13.
La ventaja del atacante

Incluso las balas temen a los valientes.
REFRÁN RUSO

Equiparar el mundo del tablero con la vida real tiene sus riesgos. Aunque nos pongamos de acuerdo en el lenguaje e identifiquemos paralelismos útiles, lo que sirve para el ajedrez puede no ser apropiado en otras áreas, aun cuando resulte también eficaz fuera de los sesenta y cuatro escaques. Personalmente, estoy muy familiarizado con el ejemplo más claro de ese doble rasero: la agresividad.

Como he dicho, mi capacidad para moverme en política se puso en duda a causa de mi agresivo estilo ajedrecístico. Si el atacante nace, no se hace, ¿cómo me desenvolvería yo en un entorno en el que el ataque no es eficaz? En primer lugar, todos tenemos capacidad de adaptarnos a las situaciones nuevas. En segundo lugar, ¿realmente es un error ser agresivo? ¿Realmente no es eficaz, o simplemente es impopular señalar que ser agresivo en política da tan buenos resultados como en los negocios y en otros terrenos de la vida como en el ajedrez?

Fui haciéndome cada vez más consciente de esa paradoja de la sabiduría convencional a medida que ascendía de categoría en el mundo del ajedrez. Las revistas especializadas se congratulaban de mi «ajedrez agresivo» y mis «violentos ataques»; términos que tienen una connotación especial, casi siempre positiva, en el mundo del deporte. Queremos que haya atacantes agresivos en nuestros equipos favoritos, aunque no deseemos que se muden a nuestro barrio.

Recibí cierta dosis de conocimientos sobre el asunto en 1980 cuando a la edad de diecisiete años conseguí un puesto en el poderoso equipo olímpico de ajedrez de la Unión Soviética por primera vez. El torneo se celebró en Malta y en el viaje de vuelta, con las dos medallas de oro que conseguimos tras batirnos duramente con los húngaros, nos quedamos dos días en Roma. La media de edad de mi equipo doblaba la mía, y teníamos en mente planes muy distinto para aquellos días libres. Los demás aprovecharon la oportunidad para hacer un poco de turismo, incluída una visita al Vaticano. Yo fui a ver El imperio contraataca, que no podía ver en Rusia. Desconozco el alcance de la orientación espiritual que recibieron mis compañeros en el Vaticano, mientras yo veía a Yoda entrenar a Luke Skywalker para «la ira, el miedo, la agresividad; ellos son el lado oscuro de la Fuerza». Para ser sincero, a los diecisiete años me sentía muy identificado con la impaciencia de Luke frente a una perspectiva tan pasiva. ¿No debía ir en busca de Darth Vader y proteger a sus amigos?

El doble rasero a veces no funciona. Se considera apropiado describir el estilo de gestión de un directivo como agresivo, en un sentido positivo. Pero lo que se le permite a Júpiter no se le permite al buey. El empleado medio no puede ser agresivo y, en según qué ámbitos, incluso la ambición puede ser sospechosa. Alguien que quiere progresar de forma demasiado evidente, puede recibir críticas por acaparar la atención o, peor aún, ser tachado de «individualista».

Al mismo tiempo, se han puesto cada vez más de moda una serie de eufemismos: ahora usamos «proactivo», que al menos a mí me parece un sustituto frío y de segundo orden. En mi diccionario también aparece «positivo», «entusiasta» y «enérgico», así como un barbarismo poco serio gung ho, que irónicamente significa «trabajar juntos» en mandarín.

AVIVAR EL FUEGO DE LA COMPETITIVIDAD

¿Quién participa en una carrera deseando quedar el segundo? ¿Quién crece queriendo ser vicepresidente? Poner límites a nuestra ambición limita nuestros logros. Tener una filosofía agresiva también implica ser agresivo con nosotros mismos. No se trata de ser un tipo agradable o no; se trata de desafiarnos constantemente a nosotros mismos, a nuestro entorno y a quienes nos rodean. ES lo contrario de complacencia física y moral.

