. Estoy de acuerdo con todo lo que dice, pero me siento totalmente confundido. No sé a dónde quiere llegar.

— Alex, no puedo pararme aquí. No me puedo jubilar ahora.

Hazme un favor personal, llévame contigo. Quiero tener la oportunidad de idear un nuevo sistema de mediciones, un sistema que corrija al actual, que sirva para lo que esperamos. Para que un interventor pueda sentirse orgulloso de su trabajo. No sé si lo lograré, pero al menos dame la oportunidad.

¿Qué se supone que debo decir? Me levanto y alargo mi mano:

— Trato hecho.

De nuevo en mi despacho, le pido a Fran que llame a Bob Donovan. Con Lou a un lado y Bob al otro, podré concentrarme en las dos áreas que me son menos familiares, ingenieria y marketing.

¿Qué voy a hacer con marketing? La única persona que conozco bien en ese departamento es Johnny Jons; no me extraña que Bill haya decidido llevárselo consigo. Suena el teléfono. Es Bob.

— ¡Hola, Al!, estoy con Stacey y Ralph. Estamos preparando algo importante. ¿Te puedes reunir con nosotros?

— ¿Cuánto tiempo llevará? —pregunto.

— No hay forma de predecirlo. Probablemente todo el día.

— En ese caso, mejor no. Pero, Bob, tenemos que hablar. ¿Podrias salir unos minutos?

— Por supuesto, no hay problema. Casi al momento entra en mi despacho.

— ¿Qué pasa, jefe? Decido ir directo al asunto.

— ¿Te gustaria ser responsable de toda la producción de la división?

Lo único que se le ocurre decir es:

— ¡ Caramba! —Apoya su robusto cuerpo en la silla, me mira y no dice nada más.

— Bueno, Bob, ¿estás sorprendido?

— ¡Y que lo digas!

Voy hacia el rincón para servir un café y comienza a hablar a mi espalda.

— Alex, no quiero ese puesto. Al menos, no ahora. Hace un mes, habría agarrado esta oferta con las dos manos. Es mucho más de lo que esperaba.

Confundido, me vuelvo hacia él, con una taza en cada mano:

— ¿Qué pasa, Bob?, ¿tienes miedo?

— Me conoces demasiado para creer eso.

— Entonces, ¿qué ha pasado en los últimos meses para hacerte cambiar de opinión?

— Bumside.

— ¿Quieres decir que te ha hecho una oferta mejor? La habitación se llena con su risa escandalosa.

— No, Alex, nada de eso. Lo que me hizo cambiar de opinión fue la forma en que solucionamos el pedido urgente de Bumside. He aprendido tanto de cómo resolvimos aquella situación que pre fiero quedarme aquí y desarrollarlo aún más.

La cantidad de sorpresas que me estoy encontrando, y yo que creía que conocía a esta gente. Creí qué seria imposible convencer a Lou, y casi me mega que le dé el puesto. No pensaba tener problemas con Bob, y rechaza mi oferta. Es realmente sorprendente.

— Explícate mejor —le digo tendiéndole la taza.

La silla cmje en protesta al moverse Bob. Si me hubiese quedado aquí más tiempo habría pedido una silla más sólida sólo por él.

— ¿Te das cuenta de lo peculiar que fue todo lo relacionado con el pedido de Bumside? —dice finalmente.

— Sí, claro. Nunca había oído que el presidente de una empresa fuera a dar las gracias a los trabajadores de un proveedor.

— Sí, sí, eso también. Pero fíjate en todo el desarrollo de los hechos. Johnny te llamó con la solicitud imposible de un cliente. El no creía que se pudiese hacer, y tampoco el cliente. Y de hecho, a simple vista era imposible. Pero lo analizamos. Consideramos la disponibilidad del cuello de botella, vimos las limitaciones del proveedor y, finalmente, nos presentamos con algo realmente peculiar.

