7 - Los nuevos creadores del gusto

Las hormigas tienen megáfonos, ¿Qué están diciendo?

En el pasado sólo había un medio para lanzar un álbum de éxito: la radio. Ningún otro medio podía llegar a tantas personas, tan a menudo. Conseguir la difusión de un tema musical a través de un programa de radio era difícil (especialmente después que se penalizó la promoción de pago), pero una vez que la canción se popularizaba tenía una alta probabilidad de venta. Más tarde, en la década de 1980, surgió la MTV, que llegó a ser un segundo medio para crear un éxito musical. Tenía una capacidad aún más limitada para las nuevas músicas, pero su influencia sobre una generación ha sido inigualable. Esta fue una época de oro para los sellos discográficos, una industria ferozmente competitiva con rivales que conocían muy bien el negocio, aceptaban las reglas y podían ganarse el sustento obrando de acuerdo con ellas.

Ahora las radiofórmulas musicales están experimentando un declive aparentemente terminal, y MTV ya no emite muchos vídeos musicales. Entonces, ¿cómo se vende la música? Los sellos discográficos saben que la respuesta reside en la web, en aprovechar el poder del boca a boca que ha reemplazado al marketing tradicional en la creación de demanda, Pero todavía están pensando cómo usarla mejor.

Hemos entrado en una era de cambio radical para los vendedores. La fe en la publicidad y en las instituciones que pagan por ella se está perdiendo, mientras crece la confianza en las personas. Las personas confían en las personas. Los mensajes emitidos desde arriba están perdiendo fuerza, mientras que el rumor que brota desde abajo está adquiriendo poder. Dell gasta cientos de millones de dólares cada año en la promoción de su servicio al cliente, pero si uno busca «dell hell» en Google encontrará 55.000 páginas de resultados. Incluso si busca la palabra «dell» podrá ver las quejas del cliente en la segunda página de resultados. Esta inversión del poder está cambiando las reglas del marketing en todas las áreas, desde los productos individuales hasta las personas. Ahora la colectividad controla el mensaje.

Para una generación de clientes habituados a hacer sus compras a través del motor de búsqueda, la marca de una compañía ya no es lo que la compañía dice de ella, sino lo que dice Google. Los nuevos creadores del gusto somos nosotros. Ahora el rumor es una conversación pública, transmitida por medio de comentarios y reseñas del cliente, exhaustivamente comparados y juzgados. Las hormigas tienen megáfonos.

El problema de cómo controlar la demanda en un mundo semejante es clave, y en este capítulo describiré muchas de las técnicas más eficaces. Pero antes analizaremos la industria de la música, el detonante en la explosión de la larga cola. Tres grupos musicales resumen la historia de una era en la que el poder ha pasado de los ejecutivos de la música a los aficionados, para la consternación de los círculos empresariales en todas partes. Los resultados son variados: uno es una decepción, otro un éxito y el tercero un tranquilizador ejemplo de cómo los grupos musicales pronto no necesitarán de los sellos discográficos; pero, en conjunto, nos aclaran cuáles son los retos de la venta en una nueva era de consumidores autorizados.

Bonnie McKee

En septiembre de 2004, el sello discográfico Reprise (una subsidiaria de Warner) publicó el primer álbum de una cantante de 19 años llamada Bonnie McKee. Fue un tambaleante comienzo. El disco se grabó dos veces y se demoró un año, mientras la compañía discográfica intentaba imaginar qué hacer con él, y con ella. Si bien era joven, McKee poseía una voz madura y ronca, escribía sus propias canciones, y había tenido una adolescencia problemática que incluía el consumo de drogas y la experimentación sexual. Se había casado a los 18 años, pero mantenía abiertamente relaciones íntimas con otros hombres que, a veces, le doblaban la edad. Su heroína era la encantadora chiflada Fiona Apple, otra artista que las discográficas no podían clasificar con facilidad.

Basándose en su historia de mala suerte y marginalidad, Reprise finalmente decidió asignarle la categoría de cantautora de rock, que incluía a las artistas como Sheryl Crow. Su álbum se llamó Trouble, y la compañía inició un plan de marketing para promoverlo en las así llamadas emisoras radiofónicas de música adulta contemporánea, que atraían sobre todo a mujeres entre los 25 y los 35 años.

Esta conjetura era arriesgada, ya que ni siquiera los sellos discográficos podían predecir si un artista tendría éxito y dónde lo tendría. Pero, sin una historia de actuaciones en vivo, no había muchas alternativas. Así pues, mientras preparaba su debut radiofónico, Reprise lanzó varios temas en los sitios musicales de la web, incluyendo Yahoo!, que tiene un servicio de radio gratis en Internet llamado LAUNCHcast. Una de las principales atracciones de LAUNCHcast es su emisora de radio personalizada, que permite que sus millones de usuarios seleccionen los grupos y géneros musicales que prefieren y luego los escuchen gratis. Reprise decidió ver si esta audiencia podía ayudarles a descubrir dónde encajaría McKee.

LAUNCHcast funciona en torno a un sistema de recomendaciones «adaptable» que decide, sobre la base de nuestras experiencias, qué otros temas podrían gustarnos. Mientras se reproduce un tema, una pequeña ventana nos sugiere calificar a la artista, su álbum y su canción en una escala de 1 a 5 estrellas, desde «No deseo oírlo más» hasta «Quiero seguir escuchándolo». Mientras escuchamos la música y la calificamos, el programa de Yahoo! identifica nuestras preferencias y cambia la lista de canciones siguientes, de acuerdo con esos gustos.

Pero, aparte del programa, LAUNCHcast también se informa a través de otros oyentes y utiliza sus opiniones para guiar sus recomendaciones. Dado que éste es un servicio digital con millones de usuarios, Yahoo! puede registrar cientos de millones de preferencias, lo cual le permite determinar el gusto de sus oyentes con una notable precisión. Esto no sólo le da indicios de las tendencias de cada uno de sus usuarios y cómo ofrecerles la música que prefieren, sino también sobre la música misma. LAUNCHcast, además de proporcionar un servicio de música de libre acceso, es una máquina de considerable tamaño que cuenta los votos y proporciona un análisis de alta resolución. En cierto sentido, analiza constantemente la cultura y determina cómo encajan los artistas en ella, por medio de la opinión de millones de aficionados.

Si hay bastantes usuarios que votan a Groove Armada, así como a The Crystal Method, puede haber una conexión estilística entre ellos, a pesar del hecho de que uno de ellos ha sido calificado como downtempo y el otro como beats and breaks. Estas asociaciones le sugieren a Yahoo! reunir a los dos grupos en una misma lista y, si siguen aumentando los votos favorables, se refuerza esa conexión.

El programa de Yahoo! crea listas adaptadas a cada oyente; de vez en cuando introduce a algunos nuevos artistas y sigue su trayectoria para ver si tienen éxito. Las emisoras de radio también hacen esto, pero por lo general sólo con los artistas que tienen buenos antecedentes profesionales, e incluso entonces sólo después de haber hecho una promoción y prueba preliminar. La diferencia es que Yahoo! tiene literalmente millones de emisoras de radio, cada una de ellas adaptada a los gustos de un usuario. Posee una infinita capacidad de transmisión así como un infinito espacio de exhibición, y por eso puede permitirse ser mucho menos discriminatoria. Por esa misma razón, puede lanzar más artistas y álbumes nuevos con miles de canciones cada año, que en su gran mayoría no habrían tenido una oportunidad en las radios tradicionales.

