HET LEGER OP COMMUNICATIECURSUS…

We hadden ooit een club leidinggevenden in het leger getraind op het gebied van coachend leiderschap en constructieve communicatie. Achteraf gezien is het natuurlijk vreselijk om te lachen, of huilen, dat zelfs het leger hierin meegaat. Ziet u het al voor zich? Dat aan het front precies op het moment dat de bommen en granaten langs je oren vliegen de verantwoordelijke officier een time-out aanvraagt en een rondje in de groep doet om te vragen hoe iedere soldaat erin zit en om te vragen wat hij of zij denkt dat er moet gebeuren? Dat hij de gesuggereerde oplossingen op een flip-over schrijft, het vel omdraait en vervolgens, per gesuggereerde oplossing, de voor- en nadelen gaat inventariseren? En dat hij vervolgens met de songfestivalmethode, een techniek die ook in kaasfabrieken wordt gebruikt om prioriteiten te stellen, iedereen laat aangeven wat hij of zij de beste oplossing vindt? En dat de officier zich vervolgens terugtrekt om te kijken welke beslissing de groep zojuist op uiterst democratische wijze heeft genomen? Dat werkt natuurlijk voor geen meter en dat is precies de reden dat dergelijke trainingen zelden enig structureel effect hebben. En misschien ook gelukkig maar…

Uiteraard hadden we als adviesbureau niet alleen een fraaie serie trainingen voor de managers van het leger in petto, maar hadden we ze ook coaching aangeboden. Hiermee zouden ze, zoals het zo mooi in de offerte was verwoord, ‘de ruimte krijgen het geleerde in praktijk toe te passen en feedback te krijgen ten behoeve van een blijvend effect’. Dat ging natuurlijk mis. Die arme leidinggevenden hadden deel één van de cursus goed begrepen en gaven hun onderdanen in meetings alle ruimte om hun zienswijzen, bezwaren en suggesties te doen. Ook hadden ze geen enkele moeite om, alvorens tot een beslissing te komen, een uitgebreid rondje te maken in de groep om te inventariseren of men er vóór of tegen was. Maar bij de beslissing ging het mis, of juist goed eigenlijk. Vlak voordat de leidinggevenden hun besluit kenbaar maakten, dankten ze alle aanwezigen, die massaal voor besluit A hadden gepleit, voor hun input om vervolgens, alsof er niets aan de hand was, kenbaar te maken dat het besluit B was geworden. De ondergeschikten bleven verbouwereerd achter en de leidinggevenden verlieten tevreden de zaal. ‘Dat was goed gegaan, het was een open bijeenkomst en iedereen was tevreden’, dachten de leidinggevenden, ‘en bovendien was er niet alleen inspraak geweest, maar was er ook nog de goede beslissing uitgerold.’ Mijn collega’s deden nog een poging om de leidinggevenden uit te leggen dat ze deel één van de training goed hadden begrepen, maar dat het dan ook wel de bedoeling was iets te doen met de input van de medewerkers. Daar hadden de hoge heren niet op gerekend. Niet veel later stonden we dan ook alweer buiten als bureau en ook dat besluit was niet bepaald op een democratische manier tot stand gekomen…

NOU, EN?

De manier waarop mensen met elkaar communiceren proberen te veranderen is net zo iets als de aard van iemands persoonlijkheid proberen te veranderen. Al eerder schreef ik in dit boek dat de organisatiepsychologen het er inmiddels aardig over eens zijn dat vrijwel alle pogingen om mensen te veranderen volstrekt kansloos zijn! Iedereen is wie die is en dat bevalt je wel of niet. Je hebt het er kortom maar mee te doen. Dat maakt mensen ook zo bijzonder en dat houdt het ook nog een beetje leuk op het werk, want als iedereen op dezelfde manier gaat communiceren, wordt het wel een beetje een dooie boel. Iedere feedback start dan met de zin: ‘Als ik even met je mag meedenken…’ of ‘Je weet, Klaas, dat ik je als persoon héél erg mag en ik waardeer ook je inzet, maar…’ en bij de laatste zin krijgt u onmiddellijk weer de feedback van uw collega’s dat u ‘ja, maar’ zei, terwijl toch duidelijk in de training was afgesproken om voortaan ‘ja, en’ te zeggen. Ook het woord ‘eigenlijk’ is in sommige organisaties taboe, want de toevoeging eigenlijk betekent, aldus de communicatiedeskundigen, dat u iets wel voorstelt, maar dat u eigenlijk ook wel ziet dat het niet gaat gebeuren. ‘Nou, en?’, denk ik dan.

