Kapitel 28 Das wahre Leben eines Gouvernators
Kaliforniens offizieller Beiname lautet »Goldener Staat«. Es war das Land des Goldrausches, aber auch immer schon das Land der Naturkatastrophen. Bedingt durch die geografische Lage und das Klima kommt es hier überdurchschnittlich oft zu Flächenbränden, Überschwemmungen, Erdrutschen, Dürren und Erdbeben. Rein statistisch betrachtet, musste ich also damit rechnen, dass sich auch in meiner Amtszeit eine solche Naturkatastrophe ereignen würde. Die kalifornischen Feuerwehrleute, Polizeikräfte und anderen Ersthelfer zählen zu den besten der Welt, doch in meinen Augen reichte es nicht aus, mich mit ihren Kommandanten zu besprechen oder die Katastrophenpläne zu lesen. Ich wandte mich daher an unsere Gesundheitsministerin, Kim Belshé, und bombardierte sie geradezu mit Fragen. Was ist, wenn es in Los Angeles zu einer Pandemie kommt und zehntausend Menschen in Krankenhäuser eingewiesen werden müssen? Wie würden die Krankenhäuser reagieren? In welcher Größenordnung konnte man Zelte aufstellen, mit Betten und Sauerstoffflaschen und einer halbwegs sterilen Umgebung? Wo befanden sich diese Zelte? Wo befanden sich die Betten? Woher würde man die Ärzte und Pflegekräfte nehmen? Gab es Listen mit pensionierten Ärzten oder ehemaligen Pflegern, die den Beruf gewechselt hatten, die man aber im Notfall rufen konnte? Waren diese Listen auf dem neuesten Stand? Wann wurden sie zuletzt überprüft?
Nach der »Katrina«-Katastrophe im Jahr 2005 waren sich alle schmerzlich des Scheiterns der Regierung bewusst. Uns durfte so etwas einfach nicht passieren. Mir war klar, dass der Actionheld-Gouverneur an dieser Front erst recht nicht versagen durfte. Und das hieß, dass wir unsere Ausbildung und unsere Einsatzübungen verbessern mussten. Selbst wenn es nur um einen Film ging, hatte ich keinen Stunt gedreht, den ich nicht wenigstens zehnmal geübt hatte. Wie konnte ich also erwarten, dass wir im Notfall richtig reagieren würden, wenn wir die Szenarien von Feuersbrünsten, Überschwemmungen und Erdbeben vorher nicht durchgespielt hatten? Und was ist, wenn ein Erdbeben einen großen Brand verursacht? Dann hat man eine Situation, in der die Menschen nicht flüchten können, und man hat das Feuer, das heißt, die Feuerwache ist auch betroffen, und die Tore sind durch Trümmer versperrt, sodass die Fahrzeuge nicht ausrücken können. Die Kommunikationssysteme sind unterbrochen. Was jetzt?
Diese Gedanken beschäftigten mich so sehr, dass ich schon vor »Katrina«, im Jahr 2004, eine Übung im ganzen Bundesstaat veranstaltete, die wir »Golden Guardian« nannten. Es war ein großangelegter Probelauf für jede Art von Katastrophe oder Terroranschlag. Wir probten alles: Planung, Abläufe, Kommunikationsstrukturen, Evakuierungswege, Krankenhausbereitschaft, die Kooperation auf Bundes-, Staats- und lokaler Ebene. Jedes Jahr planten wir für einen anderen Katastrophentyp. Im ersten Jahr war es ein Terrorangriff mit »schmutzigen Bomben«, die mehrere Häfen und Flughäfen überall im Staat radioaktiv kontaminiert hatten. In anderen Jahren testeten wir unsere Reaktionsbereitschaft nach starken Erdbeben, Überschwemmungen und wiederum Terrorangriffen. Es waren die umfassendsten Katastrophenübungen, die Amerika je gesehen hatte. Wirklich Tausende von Menschen in ganz Kalifornien nahmen daran teil. Sie zu planen dauerte jeweils mehrere Jahre. Matt Bettenhausen, der Leiter der Katastrophenschutzbehörde, fand meine intensive Beschäftigung mit dem Thema sehr lobenswert. »Es ist wirklich großartig, einen Chef zu haben, der weiß, worauf es ankommt: üben, üben und noch mal üben!«
Als wieder einmal eine »Golden Guardian«-Übung anstand, sollte ein massives Erdbeben in Südkalifornien mit einer Stärke von 7,8 auf der Richter-Skala simuliert werden. Der Referent erklärte mir, dass der Hubschrauber der Highway Patrol mich aufnehmen und n ein Lagezentrum unten in Orange County bringen würde, wo die Verantwortlichen zusammenkommen sollten. »Die Erde wird um 5.45 Uhr morgens beben, und um 6 Uhr werden wir Sie abholen«, sagte er. Das machte mich stutzig. Ich fragte: »Woher wissen Sie, dass das Erdbeben um 5.45 Uhr sein wird?«
»Das ist der Zeitplan. Sie sollen alle runter in den Süden kommen.«
Ich sagte nichts mehr, aber ich dachte: »Das ist doch lächerlich. Wie wissen wir, ob wir wirklich gut vorbereitet sind, wenn wir das Vorbereitetsein vorher vorbereiten?« Also stand ich an dem Morgen um vier Uhr früh auf und rief die Highway Patrol an. »Gerade hat die Erde gebebt. Die Uhr bei dieser Übung läuft ab jetzt.«
Bei der Highway Patrol und dem Heimatschutz schlug diese Nachricht ein wie eine reale Bombe. Alle mussten improvisieren. Aber letztendlich machten sie ihre Sache großartig. Der Verantwortliche beim Heimatschutz war allerdings wirklich sauer. »Ich kann einfach nicht glauben, dass sie mir nicht vorher Bescheid gesagt haben«, sagte er später, als wir Gelegenheit zu einem Gespräch hatten.
»Wir wollten niemandem auf die Füße treten«, antwortete ich. »Aber wir müssen doch wissen, wo wir Probleme bekommen, wenn es uns wirklich kalt erwischt.« Wir kamen überein, dass wir bei zukünftigen Übungen die Vorlaufzeit schrittweise verkürzen und den Teilnehmern sagen würden: »Letztes Mal wussten Sie zwölf Stunden vorher Bescheid. Diesmal geben wir Ihnen sechs.«
Diese intensive Vorbereitung zahlte sich Ende 2007 aus, als besonders schwere Flächenbrände überall im Staat wüteten, vor allem im Süden nahe San Diego, wo sich die Flammen trotz der schier übermenschlichen Bemühungen der Feuerwehrleute ausbreiteten und Stürme in Orkanstärke angekündigt waren. Am dritten Tag der Brände, Montag, den 22. Oktober, rief ich meinen Stab wie üblich morgens um sechs Uhr zur Besprechung zusammen. Sie berichteten, dass jetzt große Bezirke von San Diego bedroht waren und man mit der Evakuierung von einer halben Million Menschen begonnen habe. Eine halbe Million! Das war die Bevölkerung von New Orleans vor »Katrina« und wahrscheinlich die größte Anzahl von Menschen, die je in der kalifornischen Geschichte gezwungen worden war, ihre Häuser zu verlassen. Tausende waren schon auf dem Weg zum Qualcomm-Stadion, das wir als den wichtigsten Sammelpunkt für alle bestimmt hatten, die nicht wussten, wo sie sonst unterkommen konnten.
»Wir fliegen da runter«, sagte ich. Statt an jenem Morgen nach Sacramento zu fliegen, begann ich von meinem Büro in Santa Monica aus herumzutelefonieren. Ich rief Jerry Sanders an, den Bürgermeister von San Diego, einen ehemaligen Polizeichef, und plante mit ihm ein Treffen im Qualcomm-Stadion noch am selben Tag. Bettenhausen, der mit den Verantwortlichen vor Ort Kontakt hielt, berichtete, dass die Bewohner auf unsere Evakuierungsaufforderung vorbildlich reagierten. Der Befehl war so formuliert, dass er die beiden Informationen lieferte, die man am dringendsten brauchte, wenn das eigene Haus durch die Flammen gefährdet war: Erstens, sobald die Polizei dazu aufruft, die Häuser zu verlassen, nehmen Sie Ihre Sachen und gehen, denn ein Flächenbrand kann sich schneller ausbreiten, als ein Mensch laufen kann. Zweitens werden wir nicht nur alles tun, um Ihr Haus vor den Flammen zu bewahren, sondern wir werden auch die Polizei in den betroffenen Vierteln patrouillieren lassen, um Plünderer fernzuhalten.
Wir erwarteten mindestens zehntausend Menschen im Qualcomm-Stadion. Ich dachte mir, dass unter solchen Umständen wohl niemand an Dinge wie genügend Windeln und Babynahrung und Hundefutter denken würde. Also machte ich eine Liste und rief den Vorsitzenden des Verbands der Lebensmittelhändler an mit der Bitte, Kontakt zu Geschäften in der Region aufzunehmen, die das Stadion direkt mit den wichtigsten Dingen beliefern sollte. Er erklärte sich umgehend dazu bereit.
Dann telefonierte ich mit dem Weißen Haus und informierte Präsident Bush. Bis zu diesem Zeitpunkt hatten wir eine rein professionelle Arbeitsbeziehung, freundlich, aber distanziert. Doch als die Feuer wüteten, reagierte der Präsident wirklich bewundernswert. Er hatte seine Lektion bei »Katrina« gelernt und wusste, was man in einem Notfall zu tun hat, denn er stellte die Fragen, an die nur jemand denkt, der selbst eine solche Katastrophe durchgemacht hat. Präsident Bush erklärte mir, sein Stabschef werde uns alles besorgen, was wir bräuchten, und ich solle ihn, Bush, immer direkt anrufen, wenn es etwas gäbe, was er wissen sollte. Da war ich noch skeptisch. Tatsächlich rief ich ihn fünfundvierzig Minuten später zurück, um noch eine Frage zu stellen, und er ging tatsächlich sofort selbst ans Telefon.
