SEIS

La persona que no se interesa por sus semejantes es

la que tiene los mayores problemas en su vida y la que

ocasiona los mayores daños a los demás. A esas

personas se deben todos los fracasos del hombre.

ALFREO AOLER

Mientras me dirigía a casa en coche las ideas de Julian bullían en mi mente. Tenían tanto sentido que deseaba haberlas descubierto yo mismo muchos años antes. Me habría evitado muchos disgustos y tensiones. Si hubiera aplicado la sabiduría del liderazgo que acababa de conocer, quién sabe dónde estaría ahora GlobalView. Empecé a pensar en cómo esperaba que fuese la empresa dentro de diez años. Me imaginé qué pasaría si fuéramos la mayor y mejor empresa del mundo en nuestro sector. Vislumbraba cómo podría ayudarme a lograrlo gran parte de nuestra gente, y a cuántas vidas afectaría nuestro esfuerzo. Empecé a sonreír.

Me sentí bien al volver a soñar. Jonas Salk dijo: «He tenido sueños y he tenido pesadillas. He superado mis pesadillas gracias a mis sueños». Todos los hombres de negocios que había conocido habían sido unos soñadores. Habían descubierto su causa emocionalmente apremiante gracias a una profunda contemplación y tenían el valor de dejarse impregnar por ella. Cuando éramos unos jóvenes empresarios que tratábamos desesperadamente de crear GlobalView yo me solía sentar en silencio durante horas y pensaba en los grandes acontecimientos que podría deparamos el futuro. Pero el crecimiento de la empresa trajo consigo muchos quebraderos de cabeza y mis momentos de tranquilidad se fueron reduciendo cada vez más. Esta reunión con Julian, un hombre que había sufrido una enorme transformación, esto era evidente, iba a cambiarme para siempre. Sabía que podía convertirme en un líder clarividente. Solo tendría que aprender lo que debía hacer y el notable sistema de liderazgo que Julian estaba compartiendo conmigo me lo estaba enseñando. Veía ante mí un futuro lleno de esperanza y los nubarrones de la incertidumbre empezaban a desaparecer. Me sentía inspirado, renovado y recargado.

Aquella misma noche cogí una hoja de la libreta que había en la mesa de mi despacho.

Aunque ya eran más de las dos, empecé a escribir todo lo que había aprendido. Julian me había hablado del primer ritual de los líderes clarividentes: unir el salario con el objetivo, y me había explicado las muchas verdades eternas del Liderazgo que giraban en torno a aquella gran lección. Julian me dejó también entrever el segundo de los ocho rituales, que parecía exigirme: «Dirige con la mente, lidera con el corazón». Y sabía que aún había muchas cosas más.

Después de poner por escrito todo lo que había aprendido, empecé a hacer una lista de las cosas que podría poner en práctica dichos conocimientos. Julian me había hablado de algo que había denominado la brecha del rendimiento, la teoría que dice que los problemas de liderazgo suelen deberse a que los líderes no convierten en actos sus buenas intenciones.

Mi propia experiencia en el mundo empresarial indicaba que la máxima ineficacia surge porque la mayoría de la gente carece de la autodisciplina necesaria para hacer, cuando es su obligación, lo que sabe que debe hacer. Aplazan los asuntos más importantes de su empresa y de su vida, ocupándose tan solo de los más llevaderos e inmediatos. Y luego, cuando ya es tarde, se despiertan un día y se dan cuenta de lo que podría haber sido su vida. Y se lamentan por todas las oportunidades perdidas. Pero, tristemente, ya es muy tarde. Lo dice el proverbio: «Si los jóvenes supieran, si los mayores pudieran...».

Pensé mucho en mi visión del futuro de GlobalView, examiné mi interior y me pregunté cómo podríamos conseguir los mejores resultados. Pensé en cómo podría comunicar a mi gente la visión que empezaba a cobrar forma en mi cabeza y en cómo podría demostrarles que si me ayudaban a cumplir mis sueños ellos también cumplirían los suyos. Veía que mi nueva visión de futuro cambiaría la vida de la gente y pensaba en cómo demostrar a mi gente que su trabajo era realmente importante.

Luego, mi mente empezó a discurrir sobre cómo podría yo, usando las palabras de Julian, convertirme en «un verdadero liberador». Tenía que empezar a vislumbrar mi papel como líder y ser un liberador, no un corsé que mantuviese prisionero el potencial de mi gente. Tendría que dejar de dirigir hasta el más mínimo de los detalles y dejar que mi gente adquiriera más responsabilidad sobre sus actos. Tenía que empezar a fijar metas y no métodos, para que la gente pudiera aportar una mayor creatividad y más autenticidad a su trabajo. Tenía que dejar que se desarrollaran como personas en su trabajo y plantearles más retos. Necesitaba que la gente hiciera aquello que podía hacer, sin vigilarlos constantemente.

Y debía recuperar una personalidad y honestidad por el bien de mi liderazgo.

Basta de gritos. De hablar a espaldas de la gente o de mantener secretos. Se acabaron las manipulaciones y las zancadillas. Claro que tendría que ser fuerte y ponerme serio cuando las circunstancias lo exigieran. Sin duda. Pero también tenía que «defender algo», como había dicho Julian. Necesitaba que mi vida y liderazgo se rigieran por los principios consagrados por el paso del tiempo que él me había indicado. Es lo menos que se merecían los hombres y mujeres de GlobalView.

Fueron transcurriendo lentamente los, días que faltaban para mi siguiente reunión con Julian. Estaba tan ansioso por reunirme con él que apenas si podía dormir por la noche.

Notaba cómo me invadía una energía creciente y cómo la sabiduría que Julian había aprendido en el Himalaya pasaba a formar parte de mi vida. No puedo realmente explicar por qué. Creo que me estaba ocurriendo algo parecido a lo que les pasa a los padres cuando nace su primer hijo. Tenía un renovado interés, más pasión y proyectos más claros, que se mezclaban en un único sentimiento. Uno no quiere perderse ni .un solo instante en esos momentos y se siente agradecido porque le haya ocurrido a él.