Los deportistas, sean hombres o mujeres, siempre hablan de retarse a sí mismos y de la necesidad de jugar al máximo nivel, sin preocuparse de sus rivales. Hay algo de cierto en todo ello, aunque personalmente me parece un poco falso. Pese a que cada uno tiene sus propias formas de motivación, nos gusta competir, y eso significa vencer a alguien y no solamente conseguir un logro personal. Preguntémosle al atleta olímpico que bate su récord personal, o incluso el récord mundial, pero queda a pocos segundos del primero, cómo se siente. No nos sorprenderá que nos diga que cambiaría una décima de segundo por la medalla de oro en lugar de la de plata.

Todos nos esforzamos, corremos más, si sabemos que alguien nos pisa los talones. Algunas de mis mejores actuaciones son fruto de una reñida competición, que en ocasiones provocó un peculiar efecto estadístico en algunos de mis rivales. En algunas de mis victorias durante los torneos, otros jugadores de élite consiguieron la mejor actuación de sus carreras y acabaron en segundo o tercer puesto. Igual que los perros de carreras corren mucho más aprisa detrás de un «conejo», nosotros nos esforzamos en alcanzar metas más altas si tenemos un objetivo en el que centrarnos, un competidor que avanza zancada a zancada a nuestro lado, hacia la línea de meta.

De 1999 a 2001 gané el torneo de Wijk aan Zee tres veces consecutivas. Viswanathan Anand quedó en segundo lugar en todas las ocasiones, dos de ellas empatado con otros jugadores. Mi primera victoria, en 1999, fue una de mis mejores actuaciones en toda mi carrera. Gané ocho de las trece partidas, incluyendo las siete primeras consecutivamente, y solo perdí una. Anand intensificó sus ataques hacia el final del evento, y quedó solamente a medio punto, un mínimo margen que me permitía ganar.

Desde una perspectiva estadística, pensando únicamente en sus victorias y derrotas en lugar de en el podio, fue probablemente la mejor actuación de la carrera de Anand. Y, sin embargo, dudo que para él aquél fuera uno de sus mejores torneos. Anand ha ganado mucho torneos importantes y, como buen competidor que es, valora esas victorias más que quedar segundo, por muy bien que haya jugado.

Quedar el segundo es desde luego mejor que quedar tercero; muchísimo mejor que quedar el último. Obviedades como que ganar es «lo único» que cuenta son tan banales como las que afirman que ganar no importa en absoluto. Lo que nos importa es cómo desarrollar nuestro propio sistema de agresividad controlada para hacer mejor lo que hacemos. La agresividad en ese contexto significa dinamismo, innovación, mejoras, valor, riesgo, y el propósito de pasar la acción. Hemos de aprender la importancia de desequilibrar la situación y tomar la iniciativa. Para hacer una tortilla hay que romper unos cuantos huevos.

QUIEN LLEVA LA INICIATIVA NO SUELE PENSÁRSELO DOS VECES

Hemos tratado con anterioridad el concepto de llevar la iniciativa que forma parte del éxito del ataque. Cuando nos toca mover y creamos la acción en lugar de reaccionar, controlamos el rumbo de la partida. Nuestro oponente ha de reaccionar, lo cual significa que sus movimientos son más limitados y, por lo tanto, más predecibles. Desde esa posición de liderazgo, podremos prever y seguir controlando la acción. Mientras sigamos amenazando y presionando, conservaremos la iniciativa. En el ajedrez, eso finalmente conduce a un ataque que no tiene contestación posible. En los negocios lleva a una mayor cuota de mercado. En las negociaciones conduce a un acuerdo mejor. En la política, a un aumento de votos. En todos los casos crea un círculo positivo de auténtica y mayor calidad, más la percepción de una mejora del estatus y una victoria inminente, beneficios tanto tangibles como intangibles. Ésa es la ventaja del atacante.

Una vez que tenemos la iniciativa, debemos explotarla y alimentarla constantemente. Wilhelm Steinitz decía que el jugador con ventaja está obligado a atacar o perderá esa ventaja con toda probabilidad. Se trata de un factor dinámico que puede desaparecer en un instante. Llevar la iniciativa puede reportarnos beneficios materiales; o puede verse incrementada con una iniciativa cada vez más evidente, hasta el punto de que el rival sencillamente no pueda aguantar más y sucumba ante nuestro ataque.

