De slechte manager heeft alleen
oog voor de aandeelhouder

Aandeelhouderswaarde heeft de laatste twee decennia een centrale positie ingenomen in het bedrijfsleven. Veel organisaties streven naar maximalisatie van de aandeelhouderswaarde en hebben dit streven centraal gezet in al hun doen. Het is dan ook geen wonder dat de slechte manager maar een focus heeft: continu zoeken naar nieuwe mogelijkheden om toegevoegde waarde te creëren en deze vervolgens rücksichtslos toepassen. Waar dit gedrag naar zal leiden, laat het volgende toekomstbeeld zien.

‘Opa, opa!’ Kareltje stormde de sombere kamer van het verzorgingshuis binnen. ‘Vertelt u mij een verhaaltje?’

De bejaarde man keek vanachter zijn krant omhoog en zijn doffe ogen begonnen te glimmen zodra hij zijn kleinzoon zag. Vragend keek hij zijn dochter Ellen aan, die na de jongen de kamer was binnengelopen. Zij knikte naar hem en zei: ‘Als je het maar niet te eng maakt. De vorige keer kon hij er niet van slapen!’

Hij mummelde instemmend en zette zijn kleinzoon naast zich op de bank. ‘Heb ik je dat verhaaltje van het aandeelhouderswaardedenken al ’s verteld?’

‘Nee opa, maar het klinkt niet zo leuk’, zei Kareltje pruilend.

‘Toch is het dat wel, ventje, dat beloof ik je. Er komt veel rampspoed en geweld in voor, en het heeft ook nog eens geen happy end. Precies wat je leuk vindt.’

Ellen kuchte berispend.

‘Ik zal het niet te gek maken’, zei hij direct om haar gerust te stellen.

Kareltje trok aan grootvaders mouw: ‘Opa, wanneer begin je nou?’

‘Ik heb je toch verteld dat ik directeur van een groot bedrijf was?’, begon de oude man.

‘Ja, een bobo!’, riep de jongen.

‘Nou, eerder een hoge oom, zou ik zeggen. En weet je wat er in die tijd werd verwacht van een hoge oom?’

Het blonde jongetje schudde zijn hoofd.

‘Dat hij de belangen van aandeelhouders altijd op de eerste plaats stelde.’

‘Wat zijn aandeelhouders, opa?’

‘Dat zijn mensen die mij geld gaven waarmee ik het bedrijf kon laten groeien en veel winst kon behalen.’

Kareltje begon ongeduldig te wiebelen op de bank. ‘Wanneer wordt het nou spannend, opa?’

‘Nog even geduld, jongen’, zei grootvader terwijl hij de jongen over zijn bol streek. ‘Die aandeelhouders gaven het geld namelijk niet zomaar aan opa. Ze wilden daar iets voor terugkrijgen.’

‘Wat dan?’, vroeg Kareltje.

‘Veel dividend en stijgende aandelenkoersen, omdat dit de aandeelhouders rijk maakte. En hoe rijker ze werden, hoe blijer ze met mij waren. Kun je raden waarom ik hieraan meedeed?’

Het slimme knaapje klapte opgewonden in zijn handen. ‘Omdat jij ook heel rijk werd?’

‘Heel goed’, zei grootvader lovend. ‘Ik ontving opties en aandelen waar ik veel aan verdiende, en dus deed ik flink mijn best.’

‘Maar,’ de jongen weifelde even, ‘wat deed je dan?’

‘Dat was niet zo moeilijk, ik deed aan kortetermijndenken.’

‘Kortetermijndenken? Wat is dat?’, vroeg Kareltje verbaasd.

‘Nou, dat is dat je van alles deed om snel winst te maken.’

‘En wat deed jij dan, opa?’

‘Regelmatig mensen ontslaan, veel productieactiviteiten uitbesteden aan lagelonenlanden, minder besteden aan opleiding en training van medewerkers, en zo weinig mogelijk investeren in langetermijnzaken als schone en duurzame productiemethoden en ‘zachte’ dingen als teamwork en zo. Op die manier kon ik in korte tijd aardig wat geld verdienen.’

‘Werkte dat, opa?’