Zwei Tage später sollte auch Präsident Bush in Kalifornien erscheinen. Er dankte den Feuerwehrleuten, besuchte die Menschen in ihren Häusern, hielt Pressekonferenzen ab und stellte mir und den Brandmeistern jede Menge Fragen. Er bewies wirklich Führungsqualitäten.
Mein eigener Stabschef berichtete inzwischen, dass die Nationalgarde unterwegs sei. Susan war in Sacramento, um die Stellungnahme unseres Büros mit dem Kabinettsekretär, Dan Dunmoyer, abzustimmen, und ich hatte sie außerdem angewiesen, tausend Soldaten der Nationalgarde, die eigentlich zum Grenzschutz abgestellt waren, abzuziehen und zum Qualcomm-Stadion zu schicken. Sie rief den Generaladjutanten an und sagte, wir bräuchten die Soldaten. Der Mann hatte ganz offensichtlich noch keine Bekanntschaft mit Susan in Aktion gemacht. Er beging den Fehler, auf Formalitäten zu bestehen. »Okay«, erklärte er ihr, »wir brauchen einen Einsatzbefehl.«
»Der Einsatzbefehl lautet, tausend Mann von der Grenze abzuziehen und sie ins Qualcomm-Stadion zu bringen«, wiederholte sie.
»Aber ich brauche einen Einsatzbefehl. Darin muss genau stehen …«
»Das hier ist ihr verdammter Einsatzbefehl!«, stauchte sie ihn zusammen. »Schaffen Sie tausend Soldaten zum Qualcomm! Ich will, dass sie in einer Stunde unterwegs sind!« Der Mann besorgte uns die Soldaten.
Dann kümmerte sie sich um die Feldbetten, die die Leute natürlich brauchen würden. Tausende Feldbetten, Kissen und Decken waren in der Region für Notfälle gelagert worden. »Sie sind unterwegs«, sagten die Verantwortlichen immer wieder. Doch sie und Dan erfuhren bei ihren Nachfragen im Stadion, dass die Dinge nicht angekommen waren.
»Das reicht mir nicht«, sagte sie: »Wir müssen wissen, dass sie auf den Lastwagen sind. Ich will genau wissen, wo sie gerade sind. Geben Sie mir die Handynummern der Fahrer.« Stunden vergingen, und die Feldbetten tauchten nicht auf. Statt noch länger zu warten, riefen wir bei Walmart und anderen Einzelhandelsketten an. Noch am selben Tag flog ein C130-Frachtflugzeug der kalifornischen Nationalgarde mit Tausenden gestifteten Feldbetten vom Fliegerhorst Moffatt in Mountain View nach San Diego.
Maßnahmen wie diese finden sich nicht in Katastrophenhandbüchern. Ich hatte bei »Katrina« gesehen, was passiert, wenn jeder darauf wartet, dass der andere etwas tut – denn genau das empfehlen diese Handbücher. »Jede Katastrophe ist Angelegenheit der örtlichen Behörden«, erklärten mir die Fachleute. Die staatlichen Behörden sollen warten, bis die Behörden vor Ort sie um Hilfe bitten, und in Washington soll man warten, bis der Bundesstaat um Hilfe bittet. »Unfug«, sagte ich. So konnte es passieren, dass Tausende von Menschen in New Orleans auf den Dächern ihrer Häuser Zuflucht suchen mussten. Das wird es hier nicht geben! Ich hatte da eine ganz einfache Regel: Wenn es etwas gibt, das Sie tun müssen, dann tun Sie es sofort! Und wenn das so nicht im Handbuch steht, werfen Sie das Handbuch aus dem Fenster.
Sobald mein Team versammelt war, flogen wir an diesem 22. Oktober nach San Diego. Wir konnten den grauen Qualm der Brände schon aus hundertfünfzig Kilometern Entfernung sehen. Am Nachmittag würde ich mit einem Hubschrauber die Feuerwehrstützpunkte und die Flammen mit eigenen Augen sehen. Doch zunächst einmal war es das Wichtigste, vor die Öffentlichkeit zu treten. Ich traf Bürgermeister Sanders und andere Vertreter der Behörden vor dem Qualcomm-Stadion, und wir machten uns zusammen auf den Weg. Zunächst sprachen wir mit den Evakuierten, den Notfallhelfern und zahlreichen Freiwilligen, und dann redeten wir mit den Medien. Glücklicherweise hatte mein Vorgänger Gray Davis mir gezeigt, wie man sich in einer solchen Situation verhält. In der Zeit zwischen der Wahl und meinem Amtsantritt hatte er mich nach dem Ausbruch eines schweren, aber weitaus kleineren Brandes angerufen. Er fragte mich, ob ich ihn begleiten wollte, als er sich mit Feuerwehrleuten traf, die Leute zu Hause besuchten, mit betroffenen Familien sprach und eine Erklärung für die Medien abgab. Ich hatte beobachtet, wie er Informationen einholte, wie er den Feuerwehrleuten für ihren Einsatz dankte, ohne sie unnötig lange in ihrer Arbeit zu behindern, und wie er ihnen Frühstück brachte, als sie von der Nachtschicht zurückkamen. Er ging von Haus zu Haus, tröstete Opfer und fragte sie, ob der Staat irgendetwas tun könne. Er machte den Menschen wirklich Mut.
Jetzt in San Diego hielten wir in regelmäßigen Abständen Pressekonferenzen ab, damit die Leute merkten, dass alle Informationen offen auf dem Tisch lagen. Wir erklärten alles Schritt für Schritt. Wir sagten etwa: »Wir haben Windstärken von bis zu hundert Stundenkilometern, und die Flammen können sich in kürzester Zeit kilometerweit ausbreiten. Aber wir werden das unter Kontrolle bringen.« Wir machten deutlich, dass die Helfer auf Bundes-, Staats- und lokaler Ebene zusammenarbeiteten, aber wir räumten auch Fehler sofort ein. Die Devise war: »Keinen Mist erzählen!« Es war großartig, jemanden wie Bettenhausen an seiner Seite zu haben. Er verfügte über große Erfahrung und versprühte überall Optimismus. Er wich nicht von meiner Seite und hielt den Kontakt zu den Brandmeistern und den Verantwortlichen vor Ort. Was sie zu berichten hatten, war oft wenig erfreulich, aber ihre Stimmen drückten nie Panik aus. Mit fester Stimme sagten sie: »Governor, wir haben hier ein großes Problem. Wir haben noch einmal fünfzig Häuser verloren. Drei Feuerwehrmänner sind verletzt, und wir positionieren unsere Leute neu. Wir evakuieren auch dieses Gebiet, die Highway Patrol und der Sheriff sind beteiligt, um die Straßen zu sperren und die Häuser zu schützen …« Wir hielten die Verbindung zu den Kommandanten und fragten immer wieder, was sie noch brauchten, und wir nutzten ihre Informationen für unsere regelmäßigen Stellungnahmen vor den Medien.
Irgendwann hörten wir, dass der Wind gedreht hatte und ein Pflegeheim in ein provisorisches Auffanglager an der Pferderennbahn Del Mar umquartiert werden sollte. Del Mar war darauf eingerichtet, Pferden Schutz vor den Flammen zu bieten, aber nicht Menschen. Es war schon Abend, doch mein Instinkt sagte mir, dass ich mir das selbst ansehen sollte und dass die Situation für ältere Menschen besonders gefährlich sein konnte.
Die Sonne ging gerade unter, als wir dort ankamen. Fast dreihundert alte, pflegebedürftige, zum Teil kranke Menschen waren evakuiert worden. Es war ein erschütternder Anblick: Viele saßen in Rollstühlen mit Infusionsständern daneben, andere lehnten sich an die Wände, saßen und lagen auf Matten auf dem kalten Beton. Ein paar von ihnen weinten, die meisten aber waren ganz ruhig. Ich hatte das Gefühl, durch eine Leichenhalle zu gehen. Einem alten Mann legte ich eine Decke über und faltete eine Jacke als Kissen unter dem Kopf einer Frau. Keiner von ihnen hatte seine Medikamente bekommen, manche brauchten eine Dialyse. Ein Arzt namens Paul Russo hatte mutig das Kommando übernommen und mühte sich zusammen mit anderen Freiwilligen, Krankenhausbetten aufzutreiben. Es war klar, dass wir Hilfe heranschaffen mussten, sonst würden einige der alten Leute diese Nacht nicht überleben. Sofort zückten Daniel Zingale, ich und ein paar unserer Begleiter die Handys und fingen an, Ambulanzen und Krankenhäuser anzurufen, um die schwächsten Patienten sofort zu verlegen. Wir blieben ein paar Stunden, bis wir sicher sein konnten, dass Bewegung in die Sache kam, und kehrten in jener Nacht noch zweimal zurück, um zu sehen, wie es Paul und seinen Freiwilligen und den Patienten, die noch dort waren, ging. Am nächsten Tag konnte die Nationalgarde ein Feldlazarett in der Nähe errichten.
Glücklicherweise blieb Del Mar ein Einzelfall. Die Flächenbrände in San Diego wüteten noch drei Wochen, doch diese ersten Tage waren entscheidend für unsere Katastrophenhilfe. Wir evakuierten über eine halbe Million Menschen. Es war die größte Evakuierungsmaßnahme in der Geschichte des Bundesstaates. Vierzehn Menschen starben, siebzig wurden verletzt, die meisten von ihnen Feuerwehrleute. Zweihundertausend Hektar Land brannten. 1500 Privathäuser wurden ein Raub der Flammen und Hunderte von gewerblichen Gebäuden. Der geschätzte Schaden betrug 2,5 Milliarden Dollar. Die Folgen einer solchen Katastrophe sind immer tragisch. Aber wir hatten ein zweites »Katrina« verhindert, und ich war zufrieden, dass sich unsere intensive Vorbereitung ausgezahlt hatte.