Eso no significa necesariamente agrupar nuestras fuerzas en una única maniobra aplastante. Eso puede funcionar, pero no existe un equivalente en la vida real (ni en el ajedrez) a la Estrella de la Muerte de La guerra de las galaxias, un arma capaz de destruirlo todo y a cualquier resistencia. Nuestros rivales reaccionarán y prepararán sus defensas, de modo que debemos emplear la iniciativa de un modo creativo sin perder la perspectiva de cómo organizar la victoria. Un ataque no tiene por qué ser o todo o nada, ni un ataque relámpago. La presión constante puede ser muy eficaz, hasta el punto de crear debilidades a largo plazo en la posición de nuestro rival que nos den la victoria final. Una de las cualidades de un buen atacante es sacar el máximo partido de una posición sin precipitarse e intentar alcanzar lo inalcanzable.

Ir un paso por delante significa que podremos mantener desestabilizado a nuestro rival, movernos y cambiar para incidir en sus puntos débiles. Quien se defiende tendrá que correr a cubrir los huecos, pero ello le acabará resultándole imposible si está sometido a una presión continua. Moverse para cubrir una brecha creará una nueva, hasta que alguna se abrirá y dejará pasar al atacante. En el ajedrez existe el «principio de las dos debilidades». Es poco probable ganar una partida contra un jugador potente con un solo punto de ataque. En lugar de centrarnos en un solo objetivo, debemos aprovechar la presión para provocar más puntos débiles.

De modo que, en gran parte, la iniciativa es movilidad, flexibilidad y elusión. Si dirigimos el ataque de nuestras fuerzas contra un punto, podemos quedar tan atrapados como el defensor. Incluso el ataque de los aliados en el Día D, la Operación Overlord, la mayor invasión por mar de la historia, conllevó muchas maniobras de distracción que confundieron a los nazis, incapacitándoles para preparar su defensa. Además de otras técnicas tradicionales, los aliados llegaron a construir un auténtico ejército de ficción al estilo de Hollywood, con instalaciones y equipamiento, para engañar al enemigo y hacerle creer que la capacidad de los invasores era el doble de la real.

El rival de un jugador agresivo probablemente se pondrá nervioso y perderá la partida. Cualquier amenaza o debilidad evidente confundirá su mente. Por muy segura que parezca su posición, tenderá a centrarse en la posibilidad de perder material, en la perspectiva de la derrota. Ello influirá inevitablemente en su actitud y en su modo de razonar; cambios de los que podremos beneficiarnos.

ATACANTE POR ELECCIÓN

Cuando examino mis primeras partidas, recuerdo mi evolución como jugador de ajedrez. Mis amigos y mi familia repasan mi trayectoria y recuerdan también mi desarrollo como persona. Con tantos paralelismos evidentes entre los jugadores y el tipo de ajedrez que practican, no es sorprendente ver cómo sus vidas y su ajedrez a menudo han seguido pautas similares.

Pese a que, desde todos los puntos de vista, seguí practicando un ajedrez de ataque durante toda mi carrera, con el paso del tiempo mis partidas eran cada vez más concretas y menos especulativas. Al llegar a la treintena, tras una década como campeón del mundo, me apetecía menos embarcarme en ataques inciertos y solía ser más paciente. Era algo más que el estereotipo del conservadurismo que aparece con la edad; era el producto de una reflexión nacida de la experiencia de todos aquellos años. No solo jugaba de un modo distinto, jugaba mejor. Había aprendido que un contraataque a tiempo, contra un oponente demasiado agresivo, podía ser más eficaz que responder siempre con fuego al fuego.

Psicológicamente, ya no sentía la necesidad de probar algo en todas las partidas, a base de lanzarme a un ataque relámpago. Mi actitud era más científica y más profesional. Estaba allí para ganar, no para demostrar nada. Al conocerme mejor, aprendí que aquello se reflejaba en un cambio en mi manera de tratar con la prensa y en mis asuntos de negocios. La ruptura con la FIDE en 1993, y el fracaso de La Asociación Profesional de Ajedrez que había postulado, empezó a bajarme los humos, me hizo más circunspecto. Aquel cambio coincidió con el doloroso final de mi primer matrimonio y la separación de mi esposa y de mi hija Polina.