En los pocos días que apliqué las verdades que Julian me había enseñado empezaron a producirse mejoras muy notables dentro de la empresa. Me convertí en una persona más abierta, más honesta y que mostraba mayor interés por todo. Empecé a tener en cuenta las ideas y los intereses de los demás, a transmitir mi ánimo a toda la empresa y a comunicar una visión mucho más optimista del futuro de GlobalView. Y empecé a preocuparme por la forma en que la gente trabajaba. Hasta Arielle, mi ayudante Ejecutiva, una mujer muy inteligente que jamás bajaba la guardia cuando estaba cerca de mí, bromeó diciéndome que me había suplantado "un clon alienígena de una colonia más sabia y más amable». «No me importa lo que haya sucedido, señor Franklin -me dijo en un tono algo más serio—; a todos nos gustan los cambios que está usted realizando y todos esperan que siga adelante. Y nadie llega a creerse cómo le prendió fuego a la vieja definición de misión en el aparcamiento ayer por la mañana. Estoy segura de que esa anécdota pasará a formar parte de la historia de GlobaIView.»

Por fin llegó el viernes. Salí de mi despacho y mientras me dirigía al parque situado detrás del ayuntamiento sentado al volante de mi automóvil, cumpliendo las instrucciones que me había dado Julian, mis dedos jugaban con la segunda pieza de madera del rompecabezas. «Ritual 2: Dirige con la mente, lidera con el corazón» «¿Qué quería decir exactamente?», me pregunté. Hasta ahora, Julian me había dado una gran información. Era importante y práctica al mismo tiempo. Pera eso de «liderar con ti corazón» me preocupaba mi poco. Esperaba que Julian me lo aclarara.'

Tal y como me había prometido, Julian me estaba esperando en el parque. Y aunque hoy también hacía un calor agobiante seguía vestido con el atuendo tradicional de los monjes cuyos conocimientos eternos habían cambiado su vida. Pero, extrañamente, hoy llevaba puestas unas modernas gafas de sol, muy parecidas a las que suelen usar las estrellas del rack y los actores de cine famosos~ El contraste resultaba muy llamativo.

-Me gustan tus gafas, Julian —dije dándole una palmada en el hombro, contento por volver a verlo.

-Sabía que te gustarían. Se las compré el otro día a un vendedor callejero, que me dijo que necesitaba modernizar mi aspecto. Y así lo hice -dijo riendo y mirando al cielo durante un segundo.

-No es que quieras perder la visión, ¿verdad? —contesté mostrándome otra vez como el alumno modelo que siempre había sido.

-Bien dicho, Peter. Parece que has estado pensando un poco.

-Así es. En realidad he aceptado tu consejo y he empezado a hacer algo más que pensar en la sabiduría del liderazgo que me has hecho conocer, actúo basándome en ella.

-¡Estupendo Sabía que no me equivocaba al venir a verte y qué harías un buen uso de la inapreciable información que los sabios me facilitaron. Como decían estos: «El maestro aparece cuando el alumno está preparado».

-Ni un día antes, ¿verdad, Julian? La empresa era un auténtico caos. Ahora me doy cuenta. Pero, a los pocos días de poner en práctica cuanto me has dicho, he observado algunas mejoras muy positivas -dije, encantado de informarle sobre nuestros progresos-o Sé que aún es muy pronto y que un cambio verdadero exige tiempo, pero ya empieza a ocurrir algo. He compartido tu sabiduría del liderazgo con todos los miembros de mi equipo directivo y con todos los supervisores de la empresa. Les he pedido que ellos, a su vez, transmitan esas lecciones. Se lo he enseñado a todos los que trabajan aquí para que seamos más sabios. Es lo que tú me habías dicho: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo ni con el título, consiste en actuar. Y todos los que trabajan en la empresa, desde mi vicepresidente primero hasta el obrero más insignificante de la fábrica, pasando por el joven encargado de distribuir la correspondencia, pueden mostrar su liderazgo. Ahora sé que todos los empleados de GlobalView deben recibir formación sobre liderazgo si queremos convertimos en una organización de categoría mundial. Todos deben saber lo que significa ser un líder clarividente y aplicar luego estos conocimientos al trabajo que desempeñan Debemos esforzamos por hacer gala de liderazgo en nuestro trabajo.

-No te olvides de compartir conmigo las anécdotas que· retratan tus éxitos. Sé que aerán muchas -me dijo Julian.

-Claro. En realidad ya tengo una para contarte. Después de nuestra reunión la semana pasada en el club de golf me fui a casa y redacté una lista de las cosas que debían cambiar si aplicaba mi liderazgo. Realicé una auditoría del liderazgo, como tú me indicaste. Incluí todos los puntos débiles que pude recordar y preparé luego una estrategia de acción, fijando un plazo, antes del cual debía eliminarlos. Una vez hecho esto, di en pensar qué podía hacer, y de aquella tempestad de ideas surgieron cientos de formas innovadoras para ejecutar cuanto me habías dicho. He aquí una de ellas: vaya dar mil dólares a cada uno de mis empleados para que lo inviertan en la mejora dé su eficacia profesional y personal. Me dijiste que estaba obligado a alentar el crecimiento de mi gente en su trabajo y ayudarlas de verdad para que aflore lo mejor de sí mismos. De modo que he decidido asumir esta obligación y fomentar verdaderamente su desarrollo personal. Tendrías que haber visto lo contentos que se pusieron cuando conocieron la iniciativa. Sé que va a costar una buena cantidad de dinero, pero creo que se trata más bien de una inversión que de un gasto. Como tú mismo dijiste, Julian, los empleados que se sienten bien consigo mismos a buen seguro producirán unos excelentes resultados.

-¿Y qué han empezado a hacer con ese dinero?

-Bien. El programa acaba de empezar pero los miembros de algunos de nuestros equipos ya han empezado a recibir sus cheques. Por lo que he oído, algunos compran los medios de planificación que siempre creyeron que necesitaban para administrar sus programas y tiempo. Otros se lo gastan en libros motivadores y en programas educativos grabados en casetes que escuchan en el coche cuando van a trabajar. Y uno se lo gastó en algo muy personal. Es un hombre muy bajito y tiene problemas para realizar su trabajo en la fábrica porque debe coger cosas que están en sitios muy altos. Pero le daba mucha vergüenza decírselo a su supervisor. Creía que todos se iban a reír de él. Cuando se le asignó el presupuesto para que se lo gastara en algo que mejorara su eficacia en el trabajo, salió y se compró un sencillo escabel Su supervisor me dijo que su productividad se ha duplicado y que nunca ha visto a un hombre más feliz.