Si una nueva canción obtiene una alta calificación de los pocos oyentes que la escuchan por primera vez, Yahoo! la incluye en más listas de reproducción. A diferencia de una emisora de radio tradicional, Yahoo! conoce bastantes datos acerca de los oyentes que votan la canción. Conoce su sexo, su edad, su código postal y sus gustos musicales, por haber investigado su conducta de oyente y sus calificaciones. Estos datos, usados hábilmente, pueden proporcionar una nueva manera de promover la música: un rumor amplificado por el efecto retroalimentador de las recomendaciones.

Esto fue lo que condujo a Reprise a servirse de Yahoo! Al no tener claro dónde encontrar una audiencia para la talentosa McKee, la compañía decidió usar la capacidad de Yahoo! para probar a los nuevos artistas e incluyó el primer disco sencillo de McKee, «Somebody», en las listas de música contemporánea para adultos, que eran similares a la audiencia de las emisoras radiofónicas donde intentaría promover a la artista. La discográfica pagó la promoción adicional de McKee para que más oyentes pudieran conocerla, con la esperanza de que las calificaciones confirmarían sus conjeturas acerca de la audiencia natural de la cantautora. Y después de unas semanas, Yahoo! tuvo su respuesta: «Somebody» era muy popular, pero no en todos los grupos demográficos y, sorprendentemente, no con el grupo de mujeres de 25 a 35 años que la discográfica había seleccionado como su objetivo.

El informe de LAUNCHcast mostró los siguientes datos demográficos acerca de la audiencia de McKee:

 

COMPOSICIÓN DE LA AUDIENCIA

Mujeres de 13 a 17 años	29,9 %
Mujeres de menos de 13 años	17,2 %
Mujeres de 18 a 24 años	15,9 %
Varones de 13 a 17 años	8,0 %
Varones de 18 a 24 años	6,4 %
Varones de menos de 13 años	4,4 %
Mujeres de más de 25 años	11,0 %
Varones de más de 25 años	7,2 %

 

El resultado era evidente. Los cálculos de Reprise eran erróneos. En lugar de atraer a las mujeres de 25 a 35 años, McKee atrajo a una audiencia mucho más joven. Su base de oyentes estaba formada por jóvenes menores de 17 años, casi la mitad de la edad prevista. Este grupo de oyentes tampoco mostraba afinidad con artistas como Sheryl Crow, prefería por general a cantantes como Avril Lavigne, Britney Spears y Gwen Stefani. Al parecer, muchas jóvenes adolescentes podían identificarse con la adolescencia problemática y la malograda historia amorosa en las letras de McKee.

A mediados de noviembre de 2004, «Somebody» se había convertido en la décima canción más escuchada en LAUNCHcast. Finalmente, como resultado de la campaña de promoción, Bonnie McKee llegó a ser uno de los 50 nombres más buscados en el servicio.

Con estos datos, los ejecutivos de la discográfica resolvieron modificar sus planes de promoción para Bonnie McKee. Le asignaron un estilo y destacaron su aire marginal convirtiéndola en una especie de Lolita de aspecto desaliñado. Decidieron que ella no era como Sheryl Crow ni como Britney Spears; era una rebelde antisocial que atraería a un atormentado subgrupo de la audiencia adolescente.

Ésta fue una medida inteligente, pero no surtió efecto. Su álbum vendió menos de 17.000 ejemplares. A pesar de los datos demográficos y geográficos que indicaban dónde se podría encontrar una audiencia más receptiva para McKee, prácticamente no tuvo repercusión. «Hemos aprendido que si un grupo musical desarrolla primero una base de aficionados en la web, tiene más probabilidades de vender un CD cuando la canción se emite por la radio o MTV —dice Robin Bechtel, directora de la campaña de marketing—. Muchos artistas que no hacen eso fracasan en la radio o tienen éxito en ella, pero sólo se descargan las canciones más populares y la gente no compra todo el álbum. Al parecer, los aficionados no invierten en el artista, sólo en la canción».

Bechtel supone que la demanda del disco sencillo de McKee fue mucho más satisfecha por el acceso gratis a la web. Aparentemente, su atractivo no fue tan profundo para que el público comprara algo más que el tema que ya había oído en la web. El problema no fue de posicionamiento o de marketing, sino la falta de un auténtico apoyo a nivel popular. Conseguir que los consumidores paguen por la música exige más que una canción pegadiza: requiere una verdadera base de aficionados que propaguen el rumor por Internet.

My Chemical Romance

Reprise encontró un perfecto ejemplo de esa base de aficionados con cinco chavales punk-pop de Nueva Jersey llamados My Chemical Romance. El álbum del grupo, Three Cheers for Sweet Revende, apareció aproximadamente en la misma época que el de McKee, y fue su segundo disco. El primero, de un sello independiente, había vendido 10.000 copias, lo cual sugería una pequeña pero sólida base de aficionados. Por eso, cinco meses antes del lanzamiento del segundo álbum, en mayo de 2004, Reprise empezó a pasar los discos a los sitios web consagrados a ese género, como Shoutweb.com y AbsolutePunk.net, para hacer circular el rumor entre los fieles, con la esperanza de que se propagaría.

El sello discográfico también promovió a la banda en PureVolume.com y MySpace.com, dos sitios relativamente nuevos (en esa época) de música heavy con una enorme base de usuarios. Le ofreció a PureVolume temas para grabar destinados solamente a las promociones, y estrenó un vídeo exclusivo de Internet sobre el primer disco sencillo de la banda, «I'm Not Okay (I Promise)».

Una vez que los temas empezaron a circular, Reprise pudo vigilar cómo lo hacían. Mediante el uso de los datos de intercambio de archivos de BigChampagne, el sello discográfico pudo ver el interés creciente en «I'm Not Okay», pero también el intenso intercambio y la búsqueda del tema «Helena». Apoyándose en estos resultados, decidió que «Helena» fuera el próximo sencillo y, con la ayuda de las peticiones de los admiradores de la banda, la canción tuvo una gran difusión radiofónica. Al final del verano, «Helena» se había convertido en el tema más famoso del grupo.

Cuando el grupo salió de gira en septiembre, Reprise extendió las promociones a Yahoo! Music y AOL, en las que incluyó vídeos, grabaciones, y una actuación en vivo eficazmente promocionada desde los estudios de Yahoo! Mientras tanto, los aficionados acudían en tropel al sitio web del conjunto y a la página MySpace. Ahora My Chemical Romance tiene la lista de correo electrónico más grande de Warner.

El álbum llegó a vender 1.400,000 unidades y se convirtió en el éxito musical más importante del año. Gran parte del éxito llegó después de que la radio y MTV incluyeron al conjunto y lo presentaron a una audiencia más grande, pero todo comenzó en la web, donde la audiencia del conjunto había cimentado su credibilidad.

