13 - Más allá del ocio

¿Hasta dónde puede llegar la revolución del nicho?

En este capítulo veremos cinco ejemplos de la larga cola que se sitúan fuera de la industria del ocio y los medios de comunicación. Los casos considerados van desde la manufactura hasta los servicios, y extienden los principios de la larga cola a las industrias que conforman la mayoría de las economías del mundo.

eBay

Para ser una compañía que empezó hace menos de diez años como poco más que un experimento para ver si Internet podía superar la venta privada de artículos usados, eBay es un verdadero fenómeno. Cada día, algunos de sus 60 millones de usuarios activos venden o compran más de 30 millones de artículos, lo que convierte a eBay en uno de los más grandes minoristas del mundo, que maneja más de 100 millones de dólares diarios en transacciones. Pero hay una gran diferencia entre eBay y Wal-Mart, que vende un volumen de productos aproximadamente igual. La mayor parte de los bienes que vende eBay no se pueden encontrar en los estantes de las grandes tiendas minoristas tradicionales, y la mayoría de las personas que los venden no son minoristas tradicionales.

En resumen, eBay es la larga cola de los productos y la larga cola de los comerciantes. Es un clásico mercado creado por el usuario, donde eBay actúa simplemente como intermediario. Ha adoptado casi todas las tácticas de la larga cola, y ha extendido la variedad hasta niveles inimaginables antes de Internet. Como el programa Marketplace de Amazon, eBay se ha desarrollado en torno a la idea del inventario distribuido: todo lo que proporciona es un sitio web en el cual los compradores y vendedores se encuentran y acuerdan un precio (en la mitad de los casos, mediante un proceso de subasta original de eBay, y en la otra mitad a través de la compra inmediata, «Buy It Now», con un precio fijo). Por lo tanto, no tiene costes de inventario. Esto no es tan fácil como encender el ordenador y ver cómo el dinero entra a raudales, pero se le parece mucho.

eBay también es un modelo de autoservicio: los vendedores crean su propias listas de productos y se encargan de su embalaje y envío. De modo que eBay ha conseguido desarrollar su enorme empresa con muy pocos empleados asalariados. Tiene un ingreso de aproximadamente 5 millones de dólares por empleado, casi treinta veces el ingreso de Wal-Mart. Finalmente, ofrece filtros, la mayoría en forma de buscadores y estructuras de categorías múltiples, para ayudar a los compradores a encontrar lo que están buscando.

La gama de productos para los cuales el modelo de eBay ha resultado ser tan eficiente ha superado las expectativas de todo el mundo. Ahora hace mucho más que vaciar trasteros. También es el vendedor de coches de segunda mano más grande de Estados Unidos y el más importante vendedor de repuestos para las diferentes marcas de automóviles. Es uno de los mayores vendedores de material deportivo y de ordenadores. Con la adquisición de Half.com (excedentes de stock) y Shopping.com (un hipermercado de la web que vende productos nuevos) se ha extendido de la cabeza a la cola, y vende desde los más recientes best seller hasta productos situados en el extremo de la cola o piezas únicas.

Más de 724.000 norteamericanos informan de que eBay es su primera o segunda fuente de ingresos, de acuerdo con un estudio realizado por ACNielsen en 2005. En el Reino Unido, Nielsen descubrió que más de 68.000 negocios artesanales, desde tiendas de CD hasta escultores, obtienen al menos un cuarto de su ingreso de este sitio. Por término medio, cada empresa basada en eBay emplea a nueve personas, y casi la mitad obtiene más de tres cuartos de sus ingresos a través del sitio. eBay es el no va más de los agregados de la pequeña empresa.

Pero eBay no es un mercado Long Tail perfecto. Eso lo descubrí al principio de una investigación que llevé a cabo con un equipo de estudiantes de la Stanford Business School. Una de las preguntas que nos hicimos fue: ¿por qué eBay no tiene las recomendaciones y las reseñas, las clasificaciones por precio y categoría y otros filtros sofisticados como los tiene, por ejemplo, Amazon? La respuesta es que eBay, sorprendentemente, a menudo no sabe lo que se está vendiendo en su sitio.

