De slechte manager is altijd
druk, druk, druk

Wat is het meest door slechte managers gegeven antwoord op de vraag: hoe gaat het? Druk, druk, druk. Niet een keer druk, maar ten minste drie keer! Want in Nederland geldt: hoe drukker je als manager bent hoe belangrijker je bent. Ben je niet druk? Dan heb je blijkbaar niets te doen, wellicht heb je te weinig verantwoordelijkheden, vertrouwt de directie er niet helemaal op dat je voor je taak berekend bent, ben je al op weg naar de uitgang, willen medewerkers niet voor je werken omdat dat niet goed is voor hun carrière … en voor je het weet sta je inderdaad buiten de deur. Dat kan de slechte manager natuurlijk niet hebben, dus is hij niet druk, maar voor de zekerheid altijd druk, druk, druk.¹ En wat is de beste manier om er heel druk uit te zien? Door allerlei projecten te doen! Want projecten komen altijd bovenop de dagelijkse werkzaamheden, dus dan heeft de slechte manager het per definitie drukker dan normaal.

Bovendien komt hij met de dagelijkse werkzaamheden niet in de krant of het bedrijfsblad, en met projecten wel, want die zijn altijd anders, sexyer. Dan is de relatie snel gelegd: hoe meer projecten hoe drukker hoe belangrijker. Dus de slechte manager doet altijd, om zijn carrière te versnellen, zoveel mogelijk projecten.

Laatst was ik bij een middelgroot bedrijf met ongeveer zeshonderd medewerkers om een workshop te geven over beter presteren. Op een gegeven ogenblik kwam het doen van projecten ter sprake. Ik merkte op dat er bij dit bedrijf recent een inventarisatie was gemaakt van het aantal lopende projecten en ik vroeg de aanwezigen een gokje te doen hoeveel dit er waren.

‘Tien.’

‘Twintig.’

‘Nee, het zijn er meer’, antwoordde ik.

‘Vijfendertig dan?’

Ik maakte een opwaarts gebaar met mijn handen. ‘Meer.’

‘Het moet niet gekker worden, vijftig misschien?’

Ik schudde mijn hoofd. ‘Het zijn er precies honderdtwintig! In een jaar tijd, met zeshonderd mensen, honderdtwintig projecten. Ze hebben ook een inschatting gemaakt hoeveel van deze projecten er op tijd, binnen budget en met de gewenste resultaten zullen worden afgemaakt. Hoeveel denken jullie dat dat er zijn?’

Je kon een speld horen vallen, niemand durfde te raden.

‘Heel goed’, reageerde ik terwijl ik een rondje maakte van mijn duim en wijsvinger, ‘Precies nul!’

Daarop ontstond een opgewonden discussie onder de deelnemers waarbij er kreten als ‘Zie je nou wel, ik heb het altijd al gezegd’, ‘Schande’ en ‘Hoeveel projecten doe jij dan? Zo weinig maar?’ te horen waren. Ik wilde de deelnemers niet achterlaten met een slecht gevoel en – eerlijk gezegd – als workshopleider wil je de mensen toch ook een beetje imponeren met je kennis. Dus riep ik door het gekrakeel heen: ‘Nou kom ik met veel bedrijven in aanraking en soms zie ik een best practice, een mooi voorbeeld om zaken op een bepaalde manier op te pakken! Zo was ik laatst bij een multinational waar ze het projectenprobleem hadden opgelost!’

Het werd op slag stil en ik ging haastig verder.

‘Voor ieder project moet er een sponsor in de raad van bestuur zitten. Wanneer die niet wordt gevonden, gaat het project niet door. Zodoende zijn de leden van de raad van bestuur een soort poortwachter, ze selecteren de projecten die volgens hen nut hebben voor de organisatie en ze kunnen ervoor zorgen dat het er niet te veel worden. Goed idee, toch?’

Maar in plaats van applaus steeg er een teleurgesteld gemurmel op, tot iemand achter in de zaal riep: ‘Dat gebeurt bij ons ook hoor, dus dat is niets nieuws!’

Geschokt reageerde ik: ‘Dus bij jullie heeft elk project een sponsor in de board?’

‘Jazeker.’

‘Maar hoeveel boardleden hebben jullie dan?’

‘Vier.’

