EEN KWESTIE VAN LOGISCH NADENKEN

Deze dag was voor mij een beslissend moment voor mijn carrière in organisatieen communicatieadvies. Ik had ervaren dat zolang een organisatie dicht bij de essentie blijft, al dat ingewikkelde gedoe over de inrichting van de organisatie en communicatie overbodig is. Ik had ervaren dat organisaties, als ze de essentie maar niet uit het oog verliezen, heel goed zélf in staat zijn de organisatie en communicatie in te richten. Ik was ook tot het besef gekomen dat er helemáál geen wetmatigheden bestaan op het gebied van organisatie en communicatie. En ik was daarmee ook tot de conclusie gekomen dat veel extern advies overbodig is of zelfs averechts werkt, omdat daarbij wél van bepaalde wetmatigheden wordt uitgegaan. Voor mij stond het vast: organiseren is niets meer dan… logisch nadenken. Toen ik die avond thuis op de bank alles aan het overdenken was, bedacht ik mij dat het eigenlijk vreemd was. Organisaties gaan wél zelf, mogen we hopen, over waar het allemaal om draait, en met een beetje geluk bepalen ze ook nog zelf welke producten en diensten daarbij horen, maar als het op de organisatie en communicatie aankomt, doen ze een beroep op externe deskundigen. Alsof je daar óók niet zelf over gaat. Alsof daar algemene waarheden en blauwdrukken voor bestaan, onafhankelijk van waar je als organisatie voor staat. Alsof het méér is dan logisch nadenken. Alsof dat niet 100 procent in het verlengde moet liggen van waar het om draait. Alsof er een scheiding is aan te brengen tussen waar het je uiteindelijk om te doen is en de wijze waarop je dat realiseert. Alsof organisaties hooguit uniek kunnen zijn in hun producten of diensten, maar niet in de wijze waarop ze organiseren.

HET SCHEPT NIET BEPAALD EEN BAND

In het eerder genoemde interview aan Management Team geeft Kets de Vries zijn analyse op het overmatig inschakelen van consultants door organisaties. Hij stelt dat dit alles te maken heeft met onzekerheid van managers, de angst om de boot te missen en een hang naar consensus. Nou, die consensus is, tien jaar na dit interview, actueler dan ooit. Kijkt u maar eens naar buiten, naar de woningen in uw buurt, naar de andere kantoren op het industrieterrein, naar de kantoortuinen van uw concurrent, naar het winkelcentrum in andere dorpen of steden, naar de kranten en bladen die bij uw buurman op de deurmat vallen, naar de scholen, naar de boekhandels, de advocatenkantoren, de speelgoedwinkels, de thuiszorgorganisaties, de personeelsadvertenties, de taak- en functieomschrijvingen en de bedrijfskleding… Het zijn vrijwel kopieën van elkaar! Dat is ook niet zo gek. Deze organisaties werken grotendeels met soortgelijke adviesbureaus, die werken volgens soortgelijke principes, met soortgelijke methodieken en adviseurs die zijn opgeleid aan soortgelijke managementscholen.

Als die verschillen zo klein zijn, is het dan zo vreemd dat de loyaliteit van medewerkers en klanten bij veel organisaties zo laag is? Van de Nederlandse werknemers voelt 40 procent zich niet of nauwelijks betrokken bij de eigen organisatie en 64 procent ‘staat open’ voor een aanbod van een andere werkgever, blijkt uit de Global Workforce Study 2007 van adviesbureau Towers Perrin. Met de loyaliteit van klanten lijkt het nog erger gesteld te zijn. Het onderzoeksbureau Integron kwam in 2010 naar buiten met wat ze zelf Het grootste klantbelevingsonderzoek in Nederland noemen. Ze hadden daarbij de sectoren telecom, verzekeringen, energie, overheid en banken onderzocht. Wat bleek? Zo’n 55 procent van de consumenten heeft een neutraal of zelfs negatief beeld van bedrijven. Volgens de opstellers van het rapport hebben klanten over het algemeen het gevoel dat organisaties plichtmatig doen wat ze moeten doen en het gevoel dat organisaties het eigenbelang bovenaan stellen. Slechts een klein percentage beveelt organisaties aan bij anderen. Op de vraag of organisaties in staat zijn mensen te binden, antwoordt ongeveer één op de drie respondenten bevestigend.