¿Cuál era la diferencia entre My Chemical Romance y Bonnie McKee? Aparte de las diferencias de talento, My Chemical Romance tenía la ventaja de una base de aficionados existente, tanto de su primer álbum como de sus actuaciones en vivo. Había miles de personas ansiosas de escuchar más música de ese grupo, y cuando el sello discográfico les ofreció lo que querían, en la forma de un contenido inicial en la web, retribuyeron el favor con recomendaciones generales, e incluso peticiones a la radio. Esto, a su vez, le dio al grupo el impulso que necesitaba para pasar al siguiente nivel de popularidad y adquirir un nuevo círculo más grande de admiradores.

McKee, en cambio, era una artista relativamente desconocida, que pocas veces había actuado en vivo. Si bien al público le agradó lo que escuchó en Yahoo!, no fue suficiente para generar un contingente de fans. Éstos no compraron el álbum, y no pidieron más. En MySpace, My Chemical Romance tiene aproximadamente 450.000 «amigos»; McKee sólo tiene 9.000. El boca a boca marcó la diferencia.

Birdmonster

Este último ejemplo es mucho más modesto, pero lo conozco bien porque incluye a un ex colega. Mientras hacía mis investigaciones para este libro, decidí seguir el progreso de Birdmonster, un grupo prometedor de San Francisco dirigido por Peter Arcuni, secretario de redacción de Wired. La experiencia resultó muy instructiva.

Birdmonster es un excelente ejemplo de cómo las tres fuerzas de la larga cola están socavando el statu quo de la industria de la música. Como todas las nuevas bandas de rock, Birdmonster empezó con una lucha para conseguir un contrato. Pero, en lugar de importunar a los dueños de los clubes, los miembros de la banda comprendieron que ahora había un medio más eficaz. En las agendas de los clubes, los artistas que tienen buen cartel son, generalmente, los primeros que se contratan. Luego, una vez que se establecen las fechas en el calendario, el club busca actos de apertura para respaldarlos. Dado que ahora casi todas las agendas de los clubes son digitales, las oportunidades para las actuaciones de apertura se pueden encontrar simplemente buscando por las letras «TBA», siglas de «To be announced» [que será anunciado, equivalente a de próxima aparición o actuación], y algunas otras palabras clave para limitar la búsqueda a los clubes locales. Todo se reduce a contactar con el club y ofrecer llenar ese vacío en su programa.

Pero llamar la atención de los propietarios de los clubes no es suficiente; ellos también necesitan saber si el artista es capaz de atraer multitudes. Con ese fin, Birdmonster utilizó la promoción más amplia de Internet. Inició una lista de correo electrónico y alentó a los aficionados a registrarse como «amigos» en la página MySpace de la banda. Puso algunas canciones en esa página y mencionó sus otras actuaciones, acompañadas de fotografías. Los interesados podían explorar la página, escuchar las canciones y ver las fotos de las actuaciones anteriores, mientras leían las alabanzas de los admiradores del grupo.

Birdmonster también procuró obtener el favor de las emisoras radiofónicas de Internet, que no tenían ninguna de las restricciones de la radio tradicional. Finalmente, fue Ted, el propietario de BagelRadio.com de San Francisco, quien convenció al club de que le diera su primera gran oportunidad a Birdmonster. Esto (y un concurso de grupos) condujo a una actuación de apertura con el tema «Clap Your Hands Say Yeah», previa a la presentación de los White Stripes, que en ese momento estaban en la cúspide del indie rock. Birdmonster había llegado.

Era el momento de dejar atrás las actuaciones en vivo. El grupo grabó tres temas en un estudio local independiente, los publicó como un miniálbum, que luego envió a un servicio musical llamado CD Baby, que recibía los álbumes en depósito y los vendía a través de la web. CD Baby, a su vez, transfirió las grabaciones digitales a iTunes y otros servicios musicales, que las distribuyeron como los éxitos musicales de los sellos más importantes.

Más tarde el conjunto envió canciones y notas personales por correo electrónico a los diferentes blogs MP3, lo que produjo comentarios positivos sobre varios de sus temas, como «Music for Robots», que atrajeron aún más la atención. La página MySpace de la banda empezó a llenarse de aficionados, y pronto los sellos discográficos y los empresarios de la industria llegaron a proponerles acuerdos.

Pero entonces sucedió algo sorprendente: Birdmonster rechazó las ofertas. Como expresó Arcuni, «en principio, no estamos en contra de los sellos discográficos, pero los beneficios no compensan el riesgo».

Los sellos musicales cumplen esencialmente cuatro funciones: 1) búsqueda de talentos; 2) financiación (los adelantos a los grupos que tienen que pagar sus estudios de grabación son como el dinero de siembra invertido por un capitalista de riesgo); 3) distribución, y 4) marketing.

Desde la perspectiva de Birdmonster, sus miembros no necesitaban un sello que les proporcionara eso. Una creciente base de aficionados locales, amplificada por la web, ya había reconocido su talento. La mejor tecnología de grabación digital había reducido el coste de los estudios; ellos podían grabar sus temas en pocos días y luego mezclarlos y reeditarlos en su casa por medio de sus ordenadores personales. El coste de grabación de un álbum completo era inferior a 15.000 dólares, una suma que cubrían con ahorros y tarjetas de crédito. CD Baby y una compañía similar llamada Cinderblock se encargaron de la distribución, con un alcance tan amplio como iTunes, Rhapsody y los otros servicios más importantes. Finalmente, los blogs MP3 y MySpace proporcionaron el marketing gratis.

¿Por qué entregar sus vidas a un sello discográfico, pensaron, cuando podían grabar y distribuir su música ellos mismos y mantener su independencia creativa? Si el primer álbum autoeditado tenía éxito, estarían en una posición negociadora más sólida con el sello discográfico para relanzar el primer álbum en las tiendas, o el segundo álbum, a pesar de que el grupo ya había publicado su primer álbum. Si no tenía éxito, todavía podían hacer giras y ofrecer actuaciones en vivo que, después de todo, eran los aspectos más gratificantes para un grupo. Así pues, Arcuni renunció a su trabajo diurno en la revista (¡nuestra gran pérdida!) y se convirtió en un músico profesional, alentado por una era digital donde la tecnología ha alterado el equilibrio de poder que está pasando de los sellos a los grupos musicales.

El poder de la inteligencia colectiva

Las calificaciones musicales de Yahoo! y Google, los amigos de MySpace y las reseñas de los usuarios de Netflix son todas manifestaciones del conocimiento colectivo. Millones de personas corrientes son ahora los nuevos creadores del gusto. Algunas actúan en forma individual, otras lo hacen en grupos organizados en torno a intereses compartidos, y otras más son simplemente rebaños de consumidores automáticamente detectados por los programas informáticos que observan sus conductas.

Por primera vez en la historia, somos capaces de estimar en tiempo real las pautas de consumo, las tendencias y los gustos de todo un mercado de consumidores, y adaptar rápidamente el mercado para reflejar esas preferencias. Estos nuevos creadores del gusto no son un círculo selecto de personas superiores a nosotros; somos nosotros.

Los observadores de tendencias en la consultora Frog Design ven este fenómeno como un cambio trascendental:

Estamos dejando atrás la era de la información para entrar en la era de la recomendación. Hoy la información se puede encontrar con mucha facilidad; uno prácticamente tropieza con ella en la calle. Reunir información ya no es un problema; ahora la clave es tomar decisiones inteligentes basadas en la información... Las recomendaciones sirven para allanar el camino a la información, así como las recomendaciones de mi proveedor de vinos me han servido para aprender a disfrutar de los vinos franceses con las pastas italianas.