Sabe quién vende y quién compra pero, dado que las listas de productos han sido creadas por los propios vendedores y cada vendedor describe los bienes de diferente manera, no existe algo como la unidad de mantenimiento de existencias (UM), una indicación que usa la mayoría de los minoristas para examinar su inventario. (Hay excepciones en categorías como los CD y los coches, donde eBay ha alentado a los vendedores a usar categorías estándares y nomenclaturas en sus listas.) Sin esta información sobre el producto, eBay no puede ofrecer tecnologías de filtro poderosas, como los motores de recomendación que dirigen la demanda tan eficazmente a otros minoristas de la larga cola. En vista de que los vendedores pueden describir los productos de tantas maneras diferentes, incluso con errores ortográficos, es difícil para los compradores saber si de verdad han encontrado todos los ejemplos de lo que están buscando.

Esto representa un serio inconveniente en un mercado por lo demás notable como el de eBay. La mayor parte del volumen de ventas de eBay no proviene de las abuelas que venden gorritos de bebés, sino de aproximadamente 400.000 pequeñas y medianas empresas de todo el mundo que usan eBay como un escaparate de venta. Pero la mayoría de esos comerciantes también tienen sus propios sitios web, y Google's Froogle, Yahoo! Shopping y otros agregadores están tratando de extraer la información necesaria de estos miles de miles de comerciantes para crear un mercado virtual que pueda ofrecer la comparación de productos que eBay no puede proporcionar. El reto para eBay será hacer lo mismo dentro de su propio servicio, para mantener a raya a sus competidores ofreciendo mejores filtros que ayuden a los clientes a encontrar lo que desean y comprar con confianza, no sólo en el vendedor sino también en el producto.

KitchenAid

Quizá pocos sepan que hay una larga cola de batidoras de cocina, pero existe, y está en función del color, KitchenAid [lit., «ayuda para la cocina»] es famosa por la calidad de sus aparatos electrodomésticos, pero incluso más por la gama de colores que ofrece. De hecho, la empresa es considerada como uno de los fabricantes que marcan tendencias en la variedad de colores.

Si vamos a una gran tienda minorista, como Target, por lo general encontramos tres colores de batidoras KitchenAid en exhibición: blanco, negro y algún otro color. Generalmente, ese otro color es exclusivo, como el azul cobalto, que KitchenAid ha negociado con el minorista a cambio del espacio de exhibición para tres batidoras de color y no dos. Esta ínfima variedad no sólo distingue a la batidora KitchenAid de sus competidoras y aumenta sus ventas totales, sino que la compañía ha descubierto que añadir un tercer color, en realidad, mejora las ventas del blanco. La compañía supone que el despliegue de colores atrae a las personas a los estantes de KitchenAid en la tienda, y le da a la marca un carácter peculiar que los consumidores valoran. Pero, una vez que han visto la variedad, muchos clientes optan por el blanco clásico e intemporal, y es lo que finalmente compran.

Pero ¿qué tercer color debería elegir cada minorista? ¿Y qué colores debería ofrecer KitchenAid? La compañía tiene un equipo de expertos que deciden los colores pero, como ocurre con otros «prefiltros», este proceso se basa en conjeturas. Y una vez que se toman las decisiones y los productos se exponen en los estantes, es difícil saber por qué se venden o no se venden, debido a ciertas variables como las condiciones en las que se exhiben y los productos competidores. Hasta hace poco tiempo, KitchenAid podía ofrecer a los minoristas una amplia gama de colores, pero cada año los únicos disponibles para los consumidores eran los seis o siete que elegían los minoristas.

Sin embargo, entre 2001 y 2003, KitchenAid desarrolló un sistema para ofrecer todos sus colores —generalmente, más de cincuenta entre sus diferentes modelos— en la web. Si uno compra batidoras en Amazon o KitchenAid.com, ahora puede elegir cualquiera de esos colores en un menú que incluye los colores habituales, junto con los más audaces que son exclusivos de la web, como el verde pistacho, el mandarina, el burdeos, el azul cristal, el ocre, el amarillo limón y otros.

Curiosamente, cuando los clientes pueden elegir entre los cincuenta colores de KitchenAid, no se detienen sólo en la media docena disponible en la tienda minorista tradicional. Entonces surge la larga cola. Desde luego, el blanco y el negro siguen siendo los más vendidos, junto con la mayoría de los otros colores disponibles en las tiendas tradicionales. Pero todos los otros también se venden. Y cada año, entre los primeros diez aparece algún color que nadie esperaba que fuera popular.

