6
Transparantie
 

Aan de buitenkant spreken de vestigingen van de kleine Nederlandse hotelketen CitizenM niet echt tot de verbeelding. De locaties, op Schiphol en aan de Zuidas in Amsterdam, zijn al evenmin opwindend. Toch kom ik er graag: de kamers zijn (met opzet) klein maar heel efficiënt en met een flinke scheut modern design ingericht. Daarnaast is er op de begane grond een grote woonkamer om te werken, anderen te ontmoeten, tv te kijken enzovoort. Bovendien is in het hele hotel gratis draadloos internet beschikbaar.
Mijn sympathie wonnen ze echter met iets anders. Op een mooie dag in 2010 was ik er weer eens te gast. Toen ik na een prima overnachting uitcheckte (dit gebeurt net als het inchecken via een terminal, er komt geen personeel aan te pas), werd me gevraagd een aantal zaken in het hotel te beoordelen. Nu vond ik dat in eerste instantie wat flauw; ik dacht namelijk dat het gewoon de digitale variant was van de papieren enquête die op het bureau van menig hotelkamer te vinden is. Als je zo’n ding ‘braaf’ invult, hoor je er nooit meer wat van.
Om mijn goede wil te tonen toetste ik desondanks een aantal cijfers in. Wie schetste mijn verbazing toen ik op een groot scherm bij de uitgang een groot cijfer zag staan: het gemiddelde van de beoordelingen van alle gasten die op die dag hun cijfers achtergelaten hadden. CitizenM scoorde op dat moment een 7,8. Het lijkt wellicht slechts een geinige toepassing van nieuwe media, maar voor mij is het een voorbeeld van een fundamentele verandering in het bedrijfsleven: toenemende transparantie.

Enige tijd later spreek ik Michael Levie, CEO en partner in CitizenM, in de eerder genoemde woonkamer van het hotel. Hij heeft namelijk geen eigen kantoor. We spreken over de functie van transparantie. ‘Bij ons staat de klanttevredenheid absoluut op nummer een. Nu zeggen natuurlijk heel veel bedrijven dat, maar wij trachten het elke dag te “leven”. Voor je het weet blijf je steken in mooie managementtaal, maar gebeurt er in de praktijk heel weinig. Het leeft pas zodra je het voor iedereen transparant maakt. Nog voordat er ook maar één vestiging open was, kon ik met mijn ogen dicht al zien hoe klanten zouden communiceren met ons personeel. Ik zag het voor me als in een film. Geen geregisseerde maar werkelijke communicatie, van mens tot mens. Vanuit dat beeld zijn we gaan bouwen. Wat voor mensen moeten we dan aannemen, hoe moet de omgeving eruitzien, hoe verlopen allerlei processen en – pas als allerlaatste – welk management hoort daar dan bij? Dat is een omkering van hoe het normaal werkt.
Onze medewerkers ontvangen een heel behoorlijk vast salaris, maar kunnen daar nog een flinke bonus op krijgen, tot wel 30 procent, afhankelijk van de klanttevredenheid. Daarom is het ook van groot belang om juist dat stuk zo transparant mogelijk te maken: alleen dan kunnen de medewerkers erop sturen en zien ze direct het resultaat van hun inspanningen.’
Ook leiderschapsinstituut De Baak gaat voor openheid. Het verwijst geïnteresseerden bijvoorbeeld actief door naar andere trainingsinstituten als blijkt dat een gevraagd programma niet in het eigen portfolio zit. Dat is geen domme actie die de concurrent nieuwe klanten oplevert, maar een middel om heel transparant vertrouwen op te bouwen bij potentiële klanten.

Gedwongen openheid

Tot voor kort konden bedrijven zelf hun mate van transparantie bepalen. Het resultaat was meestal een schijntransparantie. Men liet zien wat men wilde laten zien en nooit iets wat de bestaande machtsbalans in gevaar kon brengen. En dat was ook goed te organiseren, omdat organisaties intern alle communicatie beheersten.