Es braute sich allerdings ein weitaus schlimmeres Desaster zusammen, das für weit mehr Menschen – nicht nur in Kalifornien – weit schlimmere Folgen haben sollte als die Flächenbrände. Amerika stand vor dem schwersten ökonomischen Zusammenbruch seit der Weltwirtschaftskrise von 1929. In Sacramento hatten wir die ersten Anzeichen schon gespürt, als wir mit den Haushaltsplanungen für 2008/2009 beschäftigt waren. Im Frühjahr waren die Folgen einer deutlichen Rezession am kalifornischen Immobilienmarkt zu bemerken. Die Wirtschaftsprognosen für die Vereinigten Staaten und den Rest der Welt insgesamt klangen aber noch optimistisch.
Unsere Wirtschaftsberater sagten: »Wir bekommen etwas Gegenwind bei den Wohnimmobilien, aber in den nächsten zwei Jahren wird die Wirtschaft wieder in Gang kommen. Die Basis ist gut, und Sie können von einem weiteren gesunden Wachstum für 2009/2010 ausgehen.« Doch nur zwei Monate später sanken unsere monatlichen Steuereinnahmen drastisch: 300 Millionen Dollar unter den Erwartungen im August, 400 Millionen im November, 600 Millionen im Dezember. Den Hochrechnungen zufolge mussten wir bis zum Beginn des nächsten Steuerjahres im Juli mit einem Haushaltsloch von 6 Milliarden rechnen. Ich dachte nur: »Was ist hier los?«
Der Beginn dieser Wirtschaftskrise wird oft in dem Zusammenbruch des Finanzmarktes im September 2008 gesehen, doch Kalifornien traf die Krise früher und härter als den Rest des Landes, weil unser Wohnungsmarkt so riesig war und die Hypothekenkrise hier besonders schwer einschlug. Kaliforniens geradezu legendäre Immobilienpreise waren in den achtziger und neunziger Jahren in die Höhe geschossen, und Hausbesitzer hatten den ständig steigenden Marktwert ihrer Immobilien genutzt, um Pensionspläne oder Ausbildungsfonds zu finanzieren oder Ferienwohnungen zu kaufen. Jetzt jedoch konnten sie ihre Hypotheken nicht mehr bedienen und verloren ihre Häuser doppelt so häufig wie im nationalen Durchschnitt. Einigen Schätzungen zufolge gingen über 630 Milliarden Dollar verloren, lösten sich in Luft auf, verschwanden einfach – und mit ihnen verschwanden Steuereinnahmen im zweistelligen Milliardenbereich. Die Schuld lag teilweise bei der Bundesregierung, die verantwortungslose Subprime-Hypotheken-Deals zugelassen hatte. Früher hatte man mindestens ein Eigenkapital von fünfundzwanzig Prozent mitbringen müssen, wenn man eine Immobilie kaufen wollte. Die staatlich geförderten Banken Fannie Mae und Freddie Mac wurden jedoch aufgefordert, Kredite an Geringverdiener auszugeben, um die Wirtschaft anzukurbeln und die Quote der Hausbesitzer zu erhöhen. Dies trug zur Immobilienblase bei. Und es war genau, wie ich bei Milton Friedman gelernt hatte: Wenn die Bundesregierung die Märkte manipuliert, müssen die Bundesstaaten die Zeche zahlen. Die Kalifornier litten auch, weil man auf Bundesebene Mist gebaut hatte, und mich als Gouverneur erwischte es kalt.
Ich hatte nicht viel Geld zur Verfügung, aber ich setzte alles, was ich in die Hand bekam, ein, um auf die Krise zu reagieren. Wir versuchten, Gelder aus den Infrastrukturanleihen so schnell wie möglich einzusetzen, um Highways, Bahnstrecken und neue Straßen zu bauen und Brücken zu reparieren. Wir stellten Geld für Programme bereit, in denen arbeitslose Bauarbeiter umgeschult wurden. Wir überredeten Großgläubiger, ihre Zinsraten für über hunderttausend besonders gefährdete Hausbesitzer einzufrieren. Wir stellten mehr als tausend Arbeitskräfte an, die in staatlichen Callcentern Hypothekennehmer berieten und bei der Beantragung von Arbeitslosenunterstützung halfen.
Kurz vor Weihnachten kam US-Finanzminister Hank Paulson nach Kalifornien, um über die Hypothekenkrise zu sprechen. Wir nahmen zusammen an einer Bürgerversammlung in Stockton teil, und ich hörte ihn sagen, man müsse das »Überspringen« der Immobilienrezession auf die allgemeine Wirtschaft »minimieren«. Damals bezeichnete ich in meinen Statements das Problem noch als einen »Schluckauf«. Aber ich hatte ein ungutes Gefühl dabei. Kurz darauf flog ich zu einer Gouverneurskonferenz nach Washington, wo Alphonso Jackson, Präsident Bushs Bauminister, in seiner Rede davon sprach, dass sich noch immer jeder Amerikaner seinen Traum vom eigenen Heim verwirklichen könne. Ich kannte Alphonso flüchtig und fing ihn in einer Pause ab, um ihn zu fragen, was wirklich los sei. »Es sieht nicht gut aus.« Mehr sagte er nicht. Sein Gesichtsausdruck beunruhigte mich.
Ich beschloss, die Wirtschaftsprognosen für das Haushaltsjahr 2008 zu vergessen und auf ein Nullwachstum bei den Steuereinnahmen hinzuplanen. In unserem von einer guten Konjunktur abhängigen Staat war Nullwachstum weitaus schmerzlicher, als es klingen mag. Die Pensionen, die Ausgaben für Bildung und Gesundheit und andere Programme stiegen jährlich automatisch um zehn Milliarden Dollar, und dieser Anstieg war durch Gesetze oder Finanzierungsaufträge des Bundes festgelegt. Wenn also die Staatseinnahmen gleich blieben, konnten diese Ausgaben nur durch Kürzungen in anderen Bereichen finanziert werden. Ich musste wirklich harte Entscheidungen treffen. Wenn wir weniger für Gefängnisse ausgaben, mussten wir Häftlinge freilassen und setzten vielleicht die öffentliche Sicherheit aufs Spiel. Wenn wir bei der Bildung kürzten, was sagte das über unsere Fürsorge für die Kinder, die verletzlichsten Glieder unserer Gesellschaft? Und zeigten wir durch Einschnitte in der Gesundheitsfürsorge nicht, dass uns die Alten oder die Behinderten im Grunde gleichgültig waren?
Letztendlich beschloss ich, in allen Bereichen quer durch die Bank Kürzungen von zehn Prozent vorzunehmen. Es ist hart, wenn man kein Geld mehr für die Dinge ausgeben kann, die man gerade noch selbst angestoßen hat. So hatte ich zum Beispiel ein Gesetz unterstützt, das die garantierte Unterbringung von Pflegekindern über das achtzehnte Lebensjahr hinaus fortsetzte, sodass die jungen Leute mit achtzehn nicht automatisch auf der Straße landeten. Ich war fest davon überzeugt, dass das Gesetz die Staatsausgaben für Gesundheitsfürsorge und Strafvollzug letzten Endes senken werde, weil Pflegekinder öfter als andere Kinder in Schwierigkeiten geraten, sobald sie auf sich gestellt sind. Ich hatte das Gesetz unterzeichnet, doch als die Finanzkrise zwei Monate später zuschlug, mussten wir unsere Finanzierung zurückziehen. Ich fühlte mich schrecklich, weil ich das Gefühl hatte, ich würde kneifen. Aber das Geld war einfach nicht mehr da.
Die letzten Arbeitstage im Dezember 2007 brachten wir damit zu, Sprechstunden abzuhalten. Dazu luden wir Verteter zahlreicher Gruppierungen und Verbände ein. Ich hatte das Bedürfnis, den Menschen gegenüberzutreten, die von unseren Kürzungen unmittelbar betroffen waren, ihnen in die Augen zu schauen und ihnen selbst zu sagen, womit wir es finanziell zu tun hatten. »Die Demokraten sind beschissen dran, die Republikaner sind beschissen dran, wir sind alle beschissen dran«, erklärte ich ihnen. Wenn ich sie nach ihrer Meinung fragte, dankten sie mir überraschenderweise dafür, dass ich offen mit ihnen geredet hatte. Kein Gouverneur hatte ihnen je zuvor persönlich Etatkürzungen angekündigt. Viele überlegten mit und machten Vorschläge, wie man aus der Situation das Beste machte.
Es ärgerte mich maßlos, dass diese Belastungen zumindest teilweise hätten vermieden werden können. Noch bevor ich 2003 gewählt worden war, hatte ich betont, dass das starke Auf und Ab in Kaliforniens dynamischer Wirtschaft ein gewaltiges Rezessionsrisiko im Falle eines Abschwungs darstellte und dass Kalifornien dringend ein Polster brauchte. Ich hatte versucht, einen Reservefonds für schlechte Zeiten zu installieren, der inzwischen auf 10 Milliarden Dollar angewachsen wäre, aber ich hatte die Parlamentarier und die Wähler nicht davon überzeugen können, ihn einzurichten. Nun gut, jetzt waren die schlechten Zeiten da, und ich sah mich gezwungen, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, über die niemand, am wenigsten ich selbst, glücklich war.
