CINCO

La vida no nos brinda un placer mayor que el de superar

los problemas, logrando un éxito tras otro, creando nuevos deseos y viendo cómo se cumplen. El que trabaja

en una empresa grande o noble ve que sus fatigas se apoyan en un primer momento en la esperanza y luego se

ven recompensadas con la alegría.

SAMUEL JOHNSON

Mientras Julian y yo conversábamos en la terraza, el sol se había ocultado lentamente cediendo el paso a un tranquilo aunque especialmente húmedo atardecer veraniego. Pese al calor reinante, Julian se negó categóricamente a quitarse el hábito.

-Estoy bien -dijo cortésmente-o Lo que sí me vendría bien es un vaso de agua helada.

-Con mucho gusto —contesté, llamando inmediatamente al camarero para que trajese agua al hombre de la extraña indumentaria. Me había dado cuenta de que Julian era ahora un hombre muy diferente al impulsivo y estresado guerrero empresarial que yo había conocido. Ya no le atraían el alcohol, las temeridades o las obscenidades que habían caracterizado su estilo de vida. Era un modelo de buena salud, de buen juicio y estaba claro que sus palabras cuadraban con la verdad de los principios que profesaba.

-Ya sabes, Peter, que hay montones de esos que llaman «gurús de la dirección». Viajan de una ciudad a otra ofreciendo seminarios y no cesan de escribir libros. Muchos de ellos acuñan extrañas palabras y una jerga inútil que justifique su trabajo. Los mejores tienen verdaderamente ideas valiosas que podrían ayudar a mejorar las empresas. El problema radica en lo que yo llamo el bache del rendimiento, que es lo que impide que muchas empresas alcancen niveles de grandeza.

-¿El bache del rendimiento?

-Es una teoría que explica por qué los conocimientos no suelen traducirse en resultados.

Verás, solemos saber lo que debemos hacer pero no hacemos lo que sabemos. Somos seres humanos cuando realmente deberíamos ser hacedores humanos. Muchos líderes saben que deberían tener visión de futuro y comunicarla con fuerza a las personas que tienen el honor de dirigir. Saben que necesitan dar pasos para establecer conexiones más profundas con las personas a las que lideran. El problema es que no han desarrollado el hábito de la acción y, por lo tanto, no hacen aquello que intuitivamente saben que deberían hacer. Dedican los días a cosas sin importancia y dejan que transcurran lentamente las semanas, los meses y los años. Este tipo de líderes no llegan nunca a entender que el 90 por ciento de su éxito se debe al seguimiento y aplicación de los conocimientos que tienen. Todo el mundo dice que tenemos la suerte de vivir en esta época repleta de información. Pero lo que no entiende la mayoría de la gente es que la información no es poder por sí sola. El poder y la ventaja a la hora de competir solo se obtienen cuando se actúa basándose en una información sólida.

-Eso es cierto, Julian. Muchos de los que trabajamos en mi empresa sabemos que hayal menos unas docenas de cosas que probablemente podríamos realizar en una semana, más o menos, y que servirían, como mínimo, para mejorar nuestra situación. Y sin embargo, estamos tan ocupados y abrumados por todo lo que acune a diario que terminamos aplazándolas hasta el siguiente trimestre, luego hasta el siguiente, y así sucesivamente.

-Completamente de acuerdo. Recuerda, pues, mientras comparto contigo la sabiduría del liderazgo que me enseñó Yogi Raman, que la clave para mejorar tu rendimiento como líder es actuar apasionadamente. No esperes a tener tiempo para estudiarla y ponerlo. en práctica. Reconoce su fuerza e inclúyela hasta las últimas consecuencias en tu rutina diaria y poner así en práctica sus principios todos los días. Haz que forme parte de tu liderazgo y de tu vida desde este preciso instante. Solo entonces verás que mejora cuantitativamente tu eficacia como líder de un grupo de personas, así como la productividad y el rendimiento de GlobalView. Como dijo Herodoto hace ya muchos años: «El dolor más amargo de los hombres es tener muchos conocimientos pero carecer de poder».

-¿Algún consejo sobre qué podría «hacer para que desde hoy la sabiduría forme parte de mi liderazgo y de mi vida», como sugieres?

-Lo más importante es que empieces a hacer de la sabiduría un rito que estás a punto dé descubrir -contestó Julian. -¿Cómo?

-La mejor forma de asegurarse de que estas lecciones de liderazgo formen parte de ti es crear rituales en tomo a ellas. Se trata de una de las verdades eternas y fundamentales de entre todas las que vaya comunicarte.

-¿Puedes darme un ejemplo de ritual para que entienda a qué te refieres?

-Claro que sí. Un sencillo ritual que los sabios practicaban de forma casi obsesiva era el de levantarse al alba. Creían que esta era una excelente forma de iniciar el día y que fomentaba la autodisciplina. Esta práctica diaria tan sencilla se convirtió en parte de su personalidad. Llegó un momento en que no hubieran podido seguir durmiendo ni aunque lo hubieran intentado.

-Uno de mis ejecutivos es así, Julian. Cuando era un niño su padre le obligaba a levantarse todos los días a las cinco de la mañana. Le dijo que era por su bien «para que fuera un hombre de carácter». Hoy, aunque esté de vacaciones, sigue levantándose a esa hora. Tal vez por eso es una de las personas más productivas de la empresa.

-La productividad personal se logra de muchas formas.

Levantarse temprano es sin duda una de las mejores. Pero lo que trato de decir es que tanto los Sabios de Sivana como tu ejecutivo han convertido la disciplina de levantarse temprano en un ritual. Otros han hecho lo mismo con sus comidas o lecturas por la noche.

Lo que trato de decir, y es muy importante que lo entiendas, es que la única forma de que te conviertas en un líder clarividente y liberes todo tu talento de líder es logrando que las verdades que te vaya revelar formen parte de tu rutina diaria. Necesitas convertirlas en rituales inquebrantables, como han hecho todos los líderes clarividentes que te han precedido. De esta forma pasarás de saber a hacer.

-¿Dirías que cepillarse los dientes podría considerarse como un ritual -pregunté seriamente.

-Sin duda. ¿Te atreverías a ir a trabajar sin haberte lavado los dientes?

-No me atrevería a ofender a mi personal, Julian -contesté estallando en una carcajada, la primera después de mucho tiempo-o Los castigos crueles y excesivos están prohibidos en esta parte del mundo, por si lo has olvidado.

Julian reprimió una sonrisa y luego volvió rápidamente a lo que estaba diciendo:

-Tú te cepillas los dientes todas las mañanas y ni siquiera puedes imaginarte no hacerla.

Así pues, se trata de un ejemplo perfecto de ritual. Si llegas a incluir del mismo modo las verdades de Yogi Raman sobre el liderazgo tendrás garantizado el éxito como líder clarividente, te lo prometo.

Estupendo, estoy muy excitado, como puedes ver. Hasta ahora me has explicado que los líderes iluminados y eficaces tienen una visión clara del futuro. Saben exactamente a dónde quieren ir y concentran su energía en lograrlo. Me has enseñado también que las verdades sobre el liderazgo que constituyen el sistema del éxito eterno de Yogi Raman deben convertirse en rituales que se practiquen a diario, de forma casi inconsciente, sin que importe lo ocupado que uno esté. ¿Sería posible que me dijeras ahora cuáles son los elementos de este antiguo sistema"¿-pregunté conteniendo apenas mi curiosidad.

