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Material, tiempo, calidad

LA EVALUACIÓN MEJORA EL CÁLCULO

Esto no es un libro de cocina; para triunfar todos necesitamos crear nuestra propia combinación con los ingredientes de que disponemos. Existen directrices de funcionamiento, pero cada uno tiene que descubrir lo que le funciona personalmente, basándose en la práctica y la observación. Tal cosa no sucederá rápidamente, si es que llega suceder, ni de forma espontánea. Debemos tomar parte activa en nuestra educación.

Sabemos que para los adultos es mucho más difícil aprender un segunda lengua. Aunque vivamos inmersos en ella diariamente, nunca recuperaremos aquel modo carente de esfuerzo con el que aprendimos nuestra lengua materna cuando éramos niños. Para los adultos, un idioma nuevo es casi un reto físico, por el que hay que luchar verbo a verbo. Los niños lo aprenden de forma inconsciente, pero los adultos hemos de aprenderlo conscientemente (y a menudo tímidamente).

La mayoría desconocemos los mecanismos de nuestra lengua nativa, pero ello no nos impide hablarla con fluidez. Y cada año se venden millones de libros destinados a mejorar el nivel de escritura de millones de hablantes que son conscientes del valor de una comunicación más precisa.

Mejorar nuestro proceso de toma de decisiones es como estudiar nuestra lengua materna. Requiere que reflexionemos de manera consciente sobre algo que hacemos inconscientemente, para mejorar algo que llevamos haciendo toda la vida. Todos los días, desde que empezamos a gatear, tomamos incontables decisiones. Hemos desarrollado sistemas y tendencias que empleamos instantáneamente, constantemente, y casi siempre sin ser en absoluto conscientes de ello.

No vamos a desaprovechar la experiencia de toda una vida, no es nuestra intención. Necesitamos empezar siendo conscientes del proceso, y luego dedicarnos a mejorarlo paso a paso. ¿Qué tipo de malos hábitos hemos adquirido en nuestra toma de decisiones? ¿Qué aspectos ignoramos y en cuáles invertimos demasiado tiempo? Cuando tomamos una decisión errónea, ¿suele ser por falta de información, por un mal análisis, por errores de cálculo, o por una suma de todo lo anterior?

EL MATERIAL, UN ELEMENTO FUNDAMENTAL

Aunque pocos de nosotros llegaremos a dirigir una corporación multinacional o unas elecciones nacionales, nuestras decisiones del día a día también se beneficiarán si mejoramos el proceso. ¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad de nuestras propias decisiones? La habilidad para valorar correctamente una situación debe ir más allá del ¿qué haré luego? Para ser más conscientes de todos los elementos y de todos los factores en juego, hemos de habituarnos a pensar de forma estratégica, o «posicional», como decimos en el ajedrez.

Cuando intenté por primera vez pensar seriamente en qué pasa exactamente por mi mente mientras observo una posición en el ajedrez tuve una experiencia curiosa. Tras pasarme la vida viviendo intensamente cada partida, solo se me ocurre compararlo con intentar comprender qué pasa por el cerebro del lector mientras lee este libro. Para mí, el ajedrez es un lenguaje y, si bien no es mi lengua materna, sí la que aprendí gracias a un método de inmersión desde mi más tierna infancia. Es como si alguien cuya lengua nativa es el inglés intentara explicar la diferencia entre that y which. Dicha familiaridad hace que me resulte difícil, en cierto sentido, analizar objetivamente mi postura con relación al juego. En la actualidad, el hecho de estar retirado del campo de batalla y de los torneos me permite repasar mis partidas y mis actuaciones con mayor profundidad.

Evaluar una posición es más que pensar en el mejor movimiento. El movimiento solo es el primer resultado, es el producto de una ecuación que primero debe desarrollarse y comprenderse. Ello nos permitirá definir los factores relevantes, medirlos y, lo más importante, determinar el equilibrio óptimo entre sí. Antes de empezar a buscar las claves de una posición, debemos realizar una serie de investigaciones básicas.

El material es la base fundamental sobre la que se asienta una evaluación. Activos, existencias, metálico, mercancías, piezas y peones, todo es material. Miramos al tablero y lo primero que hacemos es contar las piezas. ¿Cuántos peones, cuántos caballos y cuántas torres? ¿Tenemos más o menos material que nuestro adversario? Cada pieza tiene un valor estándar que nos permite calcular rápidamente quién va delante en la carrera.

Nuestro estándar de medición, nuestra moneda de cambio es el peón. Cada jugador dispone al empezar de ocho soldados rasos, los miembros más limitados y menos valiosos de nuestro ejército. Incluso la palabra «peón» tiene una connotación de algo débil y prescindible. En otras lenguas, a los peones se les suele llamar braceros o jornaleros. Incluso decimos «peones y piezas», distinguiéndolos de los alfiles, los caballos o las torres.

Los peones valen todos igual y son unos instrumentos muy útiles. Decimos que los caballos y los alfiles valen por tres peones. Las torres valen por cinco peones y la reina por nueve. (El rey, cuya captura finaliza la partida de forma inapelable, es débil pero muy valioso.) De manera que un principiante ha de salir al campo de batalla sabiendo que no debe ceder un caballo por un peón, ni una torre por un caballo.

Cuando aprendemos a jugar, al principio todos somos terriblemente materialistas. Capturamos todas las piezas que podemos, sin tener demasiado en cuenta otras cuestiones. Una partida entre dos principiantes puede parecerse más al juego de un comecocos que se traga todas las piezas que al ajedrez. Es una forma muy normal y saludable de empezar. Conocer el valor de las piezas es una cosa, pero solo aprenderemos a base de experiencia.

También en otros terrenos, el material es en gran parte la medida objetiva de nuestro éxito o nuestro fracaso. No hay nada más básico que la comida, el agua y un techo. En la antigüedad, las cosas valían exactamente lo que obteníamos por ellas. Cuando la sociedad evolucionó, inventó las divisas: oro, monedas, papel, y el valor representativo reemplazó, o se sumó, a la percepción de la utilidad del material. Hoy día la mayoría de nuestros activos tienen formato electrónico, como las participaciones en bonos o los depósitos bancarios. En la guerra se trata de quién tiene más soldados, más armamento, más barcos. En los negocios se trata de fábricas, empleados, existencias, o efectivo disponible.