In de ConnectedWereld zorgt internet ervoor dat steeds meer zaken bekend of ten minste op te zoeken zijn. Organisaties kunnen dan ook niet veel anders meer dan zelf ook transparanter worden. Als ze er niet zelf voor kiezen, dan worden ze er wel toe gedwongen door de buitenwereld. Over hotels worden bijvoorbeeld via ontelbare websites ervaringen gedeeld. CitizenM is slim om het heft zelf in handen te nemen. Indachtig het motto If you can’t beat them, join them is het verstandig om als organisatie het initiatief naar je toe te trekken. Niet-open-zijn is gewoon geen optie meer. In de nabije toekomst zullen dan ook steeds meer organisaties radicale transparantie toepassen, simpelweg om tegemoet te komen aan de eisen van de maatschappij.
Als bijvoorbeeld artsen beoordeeld worden door een externe partij en die informatie verschijnt ergens op een website, dan kun je je als ziekenhuis afvragen waarom je dit niet zelf hebt georganiseerd. Hetzelfde geldt natuurlijk voor nagenoeg iedere branche waarin professionals werkzaam zijn. Leiders moeten professionals, voor zover ze dat niet allang kunnen, dan ook helpen om te gaan met en gebruik te maken van de toenemende transparantie.

We zien momenteel op wereldschaal wat het voor gevolgen kan hebben als externe partijen andermans geheimen openbaar maken. Nadat ze in juli 2010 al meer dan 70.000 vertrouwelijke documenten over de oorlog in Afghanistan openbaar hadden gemaakt, zette WikiLeaks in oktober van dat jaar nog eens bijna 400.000 documenten over de oorlog in Irak online, en, alsof het nog niet genoeg was, in november een enorme hoeveelheid aan geheim, diplomatiek materiaal van het Amerikaanse Ministerie van Buitenlandse Zaken. Uiteraard was er meteen veel discussie over of dit allemaal zomaar kon. Maar voor of tegen, de conclusie is dat het gewoon gebeurt. In een reactie op de actie van WikiLeaks zei auteur Jeff Jarvis: ‘We leven in een transparant tijdperk. Eerst waren het de geheimen die zorgden voor macht. Nu zorgt transparantie voor macht.’¹

We bewegen ons onherroepelijk naar een toekomst waarin transparantie en openheid te prefereren zijn boven geslotenheid en geheimhouding. Want hoe we het ook bekijken, voorlopig komt er geen einde aan het ‘transparante tijdperk’. We staan pas aan het begin en het zal nooit meer zo worden als in het pre-internettijdperk.
Transparantie wil niet zeggen dat je als professional of leider zomaar alles moet vertellen. Van belang is de bewustwording dat alles publiekelijk kán worden. Nog veel mensen zijn zich daar onvoldoende bewust van. Organisaties moeten er tegenwoordig van uitgaan dat alle digitale informatie die ze hebben binnen enkele tellen openbaar kan zijn. Zelfs al acht je de kans klein vanwege je beveiliging, toch is het een stelregel die helpt om op een andere manier te communiceren. Overigens is na WikiLeaks geen bedrijf meer zeker van zijn geheimen, of dacht je dat het Amerikaanse Ministerie van Buitenlandse Zaken geen beveiliging had?
Het gaat er vooral om dat anders moet worden omgegaan met informatie waar tot voor kort alleen de top van de organisatie toegang toe had. Achter gesloten deuren werd besloten waarover gecommuniceerd mocht worden en met wie, van al het andere werd vaak impliciet aangenomen dat het dus geheim moest blijven. Nu veel informatie in organisaties op allerlei lagen bekend is, is er ook veel meer voor de buitenwereld bekend.

Radicale transparantie

Transparantie heeft echter voldoende voordelen om ervoor te kiezen om andere redenen dan de angst ontmaskerd te worden. Transparantie kent daarnaast natuurlijk allerlei gradaties. Daniel Goleman doet in Ecological Intelligence (2009) de meest extreme vorm van openheid uit de doeken: radicale transparantie. Alles is openbaar, zowel binnen de organisatie als in de communicatie met klanten: ‘Door middel van nieuwe technologieën wordt de impact van producten op ons ecosysteem zichtbaar gemaakt. Dat stelt consumenten in de gelegenheid om de juiste beslissingen te nemen en bedrijven om hun manier van opereren aan te passen.’²
Een voorbeeld van een bedrijf dat dit principe al gedeeltelijk toepast, is het outdoormerk Patagonia. Met het project The Footprint Chronicles³ geeft het bedrijf per afzonderlijk product inzicht in het gehele productieproces: van design via productie tot transport. ‘Het is onze missie om de beste producten te maken met zo min mogelijk onnodige schade. Tegelijk realiseren we ons dat alles wat we als bedrijf doen, of wat in onze naam wordt gedaan, gevolgen heeft voor de leefomgeving. Er is nog steeds geen model voor een bedrijf zonder die gevolgen, maar elke dag zetten we stappen om deze gevolgen te verkleinen’⁴, luidt de motivatie van Patagonia voor dit project.