Julian miró al cielo, que se había oscurecido y estaba cuaja~ do de estrellas. Detuvo su vista durante lo que me pareció una eternidad en una estrella concreta, entornando los ojos para tratar de verla mejor. Luego murmuró algo. Si bien no pude entender lo que dijo, sí que le oí decir: «Y eso es todo, amigo mío. Te he echado de menos».

Luego, al darse cuenta de que se había perdido en sus disquisiciones, volvió a recuperarse y prestarme atención, mirándome algo avergonzado.

-Lo siento, Peter. Cuando se pasa tanto tiempo solo como yo lo he hecho, las reglas sociales se olvidan. Perdona si mi mente se comporta de este modo. Es que acabo de ver algo que no pude hallar en toda la semana.

»Yogi Raman me enseñó que había una serie de rituales que practicaban los líderes clarividentes, ocho para ser exacto. Estas ocho disciplinas eran un compendio de toda la sabiduría de liderazgo que se ha venido transmitiendo a lo largo de los tiempos y que practican los grandes líderes del mundo entero. No se trata de estrategias encaminadas a poner parches, de una moda que al mes desaparecerá, como viene sucediendo hoy en día en el mundo de los negocios, sino que reflejan las verdades eternas que nos dicen cómo lograr que actúen hombres y mujeres, cómo fomentar la lealtad y el respeto y cómo sacar lo mejor de la gente que uno dirige. Yogi Raman incluyó brillantemente los ocho rituales en el sistema de liderazgo que he prometido compartir contigo. Has sido paciente y mostrado un sincero interés por aprender un modo mejor de liderar. Y ha llegado el momento de que te enseñe el sistema.

-¿Sería razonable suponer que la pieza del rompecabezas que me dejaste ayer después de tu sorprendente visita a mi despacho tiene algo que ver con el primer ritual del sistema de liderazgo de Yogi Raman?

-Sí, así es, Peter. El primer ritual de los líderes clarividentes es unir el salario y el objetivo. Dicho de modo muy simple, este es el ritual de un punto central de actividad apremiante. Como ya te he dicho, todos los líderes iluminados tienen una clara visión del futuro de su organización. Pero la visión no basta. Esta debe excitar la mente y llegar al corazón d~ los hombres y mujeres de la organización. La gente no se limita a cumplir su deber cuando su líder les pinta una visión de futuro que es apremiante e importante. El objetivo es el motivador más importante del mundo.

»Yogi Raman me dijo que una de las mayores ansias del hombre es la necesidad que todos tenemos de poder modificar las vidas de los demás. La gente siente en su interior que debe formar parte de algo que sea superior a ella. Da igual que hablemos del consejero delegado o del empleado encargado de los envíos, todo ser humano necesita creer que aporta algo. Los grandes líderes entienden tales ansias y hacen saber a sus seguidores que su trabajo diario afecta positivamente al mundo entero. Alimentan también el fuego de la excitación dentro de sus organizaciones mostrando a su gente que el trabajo que hacen los acerca más al objetivo. Dicho en pocas palabras: los líderes dan a sus seguidores una buena razón para levantarse por la mañana.

-Muy interesante. ¿Alguna idea sobre cómo podría aplicar todo esto en mi empresa?

-Antes me dijiste que una moral baja es lo que impide el crecimiento de GlobalView.

-Cierto.

-Entonces, recuerda esto, Peter. No hay personas sin motivación, solo empleados sin ella. Coge a cualquier miembro de tu equipo que creas que carece de motivación e iniciativa e investiga su vida personal ¿Sabes lo que hallarás?

-¿Me atrevo a adivinado?

-Verás que esa persona tiene una serie de aficiones que le encantan, intereses que lo excitan. Descubrirás que trabaja hasta avanzadas horas de la noche en su colección de sellos o que pasa horas aprendiendo idiomas o tocando instrumentos musicales, todo esto con verdadera pasión. Todos los habitantes de este mundo pueden interesarse o motivarse con algo. El trabajo fundamental del líder es interesar y motivar a su equipo en lo que más apremia: su visión. En vez de ordenar constantemente a tu gente que trabaje para alcanzar las futuras metas que has establecido, ¿por qué no les das una buena razón para que lo hagan' Y si llegas a la conclusión de que siguen estando desmotivados, sé consciente de que esto se debe a que aún no les has dado razones suficientes para que compartan tu visión del futuro. No olvides lo que los psicólogos saben desde hace muchos años: los seres humanos huyen del dolor y buscan el placer. Los líderes clarividentes logran que sus empleados asocien el trabajo diario y el objetivo con el placer. Unen el salario con el objetivo.

Julian prosiguió:

-¿Cuál es la definición actual de la misión de tu empresa

-Venga, hombre. Estoy cansado de oír hablar de dichas definiciones. Creo que la idea desaparecerá, si no te importa que lo diga.

-Estoy de acuerdo. Pero no deja de ser cierto que una correcta comprensión del futuro de tu empresa ayudará a concentrar en el presente la energía de tu gente en las cosas importantes. De modo que tenía en cuenta, por favor.

-Ser el proveedor preferido de nuestros clientes, crear productos de gran calidad y convertimos en una empresa que venda varios miles de millones de dólares al año durante cinco años -exclamé con orgullo.

-¿Crees realmente que esa definición, hará que tu gente aporte lo mejor de sí misma a la empresa' ¿Crees en serio haberles dado una buena razón para que se levanten por la mañana' ¿Qué importante razón les has dado para que trabajen? Toda empresa quiere ser el proveedor preferido de los clientes. Y respecto a los cinco mil millones de dólares, deja que te cuente un secreto. Es probable que seas el único de la empresa al que le interesa esto.

Esto no importa emocionalmente al trabajador medio de tu empresa, aquel que trabaja con ahínco para pagar la hipoteca y educar a sus hijos.

Las palabras de Julian me molestaron. Sabía que quería inducirme a explorar nuevas sendas de pensamiento. Pero me estaba apretando demasiado. Yo era el que había redactado aquella definición de misión. Y significaba mucho para mí.

-Busquemos ahora maneras de replantear tu visión de futuro de un modo que resulte más apremiante para todas las personas que lideras. ¿A qué se dedica tu empresa?

-Hacemos programas para ordenador.

-¿Y cuál es tu mercado principal?

-El sector de la sanidad. Los principales hospitales usan nuestros programas para atender mejor a sus pacientes.

-Vaya, ahora ya sabemos algo -dijo Julian-. ¿Y qué es exactamente lo que tus programas permiten que hagan tus clientes?

-Bien, el programa que más se vende es el que ayuda a médicos y enfermeras a controlar los pacientes en estado crítico. Aunque empezó a venderse el año pasado, una revista especializada en sanidad informaba no hace mucho de que ese programa había salvado más de 100.000 vidas.

-Veamos ahora qué es lo que quiero decir cuando hablo de una causa apremiante -dijo Julian con gran entusiasmo-o ¿Y qué ingresos obtendría GlobalView si salvara millones de vidas? -Es difícil de decir. Hay tantos factores que tendría que tener en cuenta y...

-Para lo que tengo que decir, no importa, seamos flexibles con las cifras -me interrumpió Julian-. Dime simplemente, ¿es posible que los ingresos de tu empresa alcanzasen los cinco mil millones anuales, siempre y cuando tu programa salvase millones de vidas?