En 2005, ese color parecía ser el mandarina. Ninguna tienda minorista real tenía ese color en su inventario y, en realidad, KitchenAid no sabía con certeza por qué era tan popular. Los factores que podían afectar a la elección del color incluían los objetos que aparecían en los platos de los programas populares de televisión, el color usado por gente que marca tendencias como Martha Stewart, o simplemente las caprichosas variaciones estacionales. Pero hasta que KitchenAid tuvo su canal en la web que permitió a los clientes elegir de su amplia gama de productos, no había ningún modo de saber si existía una demanda latente no satisfecha.

LEGO

Si el lector sólo conoce a LEGO a través de las fiestas infantiles de cumpleaños o los escaparates de las jugueterías, no ha visto más que la mitad de la compañía. La otra mitad es la firma que vende a los aficionados, que van desde los niños que pretenden algo más que los juguetes en existencia, hasta los adultos que han vuelto a los minibloques de plástico como la mejor herramienta para crear prototipos.

Todo empezó con el negocio de venta por correo de LEGO, que se inició como una venta tradicional por catálogo y ahora se está organizando cada vez más en torno al sitio web de la compañía. En una juguetería típica, LEGO puede tener algunas docenas de productos. Pero en su tienda online posee aproximadamente 1.000 artículos, que van desde bolsas de tejas de plástico hasta una Estrella de la Muerte de 300 dólares. Para apreciar las diferencias existentes entre el mercado online y el mercado minorista tradicional de LEGO, examinemos su lista de productos más vendidos. Sólo algunos de esos productos están disponibles en las tiendas, como un tractor oruga Star Wars de 140 dólares y una gran bolsa de figurillas por 43 dólares.

Aquí merece la pena detenerse por un instante y considerar las consecuencias de esto en la larga cola. Al menos el 90 por ciento de los productos de LEGO no están disponibles en los comercios minoristas tradicionales. Sólo lo están en los catálogos y online, donde las economías de inventario y distribución son mucho más favorables a los productos de nicho. En conjunto, estos negocios no minoristas de LEGO representan entre el 10 y el 15 por ciento de sus ventas anuales de 1.100 millones de dólares. Pero los márgenes de estos productos son más altos que en los artículos vendidos a través de Toys’R’Us, porque la empresa no tiene que compartir los ingresos con el minorista. Dado que la tienda virtual puede tener productos para todos los clientes de LEGO, desde los niños más pequeños hasta los adultos aficionados al modelismo (no sólo el reducido número de chavales de 9 años), la gama de precios en la web es mucho más amplia, desde minibloques de 1 dólar hasta la mencionada nave espacial de la Star Wars de 300 dólares.

El siguiente nivel de LEGOmanía es apuntarse a su club Brickmaster por 40 dólares anuales. El servicio incluye una revista con una serie de proyectos DIY (hágalo usted mismo), cinco cajas de herramientas exclusivas que se entregan en mano, y una entrada para LEGOland. Éste es un modo de segmentar a sus clientes que van de esporádicos a fanáticos, y de ofrecer artículos que vayan más allá de los productos estándares del estante del minorista.

Después de eso, llega el momento de empezar a examinar seriamente las propias creaciones. Hace mucho tiempo que LEGO ofrece herramientas en la web para alentar el intercambio de modelos y otras producciones colectivas. En 2000, su proyecto «My Own Creation» condujo a una competición por el mejor modelo creado por el usuario. El ganador fue un taller de herrería, cuyos derechos fueron adquiridos por LEGO, que lo vendió durante un tiempo. Más tarde, ofreció el «LEGO Mosaic», donde los usuarios colgaban imágenes que luego se convertían en modelos de minibloques bidimensionales que todos podían descargar.

En 2005, LEGO emprendió su más ambicioso esfuerzo de producción colectiva hasta la fecha, LEGO Factory. Esta fábrica virtual le permite al usuario bajar un programa informático para diseñar sus propios modelos, que luego se cuelgan en el sitio de LEGO.

