5
Netwerkleiderschap
 

‘Medewerkers vertrouwen ons, hun leiders, voor geen meter meer! Het vertrouwen is zelfs lager dan dat in een tweedehandsautoverkoper. Leiders kunnen iets leren van de nieuwe generatie, die weet hoe delen en verbinden werkt, onder andere via sociale netwerken.’ Deze woorden sprak Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent, op een bijeenkomst van de Industrieele Groote Club, een businessclub in Amsterdam.
Het waren deze woorden die mij inspireerden om Verwaayen te interviewen. Op de website van zijn bedrijf had ik met één muisklik zijn e-mailadres gevonden, dus stuurde ik hem een kort berichtje met mijn verzoek voor een afspraak. Binnen tien minuten had ik al een reactie van hem in mijn mailbox. Na wat heen en weer mailen over de insteek van het gesprek, stelde Verwaayen voor: ‘Kom maar bij ons kijken, hier in Parijs.’ Ik vroeg hem met wie ik dan een datum en tijd kon afspreken en als een ware netwerkleider antwoordde hij: ‘Met mij.’

Verwaayen illustreert hier een van de belangrijkste principes voor leiderschap in de 21ste eeuw: wees bereikbaar! Veel leiders, zowel van kleine als van grote organisaties, zien hun onbereikbaarheid als een bevestiging van hun bevoorrechte positie. Ze realiseren zich niet dat het een uitwas is van het hiërarchische denken, dat niet meer past bij de huidige tijd, zoals we in het vorige hoofdstuk hebben gezien. Om nog maar te zwijgen van de enorme kosten die gepaard gaan met het in stand houden van menige corporate ‘hofhouding’.

Mathieu Weggeman, mijn tafelgenoot uit hoofdstuk 1, bevestigt waar we in het vorige hoofdstuk al op uit waren gekomen: de nieuwe generatie professionals heeft de principes van het benodigde leiderschap voor de toekomst beter begrepen dan de generaties voor hen: ‘Misschien kunnen de veertigers, die binnenkort het stokje overnemen van de babyboomers, de slag maken die nodig is, maar het kan ook zijn dat ze worden ingehaald door dertigers, of zelfs twintigers. Dat gebeurt nu soms al; op de designafdeling van menig automerk worden verrassend veel jonge professionals op hoge posities benoemd. Nu moet nog de stap gemaakt worden naar meer jonge mensen in de kern van het bedrijf.’

Dienend leiderschap

Deze tijd vraagt om ‘netwerkleiderschap’¹. Maar wat houdt dat in? Een van de belangrijkste kenmerken ervan is dat het dienend is. Het heeft niets meer te maken met het najagen van macht of rijkdom, het gaat erom hoe je als leider een bijdrage kunt leveren aan de gezamenlijke prestatie. Dat vraagt om een ‘demystificatie’ van leiderschap.
Een mooi voorbeeld daarvan geeft Huub van Zwieten van TalentFirst: ‘We hadden eerst een managementteam van vier mensen. We merkten echter dat er op een bepaald moment een soort tweedeling was ontstaan; een minihiërarchie tussen degenen die het bedrijf gestart zijn en de twee die er later zijn bijgekomen. Dat wilden we niet, dus toen hebben we het managementteam opgeheven. Iedereen voert nu gemiddeld een uur in de week een managementtaak uit. We verdelen alle klussen onder ons achttienen.’
Bij TalentFirst is dus iedereen leider. Managementwerkzaamheden worden zo ‘gewone’ taken, niet meer of minder belangrijk dan andere zaken die moeten gebeuren. Van Zwieten vertelt over hoe ze de klussen vorig jaar verdeeld hebben: ‘Alle taken werden op een groot vel geschreven en iedereen koos er een aantal uit. Een van de taken was het verzorgen van de financiën voor ons bedrijf. Deze klus werd opgepakt door iemand van wie we dat niet verwacht hadden. De persoon in kwestie leek nogal chaotisch, maar omdat hij het graag wilde doen, kreeg hij van de rest het vertrouwen om het een jaar op zich te nemen. En uiteindelijk blijkt dat heel goed te gaan!’