-Sí, es posible -admití.

-De acuerdo, pues. Imaginemos que tu definición se modificara y fuese esta:

«GlobalView está apasionadamente comprometida con la salvación de las vidas de hombres, mujeres y niños, facilitamos a nuestros respetados clientes programas de ordenador de gran valor que les permiten satisfacer con brillantez las necesidades de sus pacientes. Nuestro objetivo para este quinquenio consiste en salvar las vidas de más de cinco millones de personas y lograr cambios significativos y duraderos en el sector sanitario».

-¡Caray! —contesté al comprender inmediatamente la lección que Julian me estaba dando.

-Ya ves, Peter. El trabajo de un líder consiste en definir la realidad a su gente. El líder muestra a su gente una forma mejor, más brillante de ver el mundo. Se enfrenta a los retos y los convierte en oportunidades de crecimiento, de mejora y de éxito. Hace algo más que mostrar a la gente cómo hacer las cosas bien, pues este es el trabajo del director. El líder iluminado deja bien claro qué hay que hacer, con lo cual sus empleados hacen mejor las cosas que antes. Confirma constantemente que el objetivo que cada uno persigue es bueno, justo y respetable. Entiende que la mejor manera de incentivar un comportamiento innovador y excepcional es un trabajo que tenga sentido.

El verdadero líder clarividente ofrece esperanza a sus seguidores mostrándoles que les espera una realidad superior si siguen avanzando en la dirección de la visión del líder. Dicho de otro modo, provoca la pasión de su gente al conquistar su corazón y su mente con la fuerza de su objetivo. Napoleón Hill captó ese sentimiento cuando dijo: "Mima tu visión y sueños ya que son los hijos de tu alma, los modelos de tus logros definitivos", mientras que Orison Swett Marden escribió: "No hay mejor medicina que la esperanza, ningún incentivo es tan grande, ningún tónico es tan poderoso como la expectativa de un mañana mejor". Halla una visión a la que puedas dedicarte en cuerpo y alma, que se convierta en el motor que te impulsa, que sea tu razón de ser en el trabajo. Generarás una excitación y energía positiva que cubrirán toda la organización.

-Eso tiene mucho sentido, Julian. Si imagino una causa realmente apremiante o una valiosa visión del futuro de GloballView y se la comunico eficazmente a mis empleados estimulando sus ansias de contribuir y estableciendo un verdadero cambio, todos mis empleados se interesarán por su trabajo.

-Totalmente de acuerdo. ¡Oh! y no te olvides, deja de pensar en lo que obtendrás cuando materialices tu visión y empieza a prestar más atención a por qué lo haces. Si dedicas tus energías al valioso objetivo que se oculta tras lo que haces y prescindes de las recompensas, llegarás antes a tu destino.

-¿Por qué?

-Te contaré una fábula que me contó Yogi Raman y que contestará sin duda a tus preguntas. Hubo una vez un joven estudiante que viajó muchos kilómetros en busca de un famoso maestro espiritual. Cuando por fin lo conoció le dijo que el objetivo principal de su vida era convenirse en el hombre más sabio de la tierra. Por eso necesitaba el mejor maestro. Viendo el entusiasmo del joven, el maestro estuvo de acuerdo en compartir con él sus conocimientos y le permitió que se uniera a él. «¿Cuánto tiempo tardaré en hallar la iluminación?», preguntó inmediatamente el muchacho. «Al menos cinco años», respondió el maestro. «Es demasiado», dijo el muchacho. «No puedo' esperar cinco años. ¿Y si estudio el doble que tus otros alumnos?» «Entonces, diez años», fue la respuesta. «¡Diez años! Y si estudio noche y día con toda mi alma ¿cuánto tardaría en convertirme en el sabio que siempre he soñado ser?» «Quince años», contestó el maestro. El muchacho estaba muy frustrado. «¿Cómo es posible? Cada vez que te digo que trabajaré más duro para lograr mi objetivo me contestas que tardaré más tiempo.» «La respuesta es muy sencilla», dijo el maestro. «Si pones un ojo en la recompensa solo te queda otro para centrarte en el objetivo.»

-No se me olvidará, Julian.

-Es así, ¿verdad? En vez de centrarse en lo que podría dar al llegar a su destino final, la mente del muchacho pensaba en lo que podría recibir, y por lo tanto, iba a necesitar más tiempo para llegar allí- Lo que en realidad trato de decir, Peter, es que tienes que concentrarte en la contribución. Hay que dar para recibir, eso es lo irónico. Si te limitas a una causa valiosa y te preguntas constantemente, «¿cómo podemos servir/», las recompensas caerán, mucho más de lo que nunca podrías imaginar. Como dicen en Oriente: «Un poco de fragancia siempre se pega a la mano que te regala rosas».

-Si se cae en la cuenta, eso es cierto -admití.

-He aquí un ejemplo excelente. Southwest Airlines se ha mantenido durante años como una de las líneas aéreas de mayor éxito. Herb Kelleher, su innovador líder, podría haber definido fácilmente el objetivo de la compañía diciendo que consistía en «ser una gran línea aérea», o en los beneficios o aludiendo a la satisfacción del cliente. Pero no lo hizo. Tuvo suficiente talento para entender que si unía a sus empleados en torno a un objetivo, Southwest se convertiría en una gran línea aérea, obtendría sustanciosos beneficios y se haría con un verdadero ejército de clientes satisfechos. De modo que optó por definir el trabajo de su empresa (cosa que hizo) de forma que conectara realmente con la gente.

-¿Y cómo lo logró?

-Explicó que Southwest era una compañía muy especial dirigida por gente muy especial.

Demostró a su equipo que las bajas tarifas que anunciaba permitirían volar regularmente a gente que jamás había podido permitirse ese lujo. Esto quería decir que los abuelos podrían visitar a sus nietos con mayor frecuencia y que el personal de las pequeñas empresas podría explorar mercados hasta entonces fuera de su alcance. Demostró a su gente que su trabajo iba realmente a ayudar a que otros cumplieran sus sueños y vivieran mejor. Entendía que una de las tareas fundamentales del líder clarividente consiste en conquistar corazones.

»Y cuando lo hizo, sucedió exactamente como lo esperaba. De modo que encuentra una forma para que tus ejecutivos y tú demostréis a vuestra gente que su trabajo, directa °

indirectamente, afecta a la vida de muchas personas. Demuéstrales que son necesarios e importantes y provoca en ellos el deseo de marcar diferencias. De esto trata el primer ritual de los líderes clarividentes. Porque cuando vinculas el salario con un objetivo, conectas a la gente con una causa superior a ella. Tus empleados empezarán a sentirse satisfechos de su trabajo. Y cuando se sientan satisfechos de esto también lo estarán como personas. Aquí es donde empieza todo. Corno dijo Henry Ford: "Nadie es apático salvo cuando persigue los objetivos de otra persona". Deja que tu gente sienta que una parte de tu visión les pertenece. Te premiarán siendo fieles a tu liderazgo.