Tanto en el ajedrez como en los demás campos, pronto nos damos cuenta de que en la vida hay mucho más que material. Enfrentarse por primera vez a un jaque mate, aunque se disponga de mucha ventaja material, es una lección muy valiosa. El valor definitivo del rey está por encima de todo lo que hay en el tablero, y así empieza a ajustarse nuestro sistema de valores. El material no lo es todo.

Antes de pasar al siguiente factor de evaluación, deberíamos fijarnos en un elemento adicional referido al material. A menudo creamos lazos personales con determinados recursos, que no tienen nada que ver con su valor objetivo. Esas ataduras sentimentales pueden distorsionar considerablemente nuestra capacidad de evaluación, casi siempre de forma muy dañina.

Cuando era niño, por razones de las que no consigo acordarme, mi pieza favorita era el alfil. Una vez jugué una partida curiosa contra un compañero de equipo mayor que yo, del Palacio de Pioneros local, en la que yo solo tenía alfiles y mi rival solo caballos. Desde las primeras partidas que jugué, siempre creí en el poder del alfil y evitaba intercambiarlo, una costumbre que puede ser perjudicial. Otros principiantes pueden preferir la insólita capacidad de desplazamiento del caballo, o, por el contrario, temerlo, por ser la pieza más impredecible.

Una parte importante del profundo análisis del juego de sus rivales de Mijail Botvinnik consistía en descubrir esas predisposiciones. Desmenuzaba aquellas partidas buscando los errores de sus oponentes, e intentaba clasificarlos de una forma que pudiera serle útil. En sus clases nos decía claramente que el peor error es el error que te convierte en predecible.

Es muy común que nuestros amigos, compañeros de trabajo y familiares conozcan nuestros malos hábitos mucho mejor que nosotros mismos. Oírles comentar esos tics psicológicos puede sorprendernos tanto como que nuestra pareja nos diga que roncamos. Cuando tomamos una decisión, es poco probable que nuestros prejuicios y nuestras preferencias nos perjudiquen, mientras seamos conscientes de ello y hagamos lo posible por neutralizarlas. La conciencia puede marcar la diferencia entre una preferencia inofensiva y una predisposición que provoque una pérdida peligrosa de la objetividad.

EL TIEMPO ES ORO

Cualquiera que haya cobrado un salario por horas conoce el valor del tiempo en el sentido más directo. Material-dinero se intercambian por un trabajo medido en horas y minutos. La cantidad depende del rendimiento producido en ese intervalo de tiempo, según el criterio del patrón. Es un «controlador del tiempo» fácilmente comprensible y cuyos parámetros son universales. Y, sin embargo, es bastante distinto de lo que llamamos «medidor del tiempo», esto es, aquél que computa la cantidad de pasos necesarios para alcanzar un objetivo.

Los jugadores de ajedrez están acostumbrados a pensar en ambos tipos de tiempo durante una partida. Se pone en marcha el reloj y disponemos de un intervalo de tiempo limitado para realizar todos los movimientos. (Puede que estén familiarizados con los relojes dobles que se usan en el ajedrez y en otros juegos con control del tiempo. Después de cada movimiento, un jugador presiona un botón que detiene su reloj y pone en marcha el reloj de su oponente.) Luego está el juego en sí, en el que el tiempo se mide en función de los movimientos del jugador y su rival, primero uno y después el otro alternativamente. ¿Cuántos movimientos son necesarios para ir del punto A al punto B? ¿Cuánto tardará mi ataque en llegar al objetivo? ¿Podré alcanzar mi objetivo antes de que mi oponente alcance el suyo?

El ajedrez se basa en los turnos, no en el tiempo real. En teoría todo lo que sucede en el tablero puede analizarse hasta un número de movimientos determinado, pero en realidad eso solo es posible en las posiciones más simples, cuando sobre el tablero apenas queda un puñado de piezas. Nuestros cálculos han de tener en cuenta los movimientos de nuestro adversario. Es bastante sencillo averiguar cuántos movimientos serán necesarios para que determinadas piezas lleguen a determinadas casillas. El problema es que el rival también se mueve y es poco probable que te deje hacer exactamente lo que tú deseas.

La demostración más sencilla del factor temporal en el ajedrez es la diferencia entre blancas y negras. Las blancas salen primero, y cuentan desde el principio con un movimiento de ventaja. Históricamente se ha debatido, larga e inútilmente, si la ventaja del primer movimiento garantizaría la victoria de las blancas, suponiendo que el juego de ambos jugadores fuera perfecto. Estamos tan lejos de la perfección que nunca encontraremos la forma de probar si eso es o no cierto. Sabemos que las blancas cuentan con una ventaja significativa, especialmente en el juego de élite. Es más probable que los aficionados cometan errores o movimientos inútiles, de forma que la estrecha ventaja de ese único movimiento inicial raramente es un factor decisivo.

Entre los profesionales, ir un movimiento por delante es un valor añadido muy tangible. En un juego de mucha precisión, ese único movimiento permite que las blancas presionen y amenacen la posición de las negras. Las blancas actúan, las negras reaccionan. Las estadísticas confirman muy claramente el valor del primer movimiento. En el ámbito de los grandes maestros, las blancas consiguen la victoria en un 29 por ciento de los casos, las negras en un 18 por ciento, y el 53 por ciento de las partidas terminan en tablas. Aunque parezca muy significativo, el tiempo es un factor dinámico que fluye en un sentido y en el contrario. Una ventaja temporal puede desaparecer si desperdiciamos un único movimiento, si desaprovechamos una oportunidad.

Los mandos militares están acostumbrados a calibrar el tiempo de forma parecida a los jugadores de ajedrez, pero en el mundo real las cosas son mucho más dinámicas. La cantidad de «movimientos» que nosotros y nuestros enemigos podemos realizar al mismo tiempo es prácticamente ilimitada. En el campo de batalla, o en cualquier parte del mundo, se pueden producir de manera simultánea múltiples ataques y contraataques.

