7
Vertrouwen
 

Waarom moest het Wereldkampioenschap Voetbal nu zo nodig in Zuid-Afrika gespeeld worden? Dat vroegen heel veel werknemers zich in de zomer van 2010 af. Zuid-Afrika ligt weliswaar in dezelfde tijdzone als Nederland, maar om de wedstrijden ook voor andere werelddelen op enigszins acceptabele tijdstippen te kunnen uitzenden, werd een groot aantal ’s middags gespeeld. Onder werktijd dus. En hoewel er genoeg bedrijven waren waar gezamenlijk een feest werd gebouwd rondom de wedstrijden van Oranje, heb ik van verschillende mensen gehoord dat ze een middag vrij moesten nemen om de wedstrijd te bekijken; de productiviteit van het bedrijf zou er anders onder lijden. Dit leverde natuurlijk het nodige gemor op.
Een reactie die me altijd is bijgebleven, is die van een hoogopgeleide projectmanager die tierde dat hij dan in het vervolg ook niet meer ’s avonds of in het weekend zijn laptop zou opstarten om zijn werkgerelateerde mail te checken of alvast een presentatie voor te bereiden.

X- en Y-theorie

Een uitspraak als ‘de productiviteit lijdt eronder’ stamt natuurlijk uit het industriële tijdperk. Blijkbaar werken veel professionals en hun leiders echter nog steeds in dezelfde sfeer van wantrouwen en eenrichtingverkeer: werknemers moeten hun tijd en energie investeren in de organisatie, in ruil voor een zak met geld. Deze visie is inmiddels meer dan een eeuw oud en wordt scientific management of ‘X-theorie’ genoemd. Frederick Winslow Taylor¹ ontwikkelde deze theorie aan het eind van de 19de eeuw.
In zijn visie was het uiteindelijke doel van leiderschap het behalen van maximale economische efficiency: resultaat voor de organisatie dus. Deze manier van managen is gebaseerd op maximale controle over de werknemers: wat ze doen, waar ze het doen, hoe ze het doen enzovoort. Taylor ging ervan uit dat medewerkers lui en niet te vertrouwen zijn. Immers, alleen wanneer je iemand niet vertrouwt, wil je hem of haar controleren.
Deze gedachtegang paste heel goed in die tijd: het industriële tijdperk was op zijn hoogtepunt en er was nog geen enkel zicht op een kennis- of netwerkeconomie. Niemand zal tegenwoordig volmondig toegeven dat hij zijn werknemers niet vertrouwt (geloof me; ik vraag het ze namelijk), maar we struikelen nog steeds over voorbeelden van dit soort leiderschap (lees de alinea hierboven nog maar eens). Je zou serieus kunnen denken dat dit de heersende mening is.

Inmiddels leven we echter in een heel ander tijdperk. En dat vraagt natuurlijk om een nieuwe theorie. Deze nieuwe visie wordt de ‘Y-theorie’ genoemd en staat haaks op de X-theorie. De Y-theorie gaat uit van de ambitie, zelforganisatie en zelfsturing van de medewerker. Aanhangers geloven dat mensen over een interne motivatie beschikken, die niet aangewakkerd hoeft te worden van buitenaf.
De Y-theorie werd halverwege de 20ste eeuw ontwikkeld door Douglas McGregor². In The Human Side of Enterprise (1960) brengt hij de X- en Y-theorie in verband met de behoeftepiramide van Maslow³. In een notendop gaat deze theorie ervan uit dat de behoeften van mensen veranderen naarmate ze zich ontwikkelen. Onder in de piramide staan basisbehoeften als zekerheid en veiligheid. Scientific management beantwoordt volgens McGregor aan dat soort behoeften. Hoger in de piramide zijn behoeften als creativiteit, zelfvertrouwen en zelfontplooiing te vinden. Als mensen dit stadium in hun ontwikkeling hebben bereikt, past daar een andere manier van leidinggeven bij: de Y-theorie.
In Organizational Communication: Perspectives and Trends (2008) gaan Michael J. Papa, Tom D. Daniels en Barry K. Spiker nog een stap verder. Zij stellen dat medewerkers in principe inderdaad gemotiveerd zijn om hun werk zo goed mogelijk te doen, maar dat hun talenten vaak onderbenut worden door organisaties. Medewerkers worden in feite tegengewerkt door systemen die bedacht zijn om te controleren of ze wel hard en efficiënt genoeg werken, denk maar aan de prikklok. En deze discrepantie wordt alleen maar groter. Uit onderzoek⁴ blijkt bijvoorbeeld dat 79 procent van de werknemers het belangrijk vindt om zelf hun tijd in te kunnen delen, belangrijker zelfs dan de hoogte van het salaris.