ARME RITA

Nog niet zo lang geleden sprak ik Rita, een wat oudere mevrouw die zo’n vijftien jaar bij één en dezelfde overheidsorganisatie in dienst was. Het bedrijf was weer eens verwikkeld geraakt in een cultuurveranderingstraject, vertelde ze. Dat soort trajecten had ze vaker meegemaakt, dus ze kon ook goed aangeven wat het verschil was tussen dit traject en de vorige trajecten. Vijftien jaar geleden was ze gewoon wie ze was. Gedreven, hart voor de zaak, uiterst loyaal, maar in haar stijl enigszins negatief, cynisch en soms tegen het botte aan. Dat was vijftien jaar geleden helemaal geen probleem, vertelde ze, want toen deed iedereen gewoon z’n werk en accepteerden we van elkaar hoe we waren. Dat maakte het ook zo leuk en vertrouwd. Net als thuis eigenlijk… Maar tien jaar geleden kwam het eerste veranderingstraject, en onderdeel daarvan was dat alle medewerkers moesten leren anders met elkaar te praten. Positief in plaats van negatief! Constructief in plaats van destructief! Ontvangen in plaats van zenden! Meedenken in plaats van tegenwerpen! En, daar komt ie, ‘ja, en’ in plaats van ‘ja, maar’. Rita had nog nooit zo’n ongelukkig training gehad en ook de periode na de training was voor haar allesbehalve een pretje. Ze kon zichzelf niet meer zijn. Haar manier van praten mocht niet meer, haar omgangsvormen waren opeens ongepast en haar humor mocht niet meer. Arme Rita! Gelukkig was het ook dit keer weer, zoals bij de meeste veranderingstrajecten, een kwestie van bukken en het waait vanzelf wel weer over, want het traject beleefde na één jaar een stille dood.

Maar vijf jaar later was het wederom raak. Nu moesten ze aan de slag met procesmanagement. En leerden de procesdeskundigen haar dat om tot een goede procesbeschrijving te komen, het wél de bedoeling was dat ze dit samen met haar collega’s deed, en dat daar een bepaalde vorm van communicatie bij hoorde. En daar was een aparte training voor opgetuigd en daar ging ze weer… Ook dit traject waaide echter weer over en op het moment dat ik haar sprak, zat ze dus in haar derde organisatieverandering. Dit keer had de organisatie voor de insteek van competentiemanagement gekozen, waarbij eerst de directie op zoek was gegaan naar de kerncompetentie van de organisatie, vervolgens hadden alle afdelingen allerlei invuloefeningen gedaan en tot slot waren alle medewerkers aan de beurt, zodat een mooi rond en samenhangend geheel zou ontstaan. Rita kreeg de vraag voorgelegd wat haar bijdrage aan de kerncompetentie van de organisatie was en mocht ook haar persoonlijke competenties invullen. Daar vulde ze dus braaf in dat ze hart voor de zaak had en – omdat ze hart voor de zaak had – heel goed ongezouten kritiek kon geven. Rita vertelde me dat het, tot haar verbazing, nu dus weer wél goed was, omdat ze kon aantonen dat haar destructieve stijl van communiceren, waarvan de vrouw niet wist dat dit een persoonlijke competentie heette, uiterst constructief was. Helaas zal ook dit traject een keer aan zijn einde komen en dan is het maar weer de vraag of Rita écht zichzelf mag blijven…

ROEPT U MAAR!

Als je als organisatie voor ogen hebt waar het allemaal om te doen is, dan maakt de manier waarop je elkaar op de inhoud aanspreekt toch geen malle moer uit? Als je zelf scherp voor ogen hebt, waar het om draait, dan ben je toch blij met iedere suggestie en met iedere kritiek?