Aproximadamente una semana más tarde el usuario recibe su pedido con todos los minibloques especificados y otros componentes, en una caja con la imagen de su creación sobre la tapa. Lo más interesante es que otras personas también pueden comprar ese modelo de modo que se puede adquirir una amplia variedad de modelos creados por usuarios. Más de 100.000 modelos se han creado de esta manera, y algunos de los mejores se distribuyen como productos oficiales LEGO. En este caso, LEGO paga un pequeño royalty a los creadores.

Sin embargo, no todo va tan bien en LEGOlandia. La personalización en serie es muy bonita, pero, cuando hay 7.000 piezas posibles en 75 colores posibles (lo que significa más de medio millón de posibilidades), el reto de ofrecer una libertad total a los usuarios pronto llega a ser abrumador. Por eso LEGO limita las opciones de dos maneras. En primer lugar, cada modelo debe construirse solamente con una única gama de minibloques, como las «piezas de un automóvil». En segundo lugar, esas piezas vienen en bolsas preembaladas con una cantidad fija de minibloques, de modo que el usuario probablemente recibirá más de los que necesita. Si no es cuidadoso, un sencillo vehículo que podría costar menos de 10 dólares en una tienda minorista puede llegar a valer casi 100 dólares en LEGO Factory, simplemente porque no se han usado con eficiencia las bolsas de componentes.

Afortunadamente, hay una solución. Los aficionados a LEGO han creado una base de datos de las bolsas necesarias para cada modelo, y también han creado un programa informático para ayudar a los constructores a usar de forma más eficiente esas bolsas ahorrándoles el gasto de una bolsa adicional por un solo minibloque. Es de agradecer que LEGO haya promovido esta iniciativa. Pero esto todavía es muy difícil y limitativo para la mayoría de los clientes (entre los que me incluyo), de modo que ahora LEGO está considerando cómo mejorar la experiencia a partir de un programa de diseño más manejable.

Le pregunté al gerente de relaciones extremas de LEGO, Michael McNally, si veía algo semejante en el enfoque de otras compañías para servir a los nichos de mercado y alentar la producción colectiva. Curiosamente, mencionó a iTunes de Apple como un servicio análogo. iTunes nos permite descargar canciones individuales, no sólo álbumes. También podemos hacer nuestras propias listas de temas y compartirlas con otros usuarios, lo cual se parece a la creación de modelos por el usuario a partir de las piezas estándar de LEGO. «Lo que iTunes hace por la música, LEGO Factory lo está haciendo por las personas aficionadas al modelismo», dijo McNally. Bienvenidos a la larga cola de los minibloques de plástico.

Salesforce.com

A comienzos de 2005, Mark Benioff se encontraba en una difícil situación. Su compañía, Salesforce.com, había adoptado un método innovador en el tedioso mundo de la venta de programas informáticos para vendedores. En vez de ofrecer su paquete de gestión como un conjunto de discos para ser instalados en los ordenadores de una compañía, como hacían otras empresas, instaló los programas en sus propios servidores y ofreció acceso a los clientes a través de un navegador estándar de la web por una tarifa de suscripción. En realidad, había transformado sus programas informáticos en un servicio, algo que atrajo especialmente a las pequeñas y medianas empresas que querían evitar los inconvenientes de mantener sus propios programas. Esto surtió efecto: en 2005, Salesforce.com creció tan rápidamente que atrajo la atención de las grandes empresas proveedoras de software, como Oracle y SAP, que estaban dispuestas a igualar sus ofertas y destruirla.

La medida defensiva habitual habría sido intentar crecer y añadir más funcionalidad a las ofertas de Salesforce.com para igualar los servicios de los grandes competidores. Y, efectivamente, eso fue lo que hizo Benioff al principio. Pero luego pensó que también podría crecer de otro modo. Su método de ofrecer las aplicaciones informáticas online también podía permitir que cientos de pequeñas firmas de desarrollo de software, muchas de ellas en países de bajos costes como la India, tuvieran acceso z esos mismos clientes. Generalmente, las compañías son renuentes a trabajar con esas firmas porque temen que los programas se estropeen y no puedan evolucionar. Al ofrecer a sus suscriptores una conexión remota por medio del navegador web, y librarlos de las complejidades de instalar y mantener los programas, Benioff también creó una plataforma a través de la cual otros podían hacer lo mismo.