La estabilidad en el tablero y en mi vida privada vinieron de la mano en la segunda mitad de la década de 1990. Tenía una nueva familia, un hijo varón, Vadim; y Owen Williams se convirtió en mi asesor de negocios permanente. Ambas incorporaciones a mi «familia», en diferentes aspectos, me hicieron más consciente de la amplitud y la permanencia en el tiempo de las repercusiones de mis actos. En 1999 lancé una empresa de internet con mi nombre que se convirtió literalmente en una marca global. Ya no podía presentarme como el rebelde que luchaba contra el sistema, si en muchos aspectos yo mismo formaba parte del sistema. Cuando eso sucede, a veces es difícil seguir luchando hasta el límite requerido para permanecer en la cumbre. Es necesario que nos recordemos a nosotros mismos cómo hemos conseguido nuestros logros y mantenernos fieles a esos principios.

A pesar de aquellos cambios, mis mejores resultados dentro y fuera del tablero siguieron siendo el producto de una mentalidad atacante. La diferencia era que lo que a los veintidós años hacía de forma natural, a los treinta y cinco me requería una decisión meditada. Una sabiduría mayor va acompañada del peso de más cuestiones a considerar, y abre la puerta a las vacilaciones. Reflexionar en exceso puede entumecer nuestros instintos, y convertir lo que debía haber sido una decisión rápida en un debate mental. Lo último que me podía permitir era estar sentado frente al tablero de ajedrez, o en una reunión de negocios, preguntándome: «¿Qué hubiera hecho el joven Garry Kaspárov?».

Solía atacar porque era la única cosa que sabía hacer. Hoy ataco porque sé que es lo que mejor funciona. Mis nuevas experiencias en la política no han alterado esa conclusión. La conciencia de que hay un momento y un lugar para la diplomacia no ha cambiado mi fe en a negociación desde una posición fuerte, siempre que sea posible.

LA AMENAZA ES MÁS PODEROSA QUE LA EJECUCIÓN

Aaron Nimzowitsch aclaró con elegancia un concepto relacionado con la iniciativa cuando escribió: «La amenaza es más poderosa que la ejecución». Un ataque no tiene que materializarse para tener un efecto devastador sobre la posición del enemigo. Si nuestro oponente ha de perder tiempo para correr a defender un área, puede que nos permita obtener la victoria por otra vía. Antes del Día D, los agentes dobles de los aliados hicieron creer a los nazis que el ataque principal llegaría por el paso de Calais, provocando que Hitler enviara a Rommel y a sus tropas de élite lejos de la zona real de invasión.

La famosa frase de Nimzowitsch también se refiere a la percepción, tal como reza un viejo dicho de Wall Street: «Compra el rumor, vende las noticias». Anticipar algo que va a suceder puede ser más efectivo que el acontecimiento en sí mismo, o, dicho de otra manera, no se puede aislar del propio acontecimiento. El impacto es el impacto. Gritar «¡Fuego!» en un teatro abarrotado provoca, al menos a corto plazo, la misma reacción, haya o no haya fuego.

Incluso sobre el tablero, la iniciativa no es un concepto cuya suma de componentes sea cero. Aunque acostumbremos a decir que, o bien está en manos de uno de los jugadores o bien está equilibrada, la iniciativa en el tablero también puede estar dividida. Sirva de ejemplo cuando las blancas mantienen sus piezas más activas al lado del rey, mientras las negras intensifican el ataque en el otro extremo. En esa situación, la defensa apenas cuenta; solo importa el ataque. Ambas partes hacen todo lo posible por sacar beneficio de su ventaja lo más rápido posible.

Que las ventajas estén repartidas no significa necesariamente que estén distanciadas físicamente. En los negocios de venta al público, por ejemplo, puede significar segmentos de mercado y categorías de productos. Si podemos dominar en un terreno, no importa lo pequeño que sea, podemos prosperar y, quién sabe, usar una simple casilla para iniciar un camino hacia la expansión.