Om op dit boek terug te komen… Het is niet geheel onwaarschijnlijk dat u een mening hebt over de inhoud en dat u die mening wellicht met mij of andere mensen wilt delen. Wat mij betreft kunt u die reactie op geheel eigen wijze geven en mag u er ook rustig op los ‘ja, maren’. Mijn voorstel is om er vooral een open discussie van te maken, want ik geloof uiteraard in wat ik in dit boek verwoord, maar het staat u natuurlijk vrij om daar anders over te denken…

JA, MAAR… IS DIT BOEK OOK NIET GEWOON BULLSHIT?

Dat is een voorspelbare en begrijpelijke reactie, want wie zegt dat wat ik beweer meer op waarheid berust dan de veronderstellingen van de organisatiedeskundigen? In tegenstelling tot Taylor en al zijn volgelingen kom ik echter helemaal niet met een theorie. Mijn punt is juist dat management geen bewezen theorie is en dat organisatiekunde geen wetenschap is. Management is een honderd jaar oude illusie. De strekking van dit boek is dat er grote vraagtekens zijn te zetten bij het waarheidsgehalte van alle managementtheorieën die dagelijks op ons af worden gevuurd, en dat tot op de dag van vandaag geen enkele theorie bewezen is. Mijn stelling is ook dat management slecht is voor uw organisatie omdat er tijd, geld en energie worden besteed aan zaken die er niet toe doen, of zelfs schadelijk zijn voor uw organisatie. Dit gaat ten koste van zaken die er wél toe doen.

Als mensen de stelling dat management bullshit is zelf bullshit vinden, dan geloven ze blijkbaar dusdanig in het fenomeen management dat ze niet meer te overtuigen zijn van een ander geloof, óf harde bewijzen in handen hebben dat management wél werkt. Ik heb die bewijzen nergens kunnen vinden. Het is natuurlijk ook moeilijk te bewijzen dat iets niet waar is. Als u morgen breeduit gaat verkondigen dat bij een groot aantal multinationals de maffia de touwtjes in handen heeft, dan valt het moeilijk te bewijzen dat dat niet zo is. Dan zult u toch eerst zelf met harde bewijzen moeten komen dat het wél zo is. Mocht u die niet kunnen overleggen, zoals organisatiewetenschappers ook niet kunnen bewijzen dat management toegevoegde waarde heeft, dan blijft hooguit de schijn hangen dat het tóch zo is. Management is dus hooguit een illusie.

JA, MAAR… JE HEBT TOCH BAZEN NODIG?

Je hebt zeker bazen nodig! Er is niks mis met directeuren die richting geven en er is ook niks mis met hiërarchie, subbazen en onderbazen. Zolang die bazen zich richten op waar het in essentie allemaal om draait, met de inhoud bezig zijn én vakmensen zijn, is hun toegevoegde waarde uiterst groot. Ze vervullen namelijk ook een rol in het doorgeven van de essentie van de organisatie op (nieuwe) medewerkers, maar zijn vooral onmisbaar in het overdragen van kennis en vaardig-heden als meewerkende voormannen en -vrouwen. Vanwege hun expertise zijn ze onmisbaar bij het oplossen van de meer complexe inhoudelijke vraagstukken. Laat deze mensen echter met rust waar het gaat om allerlei managementtheorieën en -technieken. Bazen die niet zelf met de inhoud bezig zijn en 100 procent aan het managen zijn, hebben geen toegevoegde waarde. Dan gebeurt er wat er ook met die ene Sjors is gebeurd, wat er met de organisatie waarin die Sjors werkte is gebeurd, en wat er met zo veel andere organisaties is gebeurd. Vrijwel alle organisaties zijn ooit begonnen met een droom en vrijwel allemaal lopen ze het risico te eindigen als een nachtmerrie. Ook uw organisatie!

JA, MAAR… DAN VERBETEREN WE MANAGEMENT TOCH GEWOON?