— No dijimos directamente que no, o que sí para luego no cumplir la fecha de entrega, que es lo que solíamos hacer. Reestmcturamos todo el asunto y presentamos una contraoferta flexible que al cliente le gustó aún más que su solicitud inicial.

— Sí—contesto—, hicimos un buen trabajo. Especialmente si consideramos lo que ocurrió después de aquello. Pero se trataba de circunstancias excepcionales.

— Fue excepcional porque normalmente no tomamos iniciativas así, pero tal vez haya una manera de convertirlo en usual. ¿No lo ves? De hecho, lo que hicimos fue diseñar una venta. Nosotros, en la fábrica, en producción, diseñamos una venta.

Me quedo pensando sobre ello. Tiene razón. Ahora comienzo a ver hacia dónde va. Bob, probablemente malinterpretando mi silencio, dice:

— Para ti esto no debe ser un gran descubrimiento, tú siempre has mirado a producción y ventas como dos eslabones de la misma cadena. Pero mírame a mi. He estado todo el tiempo enterrado en la fábrica, creyendo que mi responsabilidad era la de apagar fuegos y viendo al departamento de ventas como vendedores de encantamientos que hacían promesas irreales a nuestros clientes. Para mi, este asunto ha sido como una revelación.

— Verás, nosotros le damos a ventas un plazo rígido para cada producto. Si no hay productos acabados en almacén, ese margen es el que deben prometer a los clientes. Claro que se desvían algo, pero no es mucho. Tal vez debiera haber otra manera. Tal vez los plazos deben darse caso por caso, de acuerdo con la carga en los cuellos de botella. Y tal vez no debiéramos fijamos en las cantidades requerídas como si tuviésemos que suministrarlas en una sola vez.

— Alex, me gustaría profundizar más en ello. De hecho, eso es lo que estamos haciendo ahora Stacey, Ralph y yo. Te hemos estado buscando y deberías unirte a nosotros. Es realmente excitante.

Desde luego lo parece, pero no puedo permitirme el verme absorbido por esto precisamente ahora. Tengo que continuar con los preparativos para mi próximo trabajo.

— Dime de nuevo lo que estáis buscando —digo fmalmente.

— Queremos lograr que producción sea una fuerza dominante para lograr buenas ventas. Ventas que le vengan como anillo al dedo tanto a las necesidades del cliente como a las capacidades de la planta. Exactamente como hicimos en el caso de Bumside. Como verás, para lograrlo tengo que estar aqui, en la fábríca. Mientras no lo comprendamos perfectamente y en tanto no desarrollemos los nuevos procedimientos, tenemos que permanecer en estrecha relación con todos los detalles.

— Así que lo que tú quieres es encontrar esos procedimientos. Ya veo. Esto es muy interesante, Bob, pero no te cuadra. ¿Desde cuándo estás interesado en este tipo de cosas?

— Desde que viniste y nos obligaste a cuestionar todo lo que estábamos haciendo. ¿Crees que es necesaría una pmeba mejor que lo que ha ocurrido aquí en los últimos meses? Aquí estábamos, lievando las cosas como siempre lo habíamos hecho, con el trasero, hundiéndonos despacio pero seguro. Y entonces nos paramos y reexaminamos todo desde los principios básicos. ¡Y fíjate cuántas vacas sagradas hemos tenido que sacrificar!: las eficiencias del personal tiradas por la ventana; los tamaños óptimos de lotes, lo mismo; el producir simplemente por tener material y gente, otro tanto. Y podria seguir indefinidamente. Pero mira el resultado. Si no lo veo, no lo creo.

— Sí, Alex, quiero quedarme aquí y continuar lo que tú has empezado. Quiero ser el nuevo director de la fábrica. Tú has hecho que cambiemos casi todas las reglas de producción. Nos has obligado a considerar producción como un medio para satisfacer al cliente. Ahora yo quiero cambiar el papel que desempeña producción en la consecución de pedidos.

— Me parece perfecto. Pero, Bob, cuando hayas logrado esos procedimientos —y añado para mí «si los logras»—, ¿considerarias la posibilidad de ocuparte de todas las plantas de la división?