UNA PALABRA PARA LA DEFENSA

Una mentalidad agresiva para conseguir el triunfo tras el ataque requiere una buena disposición para violentar el statu quo, incluso cierta pasión. Asumir el liderazgo significa entrar en un terreno desconocido, en lugar de esperar, ver y responder. Implica cierto grado de incertidumbre que puede resultar incómoda. Ello provoca una actitud de «esperar y ver» que puede limitar significativamente nuestro potencial.

Para ser justos, la defensa es más racional que el ataque en muchos aspectos. Una vieja máxima militar dice que para que el atacante triunfe, debe triplicar las fuerzas de los defensores. (En el ajedrez solemos conformarnos con una simple mayoría.) Defender significa conservar las fuerzas y correr el menor riesgo posible, dos tendencias naturales del individuo. El defensor también tiene menos ángulos que cubrir y solo necesita asegurarse de que sus puntos débiles están protegidos. Un genio peculiar como Tigran Petrosian conseguía triunfar con un estilo casi exclusivamente reactivo. Pero eso solo sucede en una partida, donde a cada jugador le corresponde obligatoriamente su turno. En tiempo real, la iniciativa es más compleja. A medida que el ritmo mundial acelera, la ventaja se escora hacia el lado del atacante.

El arte de la defensa militar prácticamente está obsoleto hoy día; sufre un rápido declive proporcional a la aparición de nuevos avances tecnológicos. La Primera Guerra Mundial fue la última y sangrienta guerra de desgaste, debido a la aparición de potentes carros de combate. Al principio de la Segunda Guerra Mundial, los tanques de la guerra relámpago alemana devastaron Europa; en ocasiones conquistaron en un día más territorio del que había dominado todo el ejército alemán en un mes, veinticinco años atrás. Si avanzamos hasta hoy nos encontraremos con bombas guiadas por láser que pueden destruir un búnker de cemento a cien metros bajo tierra. La defensa desde posiciones estáticas ha muerto. La guerra de hoy día consiste en golpear el primero y golpear más fuerte.

Esta tendencia es un reflejo de la sociedad. Todo se mueve muy rápido, y optar por la pasividad y la estrategia corporativa está tan obsoleto como las fortalezas defensivas y la guerra de trincheras. Si no permanecemos agresivamente en la línea de fuego, no tardaremos en quedar rezagados. No es necesario ir muy lejos para encontrar ejemplos. ¿El nombre AltaVista nos suena de algo? Fue uno de los muchos buscadores marginados primero por Yahoo y luego por la fuerza avasalladora de Google. Yahoo contaba con ventaja suficiente para diversificar sus negocios. Cuando apareció Google y convirtió el resto de los buscadores en prácticamente irrelevantes, Yahoo ya había optado por contenidos y servicios. AltaVista y otros como Lycos y HotBot fueron absorbidos por empresas mayores y hoy son marcas que básicamente despiertan nostalgia.

JUGARSE EL ÉXITO

Frente a una tendencia defensiva, la otra cara de la moneda nos dice que atacar se ha convertido en algo más gratificante. Se decía eso de que ser el primero era estupendo, pero ser el segundo no era tan malo. En la actualidad, ser el segundo puede significar ser irrelevante. Atacar sigue siendo arriesgado, pero la recompensa es mayor en el mundo acelerado de la alta tecnología, y el castigo por no atacar es mucho más severo. Volviendo a la terminología MTC, el tiempo es más importante que nunca, y en el ataque el tiempo es fundamental.

Veamos el último iPod de Apple, el «Nano». Apple sustituyó uno de los productos electrónicos más populares de la historia, el «Mini», cuando seguía siendo su artículo más vendido. No quisieron esperar a que otras compañías arañaran parte del mercado, ni que las ventas disminuyeran. Arrinconaron su propio producto para lanzar uno mejor, algo bastante arriesgado. Por el contrario, como ya hemos visto, Microsoft esperó dos años para empezar a trabajar en un nuevo navegador Explorer, posponiendo el esfuerzo hasta que su cuota de mercado ya había empezado a disminuir significativamente.