Tot voor kort was fysieke nabijheid een belangrijke voorwaarde voor het opbouwen en onderhouden van vertrouwen. Leiders stuurden op aanwezigheid: ‘Als ik zie dat je er tussen 9 en 5 uur bent, dan vertrouw ik erop dat je je werk doet.’ In het industriële tijdperk was dat ook nodig: de machines stonden immers in de fabriek en de rijen met typmachines op kantoor, werkinstrumenten en de fysieke werkplek waren een geheel.
Nu voor veel professionals internet en online communicatiemiddelen de centrale plek worden om te werken, verdwijnt deze binding. Als we elkaar minder hoeven te zien, doordat we onafhankelijk van tijd en plaats kunnen werken, stijgt de behoefte aan een dieper vertrouwen.

Nieuwe voorwaarden

Hier gaat het dan ook vaak fout: medewerkers werken steeds vaker op de plaats en het tijdstip dat ze zelf kiezen en doorbreken daarmee het traditionele vertrouwensevenwicht. Er moet een nieuwe balans gevonden worden.
Bij vertrouwen draait het voor een belangrijk deel om verwachtingen. Nu is er iets vreemds met verwachtingen: als er aan mensen hoge verwachtingen worden gesteld, zullen ze over het algemeen hun uiterste best doen om daaraan te voldoen. Het omgekeerde is ook waar: als de leidinggevende lage verwachtingen heeft, zal de betreffende werknemer meestal ook minder presteren, eerder reactief dan proactief werken en in het uiterste geval zelfs bewust sabotage plegen. Het werkt als een selffulfilling prophecy: je krijgt precies wat je verwacht. Heb je als leider vertrouwen in je medewerkers, dan zullen ze dat naar alle waarschijnlijkheid ook waard blijken te zijn.

Dr. Thomas W. Malone⁵ bevestigt dat werknemers gemotiveerder zijn en meer geneigd om zich op een enthousiaste en betrokken manier in te zetten voor de organisatie als ze ook werkelijk de mogelijkheid krijgen om een bijdrage te leveren. Dat komt door het simpele principe dat mensen die ‘erbij horen’ steun geven, terwijl mensen die worden uitgesloten van een groep weerstand bieden.
Malone geeft in zijn boek⁶ vier basisregels waar organisaties zich aan zouden moeten houden om hun medewerkers betrokken en enthousiast te houden:

Naast verwachtingen draait het dus om (wederzijds) verantwoordelijkheid afleggen. Op die manier kunnen medewerkers aantonen dat ze doen wat ze beloven en leidinggevenden dat ze de bijdragen van medewerkers op waarde weten te schatten.
Charlene Li⁷ betoogt in Open Leadership (2010) dat sociale media daar een rol in kunnen vervullen. Zonder fysieke nabijheid wordt het belangrijk om voortdurend te communiceren. Het delen van ideeën, ervaringen, twijfels enzovoort draagt bij aan de verdieping van de relatie. Online sociale media zijn hier bij uitstek geschikt voor en verlagen bovendien de kosten van voortdurende communicatie radicaal.
Li erkent, net als Malone, het belang van oprechte belangstelling en nederigheid. Ze waarschuwt voor het gevaar dat de voortdurende communicatie toch verzandt in het eenzijdig zenden van informatie en daarmee in het voeden van het ego van de leider. Alleen vanuit ware belangstelling en een nederige houding komt uiteindelijk een dialoog voort. Bovendien is het belangrijk om elkaar fouten te vergeven, alleen op die manier kan vertrouwen groeien.