El boca a boca amplificado es la manifestación de la tercera fuerza de la larga cola: utilizar la opinión del consumidor para conectar la oferta con la demanda. La primera fuerza, la democratización de la producción, consiste en la gran variedad de contenidos de la larga cola. La segunda fuerza, la democratización de la distribución, es la que hace accesibles esos contenidos. Pero estas dos fuerzas no son suficientes sin la intervención de la tercera fuerza: la que ayuda a las personas a encontrar lo que desean en esta superabundancia de contenidos; una fuerza en la que se percibe todo el potencial del mercado Long Tail.

Los nuevos creadores del gusto son simplemente personas cuyas opiniones son respetadas. Ellas influyen en las conductas de los otros, y a menudo los alientan a intentar cosas que de otro modo no harían. Algunos de estos nuevos creadores son profesionales tradicionales: críticos musicales y cinematográficos, editores o probadores. A medida que nuestros intereses se expanden con el acceso a una amplia variedad de bienes, la necesidad de una recomendación informada y fiable se extiende a los nichos más pequeños. Compañías como Weblogs, Inc. han conseguido desarrollar prósperas empresas en torno a los blogs al servicio de intereses más específicos, desde el submarinismo y la interoperatividad mundial para el acceso sin cables (WiMax) hasta la informática médica.

Otros creadores del gusto son los famosos, una clase de guía cuya influencia en el consumo continúa creciendo. Desde el lanzamiento de un producto en los programas de televisión hasta el notable éxito de la revista InStyle (su gran innovación fue no cortar las fotos en las rodillas, para mostrar los zapatos), el poder de los famosos se mide cada vez más por su capacidad de promover la venta de productos. Nos guste o no, Jessica Simpson es una creadora de gusto.

Pero no todas las celebridades son estrellas de Hollywood. Mientras nuestra cultura se fragmenta en un millón de microculturas, estamos experimentando un aumento correspondiente de las microcelebridades. En el mundo tecnológico, estas últimas adoptan la forma de editores de blogs, como el equipo que escribe DailyCandy, un blog sobre moda, o BoingBoing, un sitio especializado en la tecnología y la subcultura, que en estos momentos es el blog más popular del mundo. BoingBoing ha sido capaz de descubrir 20Questions, un juego de 15 dólares desarrollado por una red neural en la web, y canalizar suficiente tráfico hacia el mercado digital para agotar el producto en un día. Otras microcelebridades son aún más pequeñas y van desde los usuarios que contribuyen a las listas de alto ranking de iTunes hasta los forjadores del gusto que crean los blogs de música popular como Pitchfork Media.

También hay que tener en cuenta la conducta de la multitud, que se define mejor como una forma de inteligencia distribuida. Dos ejemplos de esta inteligencia son las «etiquetas» de Flickr, el sitio para compartir fotografías que nos alienta a crear nuestras propias categorías para las fotos (alguien puede ver el hotel Paris Hilton en la imagen, pero yo puedo ver su teléfono Sidekick, y en consecuencia le pongo la etiqueta «Sidekick»), y los linkers que desarrollan listas online de las páginas web que desean encontrar nuevamente.

Las personas que forman parte de esta multitud quizá no son conscientes de que están ofreciendo recomendaciones o alguna orientación. Simplemente, lo hacen por sus propias razones. Pero cada día hay más y más programas informáticos que vigilan sus acciones y sacan conclusiones de ellas. El auge del motor de búsqueda como la fuerza económica de Silicon Valley es un reflejo del valor que ahora reconocemos en la evaluación y análisis de las acciones de millones de individuos.

Los filtros molan

Los filtros son el tamiz para las recomendaciones y todas las otras herramientas que nos ayudan a encontrar calidad en la larga cola. Estas tecnologías y servicios se seleccionan a través de una vasta serie de opciones, entre las que se eligen las más apropiadas para cada persona. Eso es lo que hace Google cuando clasifica los resultados: filtra la web para ofrecernos sólo las páginas que son más pertinentes a nuestra búsqueda. Y también lo que hace Rhapsody con la página de los «temas más populares» (Most Popular Tracks) en el subgénero del acid jazz.

Los filtros crean lo que Rob Reid, uno de los fundadores de Listen.com, llama la «escala de navegación» de la larga cola. Esto no es exclusivo de Internet y, como señala Reid, no es nuevo:

Curiosamente, el poder e importancia de la escala de navegación no es estrictamente un fenómeno de la web. Durante muchos años American Airlines obtuvo más beneficios de su sistema de reserva electrónica Sabré (sobre todo la escala de navegación compartida por las agencias de viajes para el desconcertante mundo de las rutas y tarifas aéreas en los años 1970 y 1980) que los que obtuvo colectivamente toda la industria aerocomercial del dinero que pagaban las personas por viajar en avión. De cuando en cuando, algunas compañías telefónicas como Baby Bells obtenían más beneficios de sus páginas amarillas —esencialmente la escala de navegación de todas las empresas locales antes de que se institucionalizara la web— que de sus monopolios heredados. Y en su apogeo, TV Guide igualó a las emisoras de televisión en rentabilidad.

En un mundo de infinitas opciones, el contexto —no el contenido— es el rey.

En los mercados actuales de la larga cola, el principal efecto de los filtros es ayudar a las personas a mudarse del mundo que conocen («productos populares») al mundo que no conocen («nichos»), a través de medios que son cómodos y han sido adaptados a sus gustos. En cierto sentido, los buenos filtros tienen el efecto de conducir la demanda hacia abajo, hacia la larga cola, mostrando servicios y bienes que atraen más que los productos de bajo nivel para todos los públicos que llenan hasta el tope los estrechos canales de distribución del mercado masivo.

Reed Hasting, el consejero delegado de Netflix, describe el efecto de los filtros —en este caso, los sofisticados motores de recomendación y los algoritmos de la clasificación— que conducen la demanda hacia la larga cola de los DVD en su sitio.

Como dato objetivo, Blockbuster ha informado que aproximadamente el 90 por ciento de las películas que alquila son estrenos cinematográficos. En la web hay más nichos: alrededor del 70 por ciento de las películas que alquila desde su sitio son estrenos, y el 30 por ciento son películas de catálogos anteriores. Estas cifras son diferentes en Netflix, donde aproximadamente el 30 por ciento de las películas alquiladas son estrenos y el 70 por ciento son de catálogos anteriores. Pero esto no ocurre porque tengamos un suscriptor diferente, sino porque creamos una demanda de contenido y ayudamos a los usuarios a encontrar las grandes películas que realmente desean. Y lo hacemos usando algoritmos, con recomendaciones y puntuaciones¹⁶.

Hasting cree que las recomendaciones y otros filtros son una de las ventajas más importantes de Netflix, especialmente para los productos que no son populares. Las recomendaciones tienen un gran poder para generar demanda, y casi ningún coste. Si Netflix nos recomienda una película mediante la información que posee sobre nuestros gustos y lo que otros piensan de esa película, esa recomendación puede ser más influyente que una cartelera destinada a la audiencia más amplia posible, Y estas recomendaciones surgen naturalmente de los datos sobre el cliente que posee Netflix y del infinito número de «carteleras» (las páginas web adaptadas a cada cliente y a cada visita) en las cuales aparecen.