El tiempo no se gana simplemente por movernos más aprisa o por tomar un atajo. El tiempo a menudo se compra, se intercambia por ventajas materiales. En combate, una fuerza ligera y rápida puede maniobrar y vencer a un enemigo numéricamente superior. Un ejército menos numeroso puede vencer si consigue romper el flanco más débil de su enemigo. Tiempo por material es el primer intercambio compensatorio de nuestro sistema de evaluación.

SI AMBOS JUGADORES ESTÁN SATISFECHOS, ¿PUEDEN TENER RAZÓN AMBOS?

Me enfrenté tan pronto a jugadores de élite, que no tuve tiempo de mitificar a los héroes. Aun así, nada es comparable a la primera vez que vi a Mijail Tal en persona. Yo tenía diez años y allí estaba él, en carne y hueso. Aunque obtuvo el título mundial dos años antes de que yo naciera, sus emocionantes partidas eran las preferidas en todas las escuelas. Cuando me senté frente a él en una partida de «grandes maestros contra pioneros», celebrada en Moscú, como parte de un torneo simultáneo contra mi equipo de Bakú, tuve que sobreponerme rápidamente a la emoción de estar ante una leyenda viva. Cada gran maestro preparaba a un grupo de siete estudiantes, y jugaba contra los estudiantes del otro equipo (todos a la vez), y el equipo que consiguiera la mejor puntuación, sumando la del preparador y los estudiantes, era el ganador. Me enfrenté a muchos grandes jugadores en esos torneos, incluido mi futuro rival por el campeonato del mundo, Anatoli Karpov. Por desgracia, aquel día Tal no necesitó de su famosa brillantez para derrotarme. Pero me inspiró de tal modo que más adelante, cuando ya me había labrado mi propia fama, seguí su ejemplo y participé como preparador en exhibiciones parecidas.

Tal dominaba el «juego temporal». Cuando desplegaba al máximo sus dotes de ataque, parecía que sus piezas volaran, más aprisa que las de sus rivales. ¿Cómo lo hacía? Al joven Tal le importaba mucho menos el material que a la mayoría de los jugadores, y cedía tranquilamente cierta cantidad de peones y piezas a cambio de más tiempo para preparar el ataque contra el rey enemigo, con el resto de sus fuerzas. Obligaba constantemente a sus rivales a jugar a la defensiva, arrastrándoles al error y al desastre. Parece sencillo, pero muy pocos han conseguido igualar las apoteósicas victorias de Tal. Tenía un don único para saber hasta dónde podía llegar, cuánto material podía sacrificar.

Cuando atacamos, es más importante tener un movimiento de ventaja que el material, pero ¿qué cantidad de material y por cuánto tiempo? Un alfil vale unos tres peones, pero ¿cuánto vale un movimiento, o dos movimientos? No existe una tabla para evaluar el tiempo, hay que evaluar caso por caso. Preguntemos a un general si prefiere disponer de una compañía extra o de unos cuantos días más. En tiempo de paz, seguramente escogerá a los hombres, pero en el fragor del combate, el tiempo extra puede ser mucho más valioso.

En el ajedrez hablamos de posiciones abiertas y posiciones cerradas. Si la situación esta abierta, significa campo abierto para nuestras piezas, juego dinámico de ataque y contraataque. Una posición cerrada normalmente significa una partida con maniobras lentas, algo así como el equivalente en el ajedrez a la guerra de trincheras. En una partida abierta, el valor de un movimiento es mucho mayor que en una partida cerrada, porque puede resultar mucho más dañino. Si la posición está bloqueada y hay poca actividad en conjunto, la velocidad no es tan necesaria.

Pensemos en una empresa que trabaja en una nueva línea de productos. Se sabe que hay un competidor trabajando en un proyecto similar, que ha llegado a un nivel de desarrollo parecido. ¿La compañía A debería apresurarse a colocar su producto en el mercado para neutralizar a la compañía B? ¿O debería dedicar más dinero al desarrollo para intentar asegurarse de que su producto sea superior al de la compañía B? Por supuesto, las hipotéticas A y B pueden acabar fracasando porque el resultado depende de factores del mundo real. ¿A qué industria pertenecen? ¿De qué clase de producto se trata? El tiempo siempre es un factor a tener en cuenta, pero sacar al mercado un nuevo medicamento para afecciones cardíacas no es lo mismo que intentar sacar una novedad a tiempo para las compras navideñas.

Reconocer en qué tipo de situación nos encontramos es una parte crucial del proceso evaluativo. Antes de empezar a considerar las posibles compensaciones, debemos mirar detenidamente a nuestro alrededor. ¿Es el tiempo realmente esencial o sencillamente nos estamos impacientando? En situaciones sin importancia, constantemente tomamos decisiones de ese modo. ¿Pagamos una cantidad extra para que nos envíen un pedido de Amazon? Con la tarifa normal, podemos conseguirlo en cuatro días, o al día siguiente si pagamos un recargo. Si nos preocupa el tiempo o bien el dinero, la decisión es fácil. En la mayoría de los casos, ambas cosas tienen su importancia, y se trata precisamente de conseguir el equilibrio.

Mi tercer torneo por el campeonato del mundo contra Anatoli Karpov es un claro ejemplo de esta batalla constante entre el tiempo y el material. Era la octava partida de nuestro enfrentamiento de 1986, que se jugó entre Londres y Leningrado (como se llamaba San Petersburgo en aquella época). Yo intentaba aventajarle, y para conseguir la posibilidad de atacarle, le ofrecí un peón a Karpov, pensando que dos movimientos de ataque a su rey compensaban la pérdida de un peón.

Karpov hizo el mismo cálculo y sacó una conclusión que iba evidentemente a favor del peón, porque se lo llevó. Rápidamente mi estrategia de ataque empezó a funcionar a toda máquina, hasta que llegó el turno de que Karpov ofreciera su material para organizar la defensa de su rey. Dejó que capturara su torre con mi alfil, lo cual me daba una ligera ventaja material, pero a costa de abandonar el ataque y permitirle consolidar su defensa. Aquél fue un ejemplo clásico de la fluidez de los factores Material, Tiempo, Calidad. Yo cedí material para atacar a tiempo y luego Karpov me devolvió el material a fin de ganar tiempo para defenderse.