Ook dit is een begrijpelijke reactie op de inhoud van dit boek, maar wel weer eentje die is gebaseerd op het geloof dat management tot betere organisaties leidt, waarvan het bewijs, nogmaals, nimmer is geleverd. Het verbeteren van bestaande systemen en het ontwikkelen van nieuwe systemen is bij veel organisaties de pavlovreactie bij problemen. Vanuit de illusie dat organisaties en menselijk gedrag volledig te beheersen zouden zijn, worden fouten niet meer geaccepteerd en worden tekortkomingen gezien als manco’s van het systeem. De oplossing is dan dat we er een nieuw systeem op stapelen en dat we daarmee hopen de problemen te hebben opgelost. En als dat niet werkt, stapelen we er nog een systeem op. Het resultaat is dat de systemen zo ingewikkeld worden dat niemand meer door de bomen het bos ziet, en dat allerlei vormen van afstemming nodig zijn om iedereen bij de les te houden: procedures, regiegroepen, coördinatiedriehoeken, afstemmingsoverleggen en rapportagesystemen. Helaas is vaak het resultaat dat de complexiteit juist leidt tot vergroting van het oorspronkelijke probleem.

Eerder in dit boek schreef ik al over de beruchte stapeloplossingen. U kent ze wel, constructies waarbij oplossing op oplossing is gestapeld om een bepaald probleem op te lossen, maar waarmee het probleem alleen maar groter wordt, omdat niet vanuit de essentie van het probleem is geredeneerd. Eerder haalde ik al het voorbeeld van de jeugdzorg aan. De stapeloplossingen behoren echter niet tot het exclusieve domein van de publieke sector. Ook commerciële organisaties kunnen er wat van…

Zo is er een financiële instelling waar mensen, om toegang te krijgen tot het pand of om het pand juist weer te kunnen verlaten, een pasje nodig hebben. Hiermee moeten ze aangeven wat ze komen doen of wat ze zojuist hebben gedaan. Voordat dit systeem werd geïntroduceerd, werd er binnen de organisatie hier en daar wat gesjoemeld met de aanwezigheid: mensen gingen soms te vroeg naar huis, deden te lang over hun lunch, enzovoort. Het management wilde dit natuurlijk niet accepteren, maar in plaats van de mensen in kwestie een waarschuwing te geven en ze er bij herhaling horizontaal uit de gooien, werd dus dit ingenieuze pasjessysteem ingevoerd.

Telkens als je het pasje gebruikt bij het betreden of verlaten van het pand, kun je met speciale nummers aangeven waar je vandaan komt of wat je gaat doen. Kortom, een nummer voor ‘terug van lunch’, een nummer voor ‘ik was ziek, maar ik ben nu weer beter’, een nummer voor ‘ik ga ziek naar huis’, een nummer voor ‘ik ga lunchen’, een nummer voor ‘terug van vakantie’, enzovoort, enzovoort, enzovoort. Nu kunt u zich voorstellen dat er met dit systeem fouten worden gemaakt, maar hier hebben de security task managers een oplossing voor bedacht. Met speciale toegangspascorrectieformulieren kunnen medewerkers deze fout melden bij de afdeling die speciaal is opgericht voor het verwerken van toegangspascorrectieformulieren en als dit formulier juist is ingevuld en is voorzien van een handtekening van de aanvrager en zijn of haar directe manager, dan wordt het formulier in behandeling genomen. Als de correctie wordt goedgekeurd, dan wordt de fout gecorrigeerd in het digitale systeem, zodat je aan het eind van het jaar niet opeens al je vakantiedagen kwijt bent, omdat je ‘ziek naar huis ging’, maar je per ongeluk ‘lekker op vakantie’ hebt ingedrukt.

Ook bij het verwerken van die correcties kunnen er natuurlijk fouten worden gemaakt, maar ook daar is aan gedacht. Met een ander formulier kunnen medewerkers die niet tevreden zijn over de doorgevoerde correctie, bezwaar maken. En dat bezwaar wordt dan behandeld door een bezwaarschriftencommissie, bestaande uit mensen van andere afdelingen. Ben je dan nog niet tevreden dan kun je naar de kantonrechter… Welk systeem denkt u dat effectiever is: dit pasjessysteem of mensen éénmaal waarschuwen en daarna ontslaan als ze zich misdragen?