-Estoy empezando a pensar en todo eso —exclamé-o He oído hablar no hace mucho de un caso parecido de conexión con una causa apremiante. En la Segunda Guerra Mundial, los obreros que fabricaban paracaídas para las fuerzas aliadas no estaban precisamente entusiasmados con su trabajo, que en el mejor de los casos, podría describirse como aburrido. Pasaban los días haciendo lo mismo una y otra vez y llegaron a cansarse de su trabajo. Luego, un día, uno de los líderes de su organización se sentó con ellos y les recordó el valor de su trabajo. Les dijo que podrían salvar las vidas de sus padres, hijos, hermanos y compatriotas. En suma, les recordó que su trabajo salvaba vidas y su productividad se disparó a la vista de tan importante objetivo.

Julian se inclinó para coger un periódico que alguien se había dejado sobre la mesa más próxima a nosotros, y me lo puso delante. Miré de soslayo la foto que aparecía en la primera página a la pálida luz del porche, mientras Julian observaba:

-Leí el periódico a primera hora de la mañana y me vino a la cabeza algo que quiero compartir contigo. ¿Qué es lo que ves en esta página?

-Parece una fotografía de la Tierra como las que han tomado los astronautas.

-Correcto. Esta tarde, bajo el sol del mediodía, miré la fotografía con mi lupa. ¿A que no adivinas lo que vi?

-Ni la menor idea.

-Vi que en realidad la fotografía no era más que un montón de pequeños puntos negros.

Inténtalo mañana temprano mientras te tomas una taza de café. Verás que todas las fotografías del periódico no son más que una colección de puntos de tinta.

-Bien. ¿Adónde quieres ir a parar, Julian?

-Lo que quiero decir es que si le preguntas a cualquiera qué es esta fotografía, te contestará rápidamente que es una fotografía de la Tierra. Nadie te dirá que ve diez mil puntos apretujados. Cuando vemos estas fotos, únicamente nos fijamos en la totalidad de la imagen, es decir, usamos una perspectiva global. Y sin embargo, en el mundo de los negocios, los líderes y los directores pierden con excesiva frecuencia dicha perspectiva y se pasan los días ocupándose de asuntos baladíes.

-En los puntos -exclamé, captando la fuerza de la excelente analogía de Julian.

-Eso es. Y al hacerla se pierden todo un mundo de oportunidades, del mismo modo que si uno se limita a los puntos de esta fotografía, se pierde esta vista espectacular de nuestro mundo. Para ser un líder clarividente hay que centrarse en la imagen total, en la causa apremiante que se deriva de ella. Debes recordar a tus empleados que están ayudando a la gente, lo que hacen afecta a sus vidas. Esto constituirá la motivación que necesitan.

-Pero ¿no hay que estar hecho de una pasta especial para querer trabajar duro y bien, para tratar de alcanzar una «emocionante causa apremiante», según tus propias palabras?

Para ser honesto, creo que lo único que le importa a mi gente es cobrar su salario. Ni la compañía ni mi visión les importan un rábano.

-Es culpa tuya.

-¿Qué quieres decir con eso?

-Deja de echarles la culpa de tus fracasos. Tampoco se la eches a los cambios económicos, a la creciente reglamentación y a las presiones de la competencia. Si la gente no ha aceptado tu visión es porque no ha aceptado tu liderazgo. Si no es leal es porque no le has dado razones suficientes para que lo sea. Si no les apasiona su trabajo es por el mismo motivo. Asume toda la responsabilidad, Peter. Entiende que un gran líder precede a unos grandes seguidores.

Lo que decía Julian me dejó estupefacto. Ninguno de los seminarios a los que había asistido, ni los consultores con los que había trabajado me habían dado este tipo de ideas.

Algo dentro de mí, tal vez mi intuición, me confirmó que este vibrante joven vestido como un monje estaba compartiendo conmigo un tipo de sabiduría que afectaría profundamente a mi liderazgo e incluso a mi vida. Era plenamente consciente de que no tenía una visión clara del futuro y que todos los que me rodeaban detectaban este fallo. Era consciente de que mi incertidumbre respecto al futuro se transmitía a toda la empresa con mis arrebatos y mi falta de confianza. Y desde luego sabía que mi gente no me respetaba ni confiaba en mí. Julian tenía toda la razón. No habían aceptado mi liderazgo.

-Te seguirán el día que se den cuenta realmente de que te interesas por ellos -siguió Julian-. Solo cuando sepan que te importan como personas se entregarán. Cuando empieces a pensar en ellos antes que en tus beneficios habrás logrado algo más importante que la conquista de sus corazones. Te habrás ganado su confianza. No olvides nunca que el verdadero secreto para ser considerado digno de confianza es serlo.

Eran las diez de la noche y Julian y yo éramos los únicos que aún permanecíamos en la terraza del club de golf. Pensé en decide a mi amigo que continuáramos la conversación en mi casa pero cambié de opinión. La noche era perfecta. El cielo esst3.ba claro y en él parpadeaban miles de estrellas y la luna llena iluminaba como de día creando una atmósfera mística y redondeando lo que había sido un día nada habitual. Julian estaba enfrascado profundamente en nuestra conversación y la sabiduría del liderazgo fluía de él con elocuencia y con gracia. Habría sido un loco de no haber escuchado a este hombre que tanto había aprendido en las cumbres del Himalaya. Se lo debía al menos a la gente de mi empresa.

-¿Te importa que haga otra pregunta básica, Julian?

-En absoluto. Para eso estoy aquí -me contestó.

-¿Cómo demuestran los líderes clarividentes a sus seguidores que realmente se interesan por ellos?

-Buena pregunta, Peter. Lo primero que hay que hacer es practicar el principio de sincronización.

-Nunca he oído hablar de él.

-Dicho principio dice que cuando tú causa emocionalmente apremiante, lo que hemos denominado tu «visión», está sincronizada con los intereses de la gente que lideras, lograrás generar una enorme confianza, lealtad y compromiso. Asegúrate de que todas las personas que lideras compartan tu visión del futuro. Demasiadas definiciones de esta visión cuelgan de las paredes de los despachos en vez de anidar en los corazones de los hombres. Haz que tu gente, desde los principales ejecutivos hasta los trabajadores más insignificantes, sientan realmente que la causa que persigue la empresa es en parte suya. Una visión compartida es la base de todas las organizaciones de categoría mundial.

-¿Y cómo puedo lograrlo?

-Debes mostrarles que, al ayudarte a alcanzar tus metas futuras, ellos también alcanzarán las suyas. Si integras lo que es importante para ti con lo que es importante para ellos, o al menos, si les muestras que alcanzando el objetivo de la empresa ellos se sentirán realizados, entonces comprenderán que te preocupas por sus esperanzas y sueños. Llegarán a confiar en ti. Y si la confianza reina en la empresa, logros que en algún momento parecieron imposibles se convertirán en probables. Hay una segunda vía para ganarse el respeto y la lealtad de los hombres y!as mujeres que tienes el honor de dirigir. Y consiste en convertirte en un liberador -añadió Julian.

No tenía ni idea de lo que quería decir, pero asentí por temor a formular demasiadas preguntas tontas.

-No tienes ni la menor idea de lo que te digo, ¿verdad, Peter? -observó Julian.

-No, la verdad es que no -admití sintiéndome como un escolar al que han pillado diciendo una mentirijilla.