Yo no quise pasar tan rápidamente de prestamista a prestatario y me vi obligado a declinar su oferta. Vale la pena señalar que Karpov hubiera aceptado con seguridad el material, de haber estado en una posición opuesta. Conseguir la torre le garantizaba una ligera ventaja carente de riesgos, exactamente la clase de posición que le gustaba a Karpov. Yo ignoré a la torre y en su lugar seguí jugando peón a peón, buscando una manera de atravesar sus líneas. Al cabo de unos minutos, cedí otro peón para continuar atacando, aunque aquella pérdida mermara las posibilidades de éxito del ataque. Como suele pasar a menudo, la ventaja temporal significa presiones y amenazas que obligan a reaccionar al rival, y se traducen en un mayor control del tiempo. Karpov tuvo que invertir mucho tiempo para encontrar un camino entre todos los peligros que acechaban a su rey; movimiento tras movimiento. Cuando aún quedaban diez movimientos para que nuestros relojes nos concedieran tiempo extra, Karpov agotó su tiempo, un acontecimiento prácticamente sin precedentes, ni siquiera en una trayectoria profesional tan larga como la suya. En aquel momento, yo también ganaba sobre el tablero, de manera que no me sentí en absoluto culpable por obtener la victoria gracias a una penalización temporal.

La partida sirve de ejemplo perfecto a mi filosofía, que prefiere el tiempo al material, y favorece los factores dinámicos sobre los estáticos. Éstas preferencias evaluativas forman parte del estilo de cada uno, y no son necesariamente inferiores o superiores a otras, solo distintas. Karpov perdió aquella partida; ¿significa eso que se equivocó al evaluar la posición? ¿Yo tenía razón y él se equivocó? ¿Él perdió y yo gané? En absoluto. Él fue fiel a su estilo y ni su evaluación ni su posición estuvieron objetivamente perdidas hasta el final, cuando un problema de tiempo precipitó su derrota.

FACTORES A LARGO PLAZO VERSUS FACTORES DINÁMICOS

La evaluación de una posición es mucho más que contar las piezas y los movimientos. El valor de las piezas fluctúa dependiendo de la posición y puede cambiar después de cada turno. Eso es igualmente cierto en cuanto al valor de un movimiento, a menos que creamos que los caballos de Tal realmente eran más rápidos. El material es un punto de referencia fundamental; el tiempo es movimiento y acción. Para entenderlos y utilizarlos correctamente, ambos han de estar gobernados por un tercer elemento: la calidad.

Disponemos de innumerables ejemplos que demuestran que existe el dinero bueno y el dinero malo, e incluso «tiempo cualitativo». En ajedrez hablamos de un caballo débil o de un peón especialmente poderoso, como si su valor cambiara en función del emplazamiento y de otros factores, cosa que es totalmente cierta. Un caballo colocado en el centro del tablero, desde donde controla más territorio y puede sumarse a la batalla en cualquier zona de combate, es casi siempre más valioso que uno que esté en un extremo, un concepto inmortalizado en la vieja máxima de ajedrez: «A knight on the rim is dim» (Un caballo en un extremo es débil).

En el campo de batalla real, el valor del territorio no es idéntico. A lo largo de la historia, los ejércitos han intentado conquistar la mayor cantidad de terreno disponible. Primero colocando arqueros en las zonas elevadas y más adelante con la artillería, que podía disparar más lejos y permitir a los mandos controlar el desarrollo de la batalla. Los satélites y el dominio del aire han cambiado esas viejas ecuaciones en muchos aspectos, pero sigue siendo cierto que el emplazamiento de nuestro ejército puede ser tan importante como la cantidad de efectivos del rival. El emplazamiento facilita o limita la efectividad, que es lo que realmente estamos buscando.

Incluso el emplazamiento depende de otros factores, como la propia naturaleza de las tropas. Para ampliar este ejemplo, me olvidaré de mi partida y me fijaré en la de mi hijo, un juego de ordenador llamado Warcraft. En este popular juego, uno está al mando de un numeroso ejército cuyas unidades tienen características distintas. Nuestras tropas pueden ser elfos o trolls, magos o goblins, cada uno con sus propias ventajas y desventajas. Warcraft es un juego en tiempo real, no basado en los turnos como el ajedrez. Existe un auténtico factor tiempo, que el jugador debe equilibrar con su fuerza material. (Hay más de 8,5 millones de jugadores de la nueva versión online de Warcraft).

Por otro lado, al contrario que en el ajedrez, uno construye sus propias fuerzas y, por lo tanto, controla las características de su ejército. ¿Queremos arqueros de larga distancia o caballeros con armaduras pesadas? Una vez al mando de nuestro ejército, hay que adaptar las fuerzas al terreno para aumentar nuestro poderío. Si no tenemos armas de larga distancia, y nuestro rival sí las tiene, dominar las zonas elevadas tiene mucho menos sentido que quedarse a cubierto en el bosque.

El Warcraft está basado en el concepto MTC. Uno acumula recursos básicos como madera y metal para construir un imperio y sus tropas. Dicha inversión nos proporciona efectivos más rápidos y mejor preparados. Se trata sobre todo de un juego de gestión de los recursos, así como de estrategia y tácticas. Debemos tener en cuenta desde el soldado individual y el batallón hasta cubrir todo el campo de batalla y la totalidad del conflicto, siendo nuestro análisis cada vez más multidimensional.

HACER QUE LOS ELEMENTOS PASEN A LA ACCIÓN

Solo en casos extremos el material puede quedar completamente inerte y sin valor. Un caballo que está atrapado en un extremo puede escaparse en un momento dado y tener un papel clave en la lucha. Una de las dificultades que tienen los programadores para mejorar los programas de ajedrez por ordenador es el «concepto nunca» y cómo influye en el valor del material. Incluso un jugador humano novato puede ver que una pieza lleva atrapada mucho tiempo y, por lo tanto, está inutilizada. Pero para el ordenador, aquella pieza sigue teniendo el mismo valor numérico en sus cálculos que antes de quedar atrapada. Quizá pierde algunos puntos por su falta de movilidad, pero no existe la forma de enseñarle a un ordenador que un alfil en la casilla X vale tres peones, pero en la casilla Y solo vale uno.