JA, MAAR… ZONDER MANAGEMENT GAAT HET HELEMAAL MIS!

Het schijnt zo te zijn dat, als je mensen op de divan van een gemiddelde psychiater of psycholoog legt, angst één van de grootste drijfveren van mensen is. Dat is ook precies waar de uitvinder van management en al zijn opvolgers zo handig op hebben ingespeeld: de angst dat het anders helemaal misgaat met de organisatie (management), de angst om het overzicht te verliezen (managementrapportages), de angst dat medewerkers zich vreemd gaan gedragen (human resource management), de angst dat medewerkers denken dat leidinggevenden helemaal niets om ze geven (management by walking around), de angst dat medewerkers de klanten fout behandelen (mystery shopping), de angst dat medewerkers ontevreden weglopen (medewerkerstevredenheidsonderzoek), de angst dat andere organisaties groter of beter worden dan jouw organisatie (strategie), de angst dat medewerkers zelf niet nadenken (beleid), de angst dat er fouten worden gemaakt (procesmanagement), de angst dat medewerkers hun best niet doen (targets en bonussen), de angst dat klanten niet tevreden zijn met het product (klanttevredenheidsonderzoek), de angst dat er geen nieuwe producten of diensten worden bedacht (innovatiemanagement), de angst dat de organisatie een slecht imago krijgt (reputatiemanagement), de angst dat de maatschappij de toegevoegde waarde van de organisatie niet ziet (maatschappelijk verantwoord ondernemen), enzovoort, enzovoort, enzovoort.

Natuurlijk is het zo dat een bepaalde mate van controle goed is. Voedingswaren met stukjes glas erin, daar zit niemand op te wachten. Ook niet op treinen die consequent te laat arriveren. En ook niet op een nieuwe auto, waarbij het linker voorwiel in de eerste de beste bocht een andere kant oprolt dan de auto. Het inbouwen van controles om dergelijke incidenten zoveel mogelijk te voorkomen, is natuurlijk prima. Maar u hebt geen management nodig om dat te organiseren. Bovendien, het volledig uitsluiten van incidenten kan niet. Is het u ook opgevallen hoeveel nieuwe auto’s er de laatste tijd worden teruggeroepen door de fabriek? Dat komt niet door (een gebrek aan) management, maar gewoon omdat er fouten zijn gemaakt. Zoals ook politieagenten fouten kunnen maken, leerkrachten, verplegers, artsen, voogden, schoonmakers, boekhouders, belastinginspecteurs en ministers. Als we dat willen uitsluiten, wat nogmaals onmogelijk is, dan zijn dat soort organisaties voortaan alleen nog maar aan het managen, en dat is nou juist niet waar het om draait.

JA, MAAR… MENSEN HEBBEN TOCH STRUCTUUR NODIG?

Jazeker kan een bepaalde mate van structuur handig zijn, zeker als de organisatie groeit in omvang. Dit boek is ook geen pleidooi tegen structuur. Het roept wel om de wijze waarop u de organisatie structureert niet meer uit de boekjes te halen, alsof organiseren een wetenschap is. Organiseren is geen wetenschap, dé manier van organiseren bestaat niet, en geen enkel managementinstrument dat u wordt voorgeschreven, werkt per definitie. Het is net zo aantoonbaar dat die instrumenten niet of zelfs averechts werken. Ik roep u op de manier waarop u organiseert niet langer te ontlenen aan zogenaamde algemene organisatiewetten, maar het heft weer in eigen hand te nemen, en de organisatie volledig af te stemmen op waar het om draait in uw organisatie. De rest doet er gewoon niet toe! Als u over vakmensen beschikt en als u scherp voor ogen hebt waar het om te doen is, dan hebt u geen bedrijfskundige standaarden nodig om te organiseren. Het gebruiken van uw gezond verstand is voldoende! Bovendien, er bestáán geen organisatorische blauwdrukken. Uw organisatie is uniek in waar ze voor staat en de producten en diensten die ze levert. Het kan dan ook niet anders dat ze ook uniek is in de manier waarop ze wordt georganiseerd.