-¿Y por qué asientes con la cabeza? -, me preguntó—. No quiero parecer severo porque no es el ~aso. Estoy esta noche aquí como amigo y como maestro, con el fin de darte los conocimientos que necesitas para solucionar los problemas de una empresa, pues se está muriendo, y para enderezar tu liderazgo. Pero sé honesto. Esta cualidad es una de las técnicas más importantes del liderazgo. Recuerda que la verdad precede a la confianza. Y la gente puede oler la sinceridad desde kilómetros de distancia. Sin ella, GlobalView nunca será grande.

-Está bien. Perdona. No quería que creyeras que soy tonto.

-Los líderes clarividentes se preocupan más por hacer lo correcto que por parecer inteligente. No lo olvides jamás. El liderazgo no es popularidad, sino honestidad. No es poder, es un objetivo. Lo que nos lleva a lo que estaba tratando de explicarte.

-Soy todo oído -dije sinceramente.

-Los líderes clarividentes se consideran liberadores más que confinadores del talento humano. Su prioridad fundamental es que su gente desarrolle todo su potencial. Entienden que el trabajo de un líder es transformar el lugar de trabajo en un lugar lleno de genios realizados. También entienden que su empresa debe, por encima de todo, convertirse en sitio y en una oportunidad para el desarrollo y realización personales. Saben que para que sus seguidores se comprometan profundamente con su visión y aporten toda su capacidad están obligados a ofrecerles un trabajo que constituya un reto para ellos. Deben ofrecerles la oportunidad de mejorar con su trabajo. Yogí Raman me dijo que otra de las ansias humanas es la necesidad de desarrollarse y autor realizarse. Y los líderes clarividentes satisfacen este deseo liberando la fuerza interior de su gente.

»Todos los habitantes de este planeta tienen un deseo profundo de crecer y mejorar como personas. Cuando tú, como líder, te dediques a liberar más que a limitar el talento de las personas que lideras, obtendrás resultados cuantificables en términos de lealtad, productividad, creatividad y dedicación a tu objetivo. Los beneficios son estos: la gente que se siente bien genera excelentes resultados. Esta verdad del liderazgo se ha mantenido con el paso del tiempo. Nunca la olvides.

»Lo triste es qué la mayoría de la gente no tiene ni la más remota idea sobre el talento y las posibilidades que dormitan en su interior. William james, el fundador de la psicología moderna, dijo una vez: "La mayoría de las personas viven, física, intelectual o moralmente, dentro de un círculo muy por debajo de sus posibilidades. Podemos recurrir a nuestras reservas vitales, que ni tan siquiera sospechamos". Y tenía razón. Si la persona media captara apenas la fuerza que alberga en su interior, se quedaría atónita. Y sin embargo, la mayoría de la gente nunca se ha molestado en examinarse, simplemente, parar descubrir quiénes son realmente.

-¿Te enseñaron los sabios ese principio?

-Sí. De hecho, a Yogi Raman le encantaba contarme una historia al respecto. Según la mitología hindú, todos los habitantes de la Tierra fueron alguna vez dioses. Sin embargo, empezaron a abusar de su poder, de modo que el dios supremo, Brahma, decidió desposeerlos de la divinidad y ocultar en un lugar en el que nunca la encontraran. Alguien sugirió que se sepultara en la tierra, a gran profundidad, pero a Brahma no le gustó la idea.

—La humanidad podrá cavar un día hasta encontrarla‖, dijo. Otro dijo que se ocultara en lo más profundo del océano. —No‖ dijo Brahma, —un día la humanidad podrá sumergirse hasta esa profundidad y la encontrarán». Otro aconsejó que se colocara en el pico de la montaña más alta, pero Brahma contestó: «No, la humanidad podría hallar una forma de llegar a la cumbre y hallada». Después de permanecer un rato pensando en silencio, el dios supremo encontró el lugar ideal para el mayor de todos los dones. «Esta es la respuesta. La ocultaremos dentro del propio hombre. Jamás se les ocurriría mirar allí.»

-Extraordinario relato -exclamé con sinceridad.

-Lo que realmente trato de decirte, Peter, es que todo el mundo alberga en su interior más potencial y energía de lo que hayan podido soñar. Tu trabajo como líder consistirá en descubrir esta verdad por el bien de tu gente.

-Te escucho, Julian. Pero ¿crees realmente que todos albergan en su interior el potencial para convertirse en genios?

-Genialidad significa tener una capacidad natural excepcional. Todos tenemos nuestros dones y nuestra capacidad especial. El problema radica en que la mayoría de los líderes nunca han brindado a su gente oportunidades que pongan a prueba y liberen esos dones. En vez de enseñarles el aspecto que tiene el éxito y dejar que usen su creatividad y todos sus recursos para alcanzarlo la inmensa mayoría de los líderes dirigen hasta el más mínimo de los detalles y marcan el camino a seguir en todas las etapas .del camino. Tratan a los miembros de su equipo como si fueran niños absolutamente incapaces de pensar por su cuenta. Con el tiempo, este tipo de liderazgo acaba con la imaginación, la energía y el espíritu. Luego, los líderes se lamentan de falta de innovación, productividad y rendimiento

«Los líderes deben liderar hasta donde sea posible y luego desaparecer», escribía H. G. Wells. «Sus cenizas no deben apagar el fuego que encendieron.»

»De modo que deja que tu gente prospere mientras avanzan hacia el objetivo común.

Descúbreles su propio talento y bríndales chispazos cegadores de un nuevo mundo lleno de oportunidades. Desafíalos y deja que progresen. Que intenten cosas por primera vez y que aprendan técnicas nuevas. Deja que fraacasen de vez en cuando, ya que el fracaso no es más que un aprendizaje necesario si se quiere triunfar. Es la autopista que conduce al éxito.

Entiende que un líder clarividente sabe impulsar a su gente hacia arriba en vez de dejarla abajo. Comprende que cuando su gente triunfa, él también lo hace. Entiende lo que quería decir Bernard Gimbel exactamente cuándo manifestó que "Hay dos cosas malas para el corazón: correr cuesta arriba y degradar a la gente". -La cara de Julian había ganado en expresividad y gesticulaba con las manos mostrando pasión por lo que decía-. Yogi Raman lo dijo de la forma más elocuente posible -siguió Julian-. Una noche, ya tarde, en lo alto de las montañas y bajo un cielo magnífico, pronunció una frase que siempre recuerdo. Dice mucho sobre la esencia del liderazgo clarividente.

-¿Qué frase es esa? -pregunté impaciente.

-Me dijo que «El trabajo definitivo del líder clarividente consiste en dignificar y honrar las vidas de sus seguidores dejando que liberen y expresen todo su potencial en el trabajo».

-Importante definición -dije con voz suave mirando al cielo y tratando de absorber aquellas palabras.

-Y es cierto. «En los sueños empiezan las responsabilidades», proclamó el poeta Yeats.

El líder clarividente tiene una responsabilidad con su gente: ayudarles a que se desarrollen y prosperen. Entiende que el mayor privilegio del liderazgo es la posibilidad de mejorar vidas.

Hay que seguir descubriendo su verdadero potencial para que sepan quiénes son realmente y qué es lo que realmente pueden lograr. El gran psicólogo Abra ham Maslow dijo que «las desgracias, las inquietudes y la zozobras del mundo actual se deben a que la gente vive mu por debajo de su capacidad», y estoy seguro de que tenía razón

-Bien. Vamos con otra pregunta. Si el deber fundamenta del líder clarividente consiste en lograr que aflore lo mejor d su gente y si su preocupación por los beneficios carece de importancia, ¿cómo se las arregla para valorar el éxito?

