np

Inleiding

Maak concreet wat niet concreet is – dat is een van de motto’s van de manager. Het vertellen van verhalen en citeren uit andere werken en van andere grote geesten lijkt daar misschien een uitzondering op, maar is het niet. Verhalen worden ingezet als parabels, dus uitgesponnen metaforen, en metaforen zijn een instrument om abstracte zaken concreet te maken, zoals je kunt lezen in hoofdstuk 2. Citaten vervullen ook zo’n functie: met een enkele zin wordt een wereld geschetst die een gedachtegang of bepaalde houding illustreert. Althans, dat is de bedoeling.

Dit hoofdstuk helpt je de boodschap te kraken die de manager verpakt in verhalen en citaten en levert je handvatten om zijn argumenten te ontkrachten:

1. Welke verhalen behoren tot het standaardrepertoire van de manager en wat zijn de zwakke plekken daarin?

2. Wat betekenen de citaten waarmee hij zijn teksten en toespraken (en zichzelf) op een hoger plan wil brengen?

3. Hoe gebruikt hij verhalen als voorbeeld voor zijn werkzaamheden, en heeft dat zin?

Dit hoofdstuk bevat slechts een selectie; hierin zijn de populairdere verhalen en citaten opgenomen die steeds in managementboeken opduiken. Als voorbeeld daarvan een verhaal dat de ronde doet over managers zelf, gebaseerd op de gedachte dat de meeste managers omhooggevallen zijn door gebrek aan gewicht (vrij naar Archimedes).

3.1 Verhalen

If you’ve heard this story before, don’t stop me, because I’d like to hear it again.

Bron onbekend, toegeschreven aan Groucho Marx

Verhalen zijn nodig, omdat ze beklijven, inspireren, betekenis geven en binden, zo menen managers. Maar vooral: verhalen worden doorverteld. En dat doen managers dan ook: in managementliteratuur komen steeds dezelfde verhalen voorbij. Waarom het steeds dezelfde zijn? Een verhaal kun je als metafoor gebruiken, en daarmee kun je de wereld vereenvoudigen en begrijpelijker maken (zie het vorige hoofdstuk over beeldspraak). Dat hebben managers voor zichzelf nodig, en ze veronderstellen daarom dat ook hun lezers en luisteraars dat nodig hebben. Ze vallen daarbij al snel terug op verhalen die henzelf geraakt hebben, opnieuw in de veronderstelling dat die dan ook anderen zullen raken. Altijd uitgaan van jezelf, niet van de lezer of luisteraar, is immers een goed managementgebruik.

Vaak gaat het om succes- of juist faalverhalen van organisaties, maar deze paragraaf richt zich op een ander genre: stereotiepe literaire verhalen, zoals fabels en parabels. Daarbij staan een paar vragen centraal: waarom halen managers deze verhalen aan en welke boodschap willen zij ermee overbrengen? En vooral: lukt dat laatste ook? Trouwens, voor managers heet het vanzelfsprekend niet verhalen voor managers, maar storymanagement – alles hoort immers in een bij voorkeur Engelstalig kader of moet gemanaged worden – en, het zal je niet verbazen, verhalen vertellen zelf noemen zij storytelling. Dat alles past dan weer goed bij de corporate story (in abject Nederlands: bedrijfsverhaal): een relaas over wat de organisatie is, was en waarvoor zij staat; een uit de hand gelopen missionstatement dus.

De Abileneparadox

Een groep mensen kan een besluit nemen dat haaks staat op de voorkeur van elk individu in die groep. Managers noemen dat de Abileneparadox, naar een verhaal van Jerry Harvey (zie de kadertekst hierna).

Het verhaal leeft voort in vele managementboeken. Meestal met kleine of grotere aanpassingen, zoals dat gaat bij verhalen die worden naverteld. Sommigen voegen details toe, bijvoorbeeld dat het 40°C is en dat de familie in een Buick rijdt waarvan de airco stuk is, of bedenken couleur locale, zoals een ventilator op de veranda. Anderen laten het detail van het dominospel weg, dat juiste de prettige landerigheid zo goed weergeeft, of laten het verhaal ontaarden in ruzie, waarin iedereen elkaar de schuld geeft van de mislukte middag. Maar de interpretatie van de moraal is meestal redelijk identiek: een groep, team, afdeling of zelfs organisatie neemt een besluit waar niemand het mee eens is. Het veronderstelde mechanisme erachter is dat elk individu in de groep denkt dat zijn voorkeur in strijd is met de voorkeur van de anderen in de groep en dat hij daarom geen bezwaar maakt. Vraagt je manager: ‘Zijn we nu niet op weg naar Abilene met z’n allen?’ dan probeert hij er dus achter te komen of een collectieve beslissing niet door groepsdenken tot stand is gekomen. De volgende stap is dat hij je vraagt de zwarte denkhoed op te zetten (zie hoofdstuk 4, pagina 134).

Gasverlichting in Londen

‘Koplopers zullen vroeg of laat achterlopen’, aldus de wet van de remmende voorsprong, ook wel de wet van Romein genoemd (zie meer over managementwetten in paragraaf 4.4, pagina 146). De wet is gebaseerd op het artikel ‘De Dialektiek van de Vooruitgang’ van historicus Jan Romein,[12] waarin hij een verklaring zoekt voor het verschijnsel dat een bloeiende economie in korte tijd kan omslaan in een neergaande economie. In managementboeken treedt de wet op als een waarschuwing: koplopers moeten zich voortdurend vernieuwen om de concurrentie voor te blijven, want die staat in de startblokken om producten na te maken of te verbeteren, zodat de oorspronkelijke koplopers het nakijken hebben en hun faillissement kunnen aanvragen. Een manager zou geen manager zijn als hij daar geen verhaal bij te vertellen had. En dat hoeft hij niet eens zelf te bedenken, want Jan Romein geeft in zijn artikel een aansprekend voorbeeld (zie de kadertekst).

In de managementliteratuur is dit voorbeeld doorgaans wat anders ingekleurd – zie de kadertekst hierna voor een doorsneeweergave.

Dat managers niet naar de bibliotheek gaan, is misschien niet zo verwonderlijk, maar wel dat ze niet googelen (of is dat ook een gevolg van remmende voorsprong?). Om verschillende redenen is het een nogal onnozele exercitie om de literatuur zo naar eigen hand te zetten. De gasverlichting werd in Londen vanaf 1807 toegepast. En nu werd een paar jaar daarna wel de elektrische booglamp[13] uitgevonden door Humphry Davy, maar die was later in de 19e eeuw pas praktisch toepasbaar na een verbetering door Pavel Jablotsjkov: in 1878 werden enkele straten van Parijs ermee verlicht. Dat was tijdens de wereldtentoonstelling waaraan Parijs de bijnaam lichtstad te danken heeft. Er zit dus een heel mensenleven tussen de eerste gaslantarens in Londen en de eerste werkende elektrische straatverlichting.

Maar als de schrijver het artikel van Jan Romein had gelezen in plaats van over te schrijven uit andere managementboeken, dan zou hij sowieso al een ander voorbeeld hebben gekozen. Romein zelf geeft daar namelijk een sterk argument voor: hij komt erop terug, op dezelfde pagina nog wel als waarop het altijd aangehaalde voorbeeld staat (zie de kadertekst hierna).

Romein heeft dan ook betere voorbeelden gevonden. Maar die zijn Nederlands, dus die vinden managers natuurlijk lang niet zo goed als een Engels voorbeeld. In het kader hierna een voorbeeld van remmende voorsprong waar Romein wel achterstond.

De haas en de schildpad

Voor het uitleggen van wat remmende voorsprong is, weten veel managers nog een ander verhaal in de managementliteratuur te vinden: de haas en de schildpad van Aesopus (zie de kadertekst). Even recapituleren: de wet van de remmende voorsprong houdt in dat koplopers vroeg of laat zullen achterlopen. Is dat de moraal van de fabel van Aesopus?