Así vemos que hay distintas clases de material: a largo plazo y dinámico. En cierto sentido, las carteras de inversiones funcionan de la misma forma. Dependiendo del propio estilo personal y de las necesidades, nuestra cartera puede contar con múltiples recursos dinámicos (líquido) que necesitan cálculos y atención constantes. O puede estar pensada para la jubilación, a varias décadas vista. Mi juego en la partida contra Karpov anteriormente citada demostró mi preferencia por el dinamismo, y el suyo por el largo plazo. Yo sacrifiqué peones para que el resto de mi material fuera más valioso a corto plazo. Si mi ataque hubiera fracasado, su inversión en material con ventajas a largo plazo le hubiera dado la victoria.

Aquél fue un típico ejemplo de las numerosas partidas que jugué contra Karpov, y de nuestra distinta concepción del tiempo y el material. En nuestro primer torneo por el campeonato del mundo, mis habilidades aún no estaban desarrolladas al máximo, y Karpov dominó el material y repelió mis ataques. Sus evaluaciones fueron superiores. Tan solo un año y medio después, en el torneo de Londres, la historia cambió. Había aprendido a no ceder material de forma tan radical y así se reflejó en el resultado, opuesto al anterior.

El material es valioso en función del uso que puedas darle. La disponibilidad de tiempo solo es importante si nos ayuda a mejorar la eficacia de nuestro material. Disponer de una hora extra al día sería un regalo para casi todos, excepto para el que está encerrado en una celda. Debemos usar el tiempo para mejorar nuestro material, no simplemente para tener más. Tanto el material por sí mismo como el tiempo desperdiciado son igualmente inútiles para alcanzar nuestros objetivos.

En una partida de ajedrez, el material útil y el tiempo bien invertido conducen a la victoria. En el mundo empresarial significan mayores ingresos. En la guerra y la política conducen a la victoria. En la vida cotidiana, esa victoria podría traducirse, quizá de forma simplista, quizá ligeramente romántica, en la felicidad. Al fin y al cabo, el dinero no puede comprarla. Debemos cultivarla organizando bien el tiempo. Usando de forma sensata el tiempo, conseguiremos eficacia y nuestro verdadero objetivo: la calidad.

¿QUÉ CONVIERTE EN MALO A UN ALFIL MALO?

La expresión tener «un buen alfil» o un «mal alfil» es un dicho muy común que nos permite profundizar en las diferencias cualitativas de los elementos materiales. La pieza favorita de mi infancia, el alfil, que los rusos llaman elefante y los franceses loco, debe dichos calificativos a la forma en la que están limitados sus movimientos. El alfil puede ir a todas las casillas que quiera, moviéndose en diagonal, pero siempre a las de un solo color del tablero. Ello le da mucha amplitud de movimientos, aunque predecibles. Si muchas casillas del color del alfil están ocupadas por peones del mismo color, su movilidad queda muy limitada.

En ese caso hablamos de un alfil «malo», aunque su naturaleza intrínseca no ha variado desde el principio de la partida. Es la calidad la que ha disminuido, debido a las circunstancias del momento. Desde un punto de vista práctico, el de la utilidad, es inferior y así debe considerársele. En la práctica, dicha situación se refleja en la dirección que toma la partida. Si tengo un mal alfil, estaré encantado de cambiarlo por otra pieza, por ejemplo. Puede que tengan valores nominales iguales, pero si las condiciones del tablero disminuyen el valor de mi pieza, ese será el valor con el que tendré que trabajar.

Los directivos y los generales, en sus respectivos territorios, también deben estar atentos a las piezas malas. Cuando Jack Welch se hizo cargo del coloso General Electric en 1981, una de las primeras cosas que hizo fue una lista de todas las divisiones de la compañía que no cumplían con las expectativas. A los directores de dichas sucursales se les dijo que debían mejorar o, de lo contrario, cerrar. GE debía centrarse en lo que mejor le funcionaba y prescindir de las áreas que no iban bien, en lugar de mantenerlas simplemente por su valor material.

Cualquier profesional del ajedrez reconocerá en la estrategia de Welch el principio de mejorar tu peor pieza. Welch aplicó la máxima de Siegbert Tarrasch: «Una pieza mal colocada hace que toda la posición sea mala». Si tenemos un mal alfil, debemos buscar el modo de activarlo, de convertirlo en «bueno». Si no podemos rehabilitarlo, debemos intentar intercambiarlo, eliminarlo. Lo mismo sirve para cualquier material inservible. Démosle a esa pieza mala, que perjudica nuestros recursos, una utilidad o bien prescindamos de ella, y nuestra posición mejorará de manera global.

Si volvemos a la cartera de inversiones, veremos por qué no siempre son aplicables las mismas estrategias. Cualquier buen asesor de inversiones nos dirá que mantengamos una cartera equilibrada, con una combinación de inversiones arriesgadas y estables, dependiendo de nuestra edad, necesidades e ingresos. Si vendemos constantemente los valores que no están funcionando bien en ese momento, acabaremos inevitablemente fuera del juego.

COMPENSACIÓN Y VALOR RELATIVO

Aparte de los factores externos, las propias fuerzas poseen una cualidad intrínseca. Un alfil vale más que un peón porque tiene mayor movilidad y control del tablero. Una torre normalmente vale más que un caballo o un alfil por la misma razón. El hecho de que en algunas posiciones un caballo o un alfil puedan ser más valiosos que una torre depende de factores externos. Una torre casi siempre es más potente, de manera que, generalizando, decimos que vale más.

Los soldados mejor entrenados y mejor pertrechados son cualitativamente superiores, y mucho más valiosos de cara a la victoria en combate, que si son superiores en número. A principios de la Primera Guerra Mundial, el ejército ruso estaba tan mal entrenado como mal equipado. Rusia tenía el ejército más numeroso del mundo, pero de una calidad desastrosa. Al empezar la guerra, muchos soldados rusos fueron enviados al frente sin rifles, sin otra arma que la moral. Pero ni siquiera cuando llegaron las armas mejoró su suerte. Cuando se dieron cuenta de que los soldados no habían sido entrenados en el uso de los rifles japoneses que les habían entregado, hubo que retirar rápidamente de la línea de fuego a divisiones enteras. Desgraciadamente, en la Segunda Guerra Mundial se repitieron muchos de esos errores cualitativos.

