De slechte manager stuurt
alleen op afstand

Er zijn veel verschillende typen managers om uit te kiezen wanneer een beginnende manager zijn eigen stijl gaat modelleren.¹ De slechte manager kiest vrijwel altijd de stijl van de delegerende manager. Deze managers sturen op afstand en uitsluitend op hoofdlijnen. Ze zijn alleen geïnteresseerd in het opwindende strategische werk, niet in saaie operationele zaken, en je zult ze daarom nooit op de werkvloer zien. Prestatie-indicatoren zijn hun grootste vriend, omdat die hands-offmanagement mogelijk maken. De delegerende manager kan namelijk in een oogopslag in de managementrapportage zien of een ondergeschikte zijn targets op de prestatie-indicatoren heeft gehaald. Is dit niet het geval, dan krijgt de ongelukkige een uitbrander van jewelste. Zijn de normen wel gehaald, dan volgt er een compliment en een aai over de bol. In het laatste geval doen de ondergeschikten uiteraard niet moeilijk, maar bij de ongelukkigen is dat wel anders. Die zullen proberen uit te leggen waarom ze hun targets niet hebben gehaald en komen ongetwijfeld met allerhande excuses.

Maar daar moet de slechte manager niets van hebben: ‘Vermoei me niet met het zogenaamde verhaal achter de cijfers, dat zijn alleen maar details. Het zijn jouw normen, dus het is jouw probleem. De context en de omstandigheden doen er voor mij helemaal niet toe. Ik betaal jou er juist voor om daar adequaat mee om te gaan!’

Delegerende managers zorgen ervoor dat de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de verschillende managementniveaus in de organisatie goed en duidelijk zijn gedefinieerd, zodat het iedereen duidelijk is hoe hoog ze in de ivoren toren zitten. Hun rapportage bestaat bij voorkeur geheel uit financiële cijfers, want dat is het makkelijkst sturen en daar verdwijnen de nuances geheel in. Als er analyses moeten worden gemaakt, hebben delegerende managers een voorkeur voor toelichtingen in de trant van ‘We hebben minder omzet behaald, omdat we minder hebben verkocht.’ Het liefst zitten deze managers in een (hoofd)kantoor ver van de werkvloer af en proberen ze zo druk te zijn – onder meer door regelmatige buitenlandse trips – dat ze helemaal geen tijd hebben om langs te komen. Onbekend maakt onbemind, en zo willen delegerende managers dat precies hebben!

Mochten uw slechte managers niet de delegerende stijl hebben gekozen, dan volgen hier de beschrijvingen van de andere stijlen waar slechte managers van houden, zodat u die kunt herkennen. Zo zijn er de afwachtende managers, die geneigd zijn corrigerend handelen uit te stellen. Ze hopen dat de problemen ‘vanzelf’ weggaan. In werkelijkheid lopen de problemen door dit talmen dusdanig uit de hand dat het vaak te laat is om er nog echt iets aan te kunnen doen.

Doe-het-zelvende managers hebben veel last van het not-invented-heresyndroom en kijken daarom altijd argwanend naar nieuwe zaken. Deze managers hebben per definitie meer vertrouwen in wat ze zelf hebben verzonnen, zelfs als al is gebleken dat dat niet echt goed werkt.

Eigengereide managers voelen zich gedwongen om mee te werken aan het vaststellen van de strategie, omdat dit immers van iemand op hun positie wordt verwacht, maar eigenlijk zullen deze managers toch zo veel mogelijk proberen te doen wat hun zelf het beste lijkt, of dit nu wel of niet strookt met de officiële doelstellingen van de organisatie.

Excuserende managers hebben steeds hun redenen klaar waarom de resultaten weer niet aansluiten op de verwachting. Deze redenen hebben over het algemeen weinig te maken met de actuele situatie, maar stellen met name de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de gerapporteerde cijfers ter discussie.²

Grondige managers maken elke maand een gedegen analyse van de situatie, waarbij alle mogelijke factoren die misschien van invloed zouden kunnen zijn geweest worden meegenomen. Het is lastig om te achterhalen welke van deze factoren doorslaggevend zijn en of de acties die deze managers gaan ondernemen echt zullen helpen.

Handige managers proberen hun prestaties zodanig te rapporteren dat de baas geen aanleiding heeft om de normen bij te stellen. Deze managers streven ernaar zo dicht mogelijk bij de gestelde normen te blijven en schromen niet om handigheidjes toe te passen om cijfers ietwat naar boven of beneden bij te stellen. Bijvoorbeeld door te schuiven met bepaalde resultaten tussen perioden, zodat ze het de volgende periode ook makkelijk zullen hebben.

Kort-door-de-bochtmanagers reageren vaak impulsief op de resultaten en handelen voordat ze goed hebben nagedacht. Doordat een goede analyse ontbreekt krijgen deze managers de echte oorzaken van het niet behalen van de gewenste resultaten onvoldoende boven tafel. De resulterende acties die worden geformuleerd en uitgevoerd hebben daardoor onvoldoende effect, waardoor de problemen alleen maar groter worden.