La publicidad y otras promociones pueden representar más de la mitad de los costes de una gran producción cinematográfica de Hollywood, y las películas más modestas no pueden entrar en esa competición. Las recomendaciones de Netflix equilibran la situación y ofrecen una promoción gratis para las películas que de lo contrario no podrían obtenerla. De este modo, genera una demanda equitativa entre los productos de éxito y los nichos. Esto representa una fuerza notablemente democratizadora en una industria que no es nada democrática.

Un solo filtro no vale para todo

Si analizamos más profundamente los filtros y cómo operan, podremos tener una visión más general de sus diversos tipos. Empecemos con la música. Aquí hay muchos diferentes tipos de filtro que el usuario típico de Rhapsody puede encontrar en su búsqueda de nueva música. Un usuario podría comenzar con las categorías de la página de inicio, que es una forma de clasificación de múltiples niveles.

Digamos que el usuario empieza con el punk alternativo y luego elige el subgénero punkfunk. En esa categoría, hay una lista de temas más vendidos, encabezada por Bloc Party, en este momento. Si hace clic en Bloc Party, verá que el motor de búsqueda ha creado una lista de artistas relacionados, que incluye Gang of Four. Un clic en este último produce una lista de «seguidores» (Gang of Four creó la categoría de la música punkfunk en su primera aparición, a comienzos de la década de 1980), lo cual es una forma de recomendación del editor (el usuario también puede ser persuadido por la reseña editorial).

Entre los seguidores de Gang of Four está Rapture. Si hacemos un clic en él podemos sintonizar una emisora de radio creada en torno a ese artista, con una serie de canciones de Rapture y de los grupos que también atraen a los admiradores de Rapture, lo cual es una forma de filtro cooperativo. Mientras escuchamos los temas, podemos ver que entre los grupos que tocan, el que más nos gusta es LCD Soundsystem. Hacemos clic en él, escuchamos durante un rato, y cuando buscamos algo nuevo, descubrimos una lista de canciones de este grupo y otros. Esto, a su vez, nos llevará a Zero 7, donde quizá decidamos detenernos un rato.

Media docena de técnicas de recomendación nos han llevado de la música punk al soul desde la mitad de la Cabeza hasta el final de la larga cola, y cada paso a lo largo del camino ha sido lógico.

Aunque las recomendaciones musicales han llegado a ser muy importantes hoy en día, no son perfectas. Uno de los problemas es que se agotan pronto cuando entramos en un nicho, donde quizás haya pocas personas cuyos gustos y preferencias se puedan medir. Otro inconveniente es que, aun cuando el servicio pueda ofrecer buenas sugerencias y alentarnos a explorar un género nuevo para nosotros, las recomendaciones no se renuevan. Si volvemos un mes más tarde, después de haber escuchado todas las recomendaciones, probablemente comprobaremos que son las mismas.

Otra limitación es que muchos tipos de recomendaciones suelen ser más apropiadas para un género que para otro: las recomendaciones para la música rock no son útiles para la música clásica, y viceversa. En el viejo modelo basado en los éxitos musicales, un tipo de filtro servía para todos los géneros. Pero en este nuevo modelo, donde los nichos y subnichos son abundantes, hay una necesidad de especialización. Un ejemplo de esto es iTunes que, a pesar de todos sus logros, muestra una acusada tendencia a la música pop que debilita su utilidad para otros tipos de música.

En iTunes y otros servicios similares, los diferentes géneros —como el rock, el jazz y la música clásica— se presentan de un modo similar, donde el principal parámetro de clasificación se basa en el «artista». Pero ¿quién es el «artista» en la música clásica, el compositor, la orquesta o el director? ¿Tiene algún valor una muestra de treinta segundos de un concierto? En el caso del jazz, podemos estar más interesados en seguir las trayectorias de los músicos por separado que en conocer la historia de la banda, cuyos integrantes quizá sólo aparecen juntos en un álbum. O quizá nos interesa más el año, y deseamos encontrar otro tema que se haya editado en la misma época. En todos estos casos, no tendremos suerte.

El programa informático de iTunes no nos permitirá seleccionar ninguna de estas alternativas.

Éstas son las deficiencias en el uso de un filtro único para todos los géneros. Puede que iTunes siga avanzando en la larga cola, pero su énfasis en la simplicidad y en los metadatos basados en el mínimo común denominador lo obliga a operar con un modelo de presentación uniforme que no puede servir eficazmente a todos los géneros y, por ende, a todos los consumidores. Y esto no sólo ocurre en iTunes, también sucede en todos los servicios musicales de la web.

Dado que ningún tipo de filtro se adapta a todos los géneros, los oyentes suelen usar varios al mismo tiempo. Podemos iniciar nuestra exploración de la nueva música siguiendo una recomendación; luego, una vez que nos ha conducido a un género que nos gusta, podemos pasar a la lista de los diez primeros temas del género o explorar los temas populares. Finalmente, cuando hemos encontrado un grupo que nos agrada, podemos explorar los grupos similares, guiados por los filtros colaborativos. Pero cuando volvemos una semana más tarde y descubrimos que nada ha cambiado, necesitamos otro tipo de filtro para pasar al siguiente nivel de nuestra exploración. Este filtro podría ser una lista de temas —una alfombra mágica que nos permite explorar las preferencias de otras personas— que nos puede conducir a otro género donde podemos detenernos y empezar el proceso de nuevo.

No todas las listas de éxitos son iguales

Hasta hace pocos años, los medios para encontrar nuevas músicas eran más limitados. Además de las recomendaciones personales, se podía recurrir a las reseñas críticas en las revistas, quizás al consejo de un empleado bien informado en una tienda de discos, y a las listas de los programas de radio. Estos programas, sobre todo hoy, ofrecen el mejor ejemplo del filtro más conocido, la lista de popularidad. Los 10, 40 y 100 principales son los elementos básicos del universo de los éxitos comerciales, desde las calificaciones de Nielsen hasta la lista de libros más vendidos del New York Times. Pero en el mundo de la larga cola, con muchos otros filtros disponibles, las deficiencias de esas listas de «los 10 más vendidos» han llegado a ser cada vez más evidentes.

No hay ningún inconveniente en clasificar los productos por su popularidad; después de todo, sólo es otro ejemplo del filtro de la «inteligencia colectiva», pero muy a menudo esas listas mezclan todo tipo de nichos, géneros, subgéneros y categorías, de un modo indiscriminado.

Un caso pertinente: los blogs. Mientras escribo este libro, Technorati clasifica los diez primeros blogs de la siguiente manera:

1. BoingBoing: una guía de cosas maravillosas.
2. Daily Kos: el estado de la nación.
3. FARK.com de Drew Curtis.
4. Gizmodo: el blog de los gadgets.
5. Instapundit.com.
6. Engadget.
7. PostSecret.
8. Talking Points Memo, de Joshua Micah Marshall.
9. Davenetics Politics Media Musings.
10. dooce.

¿Qué hemos aprendido? No mucho. Hay un par de blogs de gadgets en la lista, dos o tres blogs políticos, algunos blogs inclasificables de cultura popular (BoingBoing, FARK, PostSecret) y un blog personal (dooce).