Al contrario que Microsoft, la mayoría de nosotros no podemos permitirnos ese tipo de errores. Ellos tienen recursos para absorber la caída del 10 por ciento de las ventas y contraatacar con el desarrollo de un nuevo producto. Un patinazo equivalente hubiera supuesto el despido de muchos trabajadores. Aprovechar una oportunidad desde una posición ventajosa no es en realidad un riesgo, si quedarse quieto es garantía de fracaso. Es mejor jugarse el triunfo que jugarse que alguien triunfe a nuestra costa.

Solo con la práctica constante nos acostumbraremos a aceptar riesgos más importantes. Cuanto más dura sea la competencia y más alta sea la apuesta, probablemente el riesgo necesario será mayor. Algunos jugadores de ajedrez, incluso algunos entre los más galardonados, optan inicialmente por una actitud prudente, esperando los errores de sus rivales. Tal, de quien sabemos que era uno de los mejores atacantes de la historia del juego, dijo de un joven ajedrecista que llegó rápidamente a la élite en la década de 1980: «Es como un delantero de un equipo de fútbol que espera frente a la portería contraria para meter la pelota». La agresividad creativa de Tal no tenía paciencia para esa mentalidad oportunista.

Un pequeño desvío, una mínima ventaja, es un gran salto hacia la victoria. Suele ocurrir que, tras alcanzar gran parte de nuestros objetivos estratégicos, nos demos cuenta de que hemos conseguido eso que llamamos un «pequeño plus», +/=, tal como aparece en los textos sobre ajedrez, ligeramente por encima del empate. Por supuesto es mejor que estar igualados o que quedar en una posición inferior, pero psicológicamente puede ser difícil convertir +/= en una ventaja decisiva. En parte, eso es debido a una tendencia que nosotros llamamos «enamorarse de nuestra posición». Estamos tan contentos con nuestra ventaja que no queremos arriesgarnos a perderla. Maniobramos alrededor, intentando mantener ese plus de la posición sin hacer nada decisivo. Es probable que ante una tozuda resistencia como esa perdamos la iniciativa. Sin arriesgar realmente, es casi imposible progresar.

A menudo identificamos las posiciones ajedrecísticas en función del grado de riesgo que implican, y decimos, por ejemplo: «El juego de las blancas en este momento puede tener tres resultados»; es decir, el resultado del arriesgado plan del jugador puede llevarle a ganar, perder o hacer tablas. Cuando un jugador hace un movimiento que le lleva a un territorio desconocido, está retirando la red de seguridad. Un juego enfocado a dos resultados significa jugar sin arriesgar apenas, solo para ganar o al menos para acabar en tablas. Eso implica mantener una red de seguridad, seguir a cubierto por si las cosas no salen como las habíamos planeado. Dado que en el juego de élite es casi imposible no correr riesgos, jugar para dos resultados a menudo significa jugar para uno: la pura equivalencia, las tablas.

Ese comportamiento extremadamente prudente es una forma de autocomplacencia, un efecto secundario muy común en las victorias modestas. Cuando tenemos problemas graves, el instinto nos dice que para sobrevivir hemos de arriesgar. Pero cuando las cosas van bien, dudamos antes de ceder lo más mínimo; como va hemos visto, para evolucionar suele ser necesario incrementar la ventaja. Hay que invertir dinero, hay que enviar soldados al frente, y arriesgar pequeñas ventajas para obtener otras mayores. Arriesgarse para ganar implica también arriesgarse a perder, de modo que el valor es el elemento crucial.

LA MAGIA DE LOS NEGOCIOS

Lo que puedas hacer o pensar que puedes hacer, empiézalo.
Porque la osadía contiene magia, poder y genialidad.
GOETHE

Atacar requiere controlar perfectamente el tiempo tanto como los nervios. Saber cuándo es el momento de atacar es tanto un arte como una ciencia, e incluso para los mejores consiste a menudo en hacer conjeturas. La ventana de la oportunidad normalmente es muy pequeña, igual que la mayor parte de los factores dinámicos. No aparece ninguna luz de neón que anuncia una gran oportunidad a la vuelta de la esquina.