De hecho, estaba aplicando la teoría de la larga cola a la industria informática. Y lo hizo con notable eficacia. Como en otras industrias, en la informática hay una cabeza y una larga cola de la demanda, con Microsoft en un extremo y millones de programadores individuales en el otro, muchos de ellos en la India y China. Entre ambos hay una enorme cantidad de pequeños grupos informáticos, la mayoría con algunos buenos métodos para llegar a los clientes en todo el mundo. Aunque la distribución todavía está dominada por la cabeza: el cuasi monopolio de Microsoft es el paradigma del mercado dominado por el éxito.

Pero, como ocurre en los medios y la industria del ocio, hay tres fuerzas que están cambiando la economía de la industria del software. Los costes de los programas, que disminuyeron abruptamente con la difusión de los potentes ordenadores personales, ahora están disminuyendo más rápidamente a medida que Internet da a conocer a los millones de programadores talentosos y baratos de la India y China. El coste de distribución de esas aplicaciones informáticas también está disminuyendo, en la medida en que el CD-ROM cede el paso a la descarga. Y el coste de encontrar el programa más apropiado para nuestras necesidades nunca ha sido más bajo, gracias a los grupos de usuarios que se conectan a través de la web y proporcionan mejores recomendaciones (y ayuda) que los consultores más costosos. La capacidad para ofrecer programas mediante un navegador de la web, sin ningún riesgo para nuestros ordenadores, ha bajado aún más estos costes, tanto los reales como los psíquicos.

Siempre ha existido un mercado para los programas de nicho, desde las aplicaciones compartidas online hasta los «demos» o programas informáticos de demostración. Pero no era un mercado enorme, principalmente debido a los problemas usuales de riesgo, complejidad y compatibilidad propios de los programas que se instalan en un ordenador y trabajan con su sistema operativo. El modelo hosted software ofrece una oportunidad de resolver el problema, dejando a los profesionales que se ocupen de la complejidad, mientras se usa el navegador web como un interfaz universal para el usuario y un escudo frente al sistema operativo.

A fines de 2005, Salesforce fue la primera firma en lanzar un mercado de software Long Tail en su plataforma. Un tercero podía desarrollar una aplicación de nicho (por ejemplo, concentrada en la evaluación del rendimiento o en la selección de personal) y utilizar los servidores de Salesforce integrándolos con otros programas de la firma. La esperanza era que cientos, o incluso miles, de programadores autónomos respondieran a todas las necesidades especializadas de los clientes de Salesforce, lo cual permitiría a la empresa concentrarse en las necesidades más comunes. En otras palabras, la larga cola reforzaría la cabeza. A comienzos de 2006, había más de 200 aplicaciones informáticas en el mercado, y Benioff confirma que la forma de la curva de ventas es exactamente como había previsto, «Incluso yo estaba asombrado —dijo—. ¡Era una larga cola perfecta! ¡De manual!»

Pronto SAP lo imitó con su estrategia de plataforma online, como hicieron varias compañías más pequeñas con modelos similares, que aplicaron todas las reglas usuales de la larga cola. Estas compañías añadieron programas de nicho en sus respectivas plataformas y proporcionaron mecanismos de filtro (que iban desde las listas de productos más vendidos hasta las reseñas de usuarios). Esto ayuda a la gente a moverse con confianza desde la cima de la curva hacia las aplicaciones de nicho, más adecuadas a sus necesidades que los programas monolíticos estandarizados que han dominado el mercado hasta la fecha. Este modelo conecta claramente la cabeza con la larga cola.

Es demasiado pronto para decir si estos mercados de nuevas aplicaciones informáticas tendrán éxito, pero son otro ejemplo de que los costes más reducidos del acceso a los nichos pueden cambiar las reglas del juego. Como observa Joe Kraus, consejero delegado de JotSpot (otra empresa de software que está intentando aplicar esta estrategia): «Hasta ahora nos hemos concentrado en las docenas de mercados de millones, en lugar de los millones de mercados de docenas». Kraus, como muchos otros en la industria, apuesta por el crecimiento de los últimos.

Google

El mercado tradicional de la publicidad es una industria clásica centrada en los éxitos comerciales, donde los altos costes concentran el negocio en los vendedores y compradores más importantes. Supongamos que un anunciante, digamos General Motors, tiene un presupuesto de marketing y encarga a una agencia publicitaria la creación de algunos anuncios. Luego acude a una central de medios para que publique esos anuncios en la televisión, la radio, la prensa escrita y la web.