WAAROM? WAAROM? WAAROM?

Dat zo weinig mensen zich verbonden voelen met wat organisaties aan het doen zijn, is niet zo heel vreemd. Waarom zou iemand zich ergens aan verbinden als je ergens anders vrijwel hetzelfde kan krijgen? Waarom zou iemand zich verbinden aan een bedrijf als hij of zij elders hetzelfde werk kan doen, maar net iets meer kan verdienen? Waarom zou je als leverancier blijven leveren als je bij een andere afnemer net iets meer marge krijgt? Waarom zou je als klant niet net zo lang het internet afstruinen totdat je hetzelfde product net iets goedkoper thuis geleverd krijgt? Waarom zou je in die stad of wijk gaan wonen als precies dezelfde woning in die andere stad of wijk net iets goedkoper is? Waarom zou je als spaarder je geld nog bij een bank laten staan als een buitenlandse bank net iets meer rente biedt? Waarom zou je die ene chocoladereep kopen als die andere jou een net zo jong gevoel probeert te geven? Waarom zou je aandelen in het ene bedrijf kopen als het andere net een hoger rendement heeft? Waarom zou je naar die ene advocaat gaan als die andere net iets meer marmer op de vloer heeft? Waarom zou je nog op een politieke partij stemmen als ze allemaal hetzelfde roepen? Waarom zou je in de supermarkt dat ene product nog kopen als het andere bijna precies dezelfde dingen op het etiket heeft staan? Waarom zou je niet switchen van energieleverancier als de stroom van die andere leverancier je lampje net zo goed laat branden en toch net goedkoper is? Waarom zou je die ene politieke partij trouw blijven als die andere partij belastingverlaging belooft? Waarom zou je je geld nog aan dat ene goede doel geven als ze allemaal dezelfde zielige spotjes hebben? Waarom zou je nog naar die ene boekhandel gaan als het personeel in die andere boekhandel net zo veel of weinig verstand van boeken heeft? Waarom zou je het als samenleving nog opnemen voor een telecomaanbieder als deze onder vuur ligt van een cabaretier? Ja, waarom eigenlijk?

BARON VON MÜNCHHAUSEN

Het fenomeen management is helaas niet in staat de antwoorden op deze vragen te formuleren. Een managementboek kan u nooit de oplossing bieden. Ook ik kan u niet de antwoorden geven. En uw consultants, of welke goeroe dan ook, ook niet. Dat is misschien een grote teleurstelling voor u, want na meer dan honderd jaar management verwacht u die antwoorden waarschijnlijk wel als u een boek over management leest.

We hebben ons de afgelopen honderd jaar graag laten vertellen wat we moeten doen! De goeroes, professionals, wetenschappers en adviseurs wisten het precies! Maar nu moeten we dus constateren dat waar management voor is uitgevonden, het verhogen van de productiviteit van organisaties, dat dát niet is waar het in essentie om draait. En dat waar het in essentie wél om draait bij organisaties, het verbinden van mensen, dat management daar niet in slaagt.

Het verbinden van mensen is niet een kwestie van een trukendoos opentrekken. De illusie dat als er maar aan de goede managementknoppen wordt gedraaid deze verbindingen vanzelf tot stand komen, maakt zelfs dat die verbindingen helemaal niet tot stand komen. We zijn helemaal terug bij af! We kunnen na honderd jaar management constateren dat we met dat hele managementgebeuren niets, maar dan ook helemaal niets zijn opgeschoten. Misschien wordt het nu zo’n beetje tijd om dat te accepteren. Management is de oorzaak van een bedacht probleem dat management al honderd jaar probeert op te lossen. Management probeert zich, als een soort Baron von Münchhausen, aan zijn eigen haren uit het moeras te trekken. Management is de oorzaak van de symptomen die het zelf probeert op te lossen.