En otras palabras, estas listas muestran una serie de cosas reunidas casi al azar y totalmente dispares.

Por hacer una comparación, la lista de los primeros blogs es como decir que hoy los productos más vendidos en el supermercado han sido:

1. Leche fresca con 2 por ciento de vitamina D.
2. Pan de cereales.
3. Racimos de bananas surtidas.
4. Cereales Crunchios en paquete grande.
5. Bebida dietética Dietwhoopsy, paquete de 12 latas.
6. Y así sucesivamente...

Esto no tiene ningún sentido. A nadie le importa si las bananas superan las ventas de bebidas dietéticas. Lo que nos importa es qué bebidas superan la venta de otras bebidas. Las listas sólo tienen sentido en un contexto: cuando se comparan productos similares dentro de una categoría.

En mi opinión, ésta es otra evidencia de que debemos tratar los nichos como nichos. Cuando observamos un mercado tridimensional ampliamente diverso con una lente unidimensional, vemos un panorama confuso. Es una lista, pero una lista sin sentido. Lo que nos importa aquí es la calificación dentro de un género (o subgénero), no entre géneros distintos.

Volvamos a la música. En este momento, los 10 primeros artistas en la lista de Rhapsody son:

1. Jack Johnson.
2. Eminem.
3. Coldplay.
4. Fall Out Boy.
5. Johny Cash.
6. Nickelback.
7. James Blunt.
8. Green Day.
9. Death Cab for Cutie.
10. Kelly Clarkson.

Esto significa, según mis cálculos, dos «músicos alternativos para adultos», un «hiphop ecléctico», un «rock británico», un tema «romántico», un intérprete «country», un «post-grunge», un tema «punk-pop», un «indie rock» y un «beat adolescente». ¿A alguien le importa si esta semana la música country vende más que el beat adolescente o viceversa? ¿Esta lista nos ayuda a encontrar en alguna de estas categorías más temas que nos interesen? Sin embargo, la lista de los 10 (40 o 100) principales temas es la lente a través de la cual hemos contemplado la cultura musical durante casi medio siglo. Esto no parece razonable, pero era todo lo que teníamos.

Comparemos eso con un tipo diferente de lista, el subgénero musical del jazz afrocubano:

1. Tito Puente.
2. Buena Vista Social Club.
3. Cal Tjader.
4. Arturo Sandoval.
5. Poncho Sánchez.
6. Dizzy Gillespie.
7. Pérez Prado.
8. Ibrahim Ferrer.
9. Eddie Palmieri.
10. Michel Camilo.

Ésta sí es una buena lista de los 10 principales. Una lista de manzanas con manzanas. Por lo tanto, es útil de cabo a rabo. Estas listas son posibles porque tenemos abundante información acerca de las preferencias del consumidor y suficiente espacio para un número infinito de listas semejantes. No una lista única. En este caso, Tito Puente es el número uno en una categoría muy específica; un pez gordo en un estanque pequeño. Para los aficionados a este género, esto es muy importante. Para los que no son aficionados, Tito Puente es simplemente otro artista desconocido y con toda seguridad ignorado. Los álbumes de Tito Puente no encabezan las listas de música general; no son temas con un gran éxito de ventas.

Pero dominan su categoría, y crean lo que el escritor Erick Schonfeld llama «éxitos de nicho». Los filtros y recomendaciones operan mejor a este nivel al llevar las técnicas de prospección y marketing a los micromercados.

¿La larga cola está llena de artículos malos?

¿Por qué los filtros son tan importantes para la larga cola? Porque, sin ellos, la larga cola es sólo ruido.

La «teoría de la información» se desarrolló en torno al problema de obtener señales coherentes del ruido eléctrico aleatorio, primero en las transmisiones de radio y luego en cualquier tipo de transmisión electrónica. El concepto de la proporción señal-ruido se usa ahora más ampliamente para referirse a cualquier situación donde eliminar la distracción es un reto. En un mercado tradicional con una «Cabeza corta» esto no es un gran problema, porque todos los artículos en los espacios de venta han sido previamente filtrados para eliminar los productos agotados y otros que no alcanzan el nivel mínimo de calidad. Pero en un mercado Long Tail, que lo incluye casi todo, el ruido puede ser un gran inconveniente. De hecho, si el ruido —los contenidos aleatorios o los productos de baja calidad— no se controla, puede destruir un mercado. Si hay demasiado «ruido», la gente no compra.

La función de los filtros es eliminar ese ruido. El papel de un filtro es destacar los pocos productos que son apropiados para quienes los están buscando, y suprimir los otros que no lo son; o sea separar la cizaña del buen grano o los diamantes del carbono. Ahora explicaré este fenómeno analizando un error muy extendido.

Uno de los errores más frecuentes que cometen las personas con respecto a la larga cola es suponer que los artículos que no se venden bien «no son tan buenos» como los que se venden bien. O, en otras palabras, suponen que la larga cola está llena de artículos malos. Después de todo, si ese álbum, libro o película fuera excelente, tendría un gran éxito de venta. Pero no es así.

Los nichos operan con economías diferentes a las del mercado convencional. Y eso explica por qué son tan contradictorias las ideas acerca del contenido de la larga cola, sobre todo cuando estamos habituados a pensar desde la perspectiva de la escasez.

En primer lugar, aceptemos los hechos como son: la larga cola efectivamente está llena de basura. Sin embargo, también abundan los trabajos profundos y refinados. Y los que no son ni lo uno ni lo otro. Justo lo mismo puede decirse de la web. Hace una década, la gente se quejaba de que había demasiada basura en Internet y, en efecto, una navegación al azar rápidamente lo confirmaba. Luego llegaron los motores de búsqueda para permitir que algunas señales sobresalieran del ruido, y por fin llegó Google, que utiliza la inteligencia colectiva y ha convertido una masa incoherente en lo más parecido a un oráculo.

Esto no es exclusivo de la web, ocurre en todas partes. La ley de Sturgeon (llamada así por el autor de ciencia ficción Theodor Sturgeon) establece que «el 90 por ciento de cualquier cosa es basura». Pensemos en el arte, no desde la perspectiva de una galería sino de un mercadillo. El 90 por ciento (por lo menos) es basura. Y lo mismo se puede decir de la música, de los libros y de todo lo demás. El motivo por el cual no lo vemos así es porque la mayoría de esos bienes son filtrados por el cedazo de la distribución comercial minorista.

En las estanterías de una tienda o en cualquier otro medio limitado de distribución, la proporción entre lo bueno y lo malo importa porque una cosa descarta a la otra. El espacio de un artículo elimina el espacio para el otro. La visibilidad de uno oculta al otro. Si en los estantes de una juguetería hay diez juguetes malos por cada juguete de calidad, eso afectará a la imagen de la tienda y nadie querrá seguir curioseando en ella. Del mismo modo, no tiene sentido saltar de un cajón a otro de CD, si no hemos oído hablar de ninguno de ellos.