Voor sommige leiders zal het verlies van macht en decorum best even slikken zijn, andere hebben van nature weinig behoefte om in de spotlights te staan. Jimmy Wales, oprichter van Wikipedia, is zo iemand: ‘Ik voel me vaak wat ongemakkelijk als ik als leider aangesproken word. Wat ik probeer te doen is de grote lijnen uitzetten. En ik probeer medewerkers enthousiast en betrokken te krijgen en te houden.’²
Maar dat geldt niet voor alle leiders. Van Zwieten geeft toe dat het een behoorlijke omslag voor hem is om op deze manier te werken: ‘Een paar jaar geleden moest ik met alle geweld een bepaalde functietitel op mijn visitekaartje hebben, dat vond ik toen belangrijk. Nu zie ik dat dat soort zaken alleen maar voor extra ballast zorgen.’
In wezen zijn de basiskarakteristieken van een goede leider in de laatste decennia niet veranderd. Het gaat nog steeds om kunnen luisteren, inspireren, vertrouwen geven enzovoort. De wereld om ons heen is echter wel heel erg veranderd, en organisaties hebben daar nog maar nauwelijks een antwoord op.

Elk tijdperk vraagt om een eigen leiderschapsstijl. Op het moment zitten we met een mismatch: we leven in een netwerkeconomie, maar de heersende leiderschapsstijl is nog geworteld in het industriële tijdperk. In hoog tempo ontstaan wereldwijde netwerken van contacten en kennis, en het verbinden, selecteren, duiden en verrijken van die netwerken vergt een volstrekt andere vorm van leiderschap dan we nu kennen. Er gaan dan ook steeds meer stemmen op dat het zo niet verder kan. Zoals een Nederlandse CEO die ik onlangs interviewde na een lange stilte peinzend zei: ‘Wellicht moeten we onze medewerkers weer meer als mens gaan behandelen.’

Persoonlijke visie

Maar dienend leiderschap kent ook zijn valkuilen. Omdat het leidt tot een langduriger beslissingsproces – het is immers niet langer de hoogste in de hiërarchie die de doorslag geeft –, vervallen leiders soms weer in een sturende stijl. Daarnaast ligt er een gebrek aan focus op de loer. Met dienen alleen kun je niet leidinggeven; daarvoor heb je ook visie nodig.

Voor een onderzoek³ van Alfredo DiStefano zijn leiders over de gehele wereld bevraagd over gewenste leiderschapskwaliteiten. 89 Procent van de respondenten noemt als belangrijkste eigenschap ‘het vermogen om op een heldere manier een visie te schetsen van de toekomst en deze consequent uit te dragen’. De leiders uit het onderzoek van DiStefano geven verder aan dat alleen het feit dat organisaties een visie hebben ze nog niet visionair of inspirerend maakt. Het gaat erom dat er voortdurend, per project of uitdaging, een visie en doel geformuleerd worden, steeds opnieuw. Een leider is dus niet eenmalig of elke vijf jaar met een visie bezig, maar misschien wel meerdere keren per dag.
De toevoeging van een persoonlijke visie aan het dienend leiderschap zien we terug bij Jim Collins. In Good to Great: why some companies make the leap and others don’t (2001) heeft hij het over ‘niveau 5-leiderschap’. Voor dit boek deed Collins onderzoek bij bedrijven die gedurende lange tijd een heel sterke groei lieten zien. Toen hij specifiek keek naar het leiderschap in deze bedrijven, viel hem een aantal zaken op. Allereerst bleek het karakter van de leider meer bepalend voor zijn succes dan zijn kennis en vaardigheden. Een combinatie van nederigheid en het vermogen om gevarieerde teams samen te stellen en deze maximaal te faciliteren (dienend leiderschap dus) bleek ideaal. Collins ontdekte echter dat leiders pas tot echte grootsheid in staat waren als ze zeer uitgesproken waren in de te behalen doelstellingen en de medewerkers daar ook voortdurend aan herinnerden.
Hal Varian van Google benadrukt dat visie steeds belangrijker wordt: ‘Het grote verschil is dat door de snelle ontwikkeling van technologie bestuurders besluitvaardiger moeten zijn.’⁴

Om een persoonlijke visie te hebben moet je inhoudelijk verstand hebben van je product of dienst. Tot nu toe worden professionals vaak aangestuurd door managers die zelf niets maken of inhoudelijk toevoegen. In een opgebroken industrieel proces was dit geen probleem, maar in een ConnectedWereld zal de behoefte aan dat soort managers drastisch dalen.