ALS ZELFS APEN HET KUNNE N…

Mensen zijn sociale dieren. Ze bundelen hun krachten en gaan samenwerking aan omdat ze hetzelfde willen bereiken; omdat het ze in essentie om hetzelfde te doen is. Mensen zijn zoals mieren die een hoop maken en, door middel van een uiterst vernuftig ondergronds gangenstelsel en slimme samenwerking, elkaar van onderdak en voedsel voorzien. Mensen zijn zoals spreeuwen waarover massapsycholoog Jaap van Ginneken in zijn boek De kracht van de zwerm (2009) vertelt hoe zij zich met honderdduizenden in het najaar langs de Middellandse Zeekust verzamelen om vliegvet op te bouwen, jonkies te trainen, gunstig weer af te wachten, en te stemmen over het juiste moment om de oversteek naar Corsica en Sardinië te maken. Het is opvallend dat dieren, met veel minder hersenen dan mensen, geen management, geen beleid, geen visies en missies, geen prestatie-indicatoren, geen 360°-feedbackgesprekken, geen assessments, geen marketingonderzoek en geen evaluaties nodig hebben om zich te organiseren. Wolven niet. Apen niet. Vissen, schapen en zelfs ezels niet. En toch beschikken deze dieren over spectaculaire vermogens om problemen op te lossen en hun doelen te bereiken. Bijen zijn in staat, zonder MBA-diploma, de bouw van spectaculaire korven te organiseren. Dat wielrenners in V-vorm fietsen met wisselende koplopers hebben ze afgekeken van vogels. Bacteriën hebben geen buzz-marketing nodig om zichzelf eindeloos te vermenigvuldigen. Dieren, en historisch gezien ook mensen, zijn uitstekend in staat zichzelf te organiseren. Dat beeld wordt bevestigd door allerlei sociologische onderzoeken die zijn gedaan naar het gedrag van mensen in noodsituaties. Wat blijkt? De vooraf bedachte noodplannen worden in dat soort situaties vaak helemaal niet nageleefd door management en medewerkers. En in tegenstelling tot wat veel mensen aannemen, reageren mensen niet paniekerig, maar juist rustig en rationeel. Dat mensen intuïtief handelen en niet als een blind paard de plannen gaan uitvoeren, is misschien maar goed ook. Crisissituaties voldoen zelden aan vooraf bedachte scenario’s…

De samenwerking tussen mensen zit zo slim en zo ingenieus in elkaar dat het helemaal niet valt te organiseren met algemene standaarden. Zoals ook uw relatie thuis niet door middel van algemene relatiehandboeken werkend is te krijgen. Complete gezinnen weten zichzelf heel goed te organiseren zonder enige vorm van management. Juist door de, door Taylor aangewakkerde, behoefte om de samenwerking tussen mensen te begrijpen en te standaardiseren, hebben we het onszelf ongelooflijk moeilijk gemaakt. We sluiten iedere vorm van durf, improvisatie, ontdekking, vernieuwing en vooral toeval uit. Vooral die laatste factor blijkt telkens weer zo enorm belangrijk bij de uitvindingen die mensen doen en de economische en sociale vooruitgang die we daarmee boeken. Management en toeval zijn echter elkaars tegenpolen. Management is bedacht om toeval zoveel mogelijk uit te sluiten. Toevallige dingen gaan ten koste van de productiviteit.

‘Ja, maar’, hoor ik u denken, ‘wat moeten we dan? Niets doen?’ Nee, natuurlijk niet! ‘Maar wat dan wel?’ Nou, gewoon logisch nadenken! Vergeet alle wetmatigheden! Het is uw organisatie! Als mieren het kunnen zonder een boek te lezen, dan moeten wij het toch ook kunnen? Het is misschien een beetje onwennig in het begin, maar zo moeilijk kan het toch niet zijn? Belangrijk is natuurlijk wel dat u, net als die spreeuwen, weet waar het allemaal om draait. Dat is alles! Misschien bent u die essentie een beetje vergeten door al die managementtoestanden, maar heel ver weg kan het niet zijn, toch? En als u die essentie met elkaar weer te pakken hebt, dan heb ik er alle vertrouwen in dat u, net als die dieren, heel goed in staat bent dit zelf te organiseren. Dit boek is geen pleidooi tegen organiseren, maar wél tegen alle wetmatigheden die zijn bedacht.