Als koplopers niets doen en daardoor gaan achterlopen, is het verhaal te gebruiken om de wet van de remmende voorsprong te verbeelden. Is dat dan ook wat managers eruit halen? Het verhaal zelf bereikt managementboeken meestal redelijk ongeschonden, zij het dat het vaak is aangekleed met elementen waar Aesopus nog geen weet van had of die het verhaal twee of drie keer zo lang maken.[14] Maar de manager zou geen manager zijn als hij er toch geen eigen draai aan wist te geven. De moraal is daarom meestal iets als hardlopers zijn doodlopers. Dat spreekwoord betekent ‘wie te snel van start gaat, houdt het niet tot het einde vol’. Maar de haas verliest doordat hij aan hoogmoed en zelfoverschatting lijdt, niet doordat hij hard rende, want dat deed hij juist niet. Het is toch al merkwaardig dat managers een verhaal aanhalen dat snelheid bekritiseert, want voor hen draait immers alles om snel, sneller, snelst. Liever ’s ochtends iets wat nog niet af is, dan ’s middags iets wat perfect is. Met het reciteren van de fabel van de haas en de schildpad gooit hij dus al snel zijn eigen glazen in.

De fabel wordt overigens ook aangehaald in teksten over timemanagement. De moraal is dan dat snelheid niet altijd de doorslaggevende factor is. Waarom Aesopus nodig is om ‘haastige spoed is zelden goed’ te verwoorden, kan alleen worden verklaard met de neiging van managers om zo veel mogelijk woorden te gebruiken.

Andere managers voeren de haas en de schildpad op bij verandermanagement. Om te kunnen vernieuwen, zo menen zij, moet je bereid zijn om van denkkader te veranderen (want ook denken zit natuurlijk in een kader). Als de haas dat nu had gedaan en aan de mogelijkheid had gedacht dat de schildpad ook wel eens zou kunnen winnen, dan had hij de wedstrijd wellicht wél gewonnen. Dat de schildpad de wedstrijd wint door juist níét van denkkader te veranderen, wordt uiteraard verzwegen: verhalen zijn er om de eigen waarheid kracht bij te zetten, negeer daarom alle elementen daarin die daar niet toe bijdragen.

De drie steenhouwers

De drie steenhouwers is een parabel waaraan managers van diverse pluimage zich kunnen laven. En dat doen ze dan ook. Het verhaal verschijnt zover bekend in 1954 voor het eerst in de managementliteratuur, namelijk in The Practice of Management van Peter F. Drucker (zie de kadertekst hierna). Het verhaal ondersteunt zijn betoog dat functioneel handelen misleidend kan zijn bij het bepalen van een doel, en wil laten zien wat een manager precies inhoudt.

De derde man, legt Drucker uit, is de echte manager. De eerste doet waarschijnlijk goed werk tegen een goed salaris, maar hij is geen manager en zal dat ook nooit worden. Drucker ziet de tweede steenhouwer zelfs als een probleem, want die stelt zijn vakmanschap boven het doel. Nu is vakmanschap wel essentieel, maar altijd is er het gevaar dat de echte professional denkt dat hij iets bereikt, terwijl hij alleen maar stenen polijst of voetnoten verzamelt. Vakmanschap, zo besluit Drucker, moet ondergeschikt zijn aan het geheel, maar de meeste managers zijn als de tweede steenhouwer: ze houden zich bezig met hun specialisme.

De parabel is in talloze managementboeken terug te vinden, maar vrijwel nooit in de oorspronkelijke, simpele versie. Meestal is het verhaal complexer gemaakt en zo ingekleurd dat het als argument kan dienen in het betoog van de manager. Tabel 3.1 bevat een beknopt overzicht van de variaties die in omloop zijn. De rol van de derde steenhouwer – lees: de echte manager – is daar niet in opgenomen, omdat die in alle versies nagenoeg gelijk is: ‘Ik bouw (mee aan) een kathedraal.’ Wel is er aan zijn uitspraak vaak iets toegevoegd om hem er nog beter uit te laten springen, zoals met trots of met liefde, glimlachend, ontspannen of gelukkig.

Verteller en context	De eerste steenhouwer zegt:	De tweede steenhouwer zegt:
een schoonvader verhaalt van een bisschop in de middeleeuwen, bij een kathedraal in aanbouw	Ik schrap het cement van oude stenen af zodat we ze weer kunnen gebruiken.	Ik metsel een muurtje.
geen	Ik word betaald om stenen te houwen.	Ik gebruik speciale technieken om de stenen een uitzonderlijke vorm te geven.
een voorbijganger	Ik verplaats stenen en bouw een muur.	Ik verdien geld.
de schrijver, bij de Segrada Familia in Barcelona	(roodomrande ogen en vermoeid) Dat zie je toch: ik houw me een ongeluk, en word er ook nog eens slecht voor betaald.	(opgewekt) Dat zie je toch: ik maak een standbeeld. Ik ben een goede professional en verdien er goed geld mee.
een reiziger	Ik hak stenen.	Ik hak stenen om mijn gezin te onderhouden.
een voorbijganger in de 14e eeuw, bij een kathedraal in aanbouw	(nors) Ik kap stenen.	Ik verdien geld voor mij en mijn geliefde gezin.
een man	Ik maak deze ruwe steen met mijn hamer en beitel rechthoekig en daarmee verdien ik geld, want je moet toch leven.	Ik maak stenen rechthoekig en daarmee verdien ik geld, zodat ik mijn gezin kan onderhouden.
een nieuwsgierige burger in de middeleeuwen, bij een kerk in aanbouw	(geïrriteerd) Kunt u niet zien dat ik mijzelf in het zweet werk om dit weerbarstige stuk steen een acceptabele vorm te geven?	(welwillend) Ik maak uit dit stuk rots een mooie steen die straks gemakkelijk door de metselaars verwerkt kan worden.
een geïnteresseerde toeschouwer, in het voorhof van een kathedraal	(geïrriteerd) Dat zie je toch, ik bik stenen.	Ik verdien mijn brood met stenen bikken.
bij de Notre Dame in Parijs	Ik leg de ene steen boven op de andere.	Ik metsel een muur.
geen	(emotieloos) Ik hak stenen.	(met nauwelijks verholen trots) Ik maak de mooiste stenen van het oostelijk halfrond.
de schrijver	(boos, ongelukkig met zijn leven) Zoals iedereen kan zien, hak ik stenen.	(geïrriteerd, zal ongelukkig sterven) Ik hak stenen zodat ik een gezin kan onderhouden.
de stadsarchivaris in Keulen, in de middeleeuwen	Dat zie je toch: ik hak stenen.	Ik ben lid van het gilde, het is nu eenmaal mijn vak.

Tabel 3.1 Variaties op de De drie steenhouwers van Peter Drucker

Een parabel is een uitgesponnen metafoor. In hoofdstuk 2 kun je lezen hoe beeldspraak letterlijk wordt als je er bepaalde capriolen mee uithaalt (zie pagina 50). En dat is ook wat hier gebeurt. Peter Drucker situeert het verhaal impliciet in een steengroeve. De kathedraal is niet zichtbaar of zelfs imaginair, en daarom is de visie van de derde steenhouwer heel krachtig. De drie mannen hakken stenen in een grauwe groeve en een van hen ziet waartoe al dat ruwe materiaal kan dienen: je kunt er bijvoorbeeld een prachtig gebouw van maken. De andere werklui verbeelden ook begrijpelijke aspecten: werken voor geld en werken om te doen waar je goed in bent. De kracht van de beeldspraak gaat verloren als je de parabel aankleedt met zaken die de moraal geweld aan doen.