Verbinden en communiceren

Netwerkleiderschap vraagt naast een dienende rol en een persoonlijke visie nog iets: de kracht om te verbinden; om de integratie van mensen, informatie en communicatietechnologie te faciliteren. En het gaat dan zowel om het verbinden van netwerken binnen de organisatie (de medewerkers) als om het verbinden van de organisatie met netwerken erbuiten (leveranciers, klanten, aandeelhouders enzovoort).
Professor Ernest J. Wilson bevestigt dit. In het artikel ‘Leadership in the Digital Age’⁵ stelt hij dat er behoefte is aan een verbindende kracht om diverse netwerken samen te stellen en deze op basis van een sterke visie min of meer een bepaalde kant op te leiden.
Een andere, belangrijke rol van netwerkleiderschap is het voortdurend communiceren over de strategische richting. Ik heb in organisaties gezien hoe snel mensen verwijderd raken van de strategie, en vooral van de wijze hoe daar uitvoering aan moet worden gegeven. In een mum van tijd heeft iedereen zijn eigen vertaling en onderneemt op basis daarvan eigen stappen. Daar is op zich niets mis mee, maar de communicatie erover ontbreekt vaak, of deze blijft binnen kleine groepjes, die vervolgens weer geen afstemming met elkaar hebben. Daar ligt een uitgesproken taak voor de netwerkleider.

Sociale media

Veel meer medewerkers dan in het verleden zijn tegenwoordig ‘uitgevers’. Een belangrijk deel van hun werk zal bestaan uit het delen van hun kennis, ervaring en contacten met anderen, zowel binnen als buiten de organisatie. Leiders dienen dit proces te faciliteren en stimuleren. Het gebruik van sociale media kan daar een belangrijke rol bij spelen. Leiders zullen deze inzetten om hun eigen ideeën mee te delen, maar vooral ook om reacties te ontlokken, vragen te stellen, te enthousiasmeren, waar nodig bij te sturen enzovoort.

Bruce Avolio, Surinder Kahai en G.E. Dodge omschrijven netwerkleiderschap als volgt: ‘Een sociaal beïnvloedingsproces, gefaciliteerd door ICT, met als doel het creëren van veranderingen in houdingen, gevoelens, denken, gedrag en resultaat met individuen, groepen en/of organisaties.’⁶
‘Gefaciliteerd door ICT’, zeggen ze expliciet. Een van de belangrijkste ICT-ontwikkelingen van de laatste jaren is zonder twijfel de opkomst van sociale media. Tot nu toe werd deze ontwikkeling echter niet of nauwelijks gekoppeld aan leiderschap. En dat terwijl sociale media juist bij uitstek de instrumenten zijn om een niet-fysiek netwerk samen te stellen, te faciliteren en waar nodig te leiden. In vrijwel alle theorieën over leiderschap ligt de nadruk op het fysieke netwerk, maar de komende decennia zullen juist virtuele verbindingen steeds belangrijker worden.
Een voorbeeld van iemand die netwerkleiderschap toepast, zowel binnen zijn organisatie als daarbuiten, is Marc van der Chijs, een Nederlandse ondernemer die al tien jaar in China verblijft. Hij is medeoprichter van Tudou.com, de Chinese variant van YouTube, investeerder en CEO Asia van Spil Games. Voor hem is het duidelijk: ‘Leiders die niet via online sociale media actief zijn, zijn te langzaam en missen trends. Daarnaast wordt alles veel transparanter, waardoor leiders die informatie voor zichzelf houden om hun positie veilig te stellen, steeds sneller door de mand vallen. In een connected organisatie weet iedereen wat je doet en wat je niet doet, dus je verschuilen wordt steeds moeilijker.’