VOORDAT U GEK GAAT DOEN…

Bij het organiseren van de essentie heb ik het dus niet over het bedenken van die ene slogan die de hele lading dekt. Slogans zeggen niks. Iedereen kan wat roepen. Schapen hebben ook geen slogans. Het gaat er niet om wat je roept, maar wat je doet. Als de PvdA roept Iedereen telt mee! en vervolgens op voorhand de samenwerking met bepaalde partijen uitsluit, dan zegt die slogan dus niet zoveel. Als D66 roept Anders. Ja! dan zijn we ook nog niet direct veel wijzer geworden. Behalve dan dat er blijkbaar iets op een andere manier moet, maar wat dat dan is en wat er dan precies anders moet dat komt, zacht uitgedrukt, nog niet helemaal 100 procent naar voren…

Slogans blijken bovendien ook helemaal niet te werken, en dat geldt ook voor al die slogans die door steden zijn bedacht als onderdeel van hun citymarketing, stelt bijzonder hoogleraar Gert-Jan Hospers van de Radboud Universiteit Nijmegen. ‘Een stad moet niet zéggen dat ze aantrekkelijk is, ze moet aantrekkelijk zijn’, zegt de econoom geograaf in een interview met Binnenlands Bestuur. Daar heeft hij natuurlijk een punt. Misschien dat deze slogans op de lachspieren werken, maar iets veranderen in het beeld dat u hebt van een bepaalde stad doen ze dus niet, in ieder geval niet in positieve zin. Eerder nog bestaat het gevaar dat u denkt dat er waarschijnlijk iets aan de hand is met die stad, want anders zouden ze niet zo hard roepen dat ze wél bruisen, durven of karakter hebben.

Ik werd onlangs aangesproken door een prominente PvdA’er die vertelde dat de partij enigszins zoekende was en aan het nadenken was over die ene slogan waarmee alles weer goed zou komen. Begrijpt u hoever we al afgedwaald zijn door al dat management? Alsof een slogan een organisatie weer op de kaart kan zetten. Dat kan die organisatie alleen zelf doen. Door na te denken over waar het in hun ogen ook alweer allemaal om te doen was en dát te organiseren. Laten we eens héél gek doen en, volledig hypothetisch, aannemen dat de PvdA letterlijk een partij van de arbeid is. Een arbeiderspartij dus. Dan zou het bijvoorbeeld niet zo heel gek zijn, het is maar een idee, om die partij weer door arbeiders te laten regeren. Dus geen bestuurders die, zoals managers dat over medewerkers doen, beslissen over arbeiders, maar arbeiders die zelf politiek opkomen voor hun belangen. In dat geval zou je kunnen beslissen om iedereen zonder arbeidersverleden uit de partij te bonjouren. Gewoon weer terug naar de essentie. Huppakee! Dan ben je gelijk van die zogenaamde regentencultuur af. Je zou ook nog een mildere vorm kunnen bedenken… Dat iedereen lid mag worden, maar dat je alleen mensen met een arbeidersverleden stemrecht geeft bij vergaderingen en dat zij de bestuurders kiezen. Of dat alleen zij bestuurder kunnen worden. Ik ben benieuwd of bepaalde hotemetoten de PvdA dan opeens nog wel zo interessant vinden… Volgens mij zou de PvdA op deze manier een stuk bruisender worden dan nu. Maar goed, wie ben ik? Het zou wellicht ook een hoop extra conflicten met zich meebrengen. Maar hoe erg is dat? Die mieren botsen ook om de haverklap tegen elkaar, en er zijn ook weleens bijen die elkaar per ongeluk een kopstoot geven.

Er zijn nog tientallen van dit soort voorbeelden te bedenken, want net als andere organisaties zijn ook veel politieke organisaties de essentie van hun bestaan uit het oog verloren. Dat geldt zeker niet alleen voor de PvdA! Daarvoor hoef je alleen maar naar de laatste verkiezingen te kijken. Veel partijen zijn aan het zwabberen, en dat verklaart ook waarom de uitslagen van achtereenvolgende verkiezingen zo’n jojoachtig patroon laten zien. De band tussen kiezers en partijen is bedroevend zwak en veel partijen lijken te zijn vergeten waar het om draait, namelijk democratie en dus letterlijk: het vertegenwoordigen van het volk. Je zou zeggen dat het vertegenwoordigen van het volk toch iets heel anders is dan bijvoorbeeld het schrijven van intellectuele programma’s die bijna niemand leest. Of het bedenken van slogans en het doen van marktonderzoek om te testen op welke slogan mensen het meest positief reageren. Of via allerlei slimme woordvoeringslijnen, gedurfde debattechnieken en ingestudeerde oneliners de verkiezingen proberen te winnen. Het staat misschien wel haaks op de essentie van democratie…