Wanneer de transparantie groter wordt, wordt niet alleen de negatieve impact van het handelen van een bedrijf duidelijk, maar ook de al dan niet geleverde toegevoegde waarde. En ook de transparantie in zichzelf kan een positieve invloed zijn op hoe men je beoordeelt. Denk bijvoorbeeld aan Pim Fortuyn; die bracht ook radicale transparantie in praktijk. Hij vertelde zelfs openlijk over zijn bezoek aan darkrooms. Veel van zijn volgelingen redeneerden: ‘Deze man is zo open over zichzelf, die heeft geen dubbele agenda, die kan ik vertrouwen.’
Mark Zuckerberg, de oprichter van Facebook, ziet eveneens voordelen: ‘Meer transparantie zorgt voor een meer tolerante samenleving, waarin mensen uiteindelijk accepteren dat iedereen wel eens wat verkeerds of beschamends gedaan heeft.’⁵

We zouden er wel eens achter kunnen komen dat hoe meer mensen over ons weten, hoe groter de kans is dat ze ons goed gezind zijn. Juist geheimzinnigheid zorgt voor achterdocht. Transparantie maakt het namelijk moeilijk om er een dubbele agenda op na te houden.
Maar er is meer: ‘Als je transparantie centraal stelt en mensen aanmoedigt om hun ervaringen te delen, dan hoef je door de snelheid van internet weinig meer aan marketing of reclame te doen; je blaast er hooguit af en toe zachtjes tegenaan. Zolang er energie is, vindt die vanzelf wel de kanalen. We hebben één keer geld uitgegeven om het concept en het merk goed neer te zetten, en door de cultuur van openheid en transparantie gaan heel veel zaken sindsdien als vanzelf. Het is eigenlijk veel makkelijker om het moeilijk te maken. Dat is ook juist de valkuil van veel organisaties, dat ze het helemaal gaan organiseren. Het is veel moeilijker om het makkelijk te maken’, aldus Michael Levie van CitizenM.

Terughoudendheid

Veel consumenten en werknemers vragen zich op dit moment juist af wat er waar is van alle mooie beloftes die hun gedaan worden via marketingbombardementen of in strategienoties. En omdat deze beloftes maar weinig nagekomen worden, zijn ze in veel organisaties sleets geworden. Clive Thompson⁶ verwoordt het zo: ‘Transparantie is een judotechniek. Je klanten gaan hoe dan ook rondsnuffelen in je business en medewerkers gaan vroeger of later praten over interne aangelegenheden die je liever niet op straat hebt – dus waarom geen proactieve actie om iedereen partner te maken in het proces van transparantie?’⁷
Waarom is het voor veel bedrijven toch zo moeilijk om open te zijn? Natuurlijk heeft transparantie ook nadelen. Met de toename ervan stijgt bijvoorbeeld de vraag naar relevantie. Wat draag je als organisatie, maar ook als professional bij? Dat vraagt om vertrouwen; in het aangeboden product, de geleverde dienst, het eigen functioneren enzovoort.