-Empiezas a experimentar la fuerza de las verdades que yo descubrí en el Himalaya. La razón de que hayan superado el paso del tiempo es muy sencilla. Es porque funcionan.

-Te contaré otra cosa que he empezado a hacer desde que me expusiste tu sabiduría del liderazgo, Julian.

_ ¿De qué se trata?

-He empezado a asumir más riesgos como líder. He empezado a verme como un innovador y catalizador de nuevas ideas. Si no fuerzo mi mente para explorar nuevas formas de pensar, ¿cómo puedo esperar que 1.0 haga mi gente? He vuelto a leer. Busco tiempo para volver a meditar. Y ahora me doy una vuelta por las instalaciones todos los días para conocer a toda la gente que pueda, como hizo el líder del que me hablaste. El pescado es el último que se fija en el agua en que nada, ¿sabes?

Julian sonrió, claramente complacido con mis progresos, y dijo:

-Asumir riesgos es una técnica muy importante para lograr el éxito. Y sin embargo, son muchos los que nunca han cultivado tan importante disciplina del liderazgo. La mayoría jamás abandonamos la seguridad de nuestras posiciones para aventuramos en lo desconocido. Yogi Raman lo decía así: «Cuanto más andes sobre una sola pierna más fácil será que te caigas; pero también es cierto que en la ~ama es donde está el fruto». * Los líderes clarividentes corren riesgos, y eso se convierte en un hábito. Como dijo Séneca hace ya muchos años: «No es porque las cosas sean difíciles por lo que no nos atrevemos a hacerlas, lo cierto es que no nos atrevemos a hacerlas porque son difíciles».

-Te hablaré de otro riesgo que estoy asumiendo para quitar las telarañas de nuestra organización. He leído algo acerca de una empresa muy destacada de Singapur que empleaba unas prácticas muy poco habituales. Cerraba la fábrica durante dos horas un viernes sí y otro no. Los diferentes equipos salían y empleaban ese tiempo en hablar del último libro de éxito sobre temas de dirección, lo que no solo les permitía cimentar su relación con los otros miembros del equipo y romper su rutina diaria, sino que además los mantenía informados sobre las últimas ideas para sobresalir en el plano personal así como en tareas de organización.

-Una idea increíble -me contestó Julian sentándose sobre el césped, en un lugar situado a la sombra.

-He implantado esta misma práctica en GlobalView. Mis ejecutivos están verdaderamente entusiasmados con ella. Siempre se han quejado de que no tenían tiempo para leer los mejores libros sobre la empresa y de que no estaban al corriente de las tendencias actuales sobre la dirección. Ahora se les paga por hacerla -observé orgulloso.

-Créeme -dijo Julian-. a largo plazo esta idea te ahorra dinero La ineficacia que caracteriza a la mayoría de las empresas se debe a que se rigen por ideas trasnochadas y aplican sistemas ineficaces, simplemente porque la tradición así lo exige. Esto es letal. Puede que lo que haces no sea muy ortodoxo. Pero sí es muy inteligente. Dar prioridad a tus empleados es lo más, inteligente que harás en toda tu vida. Lo que me lleva al siguiente elemento del antiguo sistema de Yogi Raman, el segundo ritual de los líderes clarividentes: dirige con la mente, lidera con el corazón.

- Me estaba preguntando de qué iría todo eso.

-Se trata del ritual de las relaciones humanas y de la buena comunicación. Todos los líderes realmente clarividentes han dominado la técnica que consiste en conectar profundamente con sus seguidores. Han depurado el arte que les permite tener Ui1J visión clara del futuro en beneficio de su gente, para captarlos e inducirlos a actuar. Gracias a su talento y habilidad como comunicadores eficaces consiguen llegar hasta el corazón de los miembros de su equipo y hacerse con su permanente lealtad Dicho de forma muy simple:

«Cuando se enriquece la relación se mejora el liderazgo».

-¿Tanta importancia tienen las relaciones? Lo cierto es que conozco a muchos líderes que no tienen ni el menor interés por conectar con su gente. Consideran que su misión es muy sencilla: obtener beneficios para los accionistas. Todo lo demás carece de importancia.

-Esos supuestos líderes no son líderes clarividentes, y créeme, hay una gran diferencia.

Estos no logran a corto plazo enormes beneficios en una empresa, para salir corriendo a las Bahamas con una jubilación anticipada en el bolsillo dejando J. la empresa sumida en un terrible caos. Si bien es cierto que a los líderes clarividentes también les preocupan los beneficios a corto plazo, sobre todo piensan a largo plazo. Entienden que si dedican tiempo a que su gente desarrolle todo su potencial e implantan unos sistemas sólidos que sirvan de base a la empresa, los grandes beneficios estarán garantizados. Los líderes a los que tú te refieres son como los velocistas que corren una maratón. Van al máximo durante el primer kilómetro, pero luego no les queda nada para el resto de la carrera. Y son los grandes perdedores.

»Ya lo ves, Peter. Todo el mundo puede entrar en una empresa y aumentar los beneficios prescindiendo sistemáticamente de su gente. Pero no tardará mucho en llegar el momento en que la gente se canse y el equipo se rompa, porque nadie ha tenido en cuenta ni a la gente ni al equipo. No olvides que los pollos siempre llegan a casa para que los asen.

Las leyes naturales de la vida son inevitables.

-Lo has captado perfectamente, Julian. Así pues, ¿qué debo hacer para llevar a la práctica el ritual 2?

-Estoy a punto de mostrártelo —contestó mientras miraba con disimulo a una pareja de cierta edad sentada bajo un árbol próximo, que se reía tontamente como si fueran niños, disfrutando de su merienda campestre-o ¿Ves aquellos dos de allí? Los he estado observando durante las últimas semanas. He visto que a veces dan de comer a los patos de aquel estanque de allí. Otras veces dan vueltas por el parque montados en bicicleta. También los he oído hablar mientras descansaba tumbado en el césped -admitió Julian, aparentemente avergonzado-o Te diré algo. Esos dos mantienen una maravillosa relación.

-Me pregunto cuánto tiempo llevarán casados. Parece que están verdaderamente enamorados.

-Cuarenta y tres años, por lo que les he oído decir testó Julian-. La semana pasada celebraron aquí mismo su aniversario de bodas. Trajeron una tarta enorme e invitaron a un montón de amigos. ¡Fue una fiesta increíble! -dijo señalando un sitio cuajado de brillantes flores en el que había cinco mesas para merendar al aire libre.