Im Frühjahr 2008 stürzten die Staatseinkünfte ins Bodenlose. Das Haushaltsdefizit wuchs allein zwischen Januar und April um 6 Milliarden Dollar. Und dann sollte es noch einmal Monate dauern, bis die Finanzkrise zum globalen Problem wurde.
Ich unterstützte damals schon, im Januar, noch vor Ende der Vorwahlen, John McCain beim Kampf um das Präsidentenamt. Der Senator aus Arizona, unserem Nachbarstaat, hatte mir jahrelang geholfen, vor allem in der harten Zeit, 2005, als John einen ganzen Tag lang mit mir in Südkalifornien herumfuhr und Werbung für meine zum Scheitern verurteilten Reforminitiativen machte. Als der Präsidentschaftswahlkampf in Schwung kam, bezog ich aber trotzdem nicht gegen Hillary Clinton oder Barack Obama Stellung. Im Grunde war ich der Ansicht, dass, wenigstens, was die wichtigsten Themen betraf – Umweltschutz und alternative Energien –, jede Regierung besser wäre als die gegenwärtige. Bei einer Rede an der Yale University erklärte ich meinen Zuhörern: »Sie alle, Präsident McCain, Präsident Obama oder Präsidentin Clinton, werden im Kampf gegen den Klimawandel mehrere Gänge raufschalten. Alle drei Kandidaten werden sich vorbildlich für den Umweltschutz einsetzen. Sofort nach der Amtseinführung wird die Politik Tempo aufnehmen.«
In dem August schwänzte ich zum ersten Mal in zwanzig Jahren den Parteitag der Republikaner. Ich saß in Kalifornien fest und kämpfte mit dem Haushalt, doch indirekt spiegelte meine Abwesenheit ein weitaus tieferes Unbehagen wider. Ich war mit dem Rechtsruck der Partei ebenso unglücklich wie die Mehrheit der kalifornischen Wähler. Die ungute Ausrichtung der Partei kam deutlich zum Tragen, als McCain Sarah Palin als seine Kandidatin für die Vizepräsidentschaft wählte. Nach der Nominierung lobte ich sie noch als kluge, mutige Führungspersönlichkeit und Reformerin. Doch letztendlich kam ich zu dem Schluss, dass mir ihre polarisierende Wirkung nicht gefiel.
Wenn man damals die Familie Schwarzenegger zu Hause besuchte, traf einen die politische Meinungsvielfalt mit voller Wucht. Ich hatte ein großes John-McCain-Plakat an der Haustür hängen, während im Wohnzimmer ein lebensgroßer Obama-Pappkamerad stand. Die Kinder engagierten sich zum ersten Mal politisch: Die zunehmend spannende Präsidentschaftswahl interessierte sie viel mehr als mein Job. Ich hatte Maria immer damit aufgezogen, dass sie aus einer Familie politischer Klone stamme, aber in unserem Haushalt gab es dieses Problem nicht. Eines unserer Kinder war Demokrat, eines war Republikaner, und zwei waren unabhängig oder wollten sich nicht auf eine Seite schlagen.
Als die Wirtschaftskrise im Herbst 2008 ihren Höhepunkt erreichte, wurden all unsere Erfolge, die Resultate einer jahrelangen Haushaltsdisziplin, mit einem Schlag zunichte gemacht. In diesem und im nächsten Haushaltsjahr, 2009/2010, sahen wir uns insgesamt einem Haushaltsdefizit von 45 Milliarden Dollar gegenüber. In Prozenten wie auch in der Dollarsumme war das der höchste Fehlbetrag, den Kalifornien je zu verzeichnen hatte – ja, der höchste Fehlbetrag, den überhaupt irgendein Bundesstaat je zu verzeichnen hatte. Das Defizit war so gewaltig, dass man alle Schulen und alle Gefängnisse hätte schließen und alle Staatsbediensteten hätte entlassen können und immer noch im Minus gewesen wäre.
Trotz aller Sparmaßnahmen ging es mit dem Haushalt weiter bergab. Nach dem Zusammenbruch der Finanzmärkte mussten wir Millionen Dollar zuschießen, um Ausfälle im Pensionssystem des öffentlichen Dienstes auszugleichen. Ich tat alles, um Verordnungen durchzusetzen, die dem schlimmsten Missbrauch in diesem Bereich einen Riegel vorschoben, aber es reichte nicht. Inzwischen stiegen die Ausgaben für die Gefängnisse in ungeahnte Höhen, weil frühere Gouverneure allzu entgegenkommende Verträge ausgekungelt hatten. Ich hatte durch umstrittene Veränderungen, darunter Einschnitte bei den automatischen Gehaltssteigerungen für Gefängniswärter und Strafrechtsreformen, die auf mehr Bewährungsstrafen hinausliefen, über eine Milliarde gespart. Ich hatte mich mit der übelsten Gewerkschaft im Staat – die der Gefängniswärter – angelegt und gleichzeitig meine stärksten Unterstützer in der Strafverfolgung, die Sheriffs und Polizeichefs, vor den Kopf stoßen müssen. Wir schlugen vor, Verbrechen ohne Gewaltanwendung häufiger als Vergehen zu werten, mehr Häftlinge in andere Staaten zu verlegen und Alternativen zur Haft zu erproben, etwa GPS-Überwachung oder Hausarrest. Wir gewannen wichtige Schlachten an beiden Fronten, aber die Aufwendungen für die Gefängnisse stiegen noch immer. Wir gaben inzwischen sogar mehr für Haftanstalten aus als für Universitäten.
Unsere Bemühungen um die Haushaltsplanung bekam Ähnlichkeit mit dem Film Und täglich grüßt das Murmeltier. Kaum hatten wir alle Haushaltsverhandlungen und Einschnitte für einen Etat abgeschlossen, stellte sich heraus, dass die Einnahmen noch niedriger lagen als prognostiziert, und wir mussten wieder von vorn anfangen.
Am schlimmsten war es Anfang 2009. Normalerweise finden die Haushaltsverhandlungen im Juni statt (und ziehen sich oft bis weit in den Sommer hinein). Aber Kaliforniens finanzielle Lage verschlechterte sich in der weltweiten Krise so schnell, dass ich das Parlament zu einer Sondersitzung einberief und die Verhandlungen über Weihnachten ansetzte. Es war nicht nur das Defizit. Dem Staat ging allmählich das Bargeld aus, und wir würden bald Schuldscheine ausgeben müssen, um Rechnungen zu bezahlen.
Ich wollte immer möglichst schnelle Ausgabenstreichungen. Das entsprach einerseits meiner Philosophie – wenn man mehr ausgibt, als man einnimmt, muss man die Ausgaben kürzen, ganz klar. Andererseits war es Mathematik – wenn man im Haushalt schnell mit Kürzungen reagiert, müssen sie nicht ganz so groß sein. Bei den Abgeordneten jedoch hatten die angsteinflößenden Zahlen den gegenteiligen Effekt. Sie waren wie gelähmt. Die Gespräche zogen sich hin. Es wurde Januar, es wurde Februar. Ich drängte sie zu entschlossenem Handeln. Vor meinem Büro stellte ich eine Tafel auf. Unter der Überschrift »Fehlende Tatkraft des Parlaments« notierte ich dort die Zahl der Tage und die wachsenden Schulden, die mit jedem Tag, an dem sie mit dem Haushalt nicht weiterkamen, weiterwuchsen.
Mitte Februar – wir führten inzwischen Verhandlungen bis tief in die Nacht hinein – musste ich mir manchmal in Erinnerung rufen, dass dies nichts war im Vergleich zu Predator, wo ich bis zum Hals in langsam gefrierendem Dschungelschlamm gesteckt hatte. Und ich finde, es gibt kaum einen Unterschied zwischen Haushaltsverhandlungen und zermürbenden fünfstündigen Trainingseinheiten mit viel Gewichtheben im Fitnessstudio. Allerdings hat man beim Training das gute Gefühl, dass man mit jeder schmerzhaften Wiederholung seinem Ziel einen Schritt näher kommt.
Diese Krise stellte selbst meinen sonst so unerschütterlichen Optimismus auf die Probe. Meine Stimmung erreichte ihren Tiefpunkt nach einer Unterhaltung mit Warren Buffett. Ich rief ihn hin und wieder an, um seine Expertenmeinung einzuholen. Die Regierung Obama verstärkte die Stabilisierungsmaßnahmen, die unter Präsident Bush angelaufen waren, und ich wollte von ihm wissen, wann dies endlich Wirkung zeigen werde. Er antwortete: »Diesmal ist die Wirtschaft wie ein Ball ohne Luft. Der Ball springt nicht einfach wieder hoch. Wenn man ihn fallen lässt, klatscht er auf den Boden und bleibt dort liegen, bis man ihn wieder aufhebt und ein bisschen Luft hineinpumpt.«
Das sah ganz und gar nicht gut aus. Warren erklärte genauer, was er damit meinte. Nicht nur die Vereinigten Staaten hatten Verluste hinnehmen müssen, sondern auch Deutschland, England, Frankreich, Indien, ja sogar China. Dies war keine amerikanische Rezession, wie es sie immer wieder mal gab. Er sagte: »Wenn Vermögen zwanzig Prozent ihres Wertes eingebüßt haben, werden diese Vermögen weniger einbringen. Bevor ein richtiges Wachstum beginnen kann, muss sich die ganze Welt auf dieses Faktum einstellen. Werte künstlich aufzublasen wird nicht funktionieren. Wir müssen uns alle daran gewöhnen, mit weniger zu leben und von einem niedrigeren Niveau aus neu loszulegen.«
»Wie lange wird das alles dauern?«, wollte ich wissen.