Netwerkleiders zorgen voor de juiste technische hulpmiddelen: ze zijn bovengemiddeld goed op de hoogte van nieuwe technologische ontwikkelingen en ze tonen op zowel praktisch als strategisch niveau leiderschap. Ze bouwen waardevolle online én offline netwerken en zien ICT als een strategisch middel om een doel te bereiken, niet als een organisatorisch sluitstuk. Het gaat niet sec om het gebruik van tools, maar om een omschakeling naar een nieuwe manier om kennis en contacten te delen, verrijken en distribueren. De grootste uitdaging van de netwerkleider is om kennis op het juiste moment en in de juiste vorm bij de juiste persoon te krijgen.
‘Mensen die in het verleden blijven werken, gaan de toekomst niet maken. Als je niet connected blijft, dan speel je uiteindelijk geen rol meer. In zowel digitale als fysieke netwerken zullen alleen diegenen succesvol zijn die blijven vernieuwen en innoveren, die blijven snuffelen. Dat vermogen heeft volgens mij direct te maken met leiderschap: steeds blijven kijken hoe je je grenzen kunt verleggen, out-of-the-box denken. Als je niet anders wilt gaan denken en geen nieuwe middelen wilt uitproberen, dan kom je er niet in deze tijd’, zegt Eduard Schaepman, CEO van Regus Benelux.

Een weerbarstige praktijk

Schaepman ziet overigens nog maar weinig voorbeelden van netwerkleiderschap: ‘Het duurt heel lang voordat dingen veranderen. Elke technologische vernieuwing heeft tijd nodig om opgepakt te worden. Onder druk gebeuren er wel zaken, maar vaak regeert de angst, ook hierbij. Die angst hadden we eerst zelf ook, binnen Regus. Zeker waar het aankomt op een nieuwe manier van communiceren, met sociale media. Pas als je je er echt in gaat verdiepen, begrijp je hoe het werkt en zie je de meerwaarde. Nu ben ik er helemaal van overtuigd dat hoe beter je connected bent, hoe meer ideeën je krijgt. Het is een verfrissende manier van samenwerken en leidinggeven, het kost niets en mensen zowel binnen als buiten de organisatie krijgen er veel energie van.’

In een wereld waarin communicatie, vergroting van reikwijdte, transparantie en snelheid steeds belangrijker worden, zou je verwachten dat leiders vooraan zouden staan om zich over nieuwe ontwikkelingen op dit gebied te laten informeren. Maar nog niet alle leiders zijn overtuigd…
Op een borrel hoorde ik een directeur zeggen: ‘Ik zat even op Twitter, maar ben er snel weer mee gestopt. Nadat ik een account aangemaakt had, werd ik ineens door allerlei wildvreemde mensen gevolgd…’ Zij trok daarbij een gezicht alsof ze aan een pak bedorven melk rook. Nog altijd worden ICT, internet en sociale media door veel leiders gezien als iets waar ze zich niet mee hoeven te bemoeien.
De onwetendheid waarmee hedendaagse leiders nieuwe technologische ontwikkelingen tegemoet treden, is soms bijna ontroerend knullig. Neem bijvoorbeeld de weinig opwekkende video⁷ waarin Alan Mulally, CEO van Ford Motor Company, gesouffleerd door een medewerker vragen van klanten beantwoordt op Twitter en erbij kijkt alsof hij water ziet branden.

Glenn Kelman, CEO van Redfin, een groot makelaarskantoor in de Verenigde Staten, ziet het zo: ‘Er zijn heel veel CEO’s die nauwelijks een e-mail kunnen schrijven. Maar ik voorzie dat in deze nieuwe, digitale wereld nieuwe haves en have-nots ontstaan: zij die talent hebben om via sociale media te communiceren en zij die dat niet hebben. Mensen die niet overtuigend en passievol kunnen schrijven, maken zichzelf weerloos. Zij die wel met plezier schrijven, zijn “CEO’s in het kwadraat”, met een duidelijke voorsprong op anderen.’⁸

De spin in het web

De verschillende denkers over leiderschapsstijlen hebben ieder andere termen bedacht om de nieuwe manier van leidinggeven te omschrijven (DiStefano noemt het bijvoorbeeld ‘transformationeel leiderschap’), maar hoe je het ook noemt, de elementen die centraal staan in het nieuwe leiderschap zijn steeds hetzelfde: nederigheid, een persoonlijke visie, verbinden en communiceren en vaardig omgaan met moderne communicatiemiddelen.
Leiders in de 21ste eeuw hebben niet meer alle antwoorden op alle vragen; dat is onmogelijk gezien de snelheid van alle veranderingen. Wel hebben ze een visie en geven ze richting. En ze geven maar heel beperkt antwoorden; in plaats daarvan stellen ze goed geformuleerde vragen aan complexe netwerken van professionals, die samen met de juiste antwoorden komen.