-¡Cuarenta y tres años! ¡Sorprendente en estos tiempos!

-No es difícil imaginarse cómo se las han arreglado para seguir juntos tanto tiempo -dijo Julian quitándose sus gafas de sol y secándose el sudor de la cara-o No me sorprendería que observaran los principios que Yogi Raman me dijo que aplican los líderes clarividentes para fomentar el respeto de sus seguidores y lograr una confianza duradera. Y hay algo que he aprendido: una organización de categoría mundial es un lugar en el que reina la máxima confianza. Esta es uno de los elementos más importantes de toda empresa que destaque por su rendimiento. Si tu gente no confía en ti, en tus ejecutivos y en sus compañeros de trabajo, no ¡habrá forma de que aporten ese esfuerzo adicional que es tan necesario. Sin confianza no hay compromiso. Y sin compromiso no hay empresa.

-¿Y qué es lo que hace esta pareja) -pregunté con verdadero interés.

-Cuatro cosas en especial, Peter: cumplir sus promesas, escuchar atentamente, ser siempre compasivos, y por último aunque tal vez sea lo más importante, decir la verdad.

-¿Son esos los secretos de su increíble relación?

-Yogi Raman me enseñó que esos son los secretos de todas las grandes relaciones. Me dijo también que todo aquel que quiera ser un líder clarividente, que conduzca a su gente para que logren cosas extraordinarias, debe hacer que esas cuatro prácticas formen parte de su estilo de liderazgo. Son los pilares en que se asientan unas relaciones humanas eficaces.

Te ayudarán a cumplir el ritual 2 todos los días.

-¡Parecen tan sencillas...! ¿Crees tú que pueden provocar en mi equipo los efectos que sugieres?

-Ese es el problema de muchas de las verdades permanentes del liderazgo. Parecen tan sencillas y tan obvias que la gente no las aplica. No están de moda, de manera que la gente prescinde de ellas en favor de otras estrategias más actuales. Permíteme que te pregunte algo, Peter: ¿haces estas cuatro cosas a diario?

-¡Oh, no!

-Ocupémonos al menos de la primera. ¿Cumples la mayoría de las promesas que haces?

Supe inmediatamente cuál era la respuesta a esa pregunta. Era frecuente que incumpliera las promesas que hacía. Les decía a mis empleados que siempre estaba dispuesto a reunirme con ellos, pero cuando alguien tenía realmente un problema que quería tratar conmigo, yo siempre hallaba un modo de evitar la reunión. Otras veces le decía a un supervisor clave de la empresa que se merecía la mayor responsabilidad que pedía. Pero luego me olvidaba de seguir adelante y no me aseguraba de que consiguiera lo que quería.

Yo era un verdadero maestro en el arte de incumplir promesas.

-Cada una de las promesas que incumples, no importa lo insignificante que sea, repercute fuertemente en tu personalidad -dijo Julian rompiendo el silencio que se había producido-. Cada vez que no devuelves una llamada telefónica que habías prometido hacer o te pierdes una reunión a la que habías prometido acudir, la confianza se resiente. Cada vez que no cumples un compromiso se aflojan los lazos que existen entre tú y la gente que tienes el honor de liderar. Como decía Yogi Raman: «Cada vez que eludes hacer algo estás cultivando el hábito de hacer las cosas mal».

-¿Y esa anciana pareja de enamorados mantiene sus mutuas promesas —me pregunté en voz alta.

-Sin duda alguna. Cuando el marido dice que se encontrará con su mujer al mediodía para comer en ese chiringuito que sirve perritos calientes, puedes apostar algo a que allí estará a esa hora. Cuando la mujer dice que le gustaría que sacaran las bicicletas para dar un paseo talo cual día, seguro que el marido lleva la furgoneta al aparcamiento y saca las bicicletas. Verás, Peter, cuando la gente cumple sus promesas se forja la lealtad. La mujer sabe que puede contar con su marido y él sabe que puede contar con ella. Con lo cual hay coherencia, un atributo importante de las relaciones humanas de primera clase. Ambos saben lo que pueden esperar del otro. Pueden confiar. Si cumples siempre tus promesas obtendrás maravillosos resultados.

"-¿Sabes, Julian? Eres la primera persona que me muestra la relación que existe entre cumplir las promesas y las relaciones humanas. Sé que lo que dices es cierto. Para ser un verdadero líder tengo que comprometerme a serio, debo cumplir las promesas que haga y convertirme en una persona con la que los otros puedan realmente contar. Necesito ganarme la confianza de mi gente y su lealtad. Desde hoy en adelante seré un hombre de palabra.

Haré todo lo que diga que vaya hacer, te lo prometo.

Julian sonrió.

-Te cojo la palabra, amigo mío.

El sol seguía radiante. Julian se levantó y empezó a andar. Su agilidad resultaba notable teniendo en cuenta su edad. En su rostro juvenil brillaba una sonrisa mientras recorría el parque a grandes zancadas y continuaba su discurso sobre el ritual 2 y la fuerza que emane si se lidera con el corazón y se enriquecen las relaciones humanas.

-La segunda disciplina que debes dominar para lograr que el ritual: forme parte de tu estilo de liderazgo es la de escuchar agresivamente. Los líderes clarividentes captan los corazones de su gente porque escuchan atentamente. La mayoría de ellos creen que para liderar eficazmente tienen que hablar más que los demás. Les han lavado el cerebro y hecho creer que los líderes hablan y los seguidores escuchan. Los líderes clarividentes saben que otra de las ansias del hombre es la de sentirse comprendido. Todos necesitamos hablar y que nuestra opinión se tenga en cuenta. Por esta razón los líderes clarividentes son unos oyentes excelentes: Lo irónico es que de ese modo llegan a ser conocidos como unos maravillosos comunicadores.

-Deja que aclare todo esto, Julian. ¿Me estás diciendo que si escucho mejor podré transmitir más eficazmente mis mensaajes7 ¿Cómo es posible? -pregunté.

-Tú quieres que la gente confíe en ti, ¿verdad?

-Claro.

-Tú quieres que sea fiel a GlobalView y a ti, ¿verdad?

-Por supuesto.