Van de verschillende betekenissen die managers aan de gelijkenis hechten, zou Peter Drucker ook verbaasd opkijken. Een beknopt overzicht:

• De gelijkenis gaat om het duiden van het effect van een eigen interpretatie van een situatie.
• De mannen representeren drie manieren van zingeving; materialistisch en spiritueel.
• De metafoor verbeeldt ondernemerschap: iedereen moet op zijn eigen manier kathedralen bouwen in de organisatie.
• De parabel illustreert hoe een individu betekenis kan geven aan zijn bestaan.
• De steenhouwers weerspiegelen verschillende abstractieniveaus: handeling, vergoeding en persoonlijke inzet in de bijdrage aan het geheel.
• Het gaat om drie manieren van naar je werk kijken, om te ontdekken wat je plaats is en je waarde in het werkproces.
• Het verhaal beschrijft drie dimensies van organisatie en communicatie: inhoud, functie van de actie en het belang van de actie.
• Het verhaal is een voorbeeld van motiveren.
• Het verhaal stelt drie vragen: is iemand bezig met zijn dagen te vullen, een rapport op te stellen of een missie na te streven?

Al deze lezingen zijn gebaseerd op de nogal bouwvallige stelling dat iemand die bezig is zijn brood te verdienen of die er genoegen in schept zijn werk goed te doen, zich er níét van bewust zou zijn waar zijn arbeid toe dient. En aan de andere kant is degene die expliciet weet te vertellen dat hij een kathedraal bouwt, mogelijk de grootste broddelaar die er rondloopt, zodat alles wat met zijn stenen gebouwd wordt niet de eeuwen zal trotseren. In de versies waarin de kathedraal ook de context vormt, gaat de derde steenhouwer er bovendien van uit met een onnozele te maken te hebben: waarom wijzen op iets wat al overduidelijk is? Iedereen ziet toch dat hij bezig is met stenen voor de kathedraal? En dat vinden managers dus een echte manager? Opvallend is toch al dat het schoolvoorbeeld van iemand die alleen achter zijn bureau zit, zich vergelijkt met iemand die fysieke arbeid verricht. In hoofdstuk 2 komt dit trekje ook al naar voren, wanneer het gaat over het gebruik van stoere beeldspraak (pagina 63).

Meer dan de som der delen

Eerst een raadseltje. Wat zie je op deze foto? Sla de pagina om voor het antwoord op deze vraag.

Het is de huid van een olifant. De moraal? Als je inzoomt op een detail, zie je het geheel niet meer. Dit raadsel heeft raakvlakken met het verhaal van de blinden en de olifant, een oorspronkelijk Indische parabel met een religieuze strekking waarin centraal staat wat waarheid is. In het originele verhaal betasten een paar blinden een olifant om te voelen wat dat is. Iedere blinde raakt een ander lichaamsdeel van het dier aan, zoals de slagtand of de slurf. Ze vergelijken dan hun ervaringen en blijken volledig van mening te verschillen over wat een olifant is. De Amerikaanse poëet John Godfrey Saxe schreef in 1872 het gedicht ‘The Blind Men and the Elephant’. Door managementgoeroes als Henry Mintzberg is die versie van het verhaal in de managementliteratuur terechtgekomen (zie de kadertekst).

Het verhaal haalt de managementboeken redelijk ongeschonden, met zo nu en dan kleine variaties. Soms ook is de groep blinden gehalveerd, want waarom zo’n groot team als je hetzelfde bereikt met veel minder medewerkers, zo zal de manager hebben gedacht. Wat de olifant verbeeldt, is vaak anders: het verhaal moet een bepaald betoog ondersteunen en daar wordt de gelijkenis op afgestemd. Zo staat de olifant wel voor de klant. Alle afdelingen of medewerkers van een organisatie hebben een eigen beeld van de klant, dat daarom altijd gefragmenteerd is. Daardoor kan de klant nooit worden bediend zoals hij zou willen. De olifant staat ook wel voor strategievorming: de blinden debatteren maar door over hun eigen onderdeel en kunnen daarom nooit tot het inzicht komen dat een olifant meer is dan de som der delen. Dat is overigens niet alleen te gebruiken voor strategisch management, maar ook voor verandermanagement, waar ook iedereen zijn eigen waarheid verkondigt en eigen inzichten koestert. Maar ook bij risicomanagement, teammanagement, procesmanagement, kennismanagement – je kunt het eigenlijk zo gek niet bedenken of de parabel is toepasbaar.

De moraal van het verhaal is in al die toepassingen doorgaans een waarschuwing: we zien één aspect van de werkelijkheid en definiëren haar daarmee. Een manager kan de parabel daarom ook gebruiken om iemands mening te ontkrachten. Een andere mening is dan niet meer dan een deel van het geheel. Maar die zwakke bewering kun je nu dus gemakkelijk pareren. (Zie over de olifant als type manager ook hoofdstuk 2, pagina 52.)

Foto’s: Pyter Wagenaar

Springende sprinkhanen en kikkers

Managers vergelijken zich graag met bepaalde dieren, zoals ook blijkt uit de dierenmetaforen in hoofdstuk 2 (pagina 52). Hun medewerkers verbeelden ze eveneens graag met dierenmetaforen, zij het dat het dan om minder heldhaftige dieren gaat, bijvoorbeeld om kikkers of sprinkhanen. Twee door managers veel aangehaalde voorbeelden daarvan.

De moraal van de springende sprinkhaan is dat mensen zich na wat gemor wel aanpassen aan een nieuwe situatie, omdat ze willen voorkomen hun hoofd te stoten. Iemand die zo’n experiment uitvoert, toont natuurlijk weinig respect voor andere levende wezens. Maar stel dat het echt zou worden uitgevoerd, dan zou blijken dat de sprinkhaan zijn ontsnappingspogingen inderdaad opgeeft zolang het deksel op de pot zit. Maar haal je het deksel eraf, dan springt hij er natuurlijk meteen uit – zo’n insect is ook niet gek.

Het barbaarse verhaal van de gekookte kikker verschijnt voor zover bekend voor het eerst in de managementliteratuur in een boek van Manfred F.R. Kets de Vries en is intussen wijd verspreid. Managers proberen ermee te verwoorden dat je geleidelijke veranderingen moet leren waarnemen, zodat je er op tijd op kunt inspelen. Hoewel de premisse bij experimenten in de 19e eeuw waar bleek te zijn als het water maar heel langzaam wordt verhit, is het toch een onzinverhaal: als een kikker de mogelijkheid heeft om uit een pan met koud of warm water te springen, zal hij dat direct doen.[15] De metafoor is ook bekend onder de naam gekooktekikkersyndroom (of boiling frog syndrome, uiteraard). Als een manager deze marteling ten gehore meent te moeten brengen, wijs hem dan ten minste op een alternatief: de struisvogel die bij gevaar zijn kop in het zand steekt en op die manier het gevaar negeert. Dat is ook niet waar, want het dier rent bij onraad gewoon heel hard weg (en gaat, als dat niet kan, languit op de grond liggen), maar het is wel diervriendelijker.

De moraal van deze dierenmetaforen? Ze zijn gebaseerd op onzin, maar managers betalen duizenden euro’s om in seminars naar zulke kletskoek te luisteren, dus ze kunnen niet anders dan denken dat het waar is wat er wordt verkondigd. Waar rook is, is nu eenmaal vuur, hebben ze wel eens ergens gehoord of gelezen. En nu het toch over dierenmetaforen gaat, ook een (interim-)manager is te vergelijken met minder imposante dieren dan leeuwen of olifanten …

Zeemeeuwmanagement (…) ‘De manager komt krijsend binnen, schijt de boel onder en smeert ’m voordat iemand kan reageren.’

Jaap de Berg, ‘Zinnig verweer tegen managementlatijn’. In: Trouw, 30 april 2011

Raad het gewicht van de os

Niet zo lang geleden vroegen enquêteurs zo nu en dan achteloze, licht geschrokken voorbijgangers naar hun mening over het een of ander. Nu komt vrijwel niets meer tot stand zonder dat het publiek daar uitvoerig over ondervraagd is, of het nu gaat om een deprimerend zangeresje in een talentenshow of een managementboek dat vóór publicatie online wordt gezet om er kritiek op te krijgen. Dat heet crowdsourcing, een samentrekking van crowd ‘menigte’ en outsourcing ‘uitbesteden’. Je besteedt dus werk uit aan anderen, bijvoorbeeld omdat je je eigen oordeel niet vertrouwt, je niet weet hoe je bronnenonderzoek doet of om heel hip dicht tegen je publiek aan te zitten.