Inzage geeft inzicht

Binnen organisaties zou er veel meer aandacht besteed moeten worden aan het winnen van het vertrouwen van werknemers. Dit kan door ze intensiever te betrekken bij allerlei beslissingen. Niet dat zij uiteindelijk de beslissingen nemen, maar wel dat ze inzicht hebben in de totstandkoming van keuzes en in de gemaakte afwegingen. Vooral dit laatste is van belang. Meestal vinden mensen het niet eens zo erg wanneer er een andere keuze gemaakt wordt dan die zij zelf voorstaan, het wordt echter een probleem als ze niet snappen waarom die keuze is gemaakt.
Door meer transparantie kunnen bovendien betere beslissingen genomen worden. Er zijn dan immers veel meer mensen die inzicht hebben in de informatie en mee kunnen denken over de oplossingsrichting. Het werk voor de leider wordt daardoor wel complexer. Het aantal onderlinge uitwisselingen van informatie stijgt natuurlijk explosief. Het vraagt andere vaardigheden van de leider om het overzicht te houden. En met enkel het managen van het netwerk ben je er nog niet; werknemers willen ook weten welke kant ze op gaan, wat de diepere waarden zijn van de organisatie waaraan zij zich verbinden.
De nieuwe transparantie vraagt van bedrijven om zelf de nek uit te steken en andere vormen van organiseren en samenwerken te ontdekken, om het experiment aan te gaan in plaats van te proberen de ontwikkelingen af te weren. Een buitengewoon krachtige ingreep is bijvoorbeeld om werknemers het functioneren van het management te laten beoordelen en de resultaten openbaar te maken, in ieder geval binnen de organisatie. Dit klinkt wellicht als een enorme stap, maar het maakt wel de weg vrij om ook de bijdragen van professionals met elkaar in openheid te bespreken. Door een transparante manier van werken is op elk moment duidelijk wie waaraan werkt, wie over welke kwaliteiten beschikt, waar nog behoefte aan is, welke projecten kansrijk zijn en met welke per direct gestopt moet worden omdat ze niet bijdragen aan het organisatiebelang of te weinig gedragen worden door de professionals.

Verantwoording afleggen

Er valt dan ook een interessante relatie te leggen tussen transparantie en verantwoording afleggen. In de huidige situatie leggen we vaak na afloop van een proces verantwoording af. Een medewerker krijgt een opdracht en na verloop van een bepaalde tijd wordt gekeken of hij de afgesproken doelstellingen gehaald heeft. Hetzelfde geldt op grotere schaal voor de doelstellingen van een organisatie. Dit systeem is gebaseerd op straffen of belonen: heb je je doelstellingen niet gehaald, dan is dat niet best; heb je ze wel gehaald, dan krijg je een pluim of een bonus. Het zorgt daarom voor een cultuur van angst, aangezien er altijd het risico is dat aan het eind van de rit blijkt dat je het niet gehaald hebt. Deze angst werkt niet-transparant-zijn in de hand, want als de gemaakte afspraken niet volledig helder zijn, kunnen de uitkomsten niet beoordeeld worden.

In een transparante omgeving zijn vanaf het allereerste moment alle gegevens openbaar en kan veel sneller bijgestuurd worden op momenten dat dat nodig is. Door zo veel mogelijk informatie in openheid te delen met elkaar, worden besluiten, de strategie en de uitvoering ervan beter. Zonder transparantie lijken ze alleen beter. John Mackey, medeoprichter van Whole Foods, zegt daarover: ‘Zonder transparantie hebben organisaties de neiging om zaken een spin te geven. Niets werkt meer demotiverend dan het gevoel van onrecht in een organisatie. Eerlijkheid moet maatgevend zijn, op alle vlakken.’⁸
Een mooie draai geven aan resultaten ken ik ook uit mijn eigen praktijk. In de afgelopen jaren gaf ik geregeld trainingen aan professionals. Na afloop van elke training werd aan de deelnemers gevraagd een evaluatieformulier in te vullen. Nonchalant deelde ik dan de vragenlijsten uit, die de deelnemers, vaak licht voor het blok gezet en soms met voelbare schroom, invulden. Zo snel mogelijk werden de formulieren, natuurlijk met de blanco zijde naar boven, bij het weggaan op een stapel gelegd. Wanneer de laatste deelnemer de zaal verlaten had, begon ik meteen met licht bonzend hart de feedback te lezen. Ik deelde de resultaten maar hoogstzelden met mijn collega’s en nooit met de deelnemers zelf.