Vertrouwen geven

Wim Heuvelman van Finext brengt het bovenstaande inmiddels in praktijk. Hij ziet vertrouwen als een van de belangrijkste pijlers onder het bedrijf: ‘Wij hebben met grote nadruk gekozen voor een houding en organisatiemodel die uitgaan van vertrouwen in professionals; vertrouwen in hun capaciteiten en hun vermogen om zelf hun werk vorm te geven. We willen niet dat mensen elkaars werk gaan controleren als onderdeel van hun functie. We hebben structureel ontmanaged en daarmee zo veel mogelijk “dood hout uit de boom gehaald”.’
Zijn collega Patrick van der Elst vult aan: ‘Doordat je letterlijk een sfeer van vertrouwen ervaart, werk je in een heel aangename sfeer. Het wordt dan ook veel makkelijker om dingen met elkaar te delen. Daarbij is alles transparant, dus waar er eventueel misbruik wordt gemaakt van het vertrouwen is het direct zichtbaar.’
Auteur Gary Hamel geeft een ander voorbeeld van netwerkleiderschap in zijn analyse van het leiderschapsmodel bij het bedrijf Gore-Tex. Oprichter Bill Gore heeft het bedrijf gebouwd op twee belangrijke principes, die nog steeds de basis vormen voor de cultuur van het bedrijf. Het eerste principe is het fundamentele geloof in het feit dat elk individu in principe datgene zal doen wat goed is voor het bedrijf. Dit doen medewerkers echter alleen als ze zien dat de langetermijndoelen niet opgeofferd worden voor ‘de waan van de dag’, ze verbondenheid ervaren (‘we doen dit met elkaar’) en wanneer de leiding snelle beslissingen neemt, die echter met inspraak en op transparante wijze tot stand zijn gekomen.
Het tweede principe is vrijheid: vrijheid om ook eigen doelstellingen te formuleren en deze te verbinden aan de bedrijfsdoelstellingen, vrijheid om fouten te maken, met nieuwe ideeën te komen en onderdeel te zijn van het creatieve proces⁸.

Vertrouwen meten

Om als organisatie te weten of je op de goede weg bent, moet je natuurlijk bij je medewerkers te rade gaan. Onderzoekers Schoorman en Ballinger ontwikkelden een vragenlijst⁹ met daarin zeven trust items om het niveau van vertrouwen in de organisatie te meten. Medewerkers scoren op een vijfpuntsschaal de volgende stellingen:

Ook volgens dr. Greg A. Chung-Yan¹⁰ gaat het er uiteindelijk om dat leiders een ‘opendeurpolitiek’ hebben en dat degenen die een risico nemen, door een idee te delen of door leiders te attenderen op een probleem, niet gestraft worden. Ook hier komt het dus weer aan op het faciliteren van professionals in plaats van ze te sturen en te controleren¹¹.

Erwin Blom¹² schetst in Handboek Communities (2009) een beeld van de leider van de toekomst: iemand die community’s weet samen te stellen en te faciliteren op basis van vertrouwen in de kwaliteiten en zelfwerkzaamheid van mensen. Hij zegt hierover: ‘Het is blijkbaar eng om mensen te vertrouwen en daarmee verantwoordelijkheden en zelfstandigheid te geven. De leider heeft daarentegen wel vaak het idee dat zijn medewerkers het volste vertrouwen in hem hebben, terwijl dat in de praktijk aardig tegenvalt. Zelf merkte ik toen ik nog in loondienst werkte dat ik steeds meer verantwoording moest afleggen aan mensen waar ik niet tegen opkeek. Het gebrek aan vertrouwen in organisaties is natuurlijk überhaupt een raar gegeven, want dat zou betekenen dat je als leidinggevende het verkeerde personeel aangenomen hebt. We hebben leiderschap nodig waarbij mensen de ruimte krijgen om de dingen te doen waarvan zij denken dat die goed zijn voor de organisatie, en uiteindelijk ook voor hen zelf.’