Het is dan ook geen toeval dat Marije Koets van Vitae de titel ‘webber’ op haar visitekaartje heeft staan. Ze vertelt me hoe ze haar positie niet ziet als de top van de piramide, maar juist midden in de organisatie, als een spin in het web. Haar rol is het leggen van de juiste verbindingen tussen de professionals, om het vervolgens los te laten en te durven vertrouwen.
In het verlengde van de visie van Marije Koets, die het heeft over ‘loslaten en vertrouwen’, ben ik ervan overtuigd dat er een herwaardering van intuïtie zal komen. Decennialang is dit ‘zesde zintuig’ in de bedrijfsvoering verwaarloosd. Cijfers, plannen en andere meetbare zaken bepaalden voor een groot deel de strategische koers die gevaren werd. Nu staan we voor een dilemma: sociale media stellen organisaties beter dan ooit in staat om makkelijk en snel informatie met elkaar te delen, alleen is hiervoor vaak geen tijd. Er moeten keuzes gemaakt worden: wat lees ik wel, wat niet, wie volg ik, wie niet? En deze keuzes zijn rationeel niet te maken, daarvoor zijn de mogelijke consequenties te complex en talrijk. Daarvoor heb je je intuïtie nodig.
Ook volgens Dave Barger, CEO van luchtvaartmaatschappij JetBlue, is de gevoelde aanwezigheid van de leiders tegenwoordig essentieel. Hoewel een leider niet overal tegelijk kan zijn, is het van belang dat door zijn communicatie het gehele bedrijf weet welke kant men op gaat. Bij JetBlue zorgen de directieleden dat ze iedereen ten minste één keer ontmoeten: ze heten nieuwe werknemers op hun eerste werkdag welkom en bedanken hun voor het vertrouwen dat ze stellen in het bedrijf⁹.
Voor zowel de interne als externe communicatie leunt JetBlue zwaar op de inzet van sociale media. Ondanks de aanzienlijke omvang van JetBlue slagen de leiders er dankzij nieuwe technologie in om voortdurend met heel veel medewerkers te communiceren over de strategie van het bedrijf.