»Jahre. Darüber kann es leicht 2013 oder 2015 werden.«
2013? Falls Warren recht behielt, würde die Wirtschaft erst lange nach dem Ende meiner Amtszeit wieder real zu wachsen beginnen. Ich würde schon längst wieder auf meiner Veranda sitzen und Filmdrehbücher lesen, bevor diese Anpassung vollzogen war.
Maria und Susan merkten, dass ich den Kopf hängen ließ. Buffetts Prognose bedeutete harte Zeiten für Milliarden Menschen, nicht nur für die Kalifornier. Ich erklärte das meinen Mitarbeitern, berichtete ihnen von meinem Gespräch. Es öffnete uns die Augen und half uns in der nächsten Zeit, schwere und unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
Tatsächlich zwang mich die Finanzkrise zu der schwierigsten Entscheidung meiner gesamten politischen Laufbahn. Nach monatelangen zähen Verhandlungen einigten wir uns schließlich eines Abends im Februar 2009 auf einen Haushaltsplan. Er enthielt 42 Milliarden Dollar an Haushaltsanpassungen und forderte von allen Seiten umfangreiche Zugeständisse. Die Demokraten hatten bei Themen wie den Sozialreformen und dem unbezahlten Zwangsurlaub für Staatsbedienstete einen Rückzieher machen müssen. Nun bat ich die Republikaner, über ihren Schatten zu springen – und das war etwa so, als würde ich einen Demokraten, der für das Selbstbestimmungsrecht der Frau eintritt, bitten, plötzlich zum militanten Abtreibungsgegner zu werden. Als ich mich um das Gouverneursamt bewarb, hatte ich versprochen, nur unter extremen Umständen die Steuern zu erhöhen. Aber ich hatte auch einen Eid geleistet, das zu tun, was gut war für den Staat – nicht, das zu tun, was für mich gut war oder für irgendeine Ideologie. Also unterzeichnete ich zähneknirschend einen Haushaltsplan, der Steuererhöhungen vorsah. Und neben der Einkommenssteuer und der Mehrwertsteuer sollte auch die Kfz-Zulassungssteuer steigen – ebenjene Zulassungssteuer, die Gray Davis das Amt als Gouverneur gekostet hatte und die ich als neuer Gouverneur mit besonderer Genugtuung sofort wieder gekippt hatte.
In den Meinungsumfragen fielen meine Zustimmungswerte ins Bodenlose, aber das hatte ich natürlich vorher gewusst. Doch ich war nicht der Einzige, der Prügel bezog. Ich hatte ja die parlamentarischen Führer beider Parteien zum Schulterschluss mit mir gezwungen. Der demokratische Mehrheitsführer im Senat, Darrell Steinberg, und die Assembly-Vorsitzende, Karen Bass, hatten Einschnitte bei den Sozialausgaben in Kauf genommen und stimmten etwa der Abschaffung der automatischen Anpassung an die Lebenshaltungskosten zu, was die Linken ihnen äußerst übel nahmen. Und sie brachten die Gewerkschaften des öffentlichen Dienstes gegen sich auf, als sie meine Forderung akzeptierten, endlich einen Reservefonds für schlechte Zeiten einzurichten, der nur in wirklichen Notfällen verwendet werden durfte, wenn die Steuereinnahmen unter eine bestimmte Marke fielen. Man konnte ihn also nicht so leicht plündern.
Die Republikaner taten sich noch schwerer mit dem Kompromiss. Senator Dave Cogdill, Fraktionschef im Senat, und Mike Villines, Fraktionschef in der Assembly, mussten ihre Posten schließlich aufgeben, weil die Parteifreunde es ihnen nicht verziehen, dass sie einem Haushalt zugestimmt hatten, der Steuererhöhungen vorsah.
Der Haushaltskompromiss vom Februar war noch lange nicht der letzte. Kalifornien hat so viele Haushaltsleistungen, die in der Verfassung verankert sind oder von früheren Wählerinitiativen diktiert werden, dass man ohne die Zustimmung der Wähler fiskalisch nur sehr wenig bewirken kann. Um den Kompromiss wasserdicht zu machen, musste ich für Mai einen Volksentscheid ansetzen.
Diese Abstimmung wurde zu einem Mehrfrontenkrieg der übelsten Sorte: Rechts kämpfte gegen links und beide gegen die Mitte, also diejenigen, die bereit waren, den Kompromiss mitzutragen. Die Demokraten haderten mit den Sozialkürzungen, die Republikaner mit den Steuererhöhungen. Der Kompromiss selbst war hässlich – niemand war mit ihm glücklich, auch ich nicht –, und das machte ihn politisch angreifbar. Ich war tief enttäuscht über die Parteiführer und die Presse, weil sie die Entstehungsgeschichte des Haushaltsplans ebenso verschwiegen wie die Bedeutung der internationalen Finanzkrise, die uns doch erst in diese Lage gebracht hatte. Die Gewerkschaften zogen vor allem gegen den Reservefonds zu Felde wegen der strengen Zweckbindung, auf der ich bestanden hatte. Es war völlig verrückt: Demokraten und Gewerkschaften hatten jahrelang mehr Staatseinnahmen gefordert. Jetzt hatte ich, ein Republikaner, ihnen Steuererhöhungen gegeben, und was taten sie? Sie kämpften dagegen!
Ich hatte mich immer für den geborenen Verkäufer gehalten, aber jetzt versagten meine Überredungskünste. Ich musste feststellen, dass ich die Bürger, nachdem ich sechs Jahre lang versucht hatte, ihnen das Haushaltsproblem des Bundesstaates nahezubringen, nicht hinter mich bringen konnte. Als sich unsere Niederlage abzeichnete, versuchte ich es sogar mit Panikmache. Ich legte den Bürgerinnen und Bürgern eine apokalyptische »Haushalts-Alternative« vor, um ihnen zu zeigen, dass der Teufel los wäre, wenn sie uns hängenließen. In der »Alternative« war von der Freilassung von fünfzigtausend Häftlingen die Rede, der Entlassung von Tausenden von Lehrern und anderen Staatsangestellten und dem Notverkauf von San Quentin, dem ältesten Gefängnis von Kalifornien, und dem Coliseum-Sportstadion, einem der Wahrzeichen von Los Angeles.
Wir verloren trotzdem. Die Wähler lehnten alle wichtigen Maßnahmen ab, und in den nächsten paar Monaten musste das Parlament wieder ganz von vorn anfangen und sich noch einmal mit dem Haushalt 2009 herumschlagen. Leider erwies sich meine apokalyptische Vision als ziemlich zutreffend. Im Juni musste ich Kürzungen von 24 Milliarden Dollar verkünden. Tausende Lehrer und Angestellte im öffentlichen Dienst wurden entlassen. Der Staat musste Schuldscheine im Wert von 2,6 Milliarden Dollar ausstellen, um Rechnungen zu zahlen, da wir wieder knapp bei Kasse waren. Immerhin verkauften wir das Coliseum und San Quentin nicht.
Unsere Familie hatte in diesem Sommer einen schrecklichen Verlust zu verkraften. Eunice und Sarge verbrachten den Urlaub wie üblich in Hyannis Port, obwohl sie inzwischen wirklich alt und ziemlich gebrechlich waren: Sarge war 93 und Eunice 88. Sarge litt an Alzheimer im fortgeschrittenen Stadium. Er erkannte nicht einmal mehr seine Frau. Sie waren erst zwei Wochen in Hyannis, als Eunice am 9. August ins Cape Cod Hospital eingeliefert werden musste. Zwei Tage später starb sie dort.
Eunice hatte ihr Leben lang so viel für die Menschen getan, dass man überall auf der Welt um sie trauerte. Die Kennedys ehrten ihr Angedenken in einer Totenmesse in eben jener Kirche, in der Maria und ich mehr als zwanzig Jahre zuvor geheiratet hatten. Sarge konnte an dem Trauergottesdienst teilnehmen, Teddy jedoch konnte aus Krankheitsgründen nicht anreisen. Im Jahr zuvor war bei ihm ein Gehirntumor diagnostiziert worden. Die Krankheit war bereits im Endstadium. Zwei Wochen später starb Teddy in Boston.
Es war schwer für mich, Abschied von Eunice zu nehmen. Sie hatte mich beraten, unterstützt, motiviert und war immer die beste Schwiegermutter der Welt gewesen. Aber meine Gefühle waren nichts gegen den Verlust, den meine Frau zu verkraften hatte. Nie hatte ich Maria so leiden sehen. Wir redeten viel über ihre Mutter, aber öffentlich sprach sie erst zwei Monate später über ihre Trauer, als sie eine Rede bei der Frauenkonferenz in Long Beach in Kalifornien hielt, die ihr immer sehr am Herzen gelegen hatte. Sie sagte vor Tausenden Zuhörerinnen: »Wenn die Leute mich fragen, wie es mir geht, sage ich immer: Gut, ich kommte zurecht. Aber Tatsache ist, es geht mir nicht gut. Tatsache ist, der Tod meiner Mutter hat mich in die Knie gezwungen. Sie war meine Heldin, mein Vorbild, meine allerbeste Freundin. Ich habe jeden Tag meines Lebens mit ihr gesprochen. Als ich groß wurde, hatte ich nur einen Wunsch: Ich wollte, dass sie stolz auf mich war.«
Im Herbst des Jahres flog ich nach Dänemark in einer Mission, die meine Schwiegermutter ganz sicher stolz gemacht hätte. Eunice und Sarge hatten nie gezögert, Grenzen zu überschreiten und bürokratische Hürden zu überwinden, wenn es darum ging, sich für andere einzusetzen. So gründete Eunice die Special Olympics und Sarge das Friedenscorps.