Cada pieza y cada peón, cada soldado, son solo una pequeña parte de la imagen cualitativa global. ¿Quién va ganando? Es una pregunta bastante simple, pero la verdadera prueba de evaluación se produce cuando la ventaja no es tan obvia. Primero cuantificamos el material. Si un jugador dispone de una ventaja significativa, podemos decir que va ganando, a menos que su oponente pueda compensarlo con tiempo y/o calidad. ¿Quién dispone de las fuerzas mejor preparadas y colocadas en una posición más agresiva? ¿Con qué rapidez puede atacar un bando y defenderse el contrario? ¿Cuánto tardarán en llegar los refuerzos? ¿Quién domina más territorio? ¿Está en peligro algún rey? Todas son evaluaciones cualitativas con diferente grado de importancia.

Por costumbre y por instinto de supervivencia, cuando consideramos una posición examinamos primero al rey. El jaque mate significa el final de la partida; y ésa es la consideración principal. No importa cuántas piezas extra tengamos, si nuestro rey no tiene escapatoria, perdemos. A pesar de que se ha usado en exceso como metáfora, en los conflictos de la vida real no existe el equivalente al jaque mate. En casos extremos, un ejército puede seguir luchando sin sus generales; los súbditos pueden vivir sin un rey; una compañía puede declararse en quiebra para protegerse. En la vida real tenemos tiempo para recuperarnos de una catástrofe, aunque es imprescindible emprender algún tipo de restauración para evitar el colapso. Para seguir con el argumento, podríamos decir que el jaque mate es «aquello que debemos evitar a toda costa». Para conseguir el jaque mate del rival, debemos sacrificar todo el material que sea necesario, y asimismo evitar a toda costa la captura de nuestro rey.

El material es la prioridad siguiente. Todas las demás consideraciones son relativas a sus valores intrínsecos, por lo que decimos que un caballo bien colocado vale tanto como una torre. Después de considerar la seguridad del rey y el material, el asunto adquiere un grado de sofisticación bastante mayor. Evaluar el factor tiempo requiere, en primer lugar, que comprendamos las necesidades de la posición. Una estimación del tiempo necesario para conseguir algo requiere saber primero qué necesitamos conseguir. Para ello, hay que afinar el criterio de evaluación que pondremos en juego.

EVALUACIÓN DE DOBLE FILO

Para obtener fácilmente un ejemplo de un elemento posicional cualitativo, podemos compararlo con un enfrentamiento militar. Nos ayudará también echar un vistazo al ajedrez, aunque no sepamos cómo se mueven las piezas.

Veamos la diferencia entre los peones blancos y negros en el gráfico. Ambos bandos cuentan con una suma total de ocho puntos, es decir, son equivalentes en términos de material. La diferencia cualitativa está en la estructura, en la forma que adoptan los peones como grupo. Los blancos están ordenados en forma de muro a lo largo del tablero. Los negros están divididos en tres «islas». En dos de ellas, hay un peón negro delante del otro, lo cual limita su movilidad. De modo que decimos que los peones blancos tienen «superioridad estructural».

Eso sería correcto, y la partida sería sencilla, Si no hubiera piezas ni reyes. En una partida real, la estructura de los peones es únicamente un factor más para evaluar la posición. Es bastante probable que los huecos de los peones negros puedan beneficiar a las negras, ofreciendo una compensación a la inferioridad estructural. Un jugador de ajedrez que prefiera ventajas estáticas a largo plazo, como una estructura sólida, preferirá sin duda jugar con las blancas. Pero, ante una posición de ese tipo, ¡el gran David Bronstein, que desafió a Mijail Botvinnik por el título mundial en 1951, seguramente preferiría las negras! Bronstein, como yo, era un jugador dinámico que siempre primó la acción inmediata a las consideraciones a largo plazo. En una situación de ese tipo se sentiría muy cómodo, porque utilizaría los huecos estructurales para imprimir dinamismo a sus piezas.

Factores más delicados, de doble filo, como la estructura, entran en juego únicamente cuando las fuerzas están igualadas en los aspectos esenciales. Cuanto mejores sean los jugadores, más equilibrado estará el juego, y la evaluación dependerá sobre todo de los detalles más pequeños. Las grietas de estas valoraciones secundarias solo aparecen en situaciones de mucha presión, y solo los grandes jugadores son capaces de detectarlas y sacarles partido. Según el dicho «El diablo está en los detalles», esos factores sutiles son el diablo para los jugadores de ajedrez.

COMPENSACIONES PERSONALES DE LA INVERSIÓN

¿Qué cuestiones menores repercuten de forma importante en nuestra vida? Somos pocos los que hemos de preocuparnos por la comida y el agua y, sin embargo, estamos tan obsesionados por las cuestiones materiales como nuestros ancestros. Conceptos más elevados como la eficacia, la calidad y la felicidad nos parecen demasiado vagos y filosóficos para pensar en ellos. Pensamos en el tiempo para no desperdiciarlo, no para invertir en él.

La educación es un instrumento muy útil para refutar esa forma pasiva de pensar. ¿Qué es ir a la universidad sino una inversión de tiempo y material a cambio de calidad? Damos tiempo y dinero para conseguir conocimientos que mejoren nuestro valor intrínseco frente al patrón. Eso es una exageración que cada vez es más cierta. Los estudiantes a menudo disfrutan en la universidad, de manera que puede considerarse un beneficio a corto plazo, además de una inversión a largo plazo.

Una educación de calidad es un camino por el que nosotros (o nuestros padres) nos sacrificamos para mejorar la calidad de nuestra posición en el futuro. Cuanto más podamos invertir, mayor recompensa obtendremos. Si disponemos del dinero y de las calificaciones para ir a una universidad de prestigio, podremos conseguir una educación superior, tendremos mejores contactos y estaremos mejor posicionados para entrar en el mercado laboral.

Puede que una vía más claramente materialista, conseguir un MBA (máster en gestión de empresas) sea un ejemplo más claro. Un ejecutivo que gana cien mil libras al año decide dejar un buen trabajo y gastar cientos de miles de libras en volver a la universidad. No acude a una escuela de negocios por diversión, la satisfacción a corto plazo no es el motivo. Vista la inversión de tiempo y material, la compensación cualitativa debe de estar muy bien considerada, pues el número de alumnos que se matriculan en ese tipo de escuelas no deja de crecer.