‘Maar, maar … dat zijn dan zo’n dertig projecten per bestuurslid. Dat kan toch helemaal niet?’

Iedereen begon te lachen. ‘Dat kan dus wel’, antwoordde een van de deelnemers, ‘En het is de manier om hier hogerop te komen en vooral te blijven. Hoe meer projecten hoe beter, want hoe belangrijker.’

‘Maar,’ stamelde ik, ‘die hoeveelheid projecten is toch nooit tot een goed einde te brengen? Wat gebeurt er als het misgaat?’

‘U bent toch wel een beetje naïef’, kwam er weer van achter uit de zaal. ‘Alle vier de bestuursleden hebben een non-interventiepact afgesloten, dus niemand spreekt iemand aan.² En als het toch fout dreigt te gaan, dan is er nog niets aan de hand.’

‘Waarom niet?’, vroeg ik nieuwsgierig.

‘Omdat ze er allemaal voor zorgen dat ze na maximaal drie jaar weg zijn, zodat hun opvolgers met de rommel zitten.³ En ze kunnen zelf op een nieuwe plek weer verder gaan met deze tactiek. Slim toch!?’

Wat we zien is dat slechte managers wel degelijk het door hen gegeven antwoord ‘druk, druk, druk’ ondersteunen door bijbehorend gedrag. Slechte managers zijn inderdaad ongelofelijk druk … alleen wel met de verkeerde dingen. Alle projecten die ze doen trekken de aandacht weg van de dagelijkse werkzaamheden, die daar dus onder lijden, en bovendien leiden die projecten nergens toe. Kortom, perfect voor de slechte manager!

Hoe benadeelt ritueel 2 de high performance organisatie?

Het ritueel om altijd druk, druk, druk te zijn beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:

  In de organisatie worden de processen voortdurend verbeterd/vereenvoudigd/afgestemd (aspecten 23, 24 en 25).

In ritueel 2 worden de meeste verbeteringen van processen in projectvorm opgepakt, maar door de overkill aan projecten wordt geen enkel project succesvol afgerond. Geen enkel proces wordt dus verbeterd, vereenvoudigd of beter afgestemd.

  Het management is effectief (aspect 8).

Slechte managers zijn zo druk bezig met het krijgen van projecten en vervolgens met het bijwonen van stuurgroepen en projectvergaderingen dat ze tot weinig anders meer in staat zijn. Ze zijn dan zowel in hun dagelijkse werkzaamheden als in hun projectactiviteiten buitengewoon ineffectief.

  De organisatie is prestatiegericht (aspect 35).

Door de overmaat aan activiteiten die bovenop het gewone werk komen (en die vaak vanuit het hoofdkantoor worden geïnitieerd) ontstaat het effect dat er tien dingen worden ondernomen die alle tien niet worden afgemaakt. Een prestatiegerichte organisatie pakt liever maximaal drie zaken op en brengt die eerst tot een goed einde voordat een vierde nieuwe zaak wordt opgepakt.

Bij dit ritueel wordt het verschijnsel gebruikt dat veel zaken die men binnen organisaties als vanouds als belangrijk beschouwt en meestal als project oppakt, volgens het HPO-onderzoek helemaal niet onderscheidend zijn om excellent te worden. Zo blijkt geen enkele organisatiestructuur een directe relatie te hebben met een betere prestatie. Het maakt dus niet wezenlijk uit of een organisatie voor een functioneel ontwerp, een procesgeoriënteerde inrichting of een matrixorganisatie kiest. Geen van deze organisatieontwerpen garandeert een transitie naar high performance.

Een reorganisatie zal dus niet ‘automatisch’ helpen de prestaties duurzaam te verbeteren. De reorganisatie moet ten dienste staan van een van de vijf HPO-factoren, anders zal deze eerder contraproductief werken. Daarnaast komt naar voren dat informatie- en communicatietechnologie op zichzelf niet helpt om HPO te worden en te blijven. Veel organisaties spenderen veel tijd en energie aan de implementatieprojecten van nieuwe ICT-systemen. Deze ingrepen leiden helaas niet ‘automatisch’ tot de HPO-status. Zo zal het implementeren van een geautomatiseerd CRM-systeem er niet vanzelf toe leiden dat de medewerkers klantvriendelijker worden. Ook hier geldt dat het verbeteren van de ICT in dienst van een van de vijf HPO-factoren moet staan.