— Por supuesto, jefe. Les enseñaré uno o dos trucos.

— Bebamos por ello —digo—. Y brindamos con nuestras tazas de café.

— ¿Quién sugieres que debe ocupar tu puesto? —le pregunto—. Francamente, no estoy muy impresionado con ninguno de tus superintendentes.

— Desafortunadamente, estoy de acuerdo contigo. La mejor seria Stacey, pero no creo que acepte.

— ¿Por qué no le preguntamos? ¿Sabes una cosa? Llama a Stacey y Ralph y discutamos tu idea.

— Así que finalmente le has encontrado —dice Stacey a Bob, al entrar en el despacho junto a Ralph, los dos cargados de papeles.

— Sí, Stacey —respondo—. Y, desde luego, parece una idea interesante. Pero antes que eso, hay otra cosa que nos gustaría discutir contigo. Acabamos de acordar que Bob ocupe mi puesto como director de la planta. ¿Qué te pareceria ocupar tú el suyo de director de producción?

— Enhorabuena, Bob —se estrechan la mano—. No nos sorprende. Puesto que Stacey no ha contestado a mi pregunta, continúo:

— Piensa en ello, no es necesario que respondas ahora. Sabe mos que te encanta tu trabajo y no te apetece el follón de todos los problemas de personal que conlleva el cargo de director de producción, pero los dos creemos que harías un trabajo fantástico.

— Desde luego —dice Bob, aportando su grano de arena. Me mira con calma a los ojos y dice:

— Anoche estuve rezando en la cama. Rogaba que me ofrecierais este puesto.

— Hecho —responde Bob inmediatamente.

— Ahora que lo has aceptado, ¿quieres decimos por qué deseas tanto este puesto?

— Parece que ser un director de materíales —suelta Bob— está empezando a resultar aburrido en esta fábrica, sin tener que expeditar a menudo, pocas llamadas urgentes... No sabía que te gustase este tipo de excitantes.

— No, no me gustaba, ni me gusta. Por eso estaba tan contenta con nuestro nuevo método, controlando el lanzamiento de materíal de acuerdo con el consumo de los cuellos de botella. Pero tú sabes cuál es mi temor, ¿qué ocurrírá si surgen nuevos cuellos de botella?

— Lo que mi gente y yo hemos hecho ha sido examinar diariamente las colas de trabajo frente a los puntos de ensamble y frente a los cuellos de botella; les llamamos buffers. Lo controlamos simplemente para aseguramos de que todo el materíal previsto está listo para ser procesado, es decir, que no hay «agujeros». Pensamos que si surgiera un nuevo cuello de botella podríamos detectarlo inmediatamente con la aparíción de agujeros en, al menos, uno de estos buffers. Nos ha llevado algún tiempo perfeccionar esta técnica, pero ahora —funciona perfectamente.

— Verás, si hay un agujero en el buffer, y no hablo sólo del trabajo para un día determinado, sino del correspondiente a dos o tres días seguidos, vamos y comprobamos en qué recurso están los materíales atascados. Y entonces...

— ¡Y entonces expeditas! —salta Bob.

— No, nada de eso. No alteramos las preparaciones ni prendemos ningún fuego. Sólo le decimos al encargado de ese recurso cuál es el siguiente trabajo que debería hacer.

— Eso es muy interesante —digo.

— Sí. Y aún resultó más interesante cuando nos dimos cuenta que siempre estábamos controlando los mismos seis o siete recursos. No son cuellos de botella, pero la secuencia en que realizaban

SUS trabajos pasó a ser muy importante. Les llamamos «recursos con limitación de capacidad», CCR para abreviar.

— Sí, ya sé todo lo relativo a eso. Esos encargados han pasado a ser casi dependientes de tu gente para priorizar su trabajo —dice Bob— . Pero, Stacey, no estás respondiendo a nuestra pregunta.