JA, MAAR… IS DIT NIET EEN HEEL OUD VERHAAL?

Het is maar hoe u het ziet! Ik kom inderdaad niet met een nieuw businessmodel. Maar mocht u de indruk hebben gekregen dat ik het in dit boek heb over het nieuwe werken of oude fenomenen als zelfsturende teams en de cellen van Eckart Wintzen (1939 – 2008), dan berust dat op een misverstand. Het cellenmodel van Eckart Wintzen paste bij… Eckart Wintzen, omdat hij het had bedacht en omdat BSO/Origin zijn bedrijf was. Helaas is bij sommigen het beeld ontstaan dat het ging om hét nieuwe organisatiemodel. Zo heeft hij dat zelf overigens helemaal niet bedoeld als je zijn boek Eckart’s Notes goed leest. Hierin verhaalt hij over de manier waarop hij zijn eenmansbedrijf liet uitgroeien tot een multinational met 10.000 medewerkers, maar schroomt hij ook niet te vertellen over de risico’s die hij als ondernemer heeft genomen, en over de momenten dat hij met BSO aan de rand van de afgrond stond. Wintzen is een goed voorbeeld van een ondernemer die naar eigen inzicht, zonder enige managementopleiding te hebben genoten, zijn organisatie inrichtte.

Kortom, met managementprincipes als zelfsturende teams, de lerende of zelfsturende organisatie en het nieuwe werken heeft dit boek niets te maken. Mijn pleidooi is dat er helemaal geen generieke organisatiemodellen bestaan, en dat wetmatigheden over de inrichting van organisaties – behalve dan mijn waarheid dat organisaties dit het best geheel naar eigen inzicht kunnen doen – nonsens zijn. De nieuwe organisatie of het nieuwe werken bestaan ook helemaal niet. Toen de rooksignalen, de (post)wagen, de postduif, de telegraaf, de telefax en de telefoon werden uitgevonden, werd het ook opeens mogelijk op afstand te werken en te communiceren. Niets nieuws onder de zon dus.

JA, MAAR… DIT GAAT DE ORGANISATIE NIET ACCEPTEREN!

Wat gaat de organisatie niet accepteren en van wie is de organisatie? Van uw klanten? Uw aandeelhouders? Uw medewerkers? Uw leveranciers? Omwonenden? Adviseurs? Reken maar dat u de nodige weerstand krijgt als u gaat nadenken waar het in uw organisatie in essentie om draait, en hoe u dat organisatorisch handen en voeten kunt geven. Natuurlijk wordt u van alle kanten gewaarschuwd dat het weleens flink mis zou kunnen gaan en dat u er wel ‘heel makkelijk’ over denkt. Het systeem zal zich gaan verzetten tegen het (weer) leidend laten zijn van andere principes, net zoals uw lichaam heftig protesteert als u na jaren te hebben gerookt er opeens mee stopt. Natuurlijk zal human resource management u bijvoorbeeld waarschuwen dat het een chaos wordt als u niet met beleid invulling geeft aan de werving en selectie van mensen. Natuurlijk zullen zij dan beargumenteren dat met vernuftige systemen en technieken, door goed samen te werken met wervingen selectiebureaus en door de juiste assessmenttechnieken in te zetten, de kans groter is dan u de juiste man of vrouw vindt. Bedenk dan dat het niet werken met dergelijke systemen een stuk goedkoper is en ook voordelen heeft. Weet u nog? Die Belgische directeur die lekker ging lunchen met kandidaten, zijn intuïtie volgde en tegen minder kosten een beter resultaat had, en als kers op de appelmoes soms ook nog een écht pareltje tegenkwam? Zo kunt u tegenover iedere aanval vanuit het systeem zetten dat de andere kant minimaal net zo waar is en uiteindelijk minimaal net zo waardevol.