-Pues no olvides esto: escuchar lo que otros dicen es una señal de respeto. Demuestra que tú los valoras y crees en ellos. Lo que trato de decir es que debes mostrar empatía hacia ellos. Debes identificarte con sus puntos de vista. Tienes que dedicarte a la persona que habla contigo, penetrar en su interior y descubrir lo que piensa. 5010 así la entenderás y lograrás que se sienta comprendida. Y la persona que se siente comprendida te escuchará cuando te toque hablar. Recuerda, Peter, uno de los mayores regalos que puedes hacerle a cualquiera es prestarle toda tu atención. Escuchar atentamente es el mayor cumplido.

-He descubierto que no soy un gran oyente -le interrumpí—. Cuanto más lo pienso más me doy cuenta de que ese hábito debe producir rechazo en la gente con la que trabajo. Al no prestar atención a lo que dicen y sienten, lo que les digo realmente es que no me importan, que lo que dicen carece de importancia para mí. Y seguro que esa es una de las causas de la baja moral y de la poca confianza que reina en la empresa. Supongo que nunca pensé que tuviera tanta importancia ser un oyente excelente.

-Pues la tiene -contestó Julian-. ¡Hagamos una rápida auditoría!

-¿Tú crees?

Como antes te dije, Peter, el conocimiento precede al cambio.

Antes de que puedas mejorar tus técnicas de liderazgo debes saber exactamente cuáles debes mejorar. Una 'carencia desconocida jamás podrá convertirse en una virtud. Así que deja que te pregunte: ¿sueles interrumpir con frecuencia a los demás?

-Culpable.

-¿Sueles acabar las frases que otros empiezan?

-De vez en cuando -mentí.

-¿Repites tu respuesta cuando el otro está hablando?

-Tal vez -dije en tono defensivo.

-Bien, en ese caso ambos sabemos que necesitas trabajar seriamente en el departamento de «escucha». Si quieres realmente dominar el ritual 2 y captar los corazones de tu gente, deja de escuchar con intención de contestar. Lo que debes hacer es escuchar con intención de comprender.

-Una forma magnífica de expresarlo, Julian. Pero permíteme que te pregunte algo. Si escuchar eficazmente es una herramienta tan importante del liderazgo, ¿por qué son tan pocos los que lo hacen?

-Buena pregunta. La primera razón es que el ser humano es una criatura visual. El 83 por ciento de las cosas que percibimos del exterior son captadas por el sentido de la vista, así que es frecuente que no prestemos atención a lo que oímos. Por ejemplo, supongamos que te invitan a una fiesta. Vas allí e inmediatamente te presentan a alguien. Empiezas a charlar con esa persona y al cabo de unos minutos te das cuenta de que te has olvidado algo.

-¿De coger una copa? —dije con cierta sorna.

-No, de su nombre.

-Me pasa siempre.

-Y no solo a ti. Más del 90 por ciento de los hombres de negocios se olvidan del nombre de la persona a la que acaban de conocer a los ocho segundos de haberlo oído. La razón es que en cuanto conocemos a alguien nuestro cerebro empieza a procesar toda la información visual y táctil, como por ejemplo la altura, el peso, el sexo, la fuerza del apretón de manos y la expresión del rostro. Durante ese proceso el nombre se nos escapa.

-De modo que debemos prestar más atención a lo que oímos -continuó Julián-. La segunda razón por la que la mayoría de los líderes no son unos oyentes excelentes es porque los seres humanos pueden escuchar 500 palabras por minuto, y sin embargo, solo hablamos a un ritmo muy inferior, de entre 100 y 125 palabras por minuto. Al dejar todo ese espacio libre, nuestra mente tiende a distraerse.

-¡Qué interesante! Para ser honesto debo decir que mi mente se pierde constantemente cuando tengo que escuchar a otras personas. Estoy en una reunión y en vez de escuchar a la persona que está hablando, mi cerebro se centra en las cosas urgentes que debo hacer.

Hasta cuando hablo solo con una persona mi cabeza empieza a divagar. ¿Me puedes dar alguna idea para que empiece a escuchar y comprender a la persona que me habla?

-Escuchar atentamente es un hábito que exige tiempo y práctica. Pero, créeme, vale la pena hacer esta inversión. He oído hace poco que escuchar puede llegar a mejorar tu salud al reducir la presión sanguínea, moderar los latidos de tu corazón y lograr que te tranquilices.

Dicho esto, recordemos que el objetivo es convertirse en «un oyente agresivo», en palabras de Yogi Raman. Sé que parece una contradicción, pero no lo es.

»Conviértete en un gran oyente, apasiónate por comprender a tu gente. Respecto a la forma de lograrlo, prueba estas sencillas ideas. Primero: cultiva la técnica que consiste en formular preguntas excelentes y abiertas a tus empleados, y luego escucha con atención sus respuestas. Un líder de una destacada empresa halló un método sencillo pero muy eficaz para mejorar el proceso. Constituyó un grupo con empleados de toda la organización y les pidió que presentaran sugerencias prácticas pormenorizadas que mejorasen el negocio. Su iniciativa produjo dos beneficios inmediatos. El primero fue que los empleados sintieron que eran escuchados, lo que subió aún más su moral y mejoró su confianza. El segundo fue que la dirección obtuvo consejos gratuitos para perfilar y perfeccionar la operación de quienes mejor conocían los fallos, en vez de verse obligada a recurrir a un caro consultor externo. La dirección seleccionó las mejores sugerencias y las probó comparándolas con medidas habituales de rendimiento, como ingresos por ventas, quejas de los clientes por el servicio recibido o normas de calidad, para ver cuáles eran las realmente aprovechables. Escuchando a sus empleados la empresa se convirtió en líder del mercado.

-Estoy de acuerdo contigo -contesté- ¿Puedes hablarme algo más de esas preguntas

«abiertas» que acabas de mencionar?

-Una pregunta abierta como «¿qué puedo hacer para ayudarlo a realizar su trabajo mejor?» obtendrá una respuesta muy distinta que una pregunta cerrada como: «Si le compro un ordenador nuevo lo ayudaría en su trabajo, ¿verdad?». Se trata de preguntas muy importantes diseñadas para que tu gente se abra y conecte contigo.

-¿Por ejemplo?

