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La resurrección

Acaba de sufrir una indigesta y nauseabunda derrota que únicamente le permitía ser la estrella del pasado: algunas líneas en los libros de historia, puede que incluso dentro de un párrafo dedicado al sorprendente éxito de Bill Gates. Aunque peor sería hacerlo como alusión dentro de una entrada dedicada a John Sculley en un diccionario biográfico, una entrada que podría glosar cómo el consejero delegado había reunido el coraje para librarse de un iconoclasta llamado Steve Jobs justo a tiempo de salvar Apple.

¿Qué le quedaba? ¿Pactar con IBM? ¿Con Bill Gates? ¿Admitir la derrota y poner la otra mejilla? Jobs no era así. Sentado en su despacho, analizó todas las posibilidades. Sus principales socios habían abandonado el barco, Ross Perot había intentado salvar lo insalvable y había desistido. Canon lloraba sobre los millones de yenes volatilizados. La estación NeXT no era más que un recuerdo y, sin embargo, no todo estaba perdido, ni mucho menos. Tantos años de trabajo no habían sido en vano porque mientras quedara un solo combatiente en pie, la guerra no había terminado. Y ese soldado era un general con munición a su disposición: una bomba llamada NeXTSTEP.

El principal argumento de compra para adquirir un ordenador NeXT era su excepcional sistema operativo, el Rolls Royce de los interfaces gráficos, un programa concebido para optimizar los procesos y sacar el máximo provecho a las aplicaciones y al que Microsoft jamás había sido capaz de acercarse.

NeXTSTEP era perfecto, fluido, casi mágico. Usarlo para la creación de aplicaciones era como tocar un Stradivarius de verdad. Los laboratorios que lo habían probado no daban crédito a un programa que era capaz de desbancar o incluso aniquilar sin miramientos a todos sus competidores. Windows, en comparación, parecía una chapuza, un bailarín borracho, cojo y torpe. NeXTSTEP era la herramienta para ganar una segunda oportunidad a la empresa. La perla estaba ahí y todos los que la conocían podían atestiguarlo. Al diablo con el soporte físico; el caballero NeXT empuñaría la espada del soporte lógico en su gesta.

La nueva misión de Jobs estaba clara: imponer la joya de la corona de la casa en todas las pantallas de nuestro planeta. Seguía embarcado en su particular cruzada para hacer del mundo un lugar más bello, en el que la estética y el buen gusto se impusieran. ¡La era NeXTSTEP había empezado! «Y Jobs dijo: hágase el siguiente paso».

En febrero de 1993, anunció que su nueva lucha se articularía alrededor de NeXTSTEP, con el fin de implantar el sistema operativo en todo lo que se pareciese más o menos a un ordenador, empezando por los omnipresentes PC. El estudio CKS Partners le ayudó a definir la nueva estrategia tras una exhaustiva encuesta con los responsables informáticos de las 500 empresas americanas más grandes. La conclusión era que, en su mayoría, desconocían las posibilidades del sistema. Por el contrario, sus trabajadores más avezados, los informáticos más forofos, conocían de la existencia de NeXTSTEP y sabían que facilitaba enormemente las tareas de programación. Alguno incluso insinuaba que tenían el mejor producto nunca visto «pero no lo sabéis. Peor aún, ni siquiera nos lo intentáis vender». Jobs recuerda que «las empresas venían a llamarnos panda de imbéciles porque no habíamos entendido nada».

«Nuestra misión principal es establecer NeXTSTEP como un entorno líder en los 90» era el mensaje que intentaba transmitir a diestro y siniestro. NeXTSTEP era la solución soñada de las empresas y no sólo iba a permitirles ahorrar mucho dinero sino que les haría ganarlo. Uno de los argumentos que Jobs defendía constantemente era que, con NeXTSTEP, tres personas podían conseguir lo mismo que 200 con Microsoft.

En junio de 1993, NeXTSTEP inició la conquista con su introducción en los equipos que llevaban la nueva generación de procesadores Intel (la familia 486) pero el panorama no era especialmente alentador y la travesía del desierto se adivinaba larga. Ni un solo fabricante de PC se planteaba adoptar NeXTSTEP como sustituto o incluso complemento del mediocre Windows. Jobs buscaba convencer especialmente a Hewlett-Packard, Sun y otros grandes del sector pero su sistema de vanguardia no conseguía persuadir a los fabricantes, en guardia frente a lo que Steve podía contarles.

En octubre de 1993, el periodista Joseph Nocera de Gentlemen's Quarterly resumía el ambiente general en un artículo donde se autoflagelaba por haberse dejado engañar por el carisma de Jobs. «Como tantos otros, durante mucho tiempo me dejé hipnotizar por Jobs. Sabía exactamente de qué hilos tirar. Creó NeXT con una fe inquebrantable en sus propios comunicados de prensa, pasando por alto constantemente sus errores y exagerando los supuestos éxitos».