Collectief leiderschap

Leiderschap zal in deze eeuw steeds minder een positie zijn die gekoppeld is aan een plek boven in de organisatie. Door de enorme impact van de ‘online wereld’ waarin we leven, zal er veel meer een collectief leiderschap ontstaan. Leiderschap democratiseert. Auteur Seth Godin schreef in Tribes (2008) al over professionals die zich in netwerken (tribes oftewel stammen) verenigen en zo genoeg macht vergaren om hun eigen leiders te kiezen.
Leiderschap wordt dan ook steeds minder verticaal bepaald maar juist horizontaal, en is soms zelfs gebaseerd op thema’s. Bij Cisco wordt leiderschap bijvoorbeeld geconcentreerd in councils. Volgens CEO John Chambers gaat het om de transformatie van command and control naar collaborate.
Google is ook een voorbeeld van een bedrijf waarbij leiderschap vooral collectief wordt opgepakt. Evan Wittenberg, Director of Google Leadership, omschrijft het als volgt: ‘Alle medewerkers van Google moeten als een leider kunnen acteren. Ze moeten het gevoel hebben het proces te kunnen beïnvloeden en zo bijdragen aan een innovatief klimaat. Het gaat niet om autoriteit, het gaat om geloofwaardigheid, authenticiteit, innovatie en invloed. Zaken die voor iedereen bereikbaar zijn, onafhankelijk van het functieniveau in de organisatie. We geloven niet in push, in de zin van mensen vertellen wat ze moeten doen, we geloven in pull: een omgeving creëren waar mensen over horen, waar ze zelf over vertellen en waar ze deel van uit willen maken. In een omgeving en buitenwereld die zo snel verandert, is tijd een cruciale factor en een waardevol item. Als iemand er zelf voor kiest om een flink deel van zijn tijd aan iets te besteden, dan zal het dus waarschijnlijk de moeite waard zijn. De professionals weten beter wat er moet gebeuren dan dat wij dat als management weten. Leiderschap kun je mensen niet leren, je kunt hooguit de best mogelijke omgeving en voorwaarden creëren waarin mensen zelf al dan niet hun leiderschap kunnen ontdekken en tonen. We steken veel tijd in het leren van elkaar, onder andere door best practices met elkaar te bespreken; wat gaat goed, wat niet, waarom enzovoort.’¹⁰
Nog een stap verder gaat het bedrijf Gore-Tex. Deze textielfabrikant laat medewerkers hun eigen leiders kiezen. Medewerkers ontwikkelen zich tot leider door zaken voor elkaar te krijgen of door een voorbeeld voor anderen te zijn, niet omdat ze op een plek benoemd worden. Medewerkers met leiderschapskwaliteiten trekken andere talenten aan. Deze talenten kiezen er zelf voor om ‘de leider’ die zij zelf kiezen te volgen. Heeft een leider deze positie eenmaal bereikt en is hij benoemd (ook bij Gore-Tex is enige vorm van structuur en hiërarchie aanwezig), dan bestaat een groot gedeelte van zijn of haar takenpakket uit het faciliteren, coachen en inspireren van medewerkers, zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen voor het betreffende project. En een volgend project vraagt wellicht om nieuwe leiders.
Iedereen bij Gore-Tex wordt beoordeeld door de mensen met wie ze werken. Hun beloning wordt gebaseerd op deze beoordeling. Er zijn geen specifieke criteria, mensen wordt simpelweg gevraagd om te beoordelen in welke mate de desbetreffende collega een bijdrage levert aan het succes van Gore-Tex. Groepjes van steeds ongeveer twintig medewerkers beoordelen elkaar, mits ze met elkaar werken en dus een oordeel kunnen vellen over de bijdrage van de anderen. De mensen uit de betreffende groep worden gerankt van 1 (heeft het meest bijgedragen) tot 20 (heeft het minst bijgedragen). Deze lijst wordt vervolgens besproken door een groep van mensen die op dat moment een leiderschapsrol heeft, en die groep maakt vervolgens ook weer een lijst die loopt van 1 tot 20. Deze definitieve lijst vormt de leidraad bij het vaststellen van de beloning. Overigens deelt iedere medewerker ook mee in het aandeelhouderschap van het bedrijf.¹¹
Maar dat is nog niet alles: toen de toenmalige CEO in 1995 met pensioen ging, konden de medewerkers van Gore-Tex zelf een nieuwe CEO nomineren vanuit hun midden. Dit is weer een klinkend voorbeeld van de verschuiving van macht in organisaties: bepaalde senioriteit voorheen hoeveel macht iemand had, tegenwoordig zijn inhoudelijke vakkennis en het vermogen om anderen te stimuleren belangrijker. En dat betekent dat het traditionele carrièrepad (van beneden naar boven) wel eens plaats zou kunnen maken voor iets heel anders.

Een andere carrièrecurve

Van oudsher is leidinggeven het hoogst haalbare: de droom van menig werknemer. Bijna alle management-developmenttrajecten die ik de afgelopen tien jaar voorbij heb zien komen, waren gebaseerd op het verticaal stijgen. Deze ambitie heeft allerlei negatieve effecten. Om te beginnen leidt het tot hevige concurrentie, want er zijn in de top van de piramide nu eenmaal minder plekken te vergeven dan in de basis. En de promotie wordt steeds belangrijker en de strijd verbetener, want de stijging in rang dient gelijk op te gaan met het stijgen van de leeftijd. Leiderschap is voor veel mensen nog steeds hetzelfde als senioriteit.