Ban Ki-Moon, der Generalsekretär der Vereinten Nationen, war ebenso wie ich auf der Suche nach angemessenen Reaktionen auf den Klimawandel. Zwei Jahre zuvor, 2007, hatte ihn die kalifornische Klimaschutzinitiative so beeindruckt, dass er mich einlud, die Eröffnungsrede der Klimaschutz-Sondersitzung der Vereinten Nationen zu halten. Als ich im Herbst jenes Jahres das Rednerpodium betrat, war ich ganz überwältigt von dem Gedanken, dass ich an einem Ort stand, von wo aus sich bereits John F. Kennedy, Nelson Mandela und Michail Gorbatschow an die Vereinten Nationen gewandt hatten.
Jetzt war ich auf dem Weg zur UN-Klimakonferenz in Kopenhagen. Es sollte die wichtigste Zusammenkunft zum Thema globale Erwärmung seit Abschluss des Kyoto-Protokolls 1997 werden. Nach Jahren der Umweltschutzkonferenzen, -programme und -debatten kamen jetzt Führungspolitiker aus über hundert Nationen nach Kopenhagen, um einen Aktionsplan auszuarbeiten. Doch Generalsekretär Ban befürchtete, dass die Aussichten, zu einer Einigung zwischen den Industriestaaten und den Entwicklungs- und Schwellenländern zu kommen, schlecht stünden. Die Vereinigten Staaten hatten die Übereinkunft von Kyoto nicht ratifiziert. China und Indien hatten deutlich gemacht, dass sie sich ihre Klimapolitik nicht von Europa oder den Vereinigten Staaten diktieren lassen würden – die Probleme fanden kein Ende.
Seit seinem Besuch in San Francisco hatte Ban mit großem Interesse verfolgt, wie Kalifornien immer breitere Koalitionen schmiedete, mit anderen US-Bundesstaaten, aber auch mit »regionalen« Regierungen weltweit. Die »Western Climate Initiative«, unser Programm zur regionalen Reduzierung von Kohlendioxidemissionen, zählte inzwischen sieben US-Bundesstaaten und fünf kanadische Provinzen zu ihren Mitgliedern. Und zu unserem zweiten »Governors’ Global Climate Summit« im Herbst 2009 waren – trotz der weltweiten Rezession – Gouverneure und andere Führungspolitiker aus sechs Kontinenten gekommen.
Diese auf »subnationaler« Ebene angesiedelte Bewegung zur Bekämpfung des Klimawandels hatte Brücken zu den Entwicklungs- und Schwellenländern geschlagen. Auf nationaler Ebene waren die Klimaschutzverhandlungen zwischen Washington und Peking festgefahren, doch beide Seiten begrüßten es, dass wir Verbindungen zwischen einzelnen Regionen aufbauten. Kalifornien hatte schon Übereinkünfte mit der Stadt Shanghai und verschiedenen hochindustrialisierten chinesischen Provinzen geschlossen, in denen es um eine Kooperation bei der Reduzierung von Treibhausgasen sowie um Projekte für Solar- und Windenergie, Elektrobusse und Hochgeschwindigkeitszüge ging. Als sich die Nachrichten über diese Entwicklungen verbreiteten, erkannten auch Umweltschützer, dass sich hier eine großartige Chance auftat.
Ban Ki-Moon reagierte durchaus aufgeschlossen, als ich den kalifornischen Ansatz als »Plan B« für Kopenhagen vorschlug, als Ergänzung zu den UN-Bemühungen, den Klimawandel einzudämmen. »Selbst wenn die Verhandlungen in einer Sackgasse stecken«, argumentierte ich, »sollte man die Konferenz nicht als Fehlschlag betrachten. Sie können sagen, dass die nationalen Regierungen zwar feststecken, dass wir hier aber große Erfolge auf subnationaler Ebene verzeichnen und dass wir den Kampf fortsetzen werden.«
Alle großen Bewegungen in der Geschichte – ob es nun um Bürgerrechte, Frauenwahlrecht, den Kampf gegen die Apartheid oder um die Arbeiterbewegung ging – begannen als »Grassroot«-Bewegungen und nicht an Orten wie Washington, Paris, Moskau oder Peking. Das machte mir Mut, etwas gegen den Klimawandel zu tun. Als wir zum Beispiel die Luftverschmutzung am Hafen von Long Beach, dem Seehafen mit dem zweithöchsten Warenumschlag in den USA, um siebzig Prozent senkten, taten wir dies nicht auf Anweisung von Washington. Wir machten es aus eigenem Antrieb. Wir verabschiedeten Gesetze, die Lkws verboten, im Leerlauf Diesel zu verschwenden, und wir gaben Speditionen Steueranreize, um auf Elektromotoren und schadstoffarme Diesel- und Hybridantriebe umzusteigen. Auf dieselbe Weise baute Kalifornien den »Hydrogen Highway«, eine Landstraße, die mit so vielen Wasserstofftankstellen ausgestattet ist, dass sie von Fahrzeugen mit Wasserstoffantrieb befahren werden kann. Wir starteten das »Million Solar Roof«-Programm und machten uns daran, die Treibhausgasemissionen im Bundesstaat radikal zu senken – ohne dass uns Washington dazu aufgefordert hätte. Wenn es uns gelänge, eine ausreichende Zahl solcher Projekte überall auf der Welt anzuschieben, die Menschen mitzunehmen, die Unternehmen, die Städte, die Bundesstaaten und Regionen, dann würden früher oder später auch die nationalen Regierungen darauf reagieren.
Diese Idee trug ich den in Kopenhagen versammelten Spitzenpolitikern vor. Nach der Rede veranstalteten wir eine Pressekonferenz, zogen dafür aber in ein anderes Hotel um, um die Botschaft noch zu verstärken: »Während sich die nationalen Regierungen dort drüben treffen, sind wir hier. Sie sollten uns ebenso große Aufmerksamkeit widmen wie ihnen. Nicht statt ihnen, denn wir sind die Nebendarsteller, und sie sind die Stars. Aber ohne die Nebendarsteller werden sie es nicht schaffen.«
Wie die Pessimisten vorausgesagt hatten, wurden bei der Klimakonferenz in Kopenhagen keine bindenden Verträge unterzeichnet. Präsident Obama beherrschte die Schlagzeilen mit seinem persönlichen Eingreifen und seinen Bemühungen, in letzter Sekunde noch zu einer Übereinkunft mit China, Indien, Südafrika und Brasilien zu kommen. Unsere Initiative reichte nicht aus, um den Lauf der Dinge zu ändern, gab der Debatte aber eine entscheidende neue Dimension. Ban Ki-Moon und ich wurden gute Freunde, und im nächsten Jahr schlossen wir uns zusammen, um neue Wege für Regierungen auf subnationaler Ebene zu suchen, die den Kampf gegen den Klimawandel vorantreiben konnten.
Auch Präsident Obama und ich wurden Freunde. Kurz nach seinem Sieg hatte ich ihm in einer Rede vor einem republikanischen Publikum gratuliert und meiner Hoffnung Ausdruck gegeben, dass er als Präsident erfolgreich sein werde, da die Kalifornier von einer durchsetzungsfähigen nationalen Führung nur profitieren könnten. Da er wusste, dass ich zu einer Zusammenarbeit bereit war, lud Präsident Obama mich ins Weiße Haus ein, und wir entwickelten eine sehr gute Arbeitsbeziehung. Er kannte meine Versuche zur überparteilichen Zusammenarbeit und wusste, dass wir Ziele im Umweltschutz, der Einwanderungspolitik, der Gesundheitsreform und dem Infrastrukturausbau teilten und dass ich es ehrlich meinte. Er begrüßte mich mit einer Umarmung. Unser Gespräch verlief sehr entspannt und humorvoll, obwohl wir beide schweren wirtschaftlichen Herausforderungen gegenüberstanden – einer Rezession, hoher Arbeitslosigkeit sowie einem riesigen Haushaltsdefizit.
In den Meinungsumfragen ging meine Zustimmungsrate im Jahr 2009 auf achtundzwanzig Prozent zurück, was die weitverbreitete Unzufriedenheit und wirtschaftliche Not widerspiegelte. Immerhin war sie noch nicht so niedrig wie die Zustimmungsrate für das Parlament, die bei siebzehn Prozent lag. Ich hatte die Wahl zwischen zwei Möglichkeiten: Ich konnte einen Rückzieher machen und versuchen, meine Quoten zu verbessern – oder ich konnte weiterkämpfen und versuchen zu reparieren, was zu Bruch gegangen war. Dann müsste ich natürlich in Kauf nehmen, dass meine Zustimmungsraten immer weiter in den Keller gingen. Ich wählte den Kampf. Anders als die meisten Politiker hatte ich nichts zu verlieren. Mir blieb nur noch ein Jahr als Gouverneur, und das Gesetz beziehungsweise die Verfassung hinderten mich daran, für eine weitere Amtszeit anzutreten oder die Präsidentschaft anzustreben.