-Yo no dije en ningún momento que el líder clarividente no deba prestar atención a los beneficios, Peter. Obviamente sabe que tiene que lograr beneficios si quiere que su empres; crezca. Los problemas de productividad, la satisfacción de cliente y la calidad son asuntos fundamentales a los que debe prestar gran atención. Pero lo primero y lo más importante es desarrollo y el enriquecimiento de sus empleados. Ve a su gen te como si fuera un ovillo de potencial humano que espera se desenmarañado para un objetivo valioso. Y sabe que cuando la gente trabaja y vive rindiendo al máximo los beneficios caerán por su propio peso.

De modo que, y ya contesto a tu pregunta el líder clarividente mide su éxito teniendo en cuenta las vida que influye y la gente que transforma; no según su poder, sino por el número de personas en quienes delega. ¿Te parece que tiene sentido?

-Claro que sí, Julian. Bien, ¿qué viene ahora?

-Veamos, cuando tus ejecutivos y tú hayáis empezado a liberar el máximo potencial de vuestra gente, seguid aclarando; comunicando vuestra gran visión del futuro. La productividad y el apasionamiento son un subproducto inevitable cuando los hombres y mujeres trabajan por una causa emocionalmente apremiante. Inspíralos para que pongan toda su energía y todo su espíritu en ella. Deja que crean que es suya y que entiendan las consecuencias de sus logros. Nada mejor para centrar la mente que un conmovedor ideal.

Abe Lincoln lo sabía, Gandhi lo sabía y la Madre Teresa de Calcuta lo sabía también.

-Quiero ser completamente honesto. Aún no tengo una visión clara de futuro, lo que tú llamas <<una causa emocionalmente apremiante», que pueda motivar a mi equipo. Me gustó mucho tu ejemplo anterior, el de salvar las vidas de cinco millones de personas. Me interesó profundamente esa idea y estoy seguro de que lo mismo lo ocurriría a mis empleados. Creo que se trata de un gran punto de partida. ¿Tienes algún consejo que darme sobre la forma en que un líder puede desarrollar su visión de futuro?

-Quiero ser serio, Peter. Eso exige mucho trabajo. Tendrás que dedicar días y semanas a pensar en qué es lo más importante para ti y en cuál puede ser la mayor aportación de GlobalView, cómo conseguir el mayor impacto. Permanece en silencio y empieza a cultivar el poder de tu imaginación. Trata de visualizar cómo quieres que sea tu organización dentro de cinco, de diez y de quince años. La consciencia precede al cambio, de modo que sé consciente de todas las posibilidades que te ofrece el futuro.

»Otra táctica que puedes usar para definir tu visión del futuro es analizar qué es lo que no te deja dormir por la noche. Qué os molesta a ti y a tus clientes. Trata de no limitarte a satisfacer sus necesidades. Todas las empresas buenas lo hacen. Esfuérzate por eliminar de sus vidas la frustración. Este es el secreto para contar con un grupo leal de clientes satisfechos. Empieza a prever qué los va a molestar y define tu visión de futuro basándote en esas circunstancias. Y luego hay una cosa fundamental que tendrás que hacer: cuando te hayas centrado claramente en el futuro compara tu idea con la situación actual de tus operaciones. Si tu visión es inspiradora, observarás que existe una diferencia entre ambas. Y es ahí, en esa brecha que separa el lugar en el que estás del lugar al que deseas ir, donde surgirá tu estrategia para cambiar las cosas. Ejerce luego la influencia de tu liderazgo para asegurarte de que tu modelo de futuro se convierta pronto en la realidad de tu empresa.

Recuerda que el 90 por ciento del éxito radica en la ejecución. Uno de los rasgos distintivos del liderazgo consiste en convertir las intenciones positivas en resultados tangibles.

-De modo que los líderes clarividentes son hombres de acción. Se afanan constantemente en hallar vías mejores y más rápidas que unan el presente con el futuro y conviertan así su visión en una realidad. ¿Cierto?

-Sí. Entienden el sentido de la antigua ley de la intención decreciente y se aseguran de que no se les pueda aplicar. -Nunca he oído hablar de ella.

-La ley de la intención decreciente dice que cuanto más esperes para ejecutar una idea o estrategia nuevas, menos entusiasmo sentirás por ella. Creo que todos los que han trabajado en el mundo empresarial han salido alguna vez corriendo de un seminario sobre la motivación, llenos de ideas que iban a cambiar sus vidas. Pero luego, las exigencias de cada día reclaman nuestra atención y todas nuestras buenas intenciones y nuestras promesas de cambio se dejan de lado. Y cuanto más las abandonemos menos probabilidades habrá de que las cumplamos. De modo que lo que hay que aprender es que debemos poner en práctica cada día talo cual estrategia antes de que se muera y se lleve con ella nuestra visión de futuro. Como dijo el poeta alemán Johann van Goethe hace ya muchos años: «Empieza todo aquello que puedas hacer y que sueñes poder hacer. El valor implica genialidad, fuerza y magia».

-Así de sencillo y, sin embargo, así de profundo, Julian -contesté tratando con todas mis fuerzas de absorber tan sabias palabras.

En las pocas horas que había pasado con Julian aprendí más del arte del liderazgo que en mis años anteriores en el mundo de los negocios. Gran parte de aquello era sentido común, pero como dijo Voltaire: «El sentido común es cualquier cosa menos común». Creo que nunca dediqué tiempo a pensar profundamente en los elementos del liderazgo ni en la forma de aplicarlos a nuestra empresa. Pasaba los días ocupado, apagando fuegos aparentemente tan inmediatos que no prestaba atención a los principios fundamentales de un liderazgo eficaz.

Irónicamente, por esto mismo, las cosas iban de mal en peor. Esto me llevó a recordar la historia del torrero que me contaba mi abuelo. Aquel hombre tenía solo una cantidad limitada de petróleo para mantener encendida la luz del faro y evitar así que los barcos próximos a la costa encallasen en los arrecifes. Una noche, un anciano vecino suyo necesitaba petróleo para alumbrar su casa, de modo que el torrero le dio un poco. Otra noche, un viajero le pidió petróleo para su lámpara, y poder proseguir así su viaje. El torrero accedió también a su petición y le dio el petróleo que necesitaba. A la noche siguiente, lo despertaron los golpes que una madre daba en la puerta. Le pidió petróleo para iluminar la casa y preparar la comida de su familia. También se lo dio. Poco después se quedó sin petróleo y el faro se apagó. Muchos barcos embarrancaron y se perdieron muchas vidas porque el torrero se olvidó de su prioridad. Dejó de lado su obligación fundamental y pagó por ello un precio muy alto.

Me di cuenta de que estaba recorriendo el mismo camino que el torrero, pues no me estaba centrando en los principios eternos de un liderazgo iluminado, eficaz y clarividente que Julian estaba compartiendo conmigo. Si no simplificaba mi liderazgo y dejaba de anteponer las cosas sin importancia a las fundamentales, sentía que yo también tendría que enfrentarme al desastre y tendría que pagar un precio especialmente alto.

Por primera vez en toda la noche, Julian parecía cansado.