DE GEKKEBOEKENWINKEL

Dat brengt ons terug bij onze internationale boekhandel. Weet u het nog? De directeur die eerst in algemene managementtermen praatte en toen hij eenmaal was ontdooid, vertelde waar het in zijn ogen allemaal om draaide:

Hoe zou deze directeur dit nu kunnen organiseren? Bestaat de ideale manier? Welnee! Zijn er drie scenario’s? Welnee! Zeven? Ook niet! Staan de antwoorden ergens in een boek? Ja hoor, namelijk evenveel antwoorden als dat er managementboeken zijn! Hét antwoord bestaat dus helemaal niet.

Als de beste man daadwerkelijk vindt dat er in Nederland 16 miljoen bijzondere mensen wonen die allemaal wel een bepaalde passie, interesse, hobby, gekte of liefhebberij hebben en dat hij het als opdracht van de boekhandel ziet om hier bijzondere boeken bij te zoeken, dan zijn er tal van mogelijkheden om dat te organiseren. Zo kan ik mij voorstellen dat je die filosofie, als je het écht meent, eerst maar eens op je medewerkers toepast. Want die zijn dan ook stuk voor stuk bijzonder, toch? Misschien kom je er dan achter dat Piet, die bedrijfsleider in Maastricht is, helemaal gek is van de Spaanse eetcultuur, en dat Gerda, die in het magazijn in Zwolle werkt, een fanatieke verzamelaar is van alles wat met haaien te maken heeft. En dat Emily, die de internetsite onderhoudt, helemaal opgewonden raakt van racewagens (Emily is om die reden met haar vriend regelmatig op de circuits te vinden, ze kijkt altijd naar de wedstrijden op televisie, en ze wisselt via Twitter en Facebook met Jan en alleman informatie uit over haar hobby).

Misschien komt iemand bij deze boekhandel dan op het idee om alle medewerkers te fotograferen met een bijzonder boek in de hand dat over hun passie gaat en wordt hier een soort smoelenboek van gemaakt. Als er in Amsterdam dan iemand in de winkel komt, die op zoek is naar een boek voor zijn oom die gek is van Afrikaanse springkikkers, en de verkoopster daar wél alles weet van architectuur, maar niet van kikkers, dan kan ze Hein bellen die in het filiaal in Almere werkt en wél (bijna) alles van kikkers weet. Waarna vervolgens blijkt dat Hein en die oom elkaar kennen van de kikkerclub of één of ander kikkerblog, en Hein dus precies weet wat die oom nog niet in zijn verzameling heeft.

En misschien bedenkt iemand anders dan dat het ook wel leuk is om in de winkel grote posters te hangen van Sjaak, Melanie, Femke en Cecile, die in die winkel werken. Gefotografeerd met hun boek, zodat je in één oogopslag ziet wat hén zo bijzonder maakt. En misschien kun je die foto’s ook gebruiken voor personeelsadvertenties, maar dan zetten ze een vraagteken op de kaft van het boek. Want wat de sollicitant zo bijzonder maakt, dat weten ze natuurlijk nog niet. Misschien kunnen ze het hele aanbod van boeken op die manier indelen. Dan wordt iedereen in de organisatie gekoppeld aan een bepaald onderwerp. Over dit onderwerp, maar ook over de boeken over dit onderwerp weet die medewerker dan bijna alles. Hij of zij koopt ze misschien ook wel in. En misschien is het dan ook een idee dat hij of zij dan ook de communicatie over die boeken doet. Dat mensen in Nederland, die ook iets met racewagens hebben, Emily kunnen vinden op Twitter of op blogs waar ze over racewagens schrijft, en waar mensen kunnen reageren en vragen kunnen stellen aan haar. En misschien staat haar foto ook bij de racewagenboeken in de online shop, en kun je online vragen aan haar stellen over een bepaald boek. Want Emily weet bijna alles van racewagens, kent bijna alle boeken over racewagens, en beveelt je misschien wel een heel ander boek aan.