— Ahora os digo. Verás, estos agujeros han comenzado a ser últimamente cada vez más peligrosos. Algunas veces, incluso el ensamblaje se ha desviado significativamente de la secuencia prevista. Y resulta bastante significativo que el encargado del CCR tiene cada vez más dificultades para servir a tiempo. Ralph me ha dicho que estos recursos aún tienen margen de capacidad, y es posible que en relación con la media sea correcto, pero temo que cualquier incremento adicional en las ventas nos hunda en el caos.

Así que tenemos una bomba bajo los pies y ni siquiera me había dado cuenta. Estoy presionando a marketing para incrementar las ventas y resulta que, según lo expuesto por Stacey, esta presión puede hacer estallar la fábrica. Aún estoy digiriéndolo, cuando Stacey continúa.

— ¿No os dais cuenta de que hemos estado concentrando nuestros esfiaerzos de mejora de una forma muy estrecha? Hemos hecho un esfiaerzo enorme por mejorar nuestros cuellos de botella, cuando debíamos haber mejorado también los CCR. Si no lo hacemos así, estaremos abocados a una situación de cuellos de botella «interactivos».

— ¿Y qué es lo que sugieres? —pregunto.

— La llave está en manos de producción. Estas técnicas para dirigir los buffers no deben utilizarse únicamente para encontrar los componentes perdidos cuando aún hay tiempo, sino principalmente para enfocar nuestros esfiaerzos de mejora. Tenemos que garantizar que nuestras mejoras en los CCR siempre serán suficientes para prevenir la aparición de nuevos cuellos de botella.

— Alex, Bob, por eso es por lo que deseo tanto ocupar este puesto. Quiero estar segura de que el trabajo del director de materiales sigue siendo aburrido. Quiero mostrar cómo se deben dirigir las mejoras locales. Y quiero mostraros a todos cuánto valor más se puede extraer de los mismos recursos.

— ¿Y tú, Ralph? Ahora te toca a ti sorprenderme.

— ¿Qué quieres decir? —me contesta con su suave voz.

— Parece que todo el mundo aquí tiene su propio proyecto. ¿Qué as tienes tú bajo la manga?

Sonríe cordialmente y dice:

— No tengo ases, sólo una petición. Todos le miramos animosamente.

— Me ha empezado a gustar mi trabajo. Me siento parte de un equipo.

Todos asentimos con aprobación.

— Ya no somos yo y el ordenador solos, intentando bandeamos con datos imprecisos y tardíos. Ahora la gente me necesita de verdad, y yo siento que puedo contribuir en algo. ¿Pero sabéis una cosa? Creo que el cambio, al menos en lo que se refiere a mi función, ha sido a un nivel muy básico. Lo que tengo en mis ficheros son datos, pero lo que vosotros generalmente me pedís es información. Siempre he considerado la información como aquellas porciones de datos que eran necesarias para tomar una decisión, y, debo admitirlo, para la mayoria de las decisiones mis datos no servían. ¿Recordáis cuando estuvimos intentando encontrar los cuellos de botella? —nos mira a todos de uno en uno—, me llevó cuatro días admitir que no podía encontrar la respuesta. Entonces comencé a darme cuenta de que la información era otra cosa. La información es la respuesta exacta a la pregunta hecha. Cuanto más me acerco a poder hacerlo, más me siento parte de un equipo.

— Este concepto de cuello de botella me ha ayudado realmente a moverme en este sentido. Tenemos que admitirlo, hoy la planta obedece a una programación que ha hecho un ordenador.

— ¿Quieres saber qué es lo que me gustaría hacer? Quiero desarrollar un sistema que ayude a lograr lo que quiere Bob, que contribuya a disminuir totalmente el tiempo y el esfuerzo necesarios para diseñar una venta, como él dice. Deseo desarrollar un sistema que ayude a Stacey a controlar los buffers, e incluso a dirigir las mejoras locales. Quiero desarrollar un sistema para ayudar a Lou a medir las actuaciones locales de una forma mucho más beneficiosa. Como ves, yo también, igual que los demás, tengo mis sueños.