Habían pasado muchas horas desde que nos habíamos encontrado en la terraza y sorprendido con su milagroso hoyo conseguido con un solo golpe. Aunque sin duda había descubierto muchos secretos sobre la renovación personal con las verdades del liderazgo que había compartido conmigo, seguía siendo humano y tenía derecho a cansarse.

-Julian, te agradezco mucho lo que haces. Dios sabe que necesito consejos. Te has pasado toda la tarde enseñándome con verdadera pasión ciertas importantes lecciones que sé que me permitirán lograr mejoras inmediatas en mi organización cuando tenga el valor necesario para llevadas a cabo. Podría estar escuchándote toda la noche. Siempre fuiste un gran orador y un conversador muy dinámico. Pero quiero ser justo contigo. ¿Por qué no ponemos fin a la charla y nos reunimos mañana a primera hora en mi despacho? Tendré la mañana libre, pues supuse que íbamos a pasar más tiempo junto. Deja que te lleve ahora a casa en mi coche.

-Te lo agradezco, Peter. He de admitir que estoy empezando a tener un poco de sueño.

Ya sé que tengo el aspecto de un joven pero tú sabes cuál es exactamente mi edad. Aunque ahora me siento más vivo y con más vitalidad que cuando tenía veinte años, unas horas de sueño recargan el cuerpo y refrescan la mente. Si no te importa, creo que volveré al lugar en que me alojo. No está muy lejos de aquí.

-Pero estamos en mitad del campo, Julian. Aquí no hay nada más que bosque y tierras de labranza —dije muy preocupado.

-No te preocupes por mí -dijo tratando de mantener en secreto el lugar en que vivía-o Estaré bien.

-¿Te veré mañana por la mañana?

-La verdad es que estaré ocupado; y tengo que atender otros asuntos durante los próximos días.

-¿No estarás buscando otro Ferrari? -bromeé sabiendo la respuesta que iba a obtener.

-No, Peter. Mis días de Ferrari han quedado atrás. Ahora soy un hombre modesto, portador de las sencillas verdades que nuestro m1.mdo necesita oír. Les prometí a Yogi Raman y a los otros sabios que pasaría el resto de mi vida compartiendo su sabiduría del liderazgo con aquellos que necesitasen conocerla. Y eso es exactamente lo que pretendo hacer. ¿Qué te parece el viernes próximo? Así tendrás tiempo para reflexionar sobre lo que te he dicho y para poner en práctica parte de esta filosofía.

-Muy bien, Julian. Si quieres que nos reunamos el viernes próximo, que así sea. ¿En el mismo lugar y a la misma hora?

-La verdad es que quisiera reunirme contigo en otro sitio. ¿Por qué no en el pequeño parque que hay detrás del ayuntamiento? Allí hay algo especial que quiero que veas —dijo, creando una nueva atmósfera de suspense-o Vamos, te acompañaré hasta tu coche. Aún hay unos cuantos breves principios que te quiero transmitir.

Nos levantamos y empezamos a andar hacia las escaleras que nos llevarían hasta el aparcamiento. De pronto, Julian se detuvo.

-¿Sigue habiendo un televisor de pantalla grande en la casa del club?

-Sí. ¿Por qué lo preguntas?

-Sígueme. Tengo que demostrarte algo -contestó mientras se alejaba apresuradamente y cruzaba la oscura terraza en dirección a la casa club elegantemente amueblado.

-¿Este caballero viene con usted? -me preguntó el administrador al pasar, claramente incómodo ante el atuendo de Julian. Asentí y seguí a Julian, que acababa de acceder al vestíbulo vacío, donde estaba el televisor. Entonces nos sentamos frente a la gran pantalla y empezamos a ver las noticias de la noche.

-¿Tratas de ponerte al día, averiguar qué ha sucedido hoy?

-pregunté no muy seguro de cuáles eran las intenciones de mi amigo.

-No —contestó apretando la tecla «radio» del mando a distancia que había cogido de la mesa que se hallaba frente a nosotros. Las imágenes eran las mismas, pero cambió la voz del locutor por la música clásica que transmitía una de las emisoras locales de radio. El contraste resultaba llamativo. Imágenes de la violencia que sufren nuestras ciudades salpicaban la pantalla al son de los serenos acordes de Vivaldi.

-¿Qué es lo que haces, Julian?

-Lo siento -contestó sonriendo intencionadamente-o ¿Algo va mal?

-Pues claro. Las imágenes no casan con la música.

-Lo mismo les ocurre a muchos de los líderes de nuestro mundo empresarial. Les dicen a sus clientes que hacen una cosa y luego van y hacen otra. Hablan a sus empleados de restricciones fiscales mientras negocian en secreto sus contratos blindados. Se muestran amables con un ejecutivo clave cuando está frente a ellos y luego empiezan a criticarlo en cuanto sale de la habitación. Carecen de honor, de personalidad, de honestidad. Su imagen no tiene nada que ver con la música que emiten.

Nunca había pensado que la honestidad tuviera algo que ver con la filosofía del liderazgo. Siempre había pertenecido a la escuela de liderazgo de «el fin justifica los medios»

y creía que a veces hay que manipular algunas cosas para obtener los resultados deseados.

Cuanto más pensaba en ello más me daba cuenta de que había estado actuando como si la verdad no tuviera importancia en nuestras operaciones. Mis actos habían transmitido a los demás el mensaje de que las pequeñas mentiras y engaños eran perfectamente aceptables.

Eran normales y aceptables en nuestra empresa. Yo mismo recurría a excusas inaceptables para no tener que reunirme con un ejecutivo con problemas. Incumplía promesa con clientes clave cuando el compromiso interfería con otro asunto más apremiante y tal vez más provechoso. Sin duda todo ello influía en mi gente y en su actuación dentro de la empresa.

-A los líderes clarividentes les preocupa menos parecer correctos que hacer lo correcto -

añadió Julian-. No consideran su liderazgo como un concurso de popularidad en el cual deben satisfacer a todos los votantes. Están claramente centrados en un futuro que tiene en cuenta los intereses de todos y avanzan con seguridad hacia él. Su visión les sirve de faro, ilumina el camino que deben seguir entre la turbulencia que los rodea. Su liderazgo se basa en principios profundamente arraigados, que hacen más apetecibles el objetivo y son un acicate para su fuerza de voluntad. Lo que hacen es ajustarse a lo que dicen. Son consecuentes. El líder honesto nunca dejará que sus labios traicionen a su corazón y siempre dejará que sus principios guíen sus actos. Conviértete en un líder con principios, Peter. Todos te respetarán. Tal vez incluso te reverencien.

-¿De qué tipo de principios hablas?

-Los llamo el factor Gandhi porque eran las virtudes que rigieron la vida y liderazgo de Mahatma Gandhi. Incluyen la honestidad, el trabajo, la paciencia, la perseverancia, la lealtad, el valor y, tal vez, a la cabeza de todas, la humildad. Y al estudiadas e incluidas como parte de tu liderazgo, harán más eficaz a toda tu empresa. Cuando tu liderazgo sea moral además de clarividente, GlobalView estará firmemente anclada en un mar embravecido que no podrá arrastrada. Cuando tengas que hacer frente a una crisis tendrás mucho menos miedo y mucha más tranquilidad. La gente empezará a actuar con menos temor y será más amable y respetuosa. Carlos Reyles, ensayista uruguayo del siglo XIX, lo expuso espléndidamente cuando escribía: «Los principios son a la gente lo que las raíces son a los árboles. Sin raíces, los árboles caen cuando los agita el viento. Sin principios, la gente cae cuando la agitan las galernas de la existencia».