Y mientras, Pixar volvía a generarle preocupaciones tras el periodo de tranquilidad alcanzado después del acuerdo con Disney. El 17 de noviembre de 1993, Jeffrey Katzenberg dio media vuelta y anunció que su compañía anulaba el acuerdo para la producción de Toy Story por discrepancias con el guión. En pleno ataque de pánico, John Lasseter cogió el toro por los cuernos y mandó revisarlo de arriba abajo y fruto de esa segunda versión salió la idea de la rivalidad entre los dos juguetes protagonistas: Woody, el vaquero a la antigua que hasta entonces había sido el jefe indiscutible, y Buzz Lightyear, el flamante astronauta recién llegado que representaba la modernidad, la alta tecnología y que se impondría sin dificultad como el nuevo líder en detrimento de Woody. Como en cualquier película de la casa, el enfrentamiento acabaría dando paso a una sincera amistad frente al peligro común. Katzenberg se dejó seducir por el nuevo argumento y Toy Story se salvó en el último momento.

Al mismo tiempo, el equipo de NeXTSTEP de desvivía para mejorar su sistema operativo y Jobs no dejaba de predicar la buena nueva y de alabar los méritos del programa. Aunque algunas empresas se dejaron tentar por su discurso, la situación global era bien distinta. Microsoft triunfaba con su tambaleante Windows y su dominio parecía casi irreversible.

A la larga, Steve pareció aceptar la derrota y poco a poco fue dejando de presentarse en NeXT. En 1994 decidió concentrar sus esfuerzos en la otra empresa cuyo destino estaba en sus manos: Pixar. Con el transcurso de los años, había inyectado millones de dólares en Pixar y aunque más de una vez se había sentido tentado de vender el estudio de animación, seguía siendo el propietario. «Si en 1986 hubiera sabido cuánto iba a costarme mantener Pixar activo, no creo que la hubiera com-prado», admitió. «Durante varios años, el coste de los ordenadores necesarios para producir una animación comercializable era altísimo y no bajó lo suficiente como para poder justificar un negocio así hasta los últimos años».

Antes de iniciar el proyecto Toy Story en 1991, Pixar únicamente contaba con doce empleados, de los que John Lasseter era el único animador digno de ese nombre. Para realizar la película, el personal ascendió a 110 personas, una sexta parte del personal que Disney destinaba a cada película de animación.

Según Jobs, la relación con Disney marchaba muy bien o, por lo menos, así lo dejaba entender en público. «Es lógico pensar que hay algo de cierto en la reputación de Disney de ser una empresa dura en los negocios pero nosotros no lo hemos vivido así. Hemos descubierto que compartimos los mismos valores. También creemos que cuando uno produce una historia o una película de la mejor calidad posible, lo demás viene por sí solo y eso es precisamente lo que ha ocurrido».

Aun así, en agosto de 1995 quienes vieron a Steve Jobs en la feria Sigraph debieron de pensar que el fundador de Apple era un héroe cuyo mejor momento claramente era cosa del pasado por su aspecto deslucido. Un artículo de C|Net resumía el sentimiento hacia Jobs. «Se ha sumido en la oscuridad. Cada vez le llaman más para hablar de los viejos tiempos en Apple y por eso concede menos entrevistas. Incluso se ha negado a hablar de Apple».

Varios meses después, contra todo pronóstico, Jobs renacería de la manera más inesperada posible. El estreno de Toy Story, el 19 de noviembre de 1995, fue todo un éxito de taquilla, con 39 millones de dólares recaudados el primer fin de semana. Diez días después, siguiendo un guión hábilmente calculado, Steve Jobs lanzó Pixar a Bolsa situando el precio por acción en un rango muy elevado, en contra de la opinión de los especialistas financieros que supervisaban la operación. La jugada le salió bien y las acciones pasaron de 22 a 49 dólares. Durante la jornada de apertura, el volumen de compra alcanzó los 152 millones de dólares. El 70% de las acciones que aún conservaba Jobs se transformaron en oro y, de la noche a la mañana, volvió a ser multimillonario. Abandonado durante mucho tiempo por los medios de comunicación, Jobs volvió a ocupar las portadas de las revistas. El 19 de diciembre de 1995, Toy Story rompía el techo de recaudación en taquilla de los cien millones de dólares.