Het idee is in de managementliteratuur terechtgekomen door James Surowiecki, die in Wisdom of the Crowds (2004) betoogt dat een groep leken in sommige gevallen beter is dan experts. Hij illustreert dat onder meer met een onderzoek dat Francis Galton in 1907 publiceerde (zie de kadertekst).

Het experiment leerde Francis Galton dat een democratisch oordeel betrouwbaarder was dan hij had gedacht: hoewel niemand het juiste gewicht had geraden – ook de experts niet – hadden alle deelnemers samen het nagenoeg bij het juiste eind.

In de managementliteratuur vond het onderzoek gretig aftrek. Het decor is soms veranderd in een ossenveiling en de prijs opgewaardeerd tot de os waarvan het gewicht moest worden geraden, maar de strekking is doorgaans identiek: het gemiddelde van de ramingen was beter dan de raming van een expert. Zo’n manier van onderzoeken kan natuurlijk iedereen, want wat is er gemakkelijker dan het raadplegen van een menigte? Stel een vraag op internet of een ander forum en je bent er: het antwoord erop wordt je in de schoot geworpen; de kadertekst hierna laat daar een fraai staaltje van zien.

Bij crowdsourcing ligt altijd het gevaar op de loer dat de manager de data niet op hun merites beoordeelt, maar generaliseert. Ook kan hij het experiment van Francis Galton onterecht zien als een bewijs dat een groep altijd superieur is aan een individu. Of zou de Abileneparadox (pagina 71) daar een stokje voor steken?

Verlangen naar de zee

Antoine de Saint-Exupéry heeft de harten van veel managers doen smelten. In ieder geval halen zij veelvuldig een verhaal aan (of gedicht, daarover is niet iedereen het eens) dat meestal iets als Verlangen naar de zee wordt genoemd. Managers zeggen dat te citeren uit De Kleine Prins (Le Petit Prince, 1943), een titel die daarom zelfs wel eens in hun literatuuropgaven staat. En dat is echt ontzettend knap, want in De Kleine Prins komt zo’n verhaal niet voor, zelfs niet iets wat er maar een beetje op lijkt. Sterker: het verhaal is waarschijnlijk niet eens van De Saint-Exupéry. Dat managers het blijven aanhalen, vormt daarmee een schrijnend voorbeeld van papegaaigedrag: iemand heeft het ooit voor het eerst in een boek opgenomen, en sindsdien nemen andere managers het klakkeloos over van elkaar, en dan zo dat het lijkt alsof ze zelf De Kleine Prins hebben gelezen en daaruit citeren. In de kadertekst de twee varianten die de ronde doen in managementliteratuur.

Deze twee versies kennen op hun beurt weer vele varianten. Heel managementachtig zijn de taken daarin gespecificeerd als hout zagen, timmerhout sjouwen, werktekeningen maken, werk voorbereiden, verantwoordelijkheden bepalen, werk verlichten, plannen meedelen en meer van zulke instructieve variaties. De strekking ‘als iemand iets moet bereiken, moet je ervoor zorgen dat hij ernaar verlangt’ is natuurlijk voer voor managers. Je kunt het daarom niet zo gek bedenken of de parabel wordt aangehaald.

Maar als dit verhaal dan niet in De Kleine Prins staat, zoals managers zo zeker weten, waar komt het dan wel vandaan? Dat is een mysterie. De Engelse versie is mogelijk voor het eerst geciteerd uit een boek van David Bray,[16] maar die meldt niet waarop hij zich baseert. Misschien is dat op The Wisdom of the Sands of op Wind, Sand and Stars, beide van De Saint-Exupéry, waarin zo’n onderwerp op zich wel past en de passage wellicht in de vertaling geslopen is. In de Franse originelen van deze boeken, respectievelijk Citadelle (1948) en Terre des hommes (1939), komt de parabel echter niet voor. Mogelijk wordt het verhaal dus ten onrechte aan De Saint-Exupéry toegeschreven. Zeker is wel dat het niet voorkomt in De Kleine Prins, zijn beroemdste boek, hoe vaak managers ook zeggen dat ze daaruit citeren.

3.2 Citaten

Een aforisme is de makkelijkste manier om moeilijk te doen.

Passionate 3 (1996) 2: 28[17]

In de wetenschap zijn er belangrijke redenen om te citeren, zoals de eigen tekst inbedden in de context van het vakgebied, anderen erkennen en de eigen ideeën ondersteunen. Het gaat dan niet per se over aforismen, maar omdat de manager zijn werk tot wetenschap wil verheffen, gelden deze argumenten ook voor hem als hij citeert. Dat geldt dan eveneens voor wat hij daarbij moet nalaten te doen. Bijvoorbeeld: iemand citeren die niet gezaghebbend is, clichés of algemeen bekende waarheden aanhalen of citaten uit hun verband rukken. Bovenal moet een citaat relevant zijn: de lezer of luisteraar moet begrijpen wat ermee bedoeld wordt. Dat is een open deur, dus voor een manager een goede reden om er langs te rennen.

Hoe pakt dit alles uit in de managementliteratuur? Daarover gaat deze paragraaf. Eerst volgt iets over het citeren zelf, daarna over wat er daarbij fout kan gaan en het effect van citaten als autoriteitsargument. Tot slot een speciale vorm van citeren: betekenissen en herkomstinformatie uit woordenboeken. Met dat alles kun je de managementcitaten op hun waarde schatten.

Waarom citeren?

Stukken die de lezer zou overslaan, die schrijf ik gewoon niet.

Elmore Leonard

Citaten, zo weten managers, zijn sterke binnenkomers in teksten en presentaties. Met een aansprekende aanhaling heb je meteen de lezers en luisteraars te pakken. En als het meezit, kun je met een citaat, net als met de metaforen in hoofdstuk 2, in één keer een situatie vereenvoudigen, herkenbaarder maken of beter uitleggen. Maar de bron waaruit de manager put, staat helaas niet garant voor correcte citaten: internet en managementboeken met citaten van internet of uit andere managementboeken. Het citaat waarmee deze paragraaf begint, is er een sprekend voorbeeld van. Wat schreef Elmore Leonard namelijk?

Try to leave out the part that readers tend to skip.

Elmore Leonard, ‘Writers on writing; Easy on the Adverbs, Exclamation Points and Especially Hooptedoodle’. In: The New York Times, 16 juli 2001[18]

Dat betekent iets als ‘probeer weg te laten wat lezers doorgaans overslaan’. En dan is Elmore Leonard nog wel de man van de nog belangrijker schrijfregel get the details right ‘zorg ervoor dat je de details goed hebt’.[19] Een teken aan de wand is dat citaten niet voorzien zijn van een bronvermelding, anders dan een persoonsnaam. Dan is immers de kans groot dat de oorspronkelijke bron niet is gebruikt en het citaat geschonden is overgeleverd. Het is niet zo erg als een woord in een vertaling niet op de juiste plaats staat of iemand zich daarin wat dichterlijke vrijheid permitteert, maar het wezen en de strekking van een citaat mogen natuurlijk niet worden aangetast. De manager moet, kortom, proberen zijn neiging te onderdrukken om citaten af te stemmen op het doel dat hij ermee beoogt, want dat is een indicatie dat het citaat niet goed is en hij op zoek moet naar een ander.