Mientras tanto, en la otra parte, los medios que publican los anuncios tienen sus propios equipos de ventas. Ellos intentan vender a los anunciantes y a las centrales de medios las virtudes de sus vehículos publicitarios. Si todo va bien, hay millones de dólares que cambian de manos. Todo esto requiere mucha mano de obra, y se encarece aún más por culpa del peloteo al cliente necesario en empresas en las que la falta de haremos de eficacia objetivos hacen que el arte de vender y las relaciones personales sean claves para ganarse al cliente.

La mayor parte de los anuncios, ya sea en las páginas amarillas o durante los eventos deportivos, se vende activamente a través de múltiples visitas y llamadas telefónicas. Pero muy pocos aparecen tan sólo porque alguien decide publicarlos. Hoy, los vendedores no sólo promueven las ventas sino que también sirven como consultores de publicidad, e informan a los anunciantes acerca de los modos más eficaces de usar un medio o un nuevo enfoque creativo para transmitir su mensaje. Esto da buenos resultados, pero tiene un precio: concentrarse sólo en los anunciantes potenciales más grandes y rentables. En otras palabras, el sistema se desvía hacia la cima de la curva de la publicidad.

Como ocurre en todos los otros mercados que hemos visto, la cabeza de la curva sólo es una pequeña fracción del mercado potencial. Dado que es demasiado costoso vender publicidad del modo tradicional, se deja que los anunciantes potenciales más pequeños se busquen la vida; usando el teléfono y publicando anuncios por palabras, o enviando anuncios caseros al periódico local.

Así es como ha operado la publicidad durante la mayor parte del siglo pasado. Pero en 2001, a los dos años de su creación, Google, el motor de búsqueda de más rápido crecimiento del planeta, empezó a buscar un modelo de negocio. Así como había hecho una búsqueda diferente a la de sus predecesores, también decidió hacer una publicidad diferente. Google tomó prestado un modelo lanzado unos años antes por Bill Gross, el empresario que fundó Overture, y construyó lo que llegaría a ser la máquina de publicidad de la larga cola más eficaz.

Google comprendió que si podía eliminar la mayoría de los costes de compra y venta de publicidad, aumentaría drásticamente el número de compradores y vendedores potenciales de anuncios. Los programas informáticos podían hacer casi todo el trabajo, con lo cual se reducían las barreras económicas de acceso y el mercado se ampliaba muchísimo.

El modelo publicitario de Google tiene tres importantes características de la larga cola. En primer lugar, se basa en la búsqueda de palabras clave, en lugar de banners; y, como hemos visto, hay una larga cola casi infinita de palabras y combinaciones de palabras. Los términos de búsqueda operan del mismo modo. He aquí un diagrama de las palabras más buscadas (en 2001) proporcionadas por Joe Kraus, cofundador del buscador Excite:

Fuente: Joe Kraus.

Las diez primeras palabras representan sólo el 3 por ciento de todas las búsquedas. El resto se distribuye entre decenas de millones de términos. Google comprendió que cada uno de estos términos únicos también era una oportunidad única de publicidad: 10 millones de expresiones de interés e intenciones, cada una de las cuales se podía convertir en una oportunidad de publicidad dirigida a un target muy concreto, si la posición del anuncio estaba determinada exactamente por los mismos algoritmos de PageRank, que producían los resultados de búsqueda de Google.

Pero ¿cómo vender decenas de millones de anuncios únicos? Sólo había una respuesta: dejar que lo hiciera el software. Esta fue la segunda técnica de larga cola de Google: reducir considerablemente el coste de acceso al mercado. Su técnica se basa en un modelo de autoservicio simple y muy barato. Cualquiera puede llegar a ser un anunciante de Google si adquiere una palabra clave en un proceso informatizado de subasta donde la puja mínima es de 5 céntimos de dólar por clic.

El uso de este servicio no sólo es más barato para Google y el anunciante, sino que también produce anuncios más eficaces. Google proporciona las herramientas para personalizar y testar los anuncios, a fin de lograr el más alto «número de clics» hacia el sitio del anunciante. A menudo, los anunciantes perfeccionan obsesivamente sus palabras clave y el anuncio hasta que consiguen los resultados que desean. Después de todo, ¿quién conoce sus empresas mejor que ellos?