Una práctica muy común entre los jugadores de ajedrez para mejorar sus habilidades estratégicas Y de ataque básicas es resolver puzzles. Pueden ser juegos que ya existan o fabricados expresamente, igual que los casos prácticos de las escuelas de negocios. Normalmente, el participante debe localizar el movimiento ganador de una posición determinada. Se hace por diversión y como práctica útil para aprender rápidamente una gran variedad de pautas tácticas, pero no es muy realista. Durante una partida real, no hay nada que te indique la existencia de un movimiento ganador. La vigilancia es el siguiente objeto fundamental de la caja de herramientas del atacante.

Detectar las oportunidades requiere olvidar los apriorismos de todo tipo. Las pautas y las presunciones automáticas en las que confiamos para ganar tiempo también impiden que constatemos las mejores oportunidades. Eso es especialmente cierto en las posiciones estáticas, en esos períodos de estabilidad en los que no parece haber posibilidad de ataque. También debemos evitar dar demasiadas cosas por supuestas sobre nuestros rivales, aunque sobrestimarlos también puede traducirse en una pérdida de oportunidades.

En el torneo clasificatorio para el campeonato del mundo de 1953, celebrado en Zurich, se produjo una de las meteduras de pata más espectaculares de la historia del ajedrez de competición. El norteamericano Sammy Reshevsky, considerado en su infancia como un niño prodigio y aspirante al título mundial en aquel momento, se enfrentaba al jugador de élite húngaro Laszlo Szabo. Szabo atacó al rey de Reshevsky con su caballo, le hizo jaque, dejándole únicamente con dos movimientos posibles; o bien capturaba al caballo, o alejaba a su rey. Incluso con esas reducidas opciones, Reshevsky optó por la equivocada. (En honor a la verdad, Reshevsky era famoso por tener siempre problemas de tiempo). Rápidamente capturó al caballo, lo que le condenaba al jaque mate forzoso en solo dos movimientos; algo que cualquier aficionado hubiera detectado al momento.

¡Sorprendentemente, Szabo no lo vio! En lugar de hacer jaque mate, el rival recuperó su pieza. La partida acabó en tablas tras un par de movimientos y el increíble doble error quedó de manifiesto. Más tarde, Szabo, perplejo, solo fue capaz de culpar a su rival diciendo que no podía imaginarse que el gran Reshevsky cometiera un error tan garrafal.

Estar alerta frente a las oportunidades de ataque requiere el análisis de todas y cada una de las posibilidades que ofrece nuestra posición, el entorno, la competencia. Un pequeño cambio que, en principio, no parece importante puede combinarse con una transformación posterior y dar paso a una debilidad y a una oportunidad.

Incluso en una posición equilibrada, el adversario que está a la defensiva es probable que cometa un error. Forzar la acción nos da mayores alternativas y mayor capacidad para controlar nuestro destino, lo cual genera energía positiva y seguridad. Esa energía que hemos generado, nuestra adrenalina mental, no es una insignificancia. Mijail Tal dijo una vez que quizá el peor movimiento de su vida fue uno que no hizo, un sacrificio especulativo que ponderó durante cuarenta minutos hasta que, como era habitual en él, lo rechazó. Los atacantes a veces pueden arrepentirse de los movimientos equivocados, pero es mucho peor lamentarse para siempre de haber perdido una oportunidad.

Savielly Tartakower contribuyó con tantos aforismos y divertidas anécdotas al mundo del ajedrez como victorias obtuvo, es decir, a cientos. Uno de mis «tartakowerismos» preferidos es: «La prioridad esencial para atacar es la voluntad de atacar». Toda nuestra planificación y talento evaluativo serán meramente académicos si no los combinamos con la sangre fría necesaria para ponerlos en práctica y atacar cuando la oportunidad se presenta. Tener una postura agresiva tiene beneficios prácticos concretos. Cuando ya estamos metidos en una pelea, queremos que el primer golpe sea el último; y más vale que seamos nosotros quienes lo demos.