De klok horen luiden, maar …

Is dat dan zo erg, citaten verdraaien? Als je verkeerd citeert, kun je net zo goed niet citeren, want dan kun je beter helemaal zelf een uitspraak verzinnen. Fout citeren is bovendien een illustratie van slordigheid en gemakzucht. Een paar voorbeelden van veelvuldig aangehaalde citaten die managers vonden in een citatenbank of managementboek, met daarbij het oorspronkelijke citaat en een toelichting op wat er mis is gegaan.[20]

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Wat onmogelijk te doen is, maar wat als het gedaan kon worden, uw organisatie fundamenteel zou veranderen. – Joel Barker	What is impossible to do today in your bussiness, but, if it could be done, would fundamentally change it for the better? – Joel Barker

De vertalers hebben van de vraag in het Engelse origineel een stelling willen maken, maar dat is, te oordelen naar de incomplete Nederlandse zin die is ontstaan, niet gelukt. Bovendien hebben ze het onmogelijke (impossible) absoluut gemaakt, terwijl Barker het heeft over het onmogelijke op dit moment (today). De vertaling is: ‘Wat is op dit moment onmogelijk te verwezenlijken in je organisatie, maar zou, als het gedaan zou kúnnen worden, haar fundamenteel ten goede veranderen?’

Joel A. Barker, ‘The New Business of Paradigms: Classic Edition’.
In: Classic Consolidation 1.4 (2 augustus 2001)[21]

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Een expert is iemand die achteraf heel precies kan vertellen waarom zijn prognose niet is uitgekomen. – Winston Churchill	Politics is the ability to foretell what is going to happen tomorrow, next week, next month, and next year – and to have the ability afterwards to explain why it didn’t happen. – Winston Churchill

Niet alleen heeft de politiek uit de oorspronkelijke tekst plaatsgemaakt voor een expert, maar ook is de uitsmijter tot zelfstandig aforisme verheven. Churchill beweerde: ‘Politiek is het vermogen om te voorspellen wat er morgen, volgende week, volgende maand en volgend jaar gebeurt. En het vermogen achteraf uit te leggen waarom het niet is gebeurd.

Richard Langworth, Churchill by Himself. The Definitive Collection of Quotations.
New York, 2008: 489

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt. – Albert Einstein	—

Einstein heeft nooit zoiets gezegd of geschreven. Dit citaat komt er het dichtst bij:

A new type of thinking is essential if mankind is to survive and move toward higher levels.

In: ‘Atomic Education Urged by Einstein: Scientists in Plea for $200,000 to Promote New Type of Essential Thinking’. In: The New York Times, 25 mei 1946

Dat betekent: ‘Een nieuwe manier van denken is essentieel als de mensheid wil overleven en op hogere niveaus wil komen.’

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Als je blijft werken aan zaken die je al kunt, word je uiteindelijk ingehaald door iemand die jonger is. – David Maister	If all you work on is what you already know how to do, you’ll eventually be overtaken by someone younger who will learn how to do what you do, and will probably be willing to do it for less than you get paid. – David Maister

De vertaling van de oorspronkelijke tekst luidt: ‘Als je uitsluitend werkt aan datgene wat je al kunt, zul je uiteindelijk worden ingehaald door iemand die jonger is en die zal leren om te doen wat jij doet. En waarschijnlijk is die bereid dat voor minder te doen dan wat jij ervoor betaald krijgt.’

Het citaat doet Maister op twee punten tekort. Allereerst is er het verschil in betekenis tussen blijvend en uitsluitend ergens aan werken. Het eerste impliceert dat je alleen bezig bent je huidige werkzaamheden nog te verbeteren, het tweede is een argument: de premisse is alleen waar als je je horizon niet verbreedt. Daarnaast bevat het origineel nog een heel belangrijk argument: geld. Een jongere medewerker is waarschijnlijk goedkoper dan een oudere, los van wat die oudere al dan niet doet om zich beter in te zetten.

David H. Maister, True Professionalism. New York, 1997: 39[22]

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Als je enige gereedschap een hamer is, ziet elk probleem eruit als een spijker. – Abraham Maslow	I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail. – Abraham Maslow

Managers zijn gek op dit citaat, bijna net zo gek als op een veelvoorkomende variant ervan: wie alleen een hamer heeft, ziet elk probleem als een spijker. Het boek waaruit de oorspronkelijke tekst komt, beschrijft een psychologische benadering van de wetenschap. De tekst spreekt (daarom?) ook niet specifiek over een probleem, maar is algemener: álles kan een spijker zijn. Het is bovendien genuanceerder dan het aforisme dat ervan afgeleid is. De vertaling luidt: ‘Ik neem aan dat het verleidelijk is om alles als een spijker te behandelen als een hamer het enige gereedschap is dat je hebt.’ Meer over Maslow in het volgende hoofdstuk (pagina 134).

Abraham H. Maslow. The Psychology of Science. A Reconnaissance. New York, 1966: 15

Managementcitaat	Oorspronkelijk
The pessimist complains about the wind. The optimist expects it to change. The leader adjusts the sails. – John Maxwell	The pessimist complains about the wind. The optimist expects it to change. The realist adjusts the sails. – William Arthur Ward

Zou het fijn zijn om door het leven te gaan als de man die pronkt met andermans veren? Maxwell kan er niets aan doen, want zelf citeert hij William Ward correct met naam en toenaam. En ergens onderweg is de realist van Ward veranderd in de leader van Maxwell. De vertaling van het oorspronkelijke citaat is: ‘De pessimist klaagt over de wind. De optimist verwacht dat die zal draaien. De realist stelt de zeilen bij.’

John Maxwell, ‘Leadership in Action’. In: Leadership Wired, jaargang 7, nummer 6 (onlinemagazine van johnmaxwell.com)

Managementcitaat	Oorspronkelijk
Alles wat gezegd kan worden kan begrijpelijk gezegd worden. – Richard Feynman	Was sich überhaupt sagen läßt, läßt sich klar sagen (…). – Ludwig Wittgenstein

Richard Feynman is een eminent Amerikaans natuurkundige die dit citaat niet zal herkennen als van eigen hand. Het wordt dan ook onterecht aan hem toegeschreven, want het is van de Oostenrijkse filosoof Ludwig Wittgenstein. De vertaling is: ‘Wat gezegd kan worden, kan duidelijk worden gezegd.’ Dat managers dit citaat gebruiken, toont en passant aan dat practice what you preach helemaal nog niet zo eenvoudig is.

Uit: Tractatus logico philosophicus (vertaald door W.F. Hermans). Amsterdam
(oorspronkelijk Wenen, 1918) 19762: 8

Autoriteitsargument

De manager zet citaten vaak in als een autoriteitsargument: door zich te beroepen op een (vermeende) autoriteit, meestal een deskundige of beroemdheid, laat hij zien dat hij niet alleen staat in zijn mening. En als zelfs de beroemdste mensen het met hem eens zijn, dan kunnen zijn medewerkers toch moeilijk een andere opvatting hebben? Een citaat dat zo wordt gebruikt, is natuurlijk een drogreden, een argumentum ad verecundiam om precies te zijn, dat wil zeggen: een argument dat een appèl doet op eerbied en respect. Maar dat kan ook verkeerd uitpakken. Hij kan bijvoorbeeld een wereldberoemde managementgoeroe citeren die normale mensen niet kennen, zodat het een krachteloos argument is. Of hij citeert verkeerd of gebruikt het citaat op een verkeerde manier, zodat het geen steek houdt. Neem dit citaat, als poging van de manager om zichzelf geloofwaardiger te maken door een complex probleem met een eenvoudig aforisme samen te vatten:

God dobbelt niet.

Albert Einstein

Met Einstein zit je altijd goed, moet de manager gedacht hebben, want hij is de belichaming van een briljant wetenschapper, ook al zullen maar weinigen weten waarom hij zo bekend is. Maar welk complex probleem wordt met God dobbelt niet vereenvoudigd? In werkelijkheid heeft Albert Einstein dit nooit zo gezegd, en ook niet in zijn moedertaal Gott würfelt nicht of in het Engels God does not play dice. Wat er het dichtst bij komt is dit:

Die Quantenmechanik ist sehr Achtung gebietend. Aber eine innere Stimme sagt mir, dass das noch nicht der wahre Jakob ist. Die Theorie liefert viel, aber dem Geheimnis des Alten bringt sie uns kaum näher. Jedenfalls bin ich überzeugt, dass der Alte nicht würfelt.