Ontkennende managers sluiten liever hun ogen voor de werkelijkheid dan gedwongen te worden om actie te ondernemen. Deze managers negeren bijvoorbeeld managementrapportages om zo niet te hoeven zien hoe de werkelijke prestaties zijn.

Overenthousiaste managers willen het gebruik van bepaalde verbetertechnieken stimuleren door daar veel aandacht op te vestigen. Dit doen ze door posters met beschrijvingen van de technieken overal binnen het bedrijf op te hangen, er op elke managementteamvergadering en bijeenkomst met het personeel ruime aandacht aan te geven, en er veel geld en tijd in te investeren. Deze overkill heeft vaak het averechtse effect dat men bij voorbaat al geen zin meer heeft in de verbetertechniek.

Perfectionistische managers zijn pietjes-precies, waardoor ze regelmatig de grote lijnen vergeten en te veel ingaan op details die niet echt relevant zijn voor het behalen van gewenste resultaten.

Praktische managers gebruiken aangereikte verbetertechnieken alleen als ze menen dat die voor hen relevant zijn. Bestaat er ook maar het geringste vermoeden dat dit niet het geval is, dan wordt de verbetertechniek genegeerd en worden – vaak met veel moeite – eigen oplossingen gezocht (die niet noodzakelijkerwijs beter hoeven te zijn).

Verhalende managers houden altijd hele verhalen over van alles en nog wat, maar vooral over hun prestaties. Deze managers besteden weinig aandacht aan achterliggende oorzaken en problemen en komen nooit toe aan corrigerende acties.

Volgzame managers doen niets totdat hun baas hun opdraagt iets te doen. Ze zijn namelijk te bang om iets te doen wat hun baas niet bevalt en wachten daarom liever op instructies die ze vervolgens slaafs uitvoeren.

Wantrouwende managers vertrouwen niets en niemand en al helemaal niet de managementrapportage. Ze verkeren namelijk in de stellige overtuiging dat hun collega’s er alleen op uit zijn om hun beentje te lichten, en daar bijvoorbeeld onbetrouwbare cijfers voor gebruiken die de wantrouwende manager in een kwaad daglicht zetten. Daarom vertrouwen deze managers liever op hun eigen systemen en rapportages (de zogenoemde schaduwsystemen) en op de door henzelf geselecteerde en aangenomen mensen.

Zoekende managers tot slot laten met grote regelmaat nieuwe zaken speciaal voor hen opzoeken dan wel maken, omdat ze altijd op zoek zijn naar de perfecte oplossing die alle problemen oplost. Dat die heilige graal niet bestaat deert hen niet, want het gaat om de zoektocht zelf, niet om het vinden.

Hoe benadeelt ritueel 4 de high performance organisatie?

Het ritueel van alleen sturen op afstand beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:

  In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie + In de organisatie wordt aan iedereen zowel financiële als niet-financiële informatie gerapporteerd (aspecten 26 en 27).

In ritueel 4 is de managementrapportage zodanig ingericht dat deze geen goed en gedetailleerd beeld geeft van de prestaties van de organisatie. De nadruk ligt geheel op financiële cijfers. Niet-financiële kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden stelselmatig genegeerd of helemaal niet gemeten. De delegerende manager heeft bovendien die financiële cijfers het liefst op een zo hoog mogelijk geaggregeerd niveau, zodat alle nuances wegvallen.

  Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers (aspect 30).

Door de financiële – en dus abstracte – inhoud van de rapportage en door de hands-offhouding van de delegerende manager is er per definitie geen dialoog mogelijk tussen manager en medewerker. De delegerende manager zit ook helemaal niet te wachten op een dergelijke wisselwerking en zal er dus voor zorgen dat de gesprekken met medewerkers zuiver eenrichtingsverkeer zijn: van hem naar de medewerker.

  Het management coacht medewerkers ten behoeve van het behalen van betere resultaten + Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen (aspecten 6 en 13).

Als een logisch gevolg van bovenstaande zal er helemaal geen sprake kunnen zijn van coaching en inspireren. De afstand tussen manager en medewerker is dusdanig groot, zowel fysiek (de manager werkt ver weg van de werkvloer) als mentaal (de manager is helemaal niet geïnteresseerd in wat de medewerkers doen, denken en beweegt), dat medewerkers volkomen op zichzelf zijn aangewezen.

  Het management staat fouten maken toe (aspect 33).

Fouten mogen natuurlijk helemaal niet worden gemaakt in ritueel 4. En worden ze toch gemaakt, dan is er geen discussie of uitleg mogelijk. Want als dat wel het geval zou zijn, dan moet de delegerende manager in gesprek met de medewerker die de fout heeft gemaakt om te bespreken wat de fout was, wat de medewerker eraan gaat doen en wat de medewerker ervan heeft geleerd.

Dit betekent een discussie over operationele zaken, iets waarin de delegerende manager helemaal niet is geïnteresseerd. Fouten maken betekent klappen krijgen, in ritueel 4.