Sechs Jahre Erfolge und Misserfolge hatten mich als Gouverneur genauso geprägt wie die Zweikämpfe in Conan und das »Rad der Schmerzen«. Ich kannte mich jetzt aus mit der Politik und den Regierungsgeschäften, und trotz aller Kämpfe, der Rezession und des Umfragetiefs hatte ich mehr Schwung denn je zuvor. Ich fühlte mich nicht als »Lame Duck«, sondern eher wie ein hungriger Adler. Im Jahr 2010 konnte ich noch einige wichtige Ziele erreichen. Ich überzeugte das Parlament davon, noch einmal durchgreifende Maßnahmen zur Haushaltsreform einzuführen, indem es die Ausgaben begrenzte und einen Reservefonds einrichtete. Dies war meine letzte Chance, ein aus den Fugen geratenes Haushaltssystem zu kitten. Die im Jahr 2004 verabschiedeten Maßnahmen waren für den Anfang nicht schlecht gewesen, aber sie hatten einfach nicht gereicht. Den so sorgfältig austarierten überparteilichen Maßnahmenkatalog, den das Parlament 2009 verabschiedet hatte, hatten die Wähler abgelehnt, weil dieses »Große Kompromisspaket« auch zeitweilige Steuererhöhungen beinhaltete. Dieses Mal überzeugte ich das entnervte Parlament davon, die Vorlage noch einmal den Wählern vorzulegen (ohne die verhassten Steuererhöhungen), selbst wenn erst darüber abgestimmt werden würde, wenn ich schon nicht mehr im Amt war – es war die letzte echte Chance, das verrückte Schuldenmachen in Sacramento ein für alle Mal zu beenden. Ich schwor, dass ich das Geld auftreiben würde, sie bei den Wählern durchzubringen, komme, was da wolle. Und ich war später enttäuscht, als ich erfuhr, dass mein Nachfolger, Jerry Brown, eine Verordnung unterzeichnete, der zufolge die Reformen auf Betreiben der Demokraten und der Gewerkschaften 2012 nicht zur Abstimmung gestellt wurden. Die Umfragen hatten diesmal einen Erdrutschsieg vorausgesagt (nach Erhebungen der Reformbefürworter-Gruppe »Think Long Committee for California« planten vierundachtzig Prozent der Wähler, mit Ja zu stimmen). Am Ende kam es lediglich zu Steuererhöhungen, die nicht an einen zwingenden Ausgabenstopp gekoppelt waren. Die Initiative zur Haushaltsreform wird nicht vor 2014 auf den Stimmzetteln auftauchen.
Im Herbst unterzeichnete ich eine historische Reform der Pensionen, die einige der schlimmsten Exzesse zurücknahm, an denen der Staat endgültig bankrott zu gehen drohte. Durch einen massiven Bürokratieabbau konnten wir in kürzester Zeit so viele Solarkraftwerke in Kalifornien errichten – über 5000 Megawatt allein im Jahr 2009 (hundertmal so viel wie die gesamte Solarenergieleistung in den Vereinigten Staaten ein Jahr zuvor) –, dass Kalifornien »das Saudi-Arabien der Sonnenenergie« genannt wurde. Kalifornien ist jetzt auf dem besten Wege, nicht nur die meisten, sondern auch die größten Solarprojekte der Welt zu bauen. Ich rang der Bundesregierung und dem Staat Oregon die Genehmigung ab, Dämme am und in der Nähe des Klamath River zu entfernen – die größte Rückbau- und Flussrenaturierungsmaßnahme in der Geschichte der Vereinigten Staaten. Wir legten landesweit die ersten »Green Building Standards« fest, die fordern, dass alle Neubauten in Kalifornien strikte Vorgaben zur Energieeffizienz und Nachhaltigkeit erfüllen müssen.
Im Jahr 2010 tat ich mich auch mit der NAACP und Präsident Obamas Bildungsminister Arne Duncan zusammen, und wir konnten einen großen Sieg im Bildungsbereich feiern: Die Eltern bekamen das Recht, ihre Kinder aus schlechten Schulen herauszunehmen. Die Lehrergewerkschaften und Schulverwaltungen kämpften erbittert gegen diese Reform, doch die überparteiliche Macht eines republikanischen Gouverneurs, eines demokratischen Präsidenten und der führenden Bürgerrechtsgruppe in den USA war selbst für die mächtigste Gewerkschaft des Staates ein zu großer Brocken.
Den eigentlichen Erfolg des Jahres 2010 konnten jedoch die Wähler für sich verbuchen. Mir war mehr denn je bewusst, dass der Schlüssel zu echten, dauerhaften Reformen darin liegt, wirklich zu begreifen, was die Wählerinnen und Wähler fühlen und denken. Im Juni verabschiedeten die Kalifornier trotz meines Umfragetiefs den zweiten Teil unseres Reformpakets – die »Open Primary«-Initiative. Zusammen mit dem fairen und auf Wettbewerb ausgerichteten Zuschnitt der Wahlbezirke, den wir 2008 durchgesetzt hatten, sollte das System der »Offenen Vorwahl« ein für alle Mal mit der Dominanz der linken und rechten Sonderinteressen in unserem Wahlsystem aufräumen. Die beiden Kandidaten mit den meisten Stimmen in der jeweiligen Vorwahl sollten unabhängig von ihrer politischen Parteizugehörigkeit die Parlamentswahl bestreiten. Unabhängige und gemäßigte Mitglieder der Parteien sollten für jeden beliebigen Kandidaten stimmen können – das bedeutete das Ende des Würgegriffs, den Hardliner in beiden Parteien in einem System mit geschlossenen Vorwahlen ausüben. Die Gesetzesvorlage wurde mit vierundfünfzig Prozent der Stimmen angenommen.
Die letzte Bewährungsprobe kam dann im November. Wir hatten mit unseren Reformen bei Linken wie Rechten so viel Staub aufgewirbelt, dass wir mit drei Gesetzesvorlagen konfrontiert wurden, die unsere Siege wieder zunichte machen wollten. Da war zunächst einmal der Versuch, die Neugestaltung der Wahlbezirke von 2008 zu widerrufen. Beide Parteien finanzierten die Kampagne zur Annullierung des Gesetzes, um dafür zu sorgen, dass die Grenzziehung der Wahlbezirke wieder in den Händen der jeweiligen Amtsinhaber liegen würde. Ebenso versuchten sie eine neue Vorlage zu Fall zu bringen, der zufolge unser Neuzuschnitt der Wahlbezirke auch auf die Kongresswahlen ausgeweitet werden sollte. Die demokratische Vorsitzende des Kongresses, Nancy Pelosi, ließ ihre kalifornischen Parteimitglieder mehrere hunderttausend Dollar berappen, um diese Maßnahme zu Fall zu bringen und das schon bestehende Gesetz außer Kraft zu setzen. Der Kampf hatte begonnen.
Die zweite Gesetzesinitiative stammte von den Gewerkschaften. Sie sah vor, Unternehmen zu bestrafen, die meine Ausgabenkürzungen und politischen Reformen unterstützten. Das Gesetz sollte die Reformen der Unternehmenssteuer außer Kraft setzen, die wir in unserem Kompromiss von 2009 mit so viel Mühe durchgeboxt hatten. Die Reaktion war typisch: Erst beschließt man eine historische überparteiliche Übereinkunft zu Steuererhöhungen und gleichzeitigen Steuerreformen, um die Kosten für die Betriebe zu senken, und dann kommt die Gewerkschaft und versucht, die Reformen zu widerrufen, denn ihre Steuererhöhungen haben sie ja bekommen.
Die dritte Maßnahme war das Herzstück. Die »Proposition 23« hatten vor allem texanische Ölkonzerne eingebracht und finanziert, um unser historisch bedeutsames Gesetz zum Klimaschutz, den »Global Warming Solutions Act«, aufzuheben. Ihre Kampagne spielte mit den Ängsten der Menschen und behauptete, unsere Bemühungen im Kampf gegen den Klimawandel würden die Arbeitslosigkeit weiter steigen lassen. Sie schalteten Werbespots mit dem Slogan »Jobs zuerst – Ja zu 23«. Wir antworteten mit einer sehr gelungenen Kampagne, die unter anderem von George Shultz, meinem Freund Jim Cameron sowie dem Finanzmanager Tom Steyer, der einen Wagniskapitalfonds für saubere Technologien gegründet hatte, geleitet wurde und die 25 Millionen Dollar einbrachte. Einer der Werbespots zeigte ein Kind, das nach einem Inhalator greift und nur sehr schwer atmen kann. Wie setzten uns nicht nur gegen »Proposition 23« durch. Wir pulverisierten sie. Damit beendeten wir alle Hoffnungen der texanischen Ölindustrie, Kaliforniens Führung beim Klimaschutz zunichte zu machen.
Tatsächlich billigten die Wähler trotz der erbitterten Gegnerschaft der politischen Parteien, Gewerkschaften und Ölkonzerne in jenem Jahr alle unsere Initiativen: die politische Reform, die Steuerreform und die massive Unterstützung unserer Anstrengungen zum Klimaschutz. Es war ein großartiges Gefühl, wieder im Zentrum der Macht zu sein und das Volk hinter sich zu wissen.
Wir hatten die Kurve gekriegt. Überall in Kalifornien erlebte man, wie eine neue Energiewirtschaft Fuß fasste. Ein Jahrzehnt, das mit Stromausfällen und verzweifelten Menschen begonnen hatte, endete damit, dass der Staat mehr Projekte für erneuerbare Energien bewilligte als der Rest der Vereinigten Staaten zusammen und diese Bewegung entschlossen anführte. Ein Staat, der Freeways und Autos liebte, stellte sich jetzt an die Spitze der Nation, wenn es um die Entwicklung alternativer Treibstoffe ging. Ein Staat, der im Reformstau feststeckte, sprengte jetzt uralte, verknöcherte Parteienstrukturen, die die politischen Parteien von den Wählern, die sie eigentlich repräsentieren sollen, abgeschirmt hatten.