Albert Einstein in een brief aan Max Born, 4 december 1926[23]

Dat gaat niet over het vereenvoudigen van een complex probleem, maar over de twijfels die Einstein had bij de kwantummechanica; God dobbelt niet is hier niet een samenvatting van, maar een verzuchting: er móét iets achter zitten. Het citaat is daarom een autoriteitsargument, of een poging om te laten merken dat de manager niet van de straat is.

Andere citaten

Los van autoriteitsargumenten en verkeerde aanhalingen, vormen citaten een illustratie van de inhoud van managementboeken: dezelfde informatie gaat van het ene naar het andere managementboek. Soms dienen citaten daarin hetzelfde doel, soms ondersteunen ze een volslagen ander betoog of inzicht, maar verpakt de schrijver ze zo in de context, dat het toch nog ergens op lijkt. Tot besluit van dit onderwerp een paar voorbeelden van citaten die niet uit de managementliteratuur en -sites lijken weg te slaan en waarvan doorgaans geen bronvermelding te vinden is. Dat kan komen doordat het citaat zo is verdraaid dat ook de schrijver ervan het origineel niet meer zou herkennen, of doordat het citaat alleen bestaat op citatensites en in managementboeken, maar het nooit door de vermeende auteur is geuit.

Het is lastig om voorspellingen te doen, vooral over de toekomst.

Lawrence Peter ‘Yogi’ Berra

Management is efficiënt zijn in het beklimmen van de succesladder, leiderschap bepaalt of de ladder tegen de goede muur leunt.

Stephen Covey

Weinig zaken zijn voor een succesvolle toekomst van een onderneming zo gevaarlijk als een succesvol verleden.

Peter F. Drucker

Genie is één procent inspiratie en negenennegentig procent transpiratie.

Thomas Edison

Met leiderschap bedoelen we de kunst om een ander iets te laten doen wat jij gedaan wilt hebben, omdat hij het wil doen.

Dwight D. Eisenhower

Je kunt geen reputatie opbouwen op wat je gaat doen.

Henry Ford

Een reis van duizend mijlen begint met een enkele stap.

Lao Tse

De echte leider heeft geen behoefte om te leiden, hij heeft genoeg aan de weg wijzen.

Henry Miller

De persoon die weet hoe het moet, zal altijd een baan hebben. De persoon die weet waarom, zal altijd zijn baas zijn.

Diane Ravitch

Voor elk complex probleem bestaat een simpele oplossing die verkeerd is.

George Bernard Shaw

Winst is als zuurstof. Je kunt niet zonder. Maar als zuurstof een doel wordt, ben je longpatiënt.

Fons Trompenaars

Een woordenboek als bron van citaten

Het is ook een vorm van citeren: van woorden die de manager essentieel acht in zijn tekst of toespraak, geeft hij om vage redenen vaak de woordenboekbetekenis. Of erger nog: poogt hij de huidige betekenis van die woorden te verklaren met de etymologie ervan. Daarom eerst iets over woordenboeken.

Een algemeen verklarend woordenboek beschrijft de taal, en schrijft deze dus niet voor: in een lexicon staat hoe een woord wordt (of werd) gebruikt, niet hoe je het móét gebruiken. Een woordenboek loopt dus per definitie achter de feiten aan. En er is nog een punt waarop een woordenboek de taalgebruiker niet van dienst is: welke betekenis een woord heeft op een bepaalde plaats in een zin. Dat werkt namelijk andersom: de context bepaalt de betekenis van een woord. Dat kun je al zien aan een eenvoudig voorbeeld als hij zit op de bank versus hij heeft geld op de bank. In het eerste zinnetje is er sprake van een zitmeubel, in het tweede van een financiële instelling. Een verklarend woordenboek biedt geen uitsluitsel bij dergelijke kwesties, want daarin staat alleen dat het woord bank verschillende betekenissen heeft en welke betekenissen dat zijn. En dat is ook meer dan voldoende, want moedertaalsprekers van het Nederlands hebben voor het begrijpen van zulke zinnen geen lexicon nodig. Een paar voorbeelden waarin het niet zinvol is om een woordenboek te citeren.

Voorbeeld	Aangetroffen	Wat ging er mis?
amateur	Iemand die iets uitoefent uit liefhebberij, wordt als een amateur beschouwd. Letterlijk vormt amateurisme volgens Van Dale: ‘beoefening van iets uit liefhebberij, ondeskundig gedoe’.	Iemand die iets uitoefent uit liefhebberij, wordt in het algemene spraakgebruik een amateur genoemd. En als wordt aangenomen dat het nodig is om de betekenis van amateur te verklaren voor moedertaalsprekers, waarom dan de afleiding amateurisme definiëren?
doorleven	Doorleven kent een aantal synoniemen in het woordenboek: doorstaan, meeleven, verdragen, verduren, verteren, meemaken, beleven, blijven leven. Zoals hieruit blijkt, zijn het processen die altijd plaatsvinden.	Uit synoniemen blijkt alleen dat het woorden zijn die nagenoeg hetzelfde betekenen. Een opsomming van woorden die hetzelfde betekenen, voegt niets toe: één ervan is genoeg om te vertellen wat je wilt vertellen.
opdrachtgeverschap	Opdrachtgeverschap is blijkbaar zo nieuw, dat het woord zelfs (nog) niet in de Grote Van Dale voorkomt.	Opdrachtgeverschap staat niet in een woordenboek omdat het een ‘doorzichtige afleiding’ is: een moedertaalspreker hoeft het niet op te zoeken om te weten wat het betekent, omdat hij het woord opdrachtgever kent en ook weet wat woorden betekenen die eindigen op -schap. Dat opdrachtgeverschap niet in een woordenboek staat, zegt dus niets over de noviteit ervan.
sponsor	In Prisma Engels-Nederlands staat ‘borg staan voor, financieel steunen, peetoom/-tante, borg, sponsor’.	Een vreemdtalig woordenboek geeft van woorden de equivalenten in een andere taal, niet de betekenis.
sponsoring	Het woordenboek hanteert de volgende definitie voor sponsoring: ‘geld beschikbaar stellen voor een sport, een onderzoek enz., veelal met reclamedoeleinden’.	Sponsoring betekent ‘het sponsoren’, sponsoren ‘als sponsor fungeren voor iets of iemand’ en sponsor ‘persoon of organisatie die (financiële) ondersteuning biedt in ruil voor publiciteit’. Daar heeft de lezer of luisteraar geen woordenboek voor nodig.

Tabel 3.2 Onnodig een woordenboek aanhalen

De manager die de betekenis van woorden geeft, zal die woorden dus anders gebruiken dan de lezer of luisteraar doet, een neiging die in hoofdstuk 1 ook al naar voren kwam (zie pagina 35). Of appelleert het aan dat andere managerstrekje, namelijk dat hij zelf iets niet weet en daarom aanneemt dat hetzelfde geldt voor de lezer of luisteraar, zoals bij verhalen ook bleek (pagina 71)? In beide gevallen zou dat voor een ander een hint zijn om woorden te kiezen die iedereen kent en die wél in de context passen, zodat hij niet eens in de verleiding komt om naar een woordenboek te grijpen. Zo niet voor de manager, die trekt zijn eigen plan.

Wat de Bijbel is voor dominees, dat is de Grote Van Dale voor de overige zeurkousen. En omdat er in de Nederlandse taal geen enkel ander bruikbaar woordenboek van die omvang bestaat, wordt algemeen gedacht en beweerd, dat het een goed woordenboek is. Dit moet in hoge mate worden betreurd. Ik weet niet wat ik afschuwelijker vind: het feit dat er niets beters bestaat of de omstandigheid dat Van Dale zo populair is en de meeste Nederlandstaligen er zo tevreden over zijn.