Los efectos de este modelo han sido la extensión del negocio publicitario a la larga cola, y ahora tiene miles de pequeños anunciantes que nunca antes habían publicado anuncios en ninguna parte. Gracias al modelo de autoservicio, el rendimiento computable, el bajo coste de acceso y la capacidad para mejorar los anuncios, los anunciantes están acudiendo en tropel a este nuevo mercado. No dependen de nadie; ningún empleado de Google necesita contactar con ellos. El resultado: menos empleados, y un modelo que es tan eficiente en la cola como en la cabeza de la curva de la demanda.

Por último, Google hizo lo mismo con los editores de webs. Tradicionalmente, para los editores de webs sólo había dos maneras de obtener beneficios de la publicidad. Podían emplear sus propios equipos de ventas y atraer a los anunciantes potenciales, o unirse a una red publicitaria y aceptar precios bajísimos. La idea de Google fue que la misma tecnología que permitía combinar el anuncio apropiado con una palabra clave también podía poner el anuncio apropiado en las webs de terceros.

Hoy, ya seas el New Tork Times o tengas un blog, puedes escribir un par de líneas del código HTML en tu web y aparecerán los anuncios de Google, sobre cualquier contenido que estés proporcionando. Una vez más, se trata de un autoservicio; no se necesita ninguna autorización ni llamada telefónica. Cada vez que alguien hace clic en un anuncio, el anunciante paga a Google, y Google te da una parte de ese dinero.

A Google no le importa si eres profesional o aficionado, ni el alcance que pueda tener tu contenido. Si los anuncios no tienen repercusión, Google los reemplazará automáticamente por otros anuncios para ver si dan mejores resultados. Dado que las páginas («inventario») no le cuestan nada a Google, puede permitirse publicar pródigamente anuncios sobre los que nadie hace clic; el coste de los ingresos potenciales perdidos los sufraga el tercero, el editor de webs. Ésta es una manera notable de extender el mercado publicitario a la larga cola de la edición online, que incluye cientos de miles de blogs.

En la primera junta de accionistas de Google, el consejero delegado Eric Schmidt explicó por qué considera que la misión de Google es «Servir a la larga cola».

Empezó por mostrar la diapositiva de una curva de la ley de potencias de la demanda, con los dólares en el eje vertical y las personas en el eje horizontal. Wal-Mart encabezaba la curva. La cifra de «6.000 millones» aparecía al final de la larga cola. Schmidt explicó:

El año pasado hicimos un análisis de nuestro mercado y nos preguntamos: «¿Cómo nos va?» Si consideramos al anunciante, nuestro mercado va de las más grandes compañías del mundo, como Wal-Mart, a las empresas más pequeñas y los particulares. Nosotros llamamos a esto la larga cola. Muchas personas han estado hablando de esto; es una idea muy interesante.

Nosotros la estudiamos y llegamos a esta conclusión: «Hasta ahora nos ha ido bien en el sector medio de este mercado; es decir, las empresas bien administradas de tamaño medio, gente inteligente que resuelve problemas interesantes. Pero ¿cómo lo estamos haciendo con los problemas de los clientes más grandes?» Por eso, el año pasado lanzamos un conjunto de herramientas para los grandes anunciantes que pueden usar nuestros servicios en todas sus divisiones. Esas herramientas les permitirán generar una gran cantidad de ingresos, ya que en nuestro modelo la publicidad ayuda a hacer predicciones y transformaciones.

Pero ¿qué pasa con los particulares, las pequeñas empresas, la compañía donde Joe o Bob es el consejero delegado, el director financiero, el director de operaciones y el trabajador: las empresas de una, dos o tres personas? Para ellas, hemos desarrollado todo un conjunto de pequeñas herramientas de autoservicio que les permitirán usar este servicio casi automáticamente.

Por lo tanto, estamos avanzando en ambas direcciones: hacia abajo, con el autoservicio podemos llegar a los anunciantes que se encuentran debajo del umbral de la publicidad tradicional. Y hacia arriba, donde podemos servir a las grandes empresas, así como a una nueva área que jamás tuvo acceso a este tipo de servicios online.

Schmidt me explicó más tarde que estos millones de clientes pequeños y medianos representan un nuevo y enorme mercado Long Tail de anuncios publicitarios.