-«¿Cuál ha sido su mayor logro en su trabajo?», «¿qué es lo que más le gusta hacer?»,

«¿qué tres cosas tendríamos que hacer para que esta empresa tuviera más éxito?», «¿qué es lo que le interesa o motiva?» y «¿qué haría usted si dirigiera esta empresa?» son excelentes ejemplos. Pero te recomiendo que dediques tiempo a crear las tuyas. Insisto en que debes mejorar tus preguntas. Y en caso de que creas que te estoy diciendo que te conviertas en un macetero, no olvides nunca que el que hace las preguntas dirige realmente la conversación.

-¿De veras?

-Sí. La segunda estrategia que te propongo que emplees para desarrollar las técnicas necesarias cuando se ha de escuchar agresivamente consiste en resumir y repetir brevemente lo que has oído. Al hacerla, le aseguras al otro que has comprendido lo que decía.

-¿Y cómo resumo y repito lo que he oído?

-Emplea expresiones tales como «Solo para asegurarme de que lo he entendido bien,

¿dice usted que....?». Créeme, Peter, preguntas corno esta producirán efectos mágicos en tus relaciones con los demás, en tu competencia como comunicador. Otra importante estrategia consiste en tomar notas. Imagínate lo que pensarán tus empleados cuando te vean sacar un bloc y bolígrafo y empieces a tomar notas cuando hablan. Este sencillo gesto les transmitirá el mensaje de que los estás tomando muy en serio. Y hará que sean sinceros.

Las ideas que te he dado no son trucos ni tácticas para manipular a la gente. Son medios que te ayudarán a conectar con tus seguidores. Pero si no estás verdaderamente preocupado, tu gente lo percibirá y nunca se producirá el respeto y la confianza que buscas.

-y supongo que aquella pareja sí se escucha.

-Sin duda alguna. Cuando la mujer habla, el hombre permanece atento. Cuando habla él, ella resume y repite lo que ha dicho para mostrarle que está de acuerdo con lo que dijo.

No quiero decir con ello que haya pasado el día escuchando las conversaciones privadas de estas dos agradables personas, pero me basta con lo que oído para saber que dominan el arte de escuchar con verdadera atención. Y eso mismo tendrías que hacer tú.

-De acuerdo. Acepto tu idea. Como todo lo que me has dicho sobre la sabiduría del liderazgo, esto tiene también mucho sentido. Solo para asegurarme de que te comprendo correctamente, ¿me estás diciendo que yo debo practicar el ritual 2, liderar con el corazón, cumpliendo mis promesas y convirtiéndome en un oyente agresivo?

Julian se mostró muy satisfecho al ver que yo acababa de emplear su técnica de

«resumir y repetin;. Luego me dio una palmada en la espalda y me dijo:

-Venga, vamos a comemos un perrito caliente.

-¿Sigues comiéndolos? -le pregunté sorprendido. Después de todo, Julian había atribuido gran parte de su transformación física a la dieta que había seguido con los sabios cuando vivía en el Himalaya.

-Es por ti, amigo mío. Debes tener hambre -me dijo preocupado.

Mientras seguíamos paseando, Julian me reveló otra de las verdades eternas de las relaciones humanas, prometiéndome que fomentaría un mayor respeto, lealtad y compromiso entre mis empleados.

-Los líderes clarividentes siempre se muestran compasivos. Son siempre amables con su equipo y piensan en cómo demostrarles que su preocupación es sincera. Ya ves, Peter, otra de las ansias del hombre es la de ser halagado. Como dijo el eminente psicólogo de Harvard, William James: «El principio más arraigado en la naturaleza humana es el deseo de ser estimado». Da igual quién seas, da lo mismo si eres un chiquillo que aún va al colegio o el obrero más duro de la fábrica, todos los habitantes de este planeta desean ardientemente que se los trate bien. Los mejores líderes lo saben y satisfacen esta necesidad mostrándose siempre compasivos.

-¿A qué te refieres exactamente cuando dices «ser siempre compasivo»?

-Consiste en dejar que tu humanidad brille en el trabajo. En mostrarte amable, considerado y respetuoso con la gente todos los días de la semana. Y la amabilidad es enormemente importante en la empresa. Peter Drucker dijo en una ocasión que los modales son el lubricante de una organización. De modo que muéstrate amable con la gente que lideras. Creo que Goethe lo captó perfectamente cuando dijo: «Trata a la gente como si fuera lo que tendría que ser y ayúdala a convenirse en lo que es capaz de ser», Ese, amigo mío, es uno de los grandes secretos del éxito en el liderazgo.

-Pero, si no te molesta que lo diga, Julian, si siempre me mostrara amable con mis empleados, ¿no daría la impresión de que soy un tipo blando? Siempre he oído que los mejores líderes son tipos duros.

Julián permaneció en silencio mientras me compraba un perrito caliente y observaba cómo lo cubrían de mostaza. Sentí que mi pregunta le había parecido importante y quería ordenar sus ideas.

-Los líderes combinan humanidad y valor -fue la poética respuesta-o Con excesiva frecuencia no son realistas.

-¿Qué me quieres decir con esto? -pregunté empezando a comer.

-Muchos líderes comparten la idea que acababas de expresar. Se les ha dicho que los líderes eficaces son tipos duros, autocráticos. Creen que ser amable no es parte de su trabajo. y por ello, aunque la mayoría son personas honestas, ocultan su propio yo y siempre se muestran duros, sembrando el terror en sus negocios. Lo triste es que un estilo dictatorial de liderazgo solo produce dos resultados: o la gente se asusta o empieza a rebelarse. En ambos casos, la empresa se ve superada por sus competidores. Florence Nightingale puso el dedo en la llaga cuando dijo: «iQué poco se puede hacer cuando se tiene miedo!».

Julian hizo una pausa y luego continuó:

-No digo que los líderes clarividentes no tengan que ser fuertes. Serán duros cuando las circunstancias lo requieran. De hecho son los líderes más fuertes porque hace falta mucho valor para mantenerse fiel a su visión y hacer permanentemente lo correcto. Pero nunca dejan de prestar atención a los intereses de su gente. Por muy ocupados que estén siempre encuentran tiempo para mostrar que se preocupan. No les importa parecer humanos. Y esa vulnerabilidad los conecta perfectamente con sus seguidores y crea lazos duraderos.