Individuele transparantie

Niet alleen bedrijven moeten in een transparante wereld verantwoording afleggen, ook individuele professionals. En dan wordt het helemaal spannend. Voor velen is dit zelfs een waar angstbeeld! Welke toegevoegde waarde heb jij eigenlijk? En is er nog wel een toekomst voor middelmaat? Hoe spannend het ook kan zijn, het werkt ook bevrijdend. Toen ik nog in loondienst werkte, had ik op een gegeven moment geen functionerings- of beoordelingsgesprekken meer met mijn leidinggevende. Op mijn blog, Twitter- en LinkedIn-profiel viel volgens hem namelijk prima te volgen wat ik deed en wat de resultaten waren. Daarbij viel uit de reacties van anderen op mijn posts en de discussies die daaruit volgden ook nog het nodige op te maken over het kwaliteitsniveau van datgene wat ik deed. Ik had deze middelen niet ingezet met als doel mijn leidinggevende te informeren; het was (en is) een kanaal om mijn passie over bepaalde onderwerpen te delen, anderen te inspireren, te discussiëren en nieuwe ideeën te verzamelen. Het bleek echter ook een middel te zijn om het wederzijds vertrouwen tussen mij en mijn leidinggevende op een natuurlijke manier te verdiepen. En dat maakte me vrijer in mijn doen en laten.

Sociale media als katalysator

Internet en met name sociale media kunnen dus een belangrijke kracht zijn achter de beweging naar meer transparantie. Clive Thompson zei hierover in het magazine Wired: ‘Internet heeft onze mentale verhouding met informatie veranderd. Organisaties gingen er tot voor kort van uit dat details over hun interne processen en afwegingen van zeer grote waarde waren. Wanneer je geheimzinnig deed over je plannen, dan had je superioriteit; wanneer je je ideeën voor jezelf hield, dan konden anderen ze niet stelen. Nu echter geven CEO’s ideeën die miljarden waard zijn gratis door, en organisaties die open zijn over hun falen komen daar juist sterker uit. Macht is niet langer gebaseerd op het aantal contacten in je Rolodex, maar op hoe vaak bloggers naar jou linken, om maar te zwijgen over rankings in zoekmachines.’ ⁹

En wat voor bedrijven geldt, geldt dus ook voor individuele professionals, of ze nu in loondienst zijn of zelfstandig. Maar niet iedereen is (al) even bedreven in de omgang met sociale media. Twee vragen die me vaak gesteld worden zijn: ‘Waar moet ik het over hebben?’ en: ‘Wie zit daarop te wachten?’ Het antwoord op de eerste vraag is: je passie, en op de tweede: iedereen die jouw passie deelt.
Je moet als professional wel beseffen dat je berichten op sociale netwerken voor vrijwel iedereen zichtbaar zijn, niet alleen voor de mensen met wie je bevriend bent, en dat virtuele acties gevolgen kunnen hebben in de werkelijke wereld. Zo stuurde een Drentse politiechef in december 2010 voor de tweede maal een ongelukkige tweet de wereld in. Deze keer dichtte ze de dood van een echtpaar toe aan huiselijk geweld, terwijl al snel bleek dat het stel was omgekomen door kooldioxidevergiftiging. Eerder had ze in een ander bericht de PVV een ‘racistische beweging’ genoemd. Kort na het tweede incident werd de politiechef geschorst en later gedegradeerd.

Communiceren via sociale media is iets anders dan in een privéomgeving je al dan niet genuanceerde mening geven. Het participeren in de ConnectedWereld vraagt dus om een voortdurend bewustzijn van de mogelijke gevolgen van je communicatie. En het verkleint de afstand tussen privé en zakelijk steeds meer. Zeker als je een publieke functie hebt, vragen zelfs ogenschijnlijke details als de keuze van een alias (je naam op Twitter bijvoorbeeld) om aandacht.
Voor veel mensen, en ik voel met hen mee, blijft het toch een schrikbeeld dat alles maar open en transparant moet zijn. Blijft niets dan meer privé? Jawel, maar privacy wordt wel een steeds kostbaarder goed. In de toekomst zullen we er misschien zelfs voor willen betalen.
Maar er is veel te winnen: door het gebruik van sociale media worden professionals uitgesprokener over wat ze doen, wat ze bezighoudt, wat ze boeit. Er is inmiddels een overdaad aan informatie beschikbaar op internet. Wil je opgemerkt worden tussen al dat geweld, dan is het cruciaal dat je kunt benoemen waar je goed in bent, wat je kunt, en dat is niet het makkelijkste om te doen.
Velen vinden het moeilijk voor zichzelf te benoemen waar ze echt goed in zijn, laat staan dat ze dit op zo’n manier naar buiten brengen dat het anderen een beeld geeft en aanspreekt. Toch stellen sociale media iedereen in staat een eigen richting te bepalen en verantwoording af te leggen. Wat je doet, de vragen die je stelt; alles is zichtbaar en daar kun je op aangesproken worden. Transparantie over wat je doet zorgt voor een voortdurende feedback-loop. Hoewel ook ik af en toe moet slikken bij bepaalde reacties, zou ik niet meer zonder willen, want ik weet dat het me uiteindelijk beter maakt in wat ik doe.
Als ik tijdens een congres een presentatie houd over mijn vorige boek Connect!, heb ik een fysieke interactie met de zaal. Maar tijdens de lunchpauze lees ik de reacties op mijn speech op Twitter. Daar stellen mensen aanvullende vragen, geven feedback op mijn verhaal en op de manier waarop ik het bracht. Natuurlijk zijn positieve reacties altijd leuk om te lezen, maar dat zijn ze niet allemaal. Soms zijn het zelfs best pittige reacties. En alles valt voor iedereen die dat wil mee te lezen en het is ook nog ‘voor altijd’ terug te vinden via Google. Maar dat is wel wat me scherp houdt en maakt dat ik mezelf steeds wil verbeteren.