‘Jazeker.’ De oude man streek zijn kleinzoon nog eens over zijn bol. ‘Dat ging heel goed zelfs. Iedereen werd stinkend rijk, behalve natuurlijk die sloebers die ontslagen werden. En het milieu ging ook wel steeds verder achteruit, maar dat vond men slechts een kleine opoffering voor vooruitgang en meer winst.’

‘Maar, maar, zijn er daarom nu geen bloemetjes en konijntjes meer?’, vroeg Kareltje bedeesd.

‘Ja, helaas. Dat is het logische gevolg van niet investeren in het milieu.’

De jongen begon zachtjes te huilen. ‘Dat is wel heel erg droevig, opa.’

De oude man knikte: ‘Dat vind ik eigenlijk ook.’

‘Nu is het genoeg geweest, pa’, onderbrak Ellen. ‘Kijk nou wat je hebt gedaan. Hij is alweer overstuur. Het is nu echt tijd voor ons om naar huis te gaan.’ Zij nam Kareltje bij de hand en liep snel naar de deur. Grootvader riep hun na: ‘Vergeet niet jullie zuurstofmaskers op te zetten!’

In gedachten verzonken keek hij hen na door het raam, maar de dichte damp belemmerde hem het zicht en al snel waren zijn familieleden uit het zicht verdwenen. Met een diepe zucht schuifelde hij terug naar de bank. Soms wou ik dat het echt alleen maar een verhaaltje was, overpeinsde hij. Hij nam een slok water om zijn droge keel te bevochtigen. Hij kuchte. Wat smaakte dat gerecyclede rioolwater toch smerig. Hij zou heel wat over hebben voor een glas helder drinkwater, maar helaas, dat was niet meer te krijgen. De oude man strekte zich uit om de verpleegster te bellen om iets anders te drinken te vragen. Maar al snel trok hij zijn arm terug omdat hij zich realiseerde dat dat tevergeefs zou zijn. De verpleegster was slechts een dag in de week aanwezig, en dat was niet vandaag. Grootvader schudde meewarig zijn hoofd. Geld had hij genoeg, maar toch kon hij niet de verzorging krijgen die hij wenste, omdat er te weinig personeel was. Misschien hadden we ons toch iets meer moeten richten op die ‘zachte’ zaken en minder op de financiën en de aandeelhouder. Misschien was het een stuk beter afgelopen als ik niet zo’n slechte manager was geweest en met mij vele anderen, dacht hij vlak voordat hij in een onrustige slaap viel.¹

Hoe benadeelt ritueel 8 de high performance organisatie?

Het ritueel om alleen de aandeelhouder te behagen beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:

  De organisatie onderhoudt goede en langetermijnrelaties met alle stakeholders + De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten + De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties (aspecten 16, 17 en 18).

Vooral bij beursgenoteerde bedrijven leidt de nadruk op aandeelhouderswaarde tot kortetermijndenken. Dergelijke bedrijven besteden doorgaans veel aandacht aan kortetermijndoelstellingen en -normen, zoals voortdurende stijging van de kwartaalwinsten door uitstel van investeringen of een overmatige focus op fusies en overnames, en veel minder aandacht aan langetermijndoelstellingen, zoals investeren in groene productiemethoden, innovatie, kwaliteit van medewerkers en het milieu. Een dergelijke kortetermijnoriëntatie vormt een bedreiging voor de continuïteit van de organisatie. De onderneming zal immers geen duurzame groei kunnen bereiken en zal er door gebrek aan innovativiteit niet in slagen klanten tevreden te stellen met nieuwe producten en diensten. Natuurlijk zijn aandeelhouders belangrijk voor organisaties, ze zorgen immers voor een belangrijk deel van het bedrijfskapitaal. Maar behalve aandeelhouders heeft een onderneming ook tal van andere belanghebbenden, zoals medewerkers, leveranciers, klanten, de maatschappij en de overheid, die tevreden moeten worden gehouden om op lange termijn winstgevend en levensvatbaar te kunnen zijn. Hierom is het belangrijk de belangen van deze verschillende stakeholders met elkaar in balans te brengen. Vanuit managementoverwegingen is focussen op alleen de bottomline onvoldoende, omdat hiermee slechts de belangen van één groep stakeholders zijn gemoeid: de aandeelhouders. En, zoals eerder gememoreerd, de afgelopen jaren hebben we meerdere malen kunnen zien tot welke excessen dit kan leiden.