Nog veel groter zal echter de weerstand zijn bij het eenduidig beantwoorden van de vraag: waar draait het hier om? Het beantwoorden van die vraag verzandt bij veel organisaties in compromissen. Het draait dan om meerdere dingen. Alles is belangrijk, en dus is niets écht belangrijk. Als vervolgens de consequenties worden besproken voor de organisatie vliegt het weer alle kanten op. Waarom? Omdat de essentie blijkbaar niet helder is. Maar ook als de organisatie de essentie wel scherp voor ogen heeft, vliegen de ‘ja, maren’ u om de oren als vervolgens wordt besproken wat dit betekent.

Het teruggaan naar de basis en het stoppen van niet ter zake doende investeringen en activiteiten heeft alleen maar voordelen. Er zijn geen verliezers! Als weer duidelijk wordt waar het in essentie om draait, hebben mensen weer een keuze. Een keuze waar ze willen wonen, een keuze in welke winkel ze willen shoppen, een keuze waar ze willen werken, een keuze welke producten en diensten ze omarmen, en een keuze in welke organisatie ze willen investeren. Het voorkomt ook dat mensen zich verbinden aan een organisatie, andere zaken verwachten dan de organisatie kan leveren, en om die reden teleurgesteld raken. Ze gaan dan allerlei extra eisen stellen: salaris, promotie, onkostenvergoedingen, dienstauto, secundaire arbeidsvoorwaarden, prijs, marges, rendement, enzovoort, enzovoort, enzovoort. Organisaties betalen kortom een zware prijs als ze niet organiseren waar het om draait, maar het laten draaien om de organisatie. Zelfs van aandeelhouders mag je verwachten dat ze aandelen hebben, omdat ze geloven waar de organisatie in gelooft. Geloven ze dat niet, dan mogen ze aandelen in een ander bedrijf kopen. Organisaties die niet helder maken waar het in essentie om draait, krijgen aandeelhouders die in de eerste plaats voor het rendement gaan. En dat is nooit hoog genoeg! Dat zijn ook precies die aandeelhouders die, denk bijvoorbeeld aan de emotionele overname van ABN AMRO door een buitenlands bankconsortium, kiezen voor het allerhoogste rendement en die het geen bal interesseert wat dat betekent voor waar het allemaal om te doen was.

JA, EN ALS HET NIET WERKT?

Als wat niet werkt? Voor mensen die erg strak in het managementpak zijn genaaid, kan het inderdaad op een enorme teleurstelling uitdraaien. Ze krijgen namelijk te maken met zaken die bij het gewone leven horen: incidenten, teleurstellingen, overwinningen, mislukkingen, innovaties, complimenten, klachten, successen en risico’s. Maar laten we eerlijk zijn, daar hebben we nu toch ook al mee te maken? Alleen is de frustratie nu groter, want nu leven we met de illusie dat al deze aspecten volledig te sturen zouden zijn. En dan gaat het alsnog mis… Paniek in de tent! De consequentie kan inderdaad zijn dat het allemaal wat minder ‘vlak’ wordt, maar hoe erg is dat? Ook dat is een keuze! We kunnen niet aan de ene kant roepen dat we vooruitgang, vernieuwing en ondernemerschap willen, en aan de andere kant roepen dat alles wel volledig strak geregisseerd moet zijn. Dat leidt alleen maar tot innovatieplatform-achtige teleurstellingen.

Organisaties die weer durven te kiezen voor waar het in essentie om draait, nemen inderdaad een risico. Ze nemen het risico dat het mislukt, dat bepaalde doelgroepen afhaken, dat bepaalde medewerkers opstappen en dat bepaalde aandeelhouders zich beginnen te roeren. Maar ze nemen ook het risico dat nieuwe klanten zich aandienen, dat nieuw talent aan de deur klopt en zich voor het leven bindt aan de organisatie, dat er minder aandacht en energie uitgaat naar zaken die er niet toe doen, dat de organisatie slaagt in het bereiken van waar het in essentie allemaal om te doen is, en dat de organisatie letterlijk het verschil weet te maken!

Het is uiteraard aan de organisatie zelf om te bepalen welke keuze ze hierin maakt en welk risico ze liever wenst te lopen.

Maar ook voor u valt er wat te kiezen…