Dicha compensación cualitativa se transforma en conocimientos y contactos que se traducen en un trabajo mejor. Un salario más alto y mayor responsabilidad mejoran la calidad de vida del nuevo máster en dirección de empresas, o al menos ése es el resultado que se espera de tal fórmula. Ciertamente, por ahí fuera hay mucha gente infeliz con un máster de empresariales. Un trabajo nuevo mejor remunerado puede exigir tanto tiempo que apenas deje espacio para actividades tan esenciales como la felicidad. La dificultad está en ser consciente de esos pequeños factores, y evaluarlos antes de tomar una decisión que les afecte.

Las cuestiones que debemos plantearnos no afectan únicamente a las compensaciones. Sacrificar material no siempre se traduce en ganar tiempo, ni viceversa. Al menos en ajedrez, uno puede ganarlo del todo o perderlo del todo. El jugador con una posición ganadora normalmente tendrá más piezas e irá por delante en el tiempo y estará en una situación y una posición mejores, todo al mismo tiempo. Un ejemplo parecido al del «rico que se enriquece».

Un político en campaña está buscando la felicidad por la vía de ganar las elecciones. El candidato dispone de un tiempo y de una cantidad de dinero limitados. Su estrategia consiste en maximizar ambas cosas para obtener el impacto más positivo posible en el electorado, para mejorar la calidad de su imagen. Pese a que en las campañas electorales se gastan enormes sumas de dinero, hoy más que nunca la experiencia nos demuestra la existencia de elementos sutiles capaces de sorprendernos. Una simple declaración escandalosa o un patinazo pueden cambiar radicalmente la percepción del gran público, a mejor o a peor. Dan Quayle pulverizó el deletreo de la palabra «patata» en plena campaña electoral, y destruyó para siempre su carrera política. Sin embargo, ese tipo de cosas raramente superan algunas ventajas o desventajas fundamentales.

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD ES CALIDAD

El precio de las acciones es la foto instantánea de la calidad de una compañía. Los expertos opinan sobre la relación precio/beneficio, los programas de noticias por cable informan sobre las ganancias, y, a la vista de los números, los precios de las acciones suben como la espuma. Un porcentaje importante del precio de una acción refleja la confianza en la calidad, la promesa de que la compañía está bien situada, o algo que hace que en el futuro el valor de su material sea superior al actual.

Google se ha convertido en una marca tan popular y dominante que su posición en el mercado nos trae a la memoria el apogeo del fenómeno puntocom. Mientras escribo, en el verano de 2006, el precio de la acción de la compañía es astronómico, 387 dólares (ligeramente inferior a los 450 dólares de principios de año) y su capital en el mercado supera los 120.000 millones de dólares. De manera que, según estas cifras, Google vale (o valdrá) más que la suma de todas las empresas de Chile (65.000 millones de dólares), una afirmación dudosa a primera vista. El valor del producto interior bruto de la suma de todas las empresas chilenas fue de 169.000 millones de dólares en 2004, mientras que las ganancias de Google en 2005 sumaron unos pocos miles de millones de dólares.

¿Cree la gente que compró acciones de Google a 350 dólares, y subió de esa forma su valor, que la empresa llegaría a ganar tanto dinero? Por supuesto que no. El mercado de valores no depende tanto del futuro de una compañía como de lo que la gente desea creer. Funciona por la percepción que se tiene de la empresa. Los compradores irrumpen para sacar beneficios a corto plazo de una empresa que triunfa en aquel momento. Google vale 380 dólares, o lo que sea, mientras la gente siga comprando. La cifra está basada en la confianza y la búsqueda de beneficios del comprador, no en el valor real de la compañía. La crisis, como aprendieron a la fuerza quienes invirtieron en puntocom, aparece en cuanto alguien señala que el rey va desnudo, que el puntocom no es rentable. La calidad, en cuanto percepción de calidad, es algo muy frágil.

Teóricamente, los ordenadores tienen una ventaja evaluativa porque son inmunes a esos juegos de percepción. Y, sin embargo, de hecho los programas no funcionan bien en el mercado, que está en manos de humanos «irracionales», cuyo comportamiento es impredecible, incluso ilógico; la misma razón por la que los ordenadores no juegan bien al póquer. En el ajedrez funcionan mejor, pero no porque comprendan el material, el tiempo y la calidad al modo humano.

La objetividad monolítica de un programa de ajedrez es su mayor valor y su mayor inconveniente. Se le dice al programa el valor de las piezas y él juega de acuerdo con ello. Si le decimos que la reina vale lo mismo que un peón, prescindirá alegremente de ella. Si dispone de un gráfico de valores correcto, el ordenador será útil para contar rápidamente el material y decidir cuál es el mejor movimiento. Comprueba todos los movimientos posibles, contabiliza el material y el resultado de todas las variables. Ganar material es bueno, perder material es malo.

Luego está el rey y el concepto de jaque mate. Los ordenadores también son capaces de comprender ese «valor esencial», aunque existe el riesgo de que se confundan intentando acumular material. Son capaces de crear o defenderse de un jaque mate a base de fuerza, pero conceptos como el tiempo y la iniciativa siguen contundiéndolos. Uno puede reunir sus fuerzas y organizar un ataque masivo contra el rey del ordenador, mientras éste se dedica a capturar peones en el otro extremo del tablero. Cuando se dé cuenta de que todos los movimientos le conducen al mate o a la pérdida del material será demasiado tarde. El ordenador no tiene otra percepción del tiempo más allá del cálculo. Carece de la capacidad humana para racionalizar la realidad en términos globales.

Los programas de ordenador siguen teniendo problemas en términos de calidad y análisis del valor material en función de la posición. Un gran maestro es capaz de dar con una posición allí donde el ordenador cometería un error de evaluación, y aprovecharse de sus debilidades. Un programa puede sobrevalorar a sus torres por encima de otras piezas, o infravalorar la debilidad de la posición de su rey. Por supuesto que eso también puede sucederles a los humanos, pero nosotros somos capaces de extraer rápidamente una lección de nuestros fallos, e incluso de usarlos para atrapar al adversario.