Een gezelschap van managers en directeuren van een bank vroeg mij eens hoe organisaties er over vijftien jaar uit zouden zien. Ik tekende voor hen twee grafieken, ieder met dezelfde waarden: op de ene as het functieniveau en op de andere as de leeftijd. In de eerste grafiek tekende ik de standaardontwikkeling van een manager: laag beginnend (als broekie die het bedrijf binnenkomt) en op een hoog functieniveau eindigend (op de leeftijd van 55 à 60 jaar). Dit beeld werd met een licht instemmend gemompel begroet. In de tweede grafiek tekende ik mijn visie op managementontwikkeling binnen bedrijven in de komende vijftien jaar: een bult. De jonge werknemer begint wederom laag, maar bereikt zijn hoogtepunt zo tussen de 35 en 45 jaar. Vervolgens buigt de curve langzaam weer naar beneden, tot de pensioengerechtigde leeftijd is bereikt. De tweede tekening leidde tot het nodige rumoer. Toch is het geen onlogische insteek: jonge mensen, die net beginnen met werken, hebben vaak nog veel te leren, daarom beginnen ze ‘lager’ in de organisatie. Dat is altijd zo geweest en dat zal ook in de toekomst zo zijn: jonge professionals hebben ook vandaag de dag nog veel te leren. Maar omdat deze jongeren opgegroeid zijn met internet en sociale media, zijn ze op veel gebieden verder dan menig senior professional in de organisatie. We zullen zien dat jonge professionals sneller grote verantwoordelijkheden zullen krijgen, vooral als straks vanwege het afvloeien van de babyboomers het tekort aan talent echt nijpend gaat worden.

De fysieke en mentale top van mensen ligt ongeveer tussen de 35 en 45 jaar. Daarbij hebben veel mensen rond die leeftijd de zwaarste financiële lasten (in verband met een nog niet afbetaalde hypotheek en de kosten van jonge of schoolgaande kinderen). Mensen willen in die periode van hun leven dus goed verdienen. Het is dan ook logisch dat men juist dan de zwaarste verantwoordelijkheid draagt. Vanaf een leeftijd van 45, 50 jaar neemt bij de meeste mensen de noodzaak om veel te verdienen geleidelijk af, bovendien worden ze steeds minder fit. Waarom zou men dan ook niet tegelijk afstand nemen van een leiderschapspositie? Men kan zich dan bijvoorbeeld meer gaan richten op het coachen van (jonge) professionals, of toetreden tot de in hoofdstuk 4 genoemde core van de organisatie en zo de essentie van het bedrijf bewaken.

Toch werd dit vooruitzicht in de genoemde groep managers niet als heel aanlokkelijk gezien. Een stijging in de hiërarchie wordt gekoppeld aan een hogere beloning, en dat samen is voor veel mensen nog steeds het ideale plaatje. We zijn dus in een situatie beland waarbij leidinggeven het hoogste doel geworden is in plaats van een middel om een doel te bereiken. En er is navenant veel aandacht voor speciale management-developmenttrajecten; het is al een eer wanneer je daarvoor geselecteerd wordt! Na verloop van tijd blijkt het vaak een desillusie te zijn, als duidelijk wordt dat je daarmee ook niet echt verder komt omdat, zoals gezegd, het aantal beschikbare plekken in ‘de top’ schaars is.
Organisaties doen er dan ook goed aan om hun management- en leiderschapsontwikkeling veel meer horizontaal te organiseren en als onderdeel van de taken van een professional. Niet zozeer gebaseerd op het al dan niet bereiken van de, hoe hoger in de piramide des te schaarser wordende, topposities, maar op de ontwikkeling van collectief leiderschap.
Mathieu Weggeman ziet dat in veel organisaties gebeuren: ‘De huidige generatie in de top van bedrijven is vooral bezig met “GSM: Geld, Status en Macht”. Dat verhoudt zich steeds slechter tot de netwerkeconomie. Het delen van kennis werkt namelijk juist averechts in de jacht naar een hogere positie, terwijl dat toch precies is wat de nieuwe tijd vraagt.’
‘Mensen ontdekken meer en meer dat hiërarchische structuren weinig meerwaarde hebben’, stelt Harry Starren, algemeen directeur van leiderschapsinstituut de Baak. ‘Leiderschap is een gemeenschappelijk aanvaarde illusie die alleen kan bestaan dankzij de informele organisatie, het netwerkgedrag van mensen. Laten we dat netwerken dus centraal stellen en die van “terzijde” een “ter zake” maken.’¹²

Een aantal belangrijke thema’s gaat de ontwikkeling van organisaties en leiderschap in de komende eeuw bepalen: transparantie, vertrouwen, bereikbaarheid, authenticiteit en vakmanschap, en samen leren zijn daarbij de belangrijkste begrippen. Ik zal ze in de komende hoofdstukken elk afzonderlijk toelichten.

Voetnoten