Willem Frederik Hermans, Boze Brieven van Bijkaart. Amsterdam, 1977: 60

Voor een etymologisch woordenboek, dus een woordenboek dat de herkomst van woorden beschrijft, geldt nog meer dat het achter de feiten aanloopt. Zo’n lexicon bestaat uit een selectie van woorden waarvan de oudere vormen en betekenissen worden gegeven, zodat je kunt zien hoe een woord zich door de eeuwen heen heeft ontwikkeld. Dat zegt dus helemaal niets over hoe dat woord op dit moment wordt gebruikt. Sterker nog: een taalgebruiker houdt zich als hij schrijft of spreekt op geen enkele manier bezig met etymologie. Maar daar denkt de manager anders over. Om zijn betoog kracht bij te zetten, geeft hij vaak de herkomstinformatie van een woord dat daarin een belangrijke rol speelt. Maar etymologie beschrijven is ook een vak. Een paar voorbeelden van etymologische verwarring.

Voorbeeld	Aangetroffen	Wat ging er mis?
actie	van het Latijnse agere ‘iets beginnen, in werking zetten’	actie komt van het Franse action ‘actie’, en dat komt van het Latijnse actio ‘uitvoering, (rechts)handeling, bespreking
interesse	een mens is (esse) altijd tussen (inter) andere mensen	interesse komt uit het Duits ‘zakelijk belang’; oorspronkelijk van de Latijnse stam interest (alleen in onpersoonlijk gebruik) ‘het is van belang’
ontmoeten	komt van ont- en -moeten ‘niets moeten’, dus: ‘ongedwongen, bij toeval’	ontmoeten is een afleiding van ont- ‘beginnen’ en (te) gemoet (komen) ‘samen(komen)’
missie	afkomstig van het Latijnse mittere ‘uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen’	missie is afkomstig van het Franse mission ‘levenstaak, roeping’
visie	afkomstig van het Latijnse videre ‘zien, inzien’	visie is afkomstig van het Franse vision of Latijnse visio ‘het zien, aanschouwen, idee, voorstelling’

Tabel 3.3 Etymologie zelf bepalen

Hopelijk vind je het spijkers op laag water zoeken: wat maakt het uit dat de etymologische beschrijving niet deugt? Dat is namelijk het beste argument om deze maar helemaal achterwege te laten. Een foute etymologie is wel weer een symptoom natuurlijk, want de manager heeft wel de herkomst opgezocht, maar die zo aangepast, dat zij zijn bewering leek te ondersteunen. De reden daarvoor is ook hier dat hij daarmee de wereld naar zijn hand wil zetten, en dat is natuurlijk een nutteloze exercitie als daarvoor oneigenlijke argumenten worden gebruikt.

3.3 Verhalen als modellen

Nog mooier dan alleen maar verhalen vertellen, is verhalen koppelen aan een ander managementspeeltje: modellen (die in het volgende hoofdstuk centraal staan). Hoewel het onderscheid niet altijd even strikt is, gaat dat een stapje verder dan metaforen en vertellingen. Verhalen worden niet (of niet alleen) gebruikt om inzicht te geven, maar dienen als voorbeeld van hoe het moet, bijvoorbeeld hoe je leiding moet geven. Een leuke managementhobby met leuke sterren: The Wizard of Oz, Alice in Wonderland, Winnie-the-Pooh en, van eigen bodem, heer Olivier B. Bommel uit Rommeldam. Dit is overigens maar een selectie. Zo worden voor dit doel ook heel vaak de boeken van de gebroeders Grimm en Hans Christian Andersen uit de kast getrokken – goed voorbeeld doet immers volgen – maar die volgen een vergelijkbaar stramien als de verhalen hierna en komen daarom niet aan bod.

The Wizard of Oz

The Wonderful Wizard of Oz (1900) is een boek van Lyman Frank Baum, waarop een film is gebaseerd: The Wizard of Oz (1939, remake The Wiz in 1978). Het verhaal (zie de kadertekst) zit boordevol elementen ter inspiratie voor managers.

The Wizard of Oz leert teams productief te zijn en managers de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Het verhaal laat zien hoe een team zijn doelen bereikt, ongeacht zijn samenstelling of hoe moeilijk de weg daarnaartoe ook is. Er is dus een manager geweest die in zijn vrije tijd een boek las of naar de film ging, en toen dacht: hé, vier fictieve personages die totaal verschillend zijn en diverse doelen hebben, komen per ongeluk bij elkaar en bereiken samen wat ieder individueel personage wil. Goed om m’n team voor te houden, anders begrijpen ze dat niet. En veel andere managers vonden dat toen ook een goed idee.

Vervolgens is het dan nog even de vraag of de manager dat zelf vertelt of dat door iemand anders laat doen, want The Wizard of Oz leert nog iets: de Wizard of Oz-managementstijl, ook bekend als management by proxy. De manager laat anderen onaangename boodschappen overbrengen en geeft ook niet thuis bij een sluimerend conflict. Net als de tovenaar is hij dus onzichtbaar te midden van rook en vlammen. Onzekerheid en de behoefte om aardig gevonden worden liggen daaraan ten grondslag, karaktertrekjes die hij eerder in dit boek ook al liet doorschemeren.

Alice in Managementland

Alice’s Adventures in Wonderland (1865) en Through the Looking-Glass, and What Alice Found There (1871) zijn geschreven door Lewis Carroll, pseudoniem van de wiskundige Charles Dodgson, lector in Oxford. Spelend met taal en logica verhaalt Carroll over het meisje Alice, dat in wonderlijke werelden terechtkomt. Daarin ontmoet zij veel personages, onder wie het Witte Konijn, de Maartse Haas, de Hoedenmaker en Hompie Dompie. Allemaal karakters met wie managers zich schijnen te kunnen identificeren.

Een karakter dat er uitspringt, is de Rode Koningin uit Through the Looking-Glass (dus niet te verwarren, zoals veel managers doen, met de Hartenkoningin uit Alice’s Adventures in Wonderland). De Rode Koningin kan nogal hard rennen, Alice heeft moeite om haar bij te houden, maar het gekke is: hoe hard ze ook hollen, ze komen geen stap vooruit. Alice verzucht dat ze in haar eigen land ergens anders komt als ze zo hard rent. En dat vindt de Rode Koningin dan weer opmerkelijk:

‘Wat een traag land is dat dan!’ zei de koningin. ‘Want hier moet je zo hard lopen als je kan om op dezelfde plaats te blijven. Als je ergens anders wilt komen, moet je minstens tweemaal zo hard lopen!’

Lewis Carroll, De avonturen van Alice in het Spiegelland. Rotterdam, 1966: 171
(vertaald door C. Reedijk en A. Kossmann)

Voor taalkundigen is het een voorbeeld van een stijlfiguur (de paradox) en evolutiebiologen gebruiken de term rodekoningineffect om de noodzaak te beschrijven dat iemand sneller evolueert dan zijn prooi, jager of concurrenten. En daar hebben managers dan weer van geleerd, want je kunt het rodekoningineffect natuurlijk ook toepassen op organisaties. Hoe goed organisaties ook hun best doen, op z’n hoogst blijven zij op gelijke tred met de concurrentie. Willen ze hen voorbijstreven, dan moeten ze tweemaal zo hard rennen. De les is: blijven innoveren en veranderen, zodat je altijd een stapje voorloopt. En dan maar hopen dat ze de goede kant op rennen, want anders gaat het alsnog mis.

Winnie-the-Pooh

In 1926 verscheen Winnie-the-Pooh van A.A. Milne, in 1928 gevolgd door The House at Pooh Corner. De beer Winnie de Poeh, die naar eigen zeggen weinig hersens heeft, beleeft samen met zijn vrienden, onder wie Janneman Robinson, Knorretje, Teigetje en Iejoor, allerlei avonturen in het Honderd Bunderbos. Daarbij speelt het zoeken naar eten (honing) een belangrijke rol.

Zonder dat de lezertjes dat doorhadden, blijken de boeken lessen voor managers te bevatten. Roger E. Allen schreef er in ieder geval maar liefst twee boeken over: Winnie-the-Pooh on management (1995) en, samen met Stephen D. Allen, Winnie-the-Pooh on problem solving (1997). Want wil je de bovenste sport van de maatschappelijke ladder bereiken (lees: de honing), dan moet je Winnie volgen, dat is zonneklaar. En dat gaat er bij managers in als honing in een beer.