Eigenaarschap

Wat zou dit alles nu kunnen betekenen als je het toepast op organisaties? Om te beginnen maakt transparantie een eind aan de afrekencultuur, waardoor het angstniveau kan dalen. Dit klinkt wellicht wat paradoxaal, want je eerste gedachte zou kunnen zijn dat het de afrekencultuur juist vergroot. Als je kunt zien dat iemand niet of maar matig presteert, dan pak je hem toch juist aan?
Daar komt dan ook iets anders bij om de hoek kijken: transparantie kan niet zonder vertrouwen. Wanneer je erop kunt vertrouwen dat je werkgever met je meedenkt over een oplossing wanneer je resultaten achterblijven, wordt het makkelijker om eerlijk en open te zijn. Dat geeft je de ruimte om uit te zoeken wat je motiveert en waar je goed in bent, en om andere zaken los te laten. Voor leiders betekent dit dat ze de input van medewerkers serieus moeten nemen.
Google is een goed voorbeeld van een organisatie die dit in praktijk brengt. Leiders binnen Google stimuleren medewerkers zo open mogelijk te zijn over waar men aan werkt en actief bij te houden wat er in de buitenwereld gebeurt. Zo is het voor medewerkers heel makkelijk om met een project te stoppen als ze bijvoorbeeld zien dat een ander hetzelfde doet, maar dan succesvoller. Door de grote transparantie kunnen medewerkers ook elkaar daarop aanspreken. Niet vanuit een negatieve of individualistische, competitieve houding, maar juist vanuit het streven naar een collectieve prestatie. Er is een diep gevoeld vertrouwen dat je als medewerker zonder consequenties kunt aangeven dat iets niet werkt, dat je je bedacht hebt, dat X beter bij je ambities past dan Y enzovoort. Sterker nog: het management ziet het als zijn taak om elke barrière te benoemen en uit de weg te ruimen.

Wanneer medewerkers zich collectief identificeren met een door de leider gesteld doel, is de kans groter dat ze er zelf eigenaarschap over zullen nemen. Daarbij is het van belang dat de medewerkers de vrijheid en het vertrouwen voelen om zich uit vrije wil al dan niet achter de leider te scharen. Dit principe wordt binnen Google actief nagestreefd.
Voormalig CEO en nu executive chairman Eric Schmidt speelt daarbij een actieve rol. Zijn primaire focus op transparantie liet hij al zien toen hij CEO was van het softwarebedrijf Novell. Volgens Schmidt organiseren professionals, wanneer ze voldoende vertrouwen ervaren, zichzelf in de best mogelijke teams, om daar vervolgens de meest geschikte leider bij te zoeken. De rol van die leider is om het team zo goed mogelijk te faciliteren en te motiveren met een aantrekkelijke visie en strategie.
Toen Schmidt aantrad bij Novell trof hij een cultuur aan die verre van transparant was. Er was veel controle door het management en het onderlinge vertrouwen was heel beperkt. Het was onduidelijk wie wat deed en bekwame professionals waren bang om zich uit te spreken over wat er in hun ogen beter kon, omdat ze bang waren voor de reactie van de leiders.
Om de benodigde omslag te maken richtte Schmidt zich niet tot het management maar tot de professionals. Hij vroeg hun elk rechtstreeks wie ze de beste professional in het bedrijf vonden. Vervolgens vroeg hij die professionals hetzelfde. Op deze manier stelde hij een groep samen van de meest bekwame professionals. Vervolgens daagde hij die groep publiekelijk uit om met suggesties te komen voor de verbetering van bestaande en nog in ontwikkeling zijnde producten en diensten. Alle resultaten werden gedeeld met de rest van het bedrijf.¹⁰
Ook bij Google nemen Schmidt en zijn medemanagementleden transparantie serieus. Zo serieus dat er een heuse chief culture officer is aangesteld, die de elementen van feedback, transparantie en vertrouwen bewaakt nu het bedrijf enorm groeit.