Misschien geeft deze boekhandel eens per maand een krant uit waarin een aantal willekeurige Nederlanders aan het woord komen over hun passie en de bijzondere boeken die zij daarover hebben gelezen. Misschien zijn er speciale nieuwsbrieven op onderwerp en krijg je precies op de onderwerpen van jouw interesse ook aanbiedingen voor abonnementen op speciale bladen. Misschien sturen ze mensen de straat op om met jou een praatje te maken over wat jouw passie is. En misschien delen ze op straat overjarige boeken uit die je, als het je onderwerp niet is, tegen bijbetaling kunt omruilen voor boeken over onderwerpen die wel je interesse hebben. Misschien is dat ook wel de manier waarop deze organisatie gaat verkopen in de winkels. Geen gelikte verkooppraatjes, maar gewoon aan iemand die binnenkomt vragen wat het ding is waar hij of zij helemaal gek van is. En als iemand komt voor een boek voor zijn oom of tante, dan vragen ze natuurlijk wat de passie van die oom of tante is, maar vragen ze óók wat de passie van de persoon zelf is. Want daar draait het allemaal om bij deze organisatie! Toch?

U merkt het. Ik werk niet eens bij deze boekhandel, maar de mogelijkheden zijn oneindig. Wellicht besluit deze organisatie echter om iets heel anders te doen, en dat kan natuurlijk ook. Het kan ook dat dingen in praktijk helemaal niet werken en dan bedenkt de organisatie weer wat anders. En dat werkt misschien wel, of misschien op een heel andere manier dan gedacht, en daar kan de organisatie op een andere manier weer iets mee. En zo transformeert de organisatie als vanzelf, wisselen ideeën en experimenten elkaar af, maar houdt de organisatie wel scherp in het vizier waar het ook alweer om te doen was. En oh ja, als je wilt werken bij deze boekhandel, maar je bent het niet eens met waar de organisatie voor staat en je hebt zelf geen bijzondere passie waar je bijna alles van weet… dan kom je niet binnen of vlieg je eruit!

ONZE ADVOCAAT

Laten we weer even teruggaan naar onze advocaat. U weet wel, die advocaat die de best bereikbare raadsman van het land wilde zijn, maar nu in een gerenommeerd kantoor met veel, heel veel marmer op de vloer werkt. Wat kan hij doen? Hoe kan hij zich organiseren?

Ook voor onze advocaat geldt dat er duizenden manieren zijn om handen en voeten te geven aan waar het hem allemaal om te doen is. Misschien zit hij straks in een web van kleine advocatenkantoren in wijken waar veel mensen wonen. Ieder kantoor wordt bemand door één advocaat, aangevuld met een advocaat-stagiair en eventueel een secretaresse. Door letterlijk in de buurten van mensen te gaan zitten, brengt hij de advocatuur dichter bij mensen. De communicatie is simpel van deze organisatie. De advocaten gaan zelf in de buurt wonen waar het kantoor is gevestigd, lopen zoveel mogelijk in de wijk rond en adverteren hooguit in wat lokale media. Als ze aan het eind van de dag in het café zitten of ’s middags even zijn gaan lunchen, hangen ze een bordje op de deur: Even hapje eten in Zingende Zeeleeuw. Om 14.00 uur terug. Of: Zit in Café Verhip.

Het gaat er voor nu even niet om wat het beste idee voor onze advocaat is en welke haken en ogen er te vinden zijn. Ongetwijfeld zijn er betere ideeën te vinden vanuit dezelfde filosofie, en natuurlijk moet er, voor welke organisatie hij ook kiest, goed worden nagedacht over de uitwerking.

Weer gaan organiseren waar het om draait, scheelt onze advocaat misschien een aantal nieuwe burn-outs. Misschien gaat hij eerst een paar keer failliet alvorens hij het juiste model heeft gevonden. In ieder geval is de kans dat hij daadwerkelijk het verschil maakt (wat me gelet op de uniforme wijze waarmee op dit moment de advocatuur is ingericht niet zo heel moeilijk lijkt) een stuk groter. Met als maatschappelijk effect, laten we dat niet vergeten, dat de advocatuur daadwerkelijk dichter bij de mensen wordt gebracht. Want daar draait het allemaal om bij onze advocaat!

EH… EN WIJ DAN?