»Lo que te estoy pidiendo, Peter, es que si estás verdaderamente interesado en convertir a GlobalView en una empresa de talla mundial, debes olvidar todas esas brillantes ideas nuevas sobre dirección que aparecen casi a diario en las revistas profesionales y te centres en las verdades eternas del liderazgo. Una de las más importantes es que lo que realmente quiere la gente es un líder que les valore y halague. Que les deje entrever una causa apremiante a la que puedan dedicar todo su esfuerzo y dé así sentido a su trabajo diario. Y por encima de todo, buscan un líder que sea amable.

-¿Y qué hago para ser «siempre compasivo»?

-Fíjate en esos dos amantes -fue la respuesta mientras señalaba a la anciana pareja. El marido había sacado de la cesta de la merienda un amplio sombrero de paja y se lo dio a su amada para protegerla de los fuertes rayos del sol-o Ese hombre tiene constantemente lo que Yogi Raman denominaba «pequeños detalles». Busca siempre la forma de demostrarle a su mujer que se preocupa por ella. A veces sostiene una sombrilla y le da sombra. Otras le traen un refresco del bar. Hace un par de semanas, cuando empezó a llover con fuerza, vi cómo la ayudaba cruzar un gran charco para que no se mojara.

-¿Qué es lo que me quieres decir, Julián? ¿No será que tengo que ir a buscar refrescos para mis empleados o ayudarlas a cruzar los charcos que inundan habitualmente nuestro aparcamiento? -observé con sorna.

-Claro que no. Me conoces perfectamente. Incluso cuando era un abogado impulsivo que vivía intensamente siempre tuve los pies bien plantados en el suelo. Lo que te estoy diciendo es que debes tener esos pequeños «detalles» en tu empresa. Como te dije antes, que seas un modelo. El propio comportamiento del líder es el modelo a seguir. Ten pequeños detalles.

-¿Como por ejemplo...?

-Enviar una tarjeta manuscrita de agradecimiento a un empleado que haya realizado un gran trabajo. Un consejero delegado al que conocí personalmente firmaba de su propia mano una tarjeta de Navidad para cada uno de sus 10.000 empleados. Empezaba a hacerla en enero para estar seguro de que estuvieran listas para diciembre, escribiendo unas pocas todos los días, para lo cual reservaba diariamente unos minutos de su ocupada agenda. Y

por supuesto aquello no cayó en saco roto. O tal vez podrías empezar por contestar personalmente al teléfono, como hacía Sam Walton. ¿Por qué no lanzarte a los pasillos y hablar con tus empleados, mostrándote verdaderamente interesado cuando preguntes:

«¿qué tal la familia?» Taul Allaiire, el presidente de Xerox, se hacía retratar con uno de sus mejores vendedores y luego le enviaba la fotografía como recuerdo por un trabajo bien hecho. Estos pequeños detalles de amabilidad producen un gran efecto. Van sumándose con el transcurso del tiempo y demuestran a tu gente que estás comprometido con ellos.

Muestran tu preocupación. Vuélcate en los que lideras. Albert Einstein decía sabiamente:

"Muchas veces me doy cuenta de que una gran parte de mi vida exterior e interior se basa en el trabajo de mis semejantes y entiendo cuánto debo esforzarme para devolver tanto como he recibido».

-Es verdad que estoy muy ocupado, Julián. También es cierto que sé que podría hacer algunas cosas para establecer una relación más profunda con los hombres y mujeres de mi empresa. Me estás diciendo que los pequeños actos pueden tener grandes consecuencias,

¿no es así?

-Exactamente. En el año 1963 el meteorólogo Edward Lorenz defendía una teoría muy sencilla: el aletea de las alas de una mariposa en Singapur podría producir un huracán en Carolina del Norte. Ante la sorpresa de todos los miembros de la comunidad científica, Lorenz demostró que podía aprovechar de ese modo la teoría tradicional de que el universo era una enorme máquina en la que toda causa tenía un efecto. La teoría de Lorenz pasó a conocerse como el efecto mariposa y nos recuerda el principio natural de que los actos pequeños pueden tener consecuencias grandes. Las pequeñas atenciones no son diferentes, Peter. Una llamada telefónica personal cuando uno de tus empleados tenga un hijo o una rápida visita a un trabajador que se enfrenta a un problema supone una enorme diferencia a la hora de enjuiciarte. No olvides que no se puede enviar por fax un apretón de manos.

-Citaste una cuarta disciplina que podría emplear para estar seguro de que practico el ritual 2 y lidero con el corazón. ¿Cuál era?

-Además de cumplir tus promesas, escuchar agresivamente y mostrarte siempre compasivo, el pilar fundamental de las relaciones humanas y de la buena comunicación es decir la verdad. Los mejores líderes, los que captan los corazones y las mentes de las personas que lideran, son abiertos y honestos. De hecho son fanáticamente honestos y por ello se ganan la confianza de todos. Además, comparten con todos la información que poseen y convierten en una de sus principales prioridades el mantener informada a su gente.

Saben que el éxito de su liderazgo a largo plazo depende de que compartan la información y digan la verdad en todas las circunstancias.

-¿Ya qué te refieres cuando dices que los mejores líderes son «abiertos»?

-Para ganarte realmente el apoyo y el profundo compromiso de tu gente con tu visión de futuro, debes dar1es toda la información fundamental posible. Cuanto más sepan qué haces más se dedicaran a lo que buscas. Como decía antes respecto a escuchar agresivamente, ser abierto y compartir las ideas con la gente es una señal de respeto. Tener el decoro de informarles rápida y exactamente sobre las cosas que vayan a afectarlos les demuestra que son importantes, que los valoras. Y cuando mantienes permanentemente abiertas las líneas de comunicación, tus empleados empiezan a valorarte tanto corno líder que en modo alguno querrán decepcionarte. Ahí es donde empieza la magia.

-¿Qué me quieres decir con eso?

- Yogi Raman creía que el líder clarividente alcanza la perfección cuando sus seguidores creen tan profundamente en su liderazgo que harían casi cualquier cosa para no decepcionarlo. y cuando eso ocurre, todo es posible en esa organización.

Yo sabía que distaba mucho de ser el modelo de líder del que hablaba Julián. Formaba parte de la escuela que creía que cuanto menos supieran los empleados sobre lo que pasaba en la empresa, tanto mejor. Todo lo que no tenía relación con su trabajo no era de su incumbencia. Pero lo que decía Julian era cieno. La gente perfectamente informada entendería inmediatamente las razones de mis decisiones. Confiaría más en mi liderazgo porque sabría en qué contexto estaba actuando. Y, sin duda alguna, sentiría que la empresa era más suya. No solo era lo correcto, era lo más inteligente que se podía hacer.