Feedback

Wat is de invloed van transparantie op leiderschap? Tot voor kort was de leider onfeilbaar. Althans, hij of zij kreeg het niet van werknemers te horen wanneer het ergens aan schortte. Kritiek leveren op de baas werd – en wordt helaas nog steeds – in heel veel gevallen gezien als een ernstige ‘carrièrestopper’. Daar is de afgelopen jaren wel enige verbetering in opgetreden: onder het mom van management- en leiderschapstrainingen kreeg menig manager te maken met feedback. Op gecontroleerde wijze en in systematische stappen verzamelde de leidinggevende bij een aantal mensen (vijf tot tien ondergeschikten, gelijken en leidinggevenden) feedback over het functioneren van de betreffende manager. Dit gebeurt echter allemaal anoniem. Vervolgens worden de uitkomsten uitgebreid besproken, maar wel achter gesloten deuren. Meestal wordt daarbij druk gespeculeerd over wie nu wat gezegd zou kunnen hebben. Hoe anders werkt feedback in een ConnectedWereld. Daar is, zoals ik al eerder beschreef, een voortdurende stroom aan feedback.
De jongste generatie professionals gaat heel anders om met feedback dan hun leiders. Door het intensieve gebruik van sociale media krijgen ze zoals gezegd voortdurend feedback. Bij het spelen van games krijgen ze na elk level direct te zien hoe ze gescoord hebben en hoe zich dat verhoudt tot de scores van hun vrienden en anderen. Ze groeien op in een competitief klimaat, niet per definitie agressief of uitsluitend, maar ze worden steeds weer uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen. Voor oudere generaties voelt dit als het opvoeren van de druk om te presteren, maar de jongere generatie ziet het als een kans. Positieve feedback zien ze dan ook als een beloning voor hun inspanning. Zonder feedback geen prestatie, is het nieuwe motto.

Teamspelers

Jonge werknemers zijn ook, meer dan oudere, gericht op collectieve ontwikkeling. Dat heeft te maken met de veranderingen in het onderwijs in de afgelopen decennia. Van vooral individuele taken is het onderwijs steeds meer vormgegeven in gezamenlijke projectopdrachten, die in wisselende netwerken uitgevoerd worden. Voor de nieuwe generatie is het daarom belangrijker om een goede teamspeler te zijn dan om extreem te excelleren op een bepaald vakgebied. De houding ten opzichte van kennis is sowieso veranderd: informatie is overal te vinden, het gaat erom wat je ermee doet, dat is belangrijker dan wat je weet.
De creatiekracht van een goed samengestelde groep is altijd groter dan dat van een individu. Jonge werknemers zijn gewend aan samenwerken en aan wederzijdse feedback, waardoor ze snel tot resultaten kunnen komen. Wat dat voor voordelen heeft, zien we onder andere bij de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines. Zij ontwikkelde The Online Watercooler, zeg maar de digitale variant op het praatje bij het koffiezetapparaat. Op deze site kunnen medewerkers of willekeurige bezoekers discussieonderwerpen starten die door iedereen te volgen zijn. Bezoekers krijgen zo een kijkje in de keuken van het bedrijf en de kans om direct te reageren op de dienstverlening. Dat verhoogt hun betrokkenheid, en die van de werknemers, enorm.