El viento empezaba a soplar a su favor y, sin hacerse esperar, Jobs descolgó el teléfono para pedir una reunión con Disney y renegociar el contrato de Pixar. Desde aquel momento, Pixar y Disney compartirían los beneficios al 50% o, de lo contrario, vendería los servicios de Lasseter y los suyos a la competencia de Disney tan pronto como Pixar hubiese cumplido con las tres películas a las que estaba obligada según el contrato. Michael Eisner, presidente de Disney, no tuvo más remedio que claudicar.

Mientras tanto, a Apple le iba peor que nunca. El fabricante había visto su cuota de mercado fundirse como la nieve, pasando del 12% a principios de los 80 a poco más del 4%. La tendencia se había llevado por delante a Sculley en 1993 cuando el consejo de administración le había despedido por falta de resultados convincentes. Muchos analistas económicos predecían el inminente final de la sociedad.

En abril de 1995, Jobs acudió como invitado al Instituto Smithsonian y tuvo unas palabras duras para Sculley, dejando ver que el rencor no se había desvanecido con el paso de los años. «Lo que ha arruinado a Apple son los valores. John Sculley ha arruinado Apple privilegiándose de unos valores corruptos. Corrompió a varios directivos de la casa, trajo a personas más corruptas todavía y les pagó decenas de millones de dólares. Se ha preocupado más por su gloria y su riqueza que por lo que había levantado a Apple en primer lugar, la fabricación de ordenadores estupendos para la gente».

En diciembre de 1995, Jobs llegó a plantearse volver a dirigir Apple y, durante unas vacaciones en Hawai con su amigo Larry Ellison (propietario de Oracle), maquinó la posibilidad de hacerse con el control de la compañía de la manzana. Juntos convencieron a varios inversores y recaudaron la suma potencial de 3000 millones de dólares para lanzar un ataque en toda regla pero Jobs se echó atrás en el último momento, como contaría más adelante Ellison en el New York Times. «No me iban las tomas hostiles del poder», le confesó Jobs a Larry Ellison. «Si me hubieran pedido volver, la cosa habría sido diferente». Ellison añadió que «Steve es el único que puede salvar Apple. Lo hemos hablado muy en serio muchas veces y en cuanto esté dispuesto a hacerlo, yo le ayudaré. Puedo recaudar el dinero necesario en cuestión de una semana».

Había que dar tiempo al tiempo. En febrero de 1996, Steve Jobs concedió una entrevista a la revista Wired en la que parecía haber perdido parte de la esperanza de antaño sobre la capacidad de la informática para cambiar el mundo.

Wired: El Macintosh marcó tendencias durante diez años. ¿Ha tomado el relevo Internet?

Steve Jobs: La industria informática está muerta. La innovación se ha paralizado prácticamente. Microsoft domina y no innova casi nada. Es el fin. Apple ha perdido. El mercado informático de las oficinas ha entrado en una era sombría que puede durar diez años o, por lo menos, hasta el final de la década. Tarde o temprano, Microsoft se desvinculará de su suficiencia y tal vez aparezca algo nuevo. Pero hasta ese momento, salvo que se produzca una ruptura tecnológica, el juego está acabado.

Wired: ¿Cuál es el cambio más sorprendente que ha traído Internet?

Steve Jobs: Me he hecho viejo, ya tengo cuarenta años. No creo que vaya a cambiar el mundo en absoluto.

Varios meses después, Jobs aparecía en un documental televisado que repasaba la historia de la informática y se ensañaba con Bill Gates. «El problema de Microsoft es que no tienen gusto. Y estoy midiendo mis palabras. Lo digo alto y claro. No tienen ideas originales, simplemente aportan un poco de su cultura a los productos. Su éxito no me molesta. En lo fundamental, se lo merecen. Lo que me apena es que hagan productos de mala calidad». En el momento de la emisión del documental, Jobs se avergonzó de sus palabras y descolgó el teléfono para llamar a Bill Gates y pedirle excusas. «Bill, pienso cada palabra pero no debería haberlas dicho en público».

Si hacía falta una señal de la importancia de Jobs desde Toy Story, ésta llegó en agosto de 1996, cuando la casita de ladrillo rojo donde vivían Steve y Laurene Jobs con mobiliario mini-malista de madera recibió a dos invitados de alto nivel: el presidente Bill Clinton y su esposa, Hillary. Una docena de directivos de Silicon Valley, incluido John Lasseter, asistieron a la cena en compañía de la pareja presidencial.

Jobs estaba considerando la posibilidad de sacar NeXT a Bolsa y, para eso, contrató a los expertos de Goldman Sachs, que le llamaron la atención sobre el hecho de que en los documentos financieros quedaría claro que Jobs pasaba mucho más tiempo en Pixar que en NeXT y que tenía pensado seguir haciéndolo. A falta de ese paso, se le ocurrió una alternativa. ¿Y si vendía NeXT?