Pero cuando tenemos un espacio de exposición ilimitado, la situación es diferente. Es un juego de suma no-cero. En la web hay miles de millones de páginas malas, pero no representan el mismo tipo de problema que ocasionarían miles de millones de CD malos en las estanterías de Tower Records. El inventario es «no competitivo» en la web, y el porcentaje de artículos buenos y malos es simplemente un problema de señal-ruido, que se puede resolver con herramientas de información. En realidad, esto no es un problema, sólo se necesitan mejores filtros. En otras palabras, el ruido todavía está allí, pero Google nos permite ignorarlo. ¡Los filtros molan!

Esto explica por qué son diferentes las largas colas. Las largas colas no son previamente filtradas por los requerimientos de la distribución ni por ninguna de las personas involucradas (los editores, los ejecutivos de los estudios cinematográficos, los cazatalentos y los gerentes de compra de Wal-Mart). En consecuencia, sus componentes varían ampliamente en calidad, como todo en este mundo.

Una manera de describir esto (usando de nuevo el lenguaje de la teoría de la información) sería decir que las largas colas tienen una gama dinámica de calidad amplia: de pésima a excelente. En cambio, la superficie de exposición de una tienda media tiene una gama dinámica de calidad estrecha: la mayor parte, de regular a bueno. (Hay algunos productos realmente excepcionales, pero son demasiado costosos para el minorista medio; los nichos existen en ambos extremos del espectro de la calidad.)

En resumen, la larga cola tiene una gama dinámica amplia, y la cabeza una gama dinámica estrecha. Gráficamente, se puede representar así:

 

 

Es importante observar que hay productos de alta calidad en cada parte de la curva, desde el extremo superior hasta el inferior. Es cierto que hay más productos de baja calidad en la larga cola, y que el nivel medio de calidad disminuye a medida que nos alejamos de la cabeza. Pero con buenos filtros, eso no cuenta. Los diamantes se pueden encontrar en cualquier parte.

He aquí algunos ejemplos de los criterios que la gente suele usar para evaluar el contenido.

 

"Alta calidad"	"Baja calidad"
Responde a mis intereses	No es para mí
Está bien hecho	Está mal hecho
Es novedoso	Es anticuado
Es profundo	Es superficial
Es irresistible	Es aburrido

 

Obviamente, los términos «alta calidad» y «baja calidad» son totalmente subjetivos, de modo que estos criterios dependen del ojo del observador. Por lo tanto, no existen medidas absolutas de la calidad del contenido. La calidad «buena» para una persona podría ser fácilmente «mala» para otra; de hecho, casi siempre lo es.

Esto explica por qué los nichos son diferentes. Lo que para una persona es ruido es la señal para otra. Si un productor pretende que algo sea absolutamente adecuado para una persona, será, por definición, inadecuado para otra. Si buscamos que algo sea atractivo para todos, sólo conseguiremos que no atraiga a nadie. Por eso lo llamamos el mínimo común denominador.

La consecuencia más notable del gráfico anterior es que, para muchas personas, el mejor contenido está en la larga cola. Si el lector está interesado en un equipo musical estéreo de alto nivel, el mejor aparato no lo va a encontrar entre los más vendidos de Best Buy. Sería demasiado costoso, demasiado complicado y demasiado difícil venderlo al cliente medio. En cambio, lo va a encontrar en un especialista, y en la clasificación general de ventas se encontrará en las últimas posiciones de la larga cola. Dado que este aparato es más apropiado para los entendidos, es probable que no sea adecuado para las personas con intereses menos específicos. Por definición, los productos de nicho no son para todos.

En la parte baja de la curva, también hay productos que simplemente no son muy buenos. Filtrar significa poder distinguir unos de otros. Si conseguimos ayuda (de los motores de búsqueda inteligentes, de las recomendaciones o de otros filtros), las probabilidades de encontrar algo apropiado para nosotros son más grandes en la larga cola. Los productos de gran éxito suelen atraer, al menos superficialmente, una amplia gama de gustos. Los productos de nicho atraen con mucha más fuerza a una gama de gustos estrecha. Por eso las tecnologías de filtrado son tan importantes. No sólo conducen la demanda hacia la larga cola, sino que también aumentan la satisfacción al conectar a las personas con productos que son más apropiados para ellas que los productos de masas de la Cabeza.

La larga cola que barre todo lo demás

En el gráfico siguiente se ofrece otra manera de analizar la situación. A medida que uno se desplaza por la larga cola, la proporción señal-ruido empeora. Por lo tanto, el único modo de mantener una señal suficientemente buena es buscar lo que deseamos con filtros cada vez más poderosos:

 

 

¿Por qué empeora esa proporción señal-ruido a medida que nos desplazamos por la larga cola? Porque allí hay tantos contenidos que lo que buscamos queda eclipsado por todas las cosas que no buscamos. La razón es simple: la gran mayoría de todos los productos del mundo se encuentran en la larga cola.

Una de las consecuencias de vivir en una cultura orientada al éxito es que solemos suponer que los productos de gran venta tienen una cuota de mercado mucho más grande que la real. En realidad, son una rara excepción. Esto es lo que Nassim Taleb llama el «Problema del Cisne Negro».

La expresión fue acuñada por David Hume, el filósofo escocés del siglo XVIII, que la citó como un ejemplo de las complicaciones que surgen de derivar las reglas generales de los hechos observados. En la hipótesis que hoy se conoce como el Problema de la Inducción de Hume, el filósofo preguntó cuántos cisnes blancos es necesario observar antes de inferir que todos los cisnes son blancos y que no hay cisnes negros. ¿Cientos? ¿Miles? No lo sabemos. (El cisne negro no es sólo una metáfora hipotética: hasta el descubrimiento de Australia, se creía que todos los cisnes eran blancos. Pero esa creencia fue rebatida por el hallazgo del primer Cygnus atratus.)

El problema es que nos cuesta mucho considerar los hechos excepcionales en un contexto. En una población determinada habrá pocas personas que sean enormemente ricas. Algunas son inteligentes y otras afortunadas y, en realidad, no podemos decir cuál es cuál. En ¿Existe la suerte? Engañados por el azar, Nassim Taleb se mofa de un best setter llamado The Millionaire Next Door, que cataloga las tácticas de inversión y los hábitos de trabajo de los millonarios, para que podamos imitarlos y enriquecernos también nosotros. Pero, como observa Taleb, es posible que los factores aleatorios sean igual de responsables de esa riqueza que las estrategias de inversión.

Taleb define a un cisne negro como:

Un hecho fortuito que satisface las tres siguientes propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del Cisne Negro es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable.

Ésta parece la descripción de un producto superventas.

Lo cierto es que la mayoría de los contenidos (desde la música hasta las películas) no son éxitos de venta. En realidad, están muy lejos de ser éxitos de venta, en la medida en que su audiencia se estima en cientos en lugar de millones de personas. A veces, esto sucede porque el producto no es muy bueno. Otras veces porque no ha sido bien publicitado o porque lo han producido personas sin las conexiones apropiadas. Y a veces porque algún factor aleatorio se interpone en el camino, como los hechos fortuitos que, ocasionalmente, impiden que un tema muy popular tenga un gran éxito de venta (como recuerdo que ocurrió con «Who Let the Dogs Out», la canción de Anselm Douglas).