Vertrouwen genieten

Blom stipt hier een belangrijk punt aan: niet alleen is het voor leiders belangrijk om hun werknemers te vertrouwen, bedrijven moeten zelf ook vertrouwen genieten van hun werknemers. Of dat lukt hangt voor een belangrijk deel samen met het gedrag van leiders zelf. Uit onderzoek¹³ blijkt bijvoorbeeld dat werknemers beduidend productiever zijn wanneer ze geloven dat hun managers hun beloftes nakomen en de normen en waarden die ze uitdragen ook zelf naleven.
Het is echter ook belangrijk dat bedrijven het vertrouwen van hun klanten hebben. Organisaties kunnen tegenwoordig veel goodwill verliezen als ze niet aanwezig zijn op de (juiste) sociale netwerken, terwijl hun klanten dat wel zijn. Een inmiddels klassiek voorbeeld om dit te illustreren is het verhaal van de boze countryzanger Dave Caroll.
Caroll vloog met United Airlines en bij het laden van de bagage op het vliegveld van Chicago werd zijn gitaar behoorlijk ruw behandeld, met als gevolg een schade van 3500 dollar. Caroll probeerde negen maanden (!) lang een klacht in te dienen bij de luchtvaartmaatschappij. Toen was hij het zat en maakte een YouTube-video¹⁴, waarin hij op humoristische wijze uiting gaf aan zijn frustratie. Binnen tien dagen was de video maar liefst 3,5 miljoen keer bekeken. United Airlines kwam pas na vier dagen in actie, nadat ze getipt was door een andere klant. Ondertussen was als gevolg van de vele negatieve publiciteit het aandeel al met 10 procent gedaald, waarmee 180 miljoen dollar was verdampt. Sociale media (zoals YouTube) werden blijkbaar niet gemonitord door United Airlines, nu waarschijnlijk wel.
Dat het ook anders kan, laat KLM/Air France zien. In het voorjaar van 2010 ondervond het vliegverkeer in het hele Europese luchtruim grote hinder van de aswolk van een uitbarstende vulkaan op IJsland. Uiteraard leidde dit tot heel veel vertragingen bij nagenoeg alle luchtvaartmaatschappijen, waaronder KLM/Air France. Heel snel verscheen er op YouTube echter een videoboodschap¹⁵ van CEO Peter Hartman, die kort aangaf dat het om overmacht ging, maar dat hij de vertragingen buitengewoon vervelend vond voor zijn klanten. Al neemt het de overlast niet weg, toch helpen dergelijke snelle, publieke reacties via de juiste kanalen bij het verhogen of minimaal op peil houden van het vertrouwen. Dit vraagt echter wel om het inzicht bij leiders dat communicatie met klanten en intern met medewerkers een belangrijke rol speelt bij het opbouwen en handhaven van vertrouwen.

Digitaal vertrouwen

De opkomst van sociale media is dus van invloed op de manier waarop we vertrouwen op kunnen bouwen. Judy Olson¹⁶, professor informatie- en computerwetenschappen aan de University of California, heeft onderzocht hoe vertrouwen in een digitale omgeving gevormd wordt. Na een inventarisatie¹⁷ van verschillende onderzoeken concludeert zij dat mensen altijd proberen een oordeel te vellen over iemand die ze tegenkomen, zelfs zonder betrouwbare informatie om dat oordeel op te baseren. Als gegevens over iemands vaardigheden of reputatie ontbreken, dan vormen mensen zich een beeld van iemand op basis van wat er wel bekend is, hoe miniem en onbetrouwbaar die informatie ook is. In de fysieke wereld wegen zaken als uitstraling, lichaamstaal, stem en intonatie natuurlijk ook mee. Het is daarom niet verwonderlijk dat we iemand die we kunnen zien (op video) eerder vertrouwen dan iemand die we alleen kunnen horen (audio), laat staan iemand met wie we chatten.
Olson merkte dat wanneer er alleen tekst beschikbaar is, mensen de mate van betrouwbaarheid van de ander vooral baseren op hoe snel iemand reageert op hun bericht. Snelheid wekt zelfs meer vertrouwen dan de boodschap die iemand overbrengt. Een snelle, maar beknopte reactie blijkt meer gewaardeerd te worden dan een uitgebreider bericht dat later komt. Als een bericht te lang op zich laat wachten, daalt het vertrouwen substantieel en koppelen mensen allerlei impliciete (negatieve) beelden aan degene van wie ze antwoord willen.

In aanvulling op de bevindingen van Olson ontdekten de onderzoekers Dwyer, Hiltz en Passerini¹⁸ dat het vertrouwen per medium verschilt. Het ene sociale netwerk blijkt meer vertrouwen op te wekken dan het andere. Zo hebben gebruikers van Facebook bijvoorbeeld meer vertrouwen in Facebook dan Myspace-gebruikers in Myspace. De facebookers zijn dan ook bereid om meer informatie te delen via de site. Het loont dus om bij bepaalde sociale netwerken aangesloten te zijn (en andere te mijden). In het volgende hoofdstuk gaan we daar dieper op in.

Voetnoten