Wat kan de beer die weinig hersens heeft de (aankomend) manager dan leren? Dat hij zes dingen moet kunnen, en om uit te leggen wat die zes dingen precies inhouden, wordt Poeh Beer opgevoerd:

1. Doelen vaststellen: Winnie de Poeh vindt hoog in de boom honing, kan er niet bij komen en moet dan zijn doelen opnieuw beoordelen en een ander plan maken.

2. Organiseren: hij vermoedt dat het met een ballon en een paraplu wel zal lukken – hulpmiddelen die je niet snel zou verzinnen, maar het getuigt wel van visie – en zorgt ervoor dat hij die middelen heeft.

3. Motiveren: om hulp van Janneman Robinson te krijgen, biedt hij aan de honing samen met hem te delen. Maar Janneman is zijn vriend, dus motivatie was niet nodig.

4. Mensen ontwikkelen: de relatie tussen Poeh Beer en Janneman is een voorbeeld voor collega’s.

5. Communiceren: de manier waarop Winnie de Poeh omgaat met zijn vrienden, kan als voorbeeld dienen voor de omgang tussen medewerkers.

6. Meten en analyseren: nadat het een paar keer is mislukt, heeft Poeh er genoeg van, en bedenkt hij dat het niet geeft dat hij niet bij de honing kan, omdat het verkeerde bijen zijn die toch verkeerde honing maken. Met andere woorden: hij evalueert de situatie en past zijn werkwijze aan.

Winnie-the-Pooh wordt er dus nogal met de haren bijgesleept. Daarom een tip: geef de manager die dit serieus neemt een boek van Jip en Janneke cadeau, zodat hij de vergezochte vergelijkingen tenminste met het bijpassende vocabulaire kan presenteren.

‘Tja,’ zei Uil, ‘de gebruikelijke procedure in zulke zaken is als volgt:’

‘Wat betekent Gebruikte Proos en Duren?’ vroeg Poeh, ‘want ik ben maar een Beer met Weinig Hersens en met moeilijke woorden kom ik moeilijk uit de voeten.’

‘Het wil zeggen: wat er gedaan moet worden.’

A. A. Milne, De wereld van Poeh. Amsterdam, 1958: 46 (vertaald door Mies Bouhuys)

Heer Olivier B. Bommel

Naast Poeh Beer hebben managers nog een beer in hun harten gesloten: heer Olivier B. Bommel uit Rommeldam. Heer Bommel en zijn jonge vriend Tom Poes zijn de hoofdpersonen in een reeks literaire strips die Marten Toonder tussen 1941 en 1986 schreef en tekende. Het zijn geen stripverhalen in traditionele zin, maar beeldverhalen waarin de tekst op iedere pagina wordt begeleid door een smalle band met een drietal tekeningen.

De rode draad in de avonturen is dat heer Olivier B. Bommel in problemen raakt waar Tom Poes een oplossing voor vindt, meestal met een list. De naïviteit van heer Ollie wordt niet zelden voor genialiteit aangezien en zijn slimheid voor naïviteit. Meestal overschat hij zichzelf en onderschat hij anderen, zoals zijn jonge vriend. En met name dat laatste maakt hem op zich natuurlijk interessant voor managers, vooral ook omdat Toonder een aantal verhalen heeft geschreven die het zakenleven op de hak nemen, zoals De windhandel (1959), De slijtmijt (1970) en natuurlijk De bovenbazen (1963) – waarin de naïviteit van heer Bommel wordt aangezien voor ‘ragfijn spel’.

Heer Olivier B. Bommel is een leider ten voeten uit, van wie managers veel kunnen leren, zo menen managers. Hij loopt dan wel in zeven sloten tegelijk, maar aan het eind komt hij toch maar altijd weer veilig thuis op Bommelstein, waar hij wordt onthaald op een eenvoudige, doch voedzame maaltijd. En dat lukt hem omdat hij in staat is om mensen achter zich te krijgen. Rolf Mulder schreef er zelfs een boekje over: ’t Wordt tijd dat ik de leiding neem (2011).

Nu kun je veel beweren over heer Olivier B. Bommel, maar niet dat hij in staat is om mensen te motiveren om hem te volgen. Een verhaal begint en eindigt op slot Bommelstein, en daartussenin raakt heer Ollie in een avontuur verzeild waarin het doorgaans van kwaad tot erger gaat, waar hij dan steevast anderen de schuld van geeft. Er is, afgezien van zijn buurvrouw juffrouw Doddel en zijn knecht Joost, maar één constante kracht: zonder Tom Poes geen heer Olivier B. Bommel. Dat wil niet zeggen dat heer Bommel geen managerstrekjes heeft: hij wil zich graag doen gelden, weet alles beter, eist de eer op die anderen toekomt, wijt zijn falen aan anderen en denkt dat hij alles en iedereen kan kopen door met zijn portefeuille te zwaaien, want geld speelt voor hem geen rol. Maar dat kun je ook leren zonder de avonturen van heer Olivier B. Bommel uit Rommeldam te lezen, dus daar hebben managers deze heer van stand niet voor nodig.

‘Wat bedoel je?’ vroeg heer Bommel. ‘Waarom is Joost beroemd geworden? Omdat hij brutale opmerkingen in dat snertblaadje laat plaatsen?’

‘Nee,’ zei Tom Poes, ‘Zijn opmerkingen zijn niet belangrijk; hij had ook rabarber kunnen zeggen. Maar hij staat in dat blad en daarom is hij beroemd.’

Marten Toonder, ‘De kiekvogel’ (MV82, 1958). In: Ach Mallerd, Amsterdam, 1979: 47

Nut en effect van verhalen en citaten

Verhalen dienen een belangrijk doel: met een aansprekende vertelling bereik je vaak eerder dat de boodschap die je wilt overbrengen blijft hangen. In het klein geldt dat voor citaten: met een enkele rake zin kun je een heel idee verwoorden. Passende en aansprekende verhalen en citaten vinden is vaak geen sinecure, zodat het verleidelijk is om terug te vallen op verhalen en citaten die al gebruikt zijn in andere boeken of die je vindt op websites. Die werkwijze heeft alleen een groot nadeel: het gevaar ligt op de loer dat je gemeenplaatsen debiteert of dat je een verkeerd overgeleverd verhaal of corrupt citaat overneemt uit een dubieuze bron. En dan is er natuurlijk ook nog de kans dat je wel een goed verhaal of citaat hebt, maar dat dat niet past in de context waarin je het inbedt. Dat alles is eenvoudig te voorkomen.

Hoe doe je het goed? Verhalen moeten geen raadsels zijn en ze moeten origineel zijn. Het eerste vereist dat de moraal er eenvoudig uit te distilleren valt en de verhalen in de context passen, dus een onderdeel vormen – en ook niet meer dan dat – van wat je wilt overbrengen. Het tweede, originaliteit, vraagt enige belezenheid. Geen managementboeken, hoewel die soms ook wel een bron kunnen zijn, maar jeugdboeken, thrillers, romans enzovoort. Daarin vind je de passages die je als voorbeeld of als metafoor kunt gebruiken en die nog niet in allerlei andere boeken zijn overgenomen. De kunst is om tijdens het lezen opmerkelijke passages te herkennen die je misschien ooit een keer kunt gebruiken en daar dan direct een aantekening van te maken. Maar zelfs als je er speciaal naar zoekt, kun je succes hebben. Voor citaten zit je ook meteen goed in die boeken. Niet alleen ben je dan gegarandeerd origineel, maar ook kun je de tekst tot op de komma citeren en heb je de bron bij de hand, met paginanummers en al. Citaten uit een citatenboek overnemen, is natuurlijk ook legitiem, maar alleen als daar een volledige bronvermelding bij wordt gegeven.