-¿Y cómo introduzco el factor Gandhi en nuestra organiización7 Me explico. Las cosas hoy están muy mal y nadie está dispuesto a admitir nada nuevo. La mayoría de nosotros creemos que ya nos enfrentamos a un gran número de retos el año pasado, ¡como para pedir más!

-Conviértete en su modelo -fue la respuesta-o Leí hace algún tiempo que se acercó a Gandhi uno de sus seguidores y le pidió que le contara el gran secreto del cambio que lograba en cuantos lo rodeaban. Gandhi pensó un momento y le contestó: «tú debes ser el cambio». Y ese es el secreto para fomentar la personalidad y la honestidad dentro de GlobalView.

Tú debes ser el cambio que deseas. No esperes que los demás se conviertan en algo más que aquello en lo que tú quieres convertirte. Tú tienes que ser el modelo que quieran emular tus seguidores. La gente hace lo que ve. Séneca captó perfectamente esta idea cuando dijo: «gobernaré mi vida y mis ideas como si todo el mundo contemplase aquella y leyese estas».

-Excelente cita. De las que deben colocarse en el tablón de anuncios del comedor.

-O en la sala de juntas de los ejecutivos -contestó Julian con seguridad-o Los líderes clarividentes se convierten en sus mejores embajadores. Son ejemplos brillantes de lo que esperan que sea su gente. No incites a tus empleados a que trabajen con más dedicación y recursos muy escasos si tú te tomas la tarde libre para jugar al golf. No recortes las prestaciones de tus empleados si al mismo tiempo decides cambiar el mobiliario de tu oficina.

No les digas que acepten tu visión del futuro mientras tú te preparas en silencio para dejar la empresa. La gente no es tonta. Sabe perfectamente si eres o no eres honesto. Vive tu liderazgo. Conviértete en uno de esos grandes líderes que tienen la fuerza de carácter necesaria para dejar atrás aquello de «saber lo que hay que hacen> y hacen lo correcto, simplemente para ser correctos. No olvides lo que Sócrates dijo una vez: «La cualidad más importante de la grandeza es convertir en realidad lo que parecemos ser».

Mi mente empezó a analizar rápidamente los problemas de mi personalidad, puestos de manifiesto en mi trabajo. Solía decir que iba a hacer una cosa y luego hacía otra. Por lo general me preocupaban más mis intereses que los de mi gente. Tenía muy mal carácter, podía ser muy seco con mi personal, era ególatra, no escuchaba y no solía ser sincero. Creía que nadie se fijaba en mis defectos, pero ahora entendía que no era así. Por primera vez en toda mi carrera como ejecutivo veía que mis problemas de liderazgo eran la causa de las dificultades de nuestra empresa. Mi falta de liderazgo explicaba por qué no me seguían.

Había llegado el momento de dejar de echar la culpa de los problemas de GlobalView a otras personas y acontecimientos. Tenía que poner en orden mi actuación, había sonado la hora para que yo «fuera el cambio».

-Los defectos de tu carácter justifican los fallos de todas las personas que diriges -

prosiguió Julian-. Cuando eres brusco con un empleado le estás dando permiso implícitamente para que descargue su ira en otra persona. Cuando le mientes a alguien, lo estás autorizando para que él mienta a otros. Cuando llegas tarde a una reunión dices claramente que la puntualidad carece de importancia. Y todos esos mensajes van conformando la cultura empresarial que enmarca todo lo que hacéis tus seguidores y tú.

-¿Y cómo me convierto en modelo, Julian? He aplicado tanto tiempo mi actual estilo de liderazgo que no estoy seguro de por dónde tengo que empezar a cambiar.

-Te sugiero, en primer lugar, que hagas una auditoría del liderazgo. Mira muy dentro de ti y piensa en tus puntos fuertes, y más importante aún, en tus puntos débiles. Conócete a ti mismo. Como dile anteriormente, el conocimiento precede al cambio. Luego, como en todas las iniciativas de cambio, tanto personajes como empresariales, empieza poco a poco. Leí no hace mucho algo sobre una empresa local que atravesaba una época de problemas similares a los de GlobalView. La moral era baja, la productividad había caído en picado, la creatividad se había agotado v los beneficios eran totalmente inexistentes.

»El líder entró en escena con una idea muy sencilla. Al darse cuenta de que el bajo rendimiento de la compañía se debía a que los obreros lo veían en contadas ocasiones, hizo algo tan sencillo como darse periódicamente una vuelta por la fábrica. Mientras lo hacía pudo observar que, al revés de lo que ocurría en su impecable despacho del piso de arriba, la fábrica estaba muy sucia. La basura se amontonaba en los pasillos, las paredes estaban llenas de pintadas y una gruesa capa de suciedad lo cubría todo. Estaba claro que a nadie le preocupaba el lugar en el que trabajaban.

»Mientras daba estos habituales paseos y hablaba con los obreros, recogía de vez en cuando basura esperando así que este gesto simbólico influyera de algún modo en la forma de pensar de los trabajadores, Pronto los obreros siguieron su ejemplo, Cuando paseaban con él, ellos también recogían la basura que atestaba el suelo y la ponían en el contenedor más próximo, Luego, al ver cómo había mejorado el aspecto del lugar, le preguntaron si podían pintar las paredes con los colores que quisieran, El líder accedió de inmediato, Todo esto, a su vez, hizo que la moral mejorara, así como la productividad e introdujo una sensación de algo propio en las mentes de todos los empleados, Llegaron a sentir verdadero interés por su trabajo y por la empresa en la que trabajaban, La fuerza positiva del cambio se esparció por toda la empresa, que pronto recuperó su buena salud,

-y todo empezó con un sencillo acto del líder

-Los actos más sencillos pueden lograr grandes resultados, Peter. No olvides nunca que tu gente te observa. Te observan para ver qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.

De manera que conviértete en el ideal de lo que quieres que sea tu gente. Y toma prestada la estrategia del líder iluminado de esta historia. Sal de tu magnífico despacho y habla con la gente que realmente importa, con los hombres y las mujeres que te buscan como líder.

Escúchalos. Descubre qué es lo que los atrae, sus esperanzas, sueños y frustraciones.

Averigua cuál es el ambiente dentro de tu empresa. La mayoría de los líderes carecen de una idea al respecto. Como me dijo Yogi Raman: «El pez es el último que nota el agua en que nada».

Tras tan sabio consejo, Julian me estrechó la mano y empezó a adentrarse en la oscuridad. Se detuvo y volvió hacia mí.

-¡Ohl Hay algo que me olvidé de darte. Te hará pensar hasta que volvamos a reunirnos la semana que viene. -Buscó en su larga túnica que se había negado a quitarse en toda la noche pese al fuerte calor. Sacó un objeto que no pude ver a causa de la oscuridad reinante y me lo puso en la mano con gran delicadeza. Luego, desapareció en la noche.

Al subirme al coche miré el regalo de Julian a la luz de la lámpara junto al retrovisor. Era otra pieza de madera del rompecabezas Como la anterior, tenía un dibujo. También había unas palabras grabadas en la madera. Decían: «Ritual 2: Dirige con la mente, lidera con el corazón». .

Unir el salario y el

El ritual