En la actualidad, «se enseña» a los mejores programas de ajedrez a emplear el valor fluctuante de las piezas, en lugar de fórmulas asépticas que indican lo que vale cada una. Cada vez es más y más difícil engañarlos, por muy materialista que sea su corazón. Su extraordinaria eficacia en el cálculo reduce el juego al mínimo común denominador, el material, y lo hacen con una velocidad y efectividad tales que les permite jugar a la altura de los mejores grandes maestros. Sobre el tablero, los programas de ajedrez lo hacen bien, pero en el fondo practican un juego muy distinto del de los grandes jugadores humanos.

MTC EN LA RETAGUARDIA

Terminaré con un ejemplo que sienta las bases del paso siguiente: evaluar y controlar los cambios y los desequilibrios entre todas esas fuerzas en nuestras vidas. Mi esposa Dasha y yo compramos recientemente una casa nueva, algo que yo describiría como una experiencia traumática, en la que confluyen tantas o más consideraciones, y no menos tensión, que en un torneo por el campeonato del mundo de ajedrez. Cualquiera que se haya comprado una casa o incluso alquilado un apartamento conoce la cantidad de consideraciones que entran en juego. Van mucho más allá del obvio material versus calidad. Incluso si creemos que «tanto pagamos, tanto obtendremos» y que una casa mejor se obtiene pagando más, hay mucho que discutir sobre lo que significa «mejor», sobre todo si uno tiene familia, y el número de decisiones aumenta con relación al número de sujetos que deciden.

En primer lugar, tenemos «el emplazamiento, el emplazamiento y el emplazamiento». Exactamente igual que con un caballo, el emplazamiento es fundamental. Dónde vivir es tan importante como cómo vivir. ¿Necesitamos vivir cerca de la escuela o del lugar de trabajo? ¿Es un barrio seguro? ¿Hay comercios y locales de ocio? Todos ellos son aspectos cualitativos obvios que busca la gente. Y también en el ajedrez existen sus equivalentes: «Desarrolla tus piezas», «Juega en el centro», «Pon rápidamente el rey a salvo». Esos tópicos son muy útiles para los principiantes. A medida que los jugadores adquieren experiencia, empiezan a detectar las ocasionales excepciones a la norma y eso será, o no, lo que les distinguirá de la media como grandes jugadores, la capacidad de detectar y aplicar las excepciones.

No existe una fórmula de evaluación universal. Si nos dejamos llevar por la retórica habitual, acabaremos con algo que no se corresponde con nuestras necesidades personales. La mayoría de nosotros sabemos básicamente lo que queremos, y decidimos en función de ello, pero si estamos sometidos a tensiones, fácilmente podemos confundirnos y perder de vista nuestros objetivos. Cuando tenemos en la cabeza asuntos serios, es difícil acordarse de las pequeñas cosas, de manera que no es extraño que sea eso que llamamos «menudencias» lo que provoque la mayor parte de los problemas.

Muchos fracasan por depender demasiado de las áreas que mejor dominan. Es muy cómodo limitarse a hacer lo que mejor hacemos, y a menudo no somos conscientes de que un problema puede analizarse desde una perspectiva distinta. Si en una posición de ajedrez, o en un asunto de negocios, o en un nuevo puesto de trabajo o una casa nueva, nos centramos demasiado en un solo aspecto, la apreciación errónea está prácticamente garantizada.

Aunque en el ajedrez podamos «tenerlo todo», y quizá incluso en la vida, tal situación paradisiaca no sirve para aprender. La mayor parte del tiempo tendremos que equilibrar, intercambiar y evaluar una y otra vez. Si combinamos de manera correcta material, tiempo y calidad y llegamos a una evaluación multidimensional, obtendremos una idea clara de lo que queremos y podremos planear la forma de conseguirlo. Cuando conozcamos todos los factores, aprenderemos a combinarlos y crearlos. Sin ampliar nuestra capacidad de evaluación, corremos el riesgo de darle la razón a Oscar Wilde cuando dijo: «Hoy día la gente conoce el precio de todo, y el valor de nada».

Mijail Nejemievich Tal, URSS/Letonia (1936-1992)
El mago del ataque en estado puro

Octavo campeón del mundo de ajedrez, 1960-1961, nacido en Riga, URSS (Letonia). Tal derrotó a Mijail Botvinnik y a los veintitrés años se convirtió en el campeón del mundo más joven de la historia. Pulverizó al «patriarca» de un modo espectacular, pero carecía de la disciplina y de la buena salud necesarias para soportar el contraataque que Botvinnik preparó de manera excelente para la revancha del año siguiente. Como dijo Tal: «¡Botvinnik comprendió mi juego mejor que yo mismo!».

Cuando Tal ganó el título mundial, su estilo audaz de juego ya le había convertido en una leyenda. Era un auténtico genio creativo, y aún hoy su nombre es sinónimo del ajedrez de ataque, bello y especulativo. Su juego dinámico fue el contraste ideal de la ciencia y lógica estrictas de Botvinnik, y los dos torneos mundiales que disputaron permiten un excelente estudio de tales contrastes.

Tal siguió siendo un peligroso adversario durante décadas, pese a que no consiguiera recuperar el título. Aunque tuvo una enfermedad renal toda la vida, acentuada por los excesos del tabaco y el alcohol, siempre regresaba al tablero con el ánimo a punto. Cuando sus mejores años de juego ya habían pasado a la historia, «Misha» deleitó a legiones de admiradores consiguiendo el primer premio de un torneo mundial de ajedrez rápido, celebrado en Canadá, y superando a auténticas figuras del ajedrez como Anatoli Karpov y yo mismo.

Acerca de Tal: «Si Tal aprendiera a programarse a sí mismo, sería imposible ganarle» (Mijail Botvinnik).

Según sus propias palabras: «Normalmente prefiero no estudiar el ajedrez, sino jugarlo. Para mí, el ajedrez es más que un arte y una ciencia. Dicen que Alekhine y yo jugamos un ajedrez parecido, salvo que él estudiaba más. Sí, puede ser, pero debo decir que él también jugaba».

«Si esperas a que aparezca la suerte, la vida se hace muy aburrida».