Mein Terminplan wurde voller, als sich meine Amtszeit dem Ende zuneigte. Ich kann mit Stolz behaupten, dass es mir auf meiner Handelsmission nach Asien im September erstmals gelang, sechsunddreißig Arbeitsstunden in einen einzigen Tag zu packen. Am Mittwoch, dem 15. September, traf ich um acht Uhr morgens in Seoul Vertreter der Amerikanischen Handelskammer im Grand Hilton. Dann verbrachte ich einige Zeit mit Athleten der Special Olympics, sprach mit den Geschäftsführern von Korean Air und Hyundai, plauderte mit dem Bürgermeister von Seoul, unterzeichnete ein Abkommen zur wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Südkorea und Kalifornien, fuhr mit einem Hochgeschwindigkeitszug, besuchte ein Kaufhaus und sprach zu in Korea stationierten US-Soldaten. Als ich von der schweren Explosion einer Gas-Pipeline in San Bruno erfuhr, brach ich meinen Besuch ab und flog nach Kalifornien zurück. Dabei überquerte ich die internationale Datumsgrenze, sodass es wieder Mittwochnachmittag war, als ich dort ankam. In San Bruno besichtigte ich den Ort des Geschehens, wurde von den zuständigen Leitern der Katastrophenhilfe informiert und sprach mit Opfern, die noch unter Schock standen. Ich tröstete Familien, die ihr Zuhause, ihre Angehörigen, Freunde verloren hatten. Ich habe wirklich schon viel gesehen und erlebt, aber nichts hat sich stärker in mein Gedächtnis eingebrannt als der Blick eines Menschen, der gerade alles, was er auf der Welt liebte, verloren hat. Hier sah ich diesen Blick wieder.
Im Dezember, nachdem die Wähler entschieden hatten, dass Jerry Brown mein Nachfolger werden würde, und die Amtsübergabe geplant war, fragte ein Reporter, warum ich jetzt nicht einen Gang zurückschaltete, wie es die meisten Gouverneure nach zwei hektischen Amtszeiten getan hätten. Ich erklärte ihm, dass ich diese Sache wie alle anderen bis zum Ende durchziehen wollte. »Wir können noch eine Menge erledigen«, sagte ich. »Warum also sollte ich schon im November oder Dezember die Arbeit einstellen? Das wäre doch unsinnig.«
Noch immer hatte die schwerste Finanzkrise der jüngeren Geschichte den Staat fest im Griff, und trotz aller unserer Anstrengungen würde auch der nächste Gouverneur wieder einem Haushaltsdefizit gegenüberstehen, wahrscheinlich mindestens für die nächsten zwei Jahre. Ich hätte die Zahlen im Herbst einfach ignorieren und die Aufgabe Jerry Brown überlassen können. Die Parlamentsführer der Demokraten hätten das sicherlich lieber gesehen. Sie hatten die Nase voll davon, dass ich sie ständig zu neuen Ausgabenkürzungen drängte. Aber es wäre unverantwortlich gewesen, Monate verstreichen zu lassen, ohne etwas zu tun. Also berief ich noch einmal eine Sondersitzung des Parlaments ein. Diesmal wusste ich im voraus, dass die Abgeordneten die Hände in den Schoß legen würden. Sie hatten keine Kraft mehr, und sie beteten, dass der neue demokratische Gouverneur als Retter in der Not die Steuern erhöhen würde, um sie vor weiteren Kürzungen zu bewahren. Es gab beim besten Willen keine Chance, dass sie weiteren Einschnitten zustimmen würden, egal, wie hart ich ihnen zusetzte. Die Medien schrieben, was nicht zu leugnen war: »Er begann mit Haushaltsproblemen, und er endete mit Haushaltsproblemen.«
Ja, natürlich. Aber wir machten große Fortschritte, und wir schrieben Geschichte. Die Reform der Unfallversicherung, der Bewährungsstrafen, der Renten, der Bildung, der Wohlfahrt und des Haushalts – und ich werde mich 2014 dafür einsetzen, dass wir auch die Haushaltsreformen an den Wahlurnen durchsetzen. Kalifornien wurde zu einer internationalen Instanz im Kampf gegen den Klimawandel und für erneuerbare Energien. Kalifornien ist führend in den USA bei der Gesundheitsreform und im Kampf gegen krankhaftes Übergewicht. Kalifornien hat die größte Investitionsinitiative in die Infrastruktur seit Generationen gestartet. Wir haben das heikelste Thema in der kalifornischen Politik beim Namen genannt: Wasser. Wir haben die bedeutendsten politischen Reformen seit Hiram Johnson erwirkt. Und all das in der schwersten Phase der Rezession seit der Weltwirtschaftskrise.
Ich will nicht leugnen, dass es weitaus komplexer und schwieriger war, Gouverneur zu sein, als ich mir vorgestellt hatte. Vor allem ein Zwischenfall fällt mir da ein, denn er zeigt ganz deutlich die Kluft zwischen dem, was die Leute von einem erwarten, und der Realität, der man als Gouverneur gegenübersteht. Während der furchtbaren Trockenheit des Jahres 2009 fuhr ich zu den Farmern in Mendota im Central Valley. Mendota gehörte zu den Städten, die durch den Doppelschlag der Wirtschaftskrise und der verheerenden Dürre besonders hart getroffen worden waren. Die landwirtschaftliche Produktion war zum Erliegen gekommen, die Felder hatten sich in Staub verwandelt, und die Arbeitslosenquote lag bei zweiundvierzig Prozent. Wir brauchten mehr Wasser aus dem Sacramento-San-Joaquin-Delta, doch die Umweltschützer behaupteten, dass eine Umleitung des Wassers einen bestimmten Fisch, einen kleinen Stint, bedrohte, und ein Bundesrichter hatte das Abzapfen des Wassers verboten. Die amerikanische Regierung war offenbar der Ansicht, die Stinte müssten dringender geschützt werden als die Farmer.
Die Farmer demonstrierten mit Plakatslogans wie »Schaltet die Pumpen ein« und zeigten mir ihre staubigen Felder. Gegenüber den Medien sagten sie: »Nicht mit mir! Ich lass nicht zu, dass mir ein kleiner Fisch das Wasser wegnimmt. Wir werden die Regierung bis zum bitteren Ende bekämpfen.«
Ich erklärte ihnen, dass wir mit Innenminister Ken Salazar verhandelten. »Solche Dinge brauchen Zeit und Geduld«, sagte ich.
Ein Farmer stand auf und fragte: »Das sind doch nur Sprüche! Warum können Sie nicht hingehen und das Ventil aufdrehen? Gehen Sie hin und drehen Sie es auf!«
Die Leute stellten sich das offenbar so vor, dass ich den Bundesrichter ebenso beiseiteschob wie die Aufseher des Pumpwerks, dass ich dann zu diesem riesigen, mit einer Kette gesicherten Ventil hinaufstieg, die Kette sprengte und an einem gewaltigen Rad drehte, sodass sich das Wasser in Sturzbächen über das Land ergoss, es in üppiges Grün verwandelte und den Farmern ihre Arbeit zurückgab. Im Film wäre es so gelaufen. Im wirklichen Leben konnte ich das so nicht tun! Da liegt das Problem, wenn man sich überall als »Gouvernator« präsentiert. Man kann Wunder wirken, aber nicht die Art Wunder, bei der man einen Umhang braucht und fliegen kann. Stattdessen dauerte es Monate, das Innenministerium zu drängen und unter Druck zu setzen, und es waren einige komplizierte Verhandlungen mit der Obama-Administration nötig, bis das Wasser wieder floss.
Als Gouverneur ist man weder ein Einzelkämpfer noch ein Star. Man muss mit dem Parlament, den Gerichten, der Verwaltung, der Bundesregierung zusammenarbeiten, ganz zu schweigen von den Wählern.
Politik ähnelt manchmal dem Stagediving auf Rockkonzerten. Man wird von unzähligen Händen getragen, und die Hände ziehen einen weiter und immer weiter, und manchmal kommt man dort an, wo man hinwill, und manchmal eben nicht. Aber verglichen mit dem Drehen eines Filmes ist die Befriedigung, wenn man etwas in der Regierung erreicht hat, weitaus größer und nachhaltiger. Mit einem Film unterhält man die Menschen ein paar Stunden lang in einem dunklen Kino. In der Regierung beeinflusst man das Leben der Menschen, ja, das Leben ganzer Generationen.
Am tollsten war es immer, wenn wir eine Übereinkunft erreichten und ein Gesetz das Parlament passierte oder in einem Volksentscheid befürwortet wurde. Ich zog dann immer eine Zigarre aus der Tasche und zündete sie an, dann nahm ich meine Liste mit den Dingen, die ich erreichen wollte, und strich diesen Punkt aus. Natürlich wünschte ich mir, ich hätte noch mehr Punkte ausstreichen können, aber ich bin zufrieden mit dem, was wir erreicht haben.
Selbst Maria war jetzt der Meinung, dass die Sache es wert gewesen war. Auf der »Women’s Wellness Conference« sagte sie im Jahr 2010: »Ich muss heute zugeben, dass mein Versuch vor sieben Jahren, Arnold die Kandidatur für das Gouverneursamt auszureden, ein Fehler war, und er hat zu Recht nicht auf mich gehört. Im Grunde wollte ich nicht, dass Arnold antrat, weil es mir selbst nicht gefallen hatte, in einer Politikerfamilie aufzuwachsen. Ich hatte Angst, dass etwas Schlimmes passieren würde. Ich hatte Angst vor dem Unbekannten … Es hat sich herausgestellt, dass Arnold das Richtige getan hat, als er seinem Traum folgte und kandidierte. Er hat diesen Job als Gouverneur mehr geliebt als alles, was er sonst in seinem Leben je getan hat. Das Amt hat sich letztendlich als die perfekte Aufgabe für seinen klugen Verstand, seine Menschenliebe, seine Leidenschaft für die Politik und seinen gesunden Kampfgeist herausgestellt. Ich habe ihn nie glücklicher oder erfüllter gesehen. Selbst mit all den Höhen und Tiefen der letzten sieben Jahre sagt er, dass er es ohne zu zögern noch einmal täte, wenn er könnte, und ich glaube ihm. Ich hätte nie gedacht, dass ich das sagen würde, aber ich danke ihm dafür, dass er nicht auf mich gehört hat.«
Mit dieser Frau hatte ich mehr Glück, als ich verdiente.