Lo que nos sorprende de la larga cola es precisamente su longitud y cuántas empresas no han sido servidas por la publicidad tradicional. Nuestra compañía, como muchas otras, muestra una distribución de Pareto, lo cual parece ser algo más profundo de lo que se cree. Hace mucho tiempo que los científicos lo saben, pero nunca llamó la atención de nadie. Cuando analizamos nuestro negocio, concluimos que hemos desarrollado un modelo que opera muy bien sobre todo en el centro de la curva. Pero, después de leer el artículo original [en Wired], estudiamos la larga cola y nos preguntamos: «¿Qué estamos haciendo ante esta oportunidad?»

Consideremos la curva de Pareto para las empresas del mundo, clasificadas por sus ingresos. La número uno es Wal-Mart. Pero ¿cuál es la última? Una persona de la India con una cesta en la que vende algo hecho por ella misma. El área debajo de esa curva, que incluye alrededor de 1.000 millones de personas, es sobre todo el producto interior bruto (PIB) del mundo. Empecemos desde la base y subamos por la curva hasta llegar a las personas que poseen una conexión con Internet. Son razonablemente educadas, tienen pequeñas empresas y quieren comercializar sus bienes. Nosotros nos preguntamos: «¿Qué beneficio podría ofrecerles nuestro modelo para incrementar sus ingresos?» Y la respuesta es que si les permitimos hacer negocios fuera de sus propios pueblecitos tendrán acceso a un mercado más amplio, conseguirán más proveedores, un precio más competitivo, y así sucesivamente.

Hay muchas razones por las cuales esto va lento, y la mayoría tienen que ver con la infraestructura. Por ejemplo, supongamos que no nos concentramos en el 90 por ciento de las personas. Esto todavía deja un mercado de 100 millones de personas. Las cifras son tan grandes que uno puede cortar un pedazo y todavía queda un pastel enorme.

Hoy, Google tiene unos ingresos de más de 5.000 millones de dólares al año, y esa cifra se duplica cada nueve meses. Si bien la mayor parte de sus ingresos proviene de la cabeza de la curva, la mayoría de sus clientes se encuentran en algún lugar de la cola, lo cual sugiere que de ahí procederá su crecimiento en el futuro. Y Google acaba de empezar.

Esta compañía virtual participa de varias maneras en la larga cola. Como hemos visto, es un agregador de publicidad, y ha creado un mercado donde la larga cola de los anunciantes puede llegar a la larga cola de los editores de web que se financian con anuncios publicitarios. Pero Google es aún más conocido como agregador de información y, como tal, ha mostrado algunas interesantes técnicas para evolucionar alejándose de la fórmula única para todos.

Uno de los problemas con el agregador musical iTunes de Apple es su limitada manera de mostrar géneros musicales muy diferentes. El mismo reto existe con la información; toda la información empieza con palabras, pero esas palabras pueden aparecer en muchos diferentes contextos. Y Google comprendió que diferentes contextos requieren diferentes presentaciones. Así pues, si estamos buscando un lugar, probablemente necesitamos ver un mapa. Si estamos buscando una imagen, necesitamos verla representada, y si estamos buscando un vídeo, probablemente necesitamos ver una muestra. Una vez más, no hay una fórmula única para todos los casos; ni siquiera en el caso de la búsqueda. Hoy Google ofrece diferentes estilos de «búsqueda vertical» (una búsqueda dentro de una sola categoría): Google Local, Google Scholar (textos académicos), Google Maps (mapas), Froogle (productos), Google News (noticias), Google Book Search (libros), Google Video, etc.

Ahora que a Google se han unido Yahoo!, Microsoft y otros servicios, el crecimiento del mercado de búsqueda vertical simplemente dependerá de una división de los agregadores en nichos adecuados a las diferentes necesidades. Cada uno de los buscadores de Google tiene una presentación única y surge de un subconjunto de información que da los resultados más útiles y apropiados. En otras palabras, personaliza el despliegue de búsquedas de una manera significativa para cada medio en particular.

La ventaja de este sistema es que si uno sabe al menos qué tipo de artículo está buscando, y usa un agregador específico en lugar de un agregador general, entonces conseguirá mejores resultados. Y cuanto mejor sea el resultado, más probable será que la gente continúe explorando la larga cola de todo.