-Ser abierto y veraz también significa que hay que prestar atención a los temas y escaramuzas menores que surgen a diario, antes de que se conviertan en guerras sangrientas —añadió Julian.

-Me he vuelto a perder.

-He aquí un ejemplo. Una gran empresa sufrió un grave pérdida de moral cuando dejó marchar a un ejecutivo fundamental en la empresa. Empezaron a circular rumores de que la división del antiguo ejecutivo tenía problemas y otros empleados empezaron a temer por su puesto de trabajo. Afortunadamente el presidente de la empresa era un líder clarividente.

Como quiera que entendía la importancia de ser abierto y honesto, convocó inmediatamente una reunión para explicar qué había ocurrido exactamente. El ejecutivo solo había suscrito un contrato de corta duración para mejorar la productividad y la eficacia de la división que debía dirigir. Puesto que el ejecutivo había cumplido su misión y la división rendía bien de nuevo, el presidente decidió que no era necesario renovarle el contrato.

Aunque disgustado, el ejecutivo sabía desde el principio que se trataba de un cargo que no iba a ocupar durante mucho tiempo y que acabaría por marcharse de la empresa. Al mostrarse sincero con su ,6ente y presentándole los hechos, el presidente logró convertir en positivo algo que empezó presentando un mal cariz.

-¿Cómo?

-Porque les hizo ver de otro modo la salida del ejecutivo. Consiguió que entendieran que había razones para celebrarla, ya que significaba que una división cuyo rendimiento había sido muy malo ahora estaba en plena forma y ya no necesitaba a ningún especialista externo. Al mostrarse abierto con su' gente, el presidente les mostró una realidad más positiva y logró abortar el problema. No dejes que los problemas crezcan. Explica las razones de tus decisiones y no ocultes nada a tus empleados. Eso es el liderazgo, amigo mío. Como ya te dije antes, tienes que ayudar a que tu gente conozca su realidad y mantenerlos informados ayuda. De ese modo los problemas y malentendidos se acabarán. Pero ahora, si no te importa, tengo que dejarte. Hay algo que tengo que hacer. Ha sido un día estupendo.

Gracias por ser un alumno tan aventajado.

-¿Adónde vas tan deprisa?

-A ver las estrellas -fue su misteriosa respuesta:

-¿Qué quieres decir con eso?

-Te lo contaré cuando estés preparado para ello. Tengo que apresurarme.

¿Qué era eso de las estrellas? El día que nos reunimos en el club de golf recuerdo que miró una estrella y masculló unas palabras. Parecía que ahora iba disparado a hacer lo mismo. Francamente, resultaba un poco raro, especialmente en el caso de Julián. Después de todo; en su anterior vida había sido una estrella. Había terminado su carrera como primero de su promoción de la Facultad de Derecho de Harvard y había sido uno de los mejores abogados del país. Ahora se paseaba vestido de monje y mirando a las estrellas.

Nunca entendería a Julián. Pero creo que esto era parte de su encanto.

-Pero espera un momento, Julián -le dije ansioso-. ¿No 'vas a darme otra pieza del rompecabezas? ¿Y cuándo nos volveremos a encontrar? No puedes dejarme así. Quiero dominar toda la técnica del liderazgo de Yogi Raman, que ya está obrando milagros en GlobalView.

-Aquí tienes. Cógelo -me dijo entregándome una entrada de primera fila para el siguiente partido de los Skyjumpers, el equipo profesional de baloncesto de nuestra ciudad. -

Aclárame algo, Julian. ¿Para qué me das esto?

-Nos encontraremos en el partido. Hay algo muy especial que tengo que enseñarte allí.

Y así tendré la oportunidad de volver a invitarte a un perrito caliente. El que te 'compré para que comieras lo engulliste. Tuve suerte de que no te comieras mi dedo -bromeó.

Y se fue. Empecé a dirigirme a mi coche, que había dejado aparcado en el otro extremo del parque. Julián me había dado tantas ideas para mejorar mi empresa que yo me encontraba en un estado de gran excitación. Apenas sí podía esperar para llevar a la práctica el ritual 2. El futuro me parecía esperanzador y estaba muy agradecido porque este sabio hubiera regresado para compartir conmigo sus conocimientos. Al acercarme a mi coche vi algo que había dejado sujeto en uno de los limpiaparabrisas.

-Vaya por Dios, otra multa por aparcar en un lugar prohibido. Ya llevo tres esta semana

-pensé para mí.

Pero pronto vi que no se trataba de una multa. Era un sobre en el que se veían impresas elegantemente las iníciales «J. M.». Era el papel que usaba Julián en los viejos tiempos. Lo cogí y abrí sin saber la sorpresa que me depararía. No me decepcionó.

Se trataba de la tercera pieza del rompecabezas. Lo mismo que las anteriores, esta pieza de madera tenía grabadas unas palabras. Ahora sabía que era una clave del tercer ritual del antiguo sistema de liderazgo que Julián había descubierto en el Himalaya. Decía simplemente: «Ritual 3: Premiar rutinariamente, reconocer sistemáticamente».

La Sabiduría de Julián en pocas palabras.

Dirigir con la

mente,

El ritual

liderar

con el corazón

El ritual de las relaciones humanas.

La esencia

El líder clarividente conecta profundamente con sus

La Sabiduría

seguidores.

Una de las ansias más profundas del hombre es la

necesidad de ser alabado y comprendido.

Deje que su humanidad brille en el trabajo y trate a la

gente con cortesía y amabilidad.

Cumplir las promesas.

Las prácticas

Escuchar agresivamente.

Ser siempre compasivo.

Decir la verdad.

Cita notable

El líder clarividente es el que ha logrado conectar profundamente con sus seguidores. Ha logrado depurar el arte de aclarar su visión en beneficio de su gente para captarlos e inducirlos a actuar. Con sus técnicas y su talento como comunicadores eficaces, conquistan los corazones de su equipo y lealtad permanente. Dicho de forma muy sencilla: cuando se enriquece la relación, se mejora el liderazgo.

El monje que vendió su Ferrari

RITUAL 3

Premiar rutinariamente,

reconocer sistemáticamente