Esto es simplemente la consecuencia natural de lo que se ha dado en llamar una distribución según leyes de potencia, un término que define una curva donde una pequeña cantidad de cosas ocurren mucho (por ejemplo: las ventas), y una gran cantidad de cosas ocurren poco. En otras palabras, pocas cosas se venden mucho, y muchas cosas se venden poco. (La frase proviene del hecho de que la curva tiene una fórmula 1/x, lo cual es lo mismo que x elevado a la potencia de -1.)

En vista de que la mayoría de los contenidos no se venden muy bien, el volumen del material disponible —y, por extensión, el volumen de los productos que no deseamos— aumenta a medida que desciende la larga cola. En la página siguiente tenemos algunos datos reales de la industria editorial, que muestran el número de títulos de cada rango de ventas para el año 2004.

La consecuencia de esto es que, para cualquier contenido de la larga cola, cuanto más avanzamos por ella, más productos habrá que no estemos buscando. Esto ocurre porque la proporción señal-ruido empeora, a pesar del hecho de que a menudo es más probable que encontremos lo que deseamos mientras descendemos por la larga cola (si tenemos acceso a unos buenos filtros). Esto parece una paradoja, pero no lo es. Es un problema que los filtros tienen que resolver.

 

Ventas de libros, 2004

Rango de ventas	Títulos	Ejemplares
1.000.000 o más	10	17.396.510
500.000 a 999.999	22	13.798,299
250.000 a 499.999	64	22.252.491
100.000 a 249.999	324	46.932.031
50.000 a 99.999	767	51.858.835
5.000 a 49.999	23.047	280.000.591
1.000 a 4.999	67.008	149.093.614
100 a 999	202.938	69.548.499
Vendidos 99 o menos	948.005	14.346.417
Total	1.200.000	665.000.000

 

Fuente: Book Industry Study Group.

Prefiltros y posfiltros

Si uno se para a pensarlo, el mundo está lleno de otra clase de filtros. En los mercados de bienes escasos, con lineales, canales y pantallas limitados, con los que hemos vivido durante la mayor parte del siglo pasado, se ha creado toda una industria con la finalidad de encontrar y promover buenos productos. Esto es lo que hacen los buscadores de talentos artísticos en los sellos discográficos, así como los ejecutivos de los estudios cinematográficos de Hollywood y los gerentes de compras («compradores») de las tiendas. En las salas de juntas de todo el mundo, los analistas de mercado examinan los datos que predicen cuáles serán los productos con más potencial de venta y que, por consiguiente, merecen un lugar más destacado en el escaparate, página o pantalla... y cuáles son menos vendibles y no merecen un lugar especial.

La palabra clave en el párrafo precedente es «predicen». La diferencia entre estos tipos de filtros y los que hemos estado viendo hasta aquí es que los que acabamos de mencionar filtran los productos antes de que lleguen al mercado. En realidad, su función es decidir cuáles irán al mercado y cuáles no. Yo los llamo «prefiltros».

En cambio, las tecnologías de búsqueda y recomendaciones que he comentado en este libro son «posfiltros». Los posfiltros encuentran los mejores productos entre los que ya circulan en su área de interés; destacan los buenos productos (es decir, los pertinentes, útiles u originales), y relegan o incluso ignoran los malos. Cuando se lanzan todos los contenidos y se deja la selección al mercado, estos posfiltros son la voz del mercado. Canalizan la conducta del consumidor y la amplifican, en lugar de intentar predecirla.

En la siguiente tabla se dan algunos ejemplos de cada filtro:

 

Prefiltros	Posfiltros
Editores	Blogs
Cazatalentos de los sellos discográficos	Listas de temas musicales
Ejecutivos de los estudios cinematográficos	Críticas
Gerentes de compras de grandes superficies	Clientes
Promotores	Recomendaciones
Anunciantes	Consumidores

 

El hecho de que los posfiltros amplifiquen la conducta, en vez de predecirla, es una distinción importante. En los mercados de la cabeza, donde la distribución es costosa y el espacio de exhibición es difícil de conseguir, la oferta tiene que ser extremadamente discriminatoria en su selección. Estos productores, minoristas y distribuidores han aprendido a vaticinar qué personas comprarán sus productos, para mejorar sus probabilidades de seleccionar artículos de éxito. Obviamente, no siempre aciertan. Sin duda, hay muchos artículos que merecen llegar al mercado pero son ignorados, mientras que hay otros que se lanzan al mercado y luego fracasan. A pesar de eso, los supervivientes adquieren la reputación de tener algún tipo de poderes mágicos que les permiten leer la mente del consumidor.

Sin embargo, en los mercados Long Tail, donde la distribución es barata y el espacio de exhibición abundante, es fácil suponer que todo acabará llegando al mercado.

Por lo tanto, en los mercados de larga cola, el papel de filtro pasa del censor al prescriptor. Lejos de predecir el gusto, los posfiltros como Google lo miden. En vez de clasificar a los consumidores en categorías demográficas y psicográficas predeterminadas, los posfiltros del tipo de las recomendaciones de Netflix los consideran personas que revelan sus preferencias y aversiones a través de su conducta. En lugar de impedir la llegada de los productos al mercado, los posfiltros del tipo de los blogs de MP3 crean un mercado para los contenidos que ya están disponibles estimulando su demanda. Jeff Jarvis llama a esto la diferencia entre «los mercados de primera persona y los mercados de tercera persona».

En general, los blogs prometen ser una poderosa fuente de recomendaciones influyentes. Hay sitios independientes de entusiastas aficionados como PVRblog y Horticultural (un blog de horticultura orgánica), blogs comerciales como Gizmodo y Joystiq, y otras recomendaciones esporádicas de cualquier otro editor de blogs que leemos por la razón que sea. (Al parecer, hay una conexión natural entre los expertos, que poseen muchos conocimientos y les agrada compartirlos, y los blogs,) Si bien en muchos casos carecen de finura y ambición, lo compensan de sobra con su credibilidad; sus lectores saben que están frente a una persona real en la que pueden confiar.

Desde luego, así como los prefiltros no son perfectos —por ejemplo, los cazatalentos no siempre seleccionan artistas que venden discos—, los posfiltros tampoco lo son. Dado que los posfiltros suelen ser aficionados, eso significa que a menudo tienen menos independencia crítica y más malicia. Además, el problema con el posfiltro es que la opinión llega después de la publicación, no antes. En consecuencia, pueden deslizarse errores inadvertidamente, que un editor o una persona experta habría detectado en su momento, y aunque el posfiltro de la opinión colectiva pueda corregirlos, quizá nunca desaparezcan por completo.

Curiosamente, cuando considero mi propio papel, descubro que hago ambas cosas. Como jefe de redacción de una revista con un número limitado de páginas, actúo como un prefiltro clásico. Además, hago todo tipo de conjeturas y discrimino sin piedad para decidir qué artículos publicar. Pero en Wired también se hacen muchas reseñas de productos, y en este aspecto somos un posfiltro. Consideramos todo el universo de lo que está en el mercado y atraemos la atención de nuestros lectores hacia lo mejor.

Siempre que haya un mercado para el contenido prefiltrado en el limitado pero delicioso medio gráfico del papel couché, supongo que seguirá existiendo una demanda para mi anticuada actividad de selección. Pero la época en que la gente como yo decide lo que llega al mercado toca a su fin. Pronto todo estará disponible en el mercado y la verdadera oportunidad será clasificar todo ese maremágnum.