Geld verdienen

Nog lang niet elke organisatie heeft de voordelen van transparantie begrepen. Zo was ik onlangs gastspreker op een congres over sociale media. Het leek mij handig om ter voorbereiding de deelnemerslijst te bekijken. Overigens is dat niet alleen voor mij als spreker heel relevant, ook voor de deelnemers is het zinvol om te zien wie de anderen zijn. Er zouden meer dan tweehonderd mensen deelnemen aan het congres, elk met eigen vragen, maar zeker ook eigen antwoorden. Die zou je toch mooi met elkaar kunnen verbinden. Wie schetste echter mijn verbazing: de organisatie was helemaal niet bereid om de deelnemerslijst te delen, noch met mij als spreker, noch met de deelnemers. De lijst was alleen beschikbaar voor de sponsoren. Dat die over een ‘dode’ lijst met contactgegevens konden beschikken, werd blijkbaar belangrijker geacht dan dat de deelnemers en sprekers van tevoren informatie konden uitwisselen.
‘Maar als we als bedrijf al onze kennis weggeven, waar moeten we dan ons geld mee verdienen?’ Op bijna elke bijeenkomst waar ik een presentatie geef komt deze vraag voorbij. Veel minder vaak gesteld, maar des te vaker gedacht is de vraag: ‘Hoe weet ik zeker dat als ik mijn kennis deel, mijn collega’s er geen goede sier mee gaan maken ten koste van mij?’
Volgens mij kun je echter heel goed transparant zijn in wat je doet, kunt en weet, en tegelijkertijd een boterham verdienen. Juist in de ConnectedWereld, waar steeds meer informatie beschikbaar is, ontstaat er behoefte aan mensen die al deze kennis kunnen filteren, duiden en verbinden aan persoonlijke en bedrijfsdoelstellingen.
En ik predik dit niet alleen, ik breng het ook in praktijk. Heel veel van mijn werk is gratis online te krijgen. Flinke stukken van dit boek zijn bijvoorbeeld te vinden op diverse weblogs en mijn presentaties zijn gefilmd en staan integraal op YouTube en Slideshare. Toch verkoop ik er geen boek minder om en word ik ook nog steeds gevraagd om mijn verhaal zelf, in levenden lijve, te komen vertellen op allerlei bijeenkomsten. Het gaat om meer dan alleen de content, het gaat vooral ook om de context: de manier van vertellen, het discussiëren erover met elkaar, de verbindingen die we gezamenlijk kunnen leggen enzovoort.

Minimaal liegen

Het streven naar radicale transparantie heeft echter ook een valkuil. Dichter des Vaderlands Ramsey Nasr legt het uit: ‘In een samenleving moet je jezelf constant verloochenen. Beschaving is een vorm van minimaal liegen, iets wat wij in Nederland hebben afgeleerd. Wij moeten eerlijk zijn. Als iemands kop je niet bevalt, moet je dat vooral zeggen. En als hij reageert, dan sla je ‘m op zijn bek. Veel Nederlanders vinden dat een groot goed, omdat ze niet meer weten wat het verschil is tussen publieke ruimte en privé, tussen eerlijkheid en botheid, en omdat je sinds Pim Fortuyn moet zeggen wat er in je opkomt. Het filter tussen onderbuik en strottenhoofd ontbreekt. Juist omdat je een bepaalde mate van oprechtheid wilt behouden, is het constant schipperen: je aanpassen aan de situatie en toch jezelf zijn.’¹¹

Authenticiteit en vertrouwen

Gelukkig voelen de meeste professionals het verschil wel aan tussen ‘alles er maar uitgooien’ en ‘een eerlijk beeld geven van waar je voor staat’, als individu en als organisatie. En dat is maar goed ook, want steeds meer mensen lezen de mate van authenticiteit af aan de openheid die een organisatie betracht. Dat is ook logisch. De nieuwe generatie werknemers deelt van nature bijna alles waar ze mee bezig zijn: ze geven updates van hun bezigheden via LinkedIn, uploaden meerdere keren per dag een foto op Twitter, delen hun favoriete bookmarks op Facebook en zetten hun presentaties op Slideshare. Op die manier geven ze een zo compleet en zo kloppend mogelijk beeld van wie ze zijn. En dat verwachten ze ook van bedrijven. Het gaat er steeds meer om als bedrijf een trusted institution te worden, zoals Seth Godin het noemt¹².

Transparantie gaat zoals gezegd hand in hand met vertrouwen: om transparant te zijn moet je vertrouwen hebben en transparantie kan andersom weer zorgen voor vertrouwen. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op vertrouwen.

Voetnoten