Ik hoor u denken: ‘Eh… leuke voorbeelden hoor, maar in onze organisatie ligt dat allemaal veel ingewikkelder.’ Dan zeg ik, en dit komt uit mijn tenen, bullshit! Als dat uw reactie is, dan is blijkbaar nog niet helemaal duidelijk waar het in essentie om te doen is, want organiseren waar het in essentie om draait, is waanzinnig leuk! Zélf nadenken wat mogelijke manieren zijn om de organisatie op zo’n manier in te richten dat gebeurt waar het om draait in plaats van andersom, is niet alleen veel effectiever, maar ook tien keer leuker dan een standaardmanier kopiëren. Het doet een beroep op uw creativiteit en er komt beweging in de organisatie. Niet alles gaat goed, maar het beweegt wel de goede kant op. En daar gaat het uiteindelijk om.

VOOR SJAAK!

Ik mocht ooit een bijeenkomst bijwonen over probleemjongeren. De discussie ging over wat de beste manier is om met probleemjongeren om te gaan. De betrokkenen waren het inhoudelijk vrij snel met elkaar eens, de sessie werd door de voorzitter met een fraaie conclusie afgesloten, er werd een borrel gedronken en iedereen ging weer huiswaarts om over te gaan tot de orde van de dag.

Het interessante van deze bijeenkomst zat ’m echter niet in de inhoud. Veel interessanter was het aantal betrokken organisaties. Dat waren er meer dan twaalf! Kortom, als je Sjaak heet en je hebt de stempel probleemjongere gekregen, dan heb je pech, want dan krijg je met misschien wel twaalf verschillende organisaties te maken die zich allemaal over jou ontfermen. Tenminste, voor het deel waar zij zich verantwoordelijk voor voelen. Vroeger waren dat er twee: de ouders. Toen werden het er drie: de ouders en de wijkagent. Toen werden het er vier: de ouders, de wijkagent en de school. En toen vijf, en zes, en zeven. Inmiddels is er een groot aantal instanties dat zich met Sjaak bemoeit: Bureau Jeugdzorg, het jongerenloket, de RIAGG, Bureau Halt, de Raad voor de Kinderbescherming, maatschappelijk werk, het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling, de jeugdgezondheidszorg, de kredietbank, het Centrum voor Jeugd en Gezin, stadstoezicht, Sociale Zaken, en dit rijtje is nog niet eens compleet. U zult begrijpen dat dit de nodige coördinatie vereist, en daar gaat het dus mis. En dus gaat het mis met Sjaak. Daar wordt dan weer, alsof Sjaak daar iets mee opschiet, onderzoek naar gedaan. En dan wordt geconcludeerd dat het heeft ontbroken aan voldoende coördinatie. Vervolgens wordt er nog meer gecoördineerd, in de vorm van overleggen en afstemmingsstructuren, door nog meer instanties die zich allemaal een beetje verantwoordelijk voelen. En Sjaak? Die verdrinkt in de vijver die jeugdzorg heet.

Als u werkt in een instelling die zich bezighoudt met jeugdzorg of iemand kent die daar werkt, dan weet u als geen ander dat de zorg voor een kind begint en eindigt met oprechte aandacht. En dat systemen zoals ketensamenwerking, elektronische dossiers, protocollen en afstemmingsoverleggen die aandacht niet kunnen geven. Mensen wel! Systemen kunnen zich ook niet verantwoordelijk voelen voor een kind. Mensen wel! Dan ligt het toch voor de hand dat de hele organisatie is gericht op het geven van die aandacht! Dat doe je niet door zoveel verschillende instanties, ieder vanuit een eigen discipline, zich met één en hetzelfde kind te laten bemoeien. En dat doe je ook niet door vergaderen. Dat doe je door Sjaak exclusieve aandacht te geven: één begeleider die de regie in handen heeft. Niet één instantie of twee of drie instanties die samen verantwoordelijk zijn, maar één persoon. En die ene persoon, Truus, voelt zich, net als bij de meeste ouders het geval is, dusdanig verantwoordelijk dat zij er voor zorgt dat achter de schermen wordt kortgesloten wat kortgesloten moet worden, met welke deskundige en met welke bestuurder dan ook. Desnoods gaat Truus dwars door de hiërarchie heen en stuurt zij een noodoproep aan de wethouder. Ouders zouden dat ook doen, dus waarom Truus niet? Maar dat hoef je Truus niet te vertellen. Want die voelt zich verantwoordelijk. Voor Sjaak.

STAPELOPLOSSINGEN

Is het nou echt zo eenvoudig? Ja! Als u scherp voor ogen hebt waar het in essentie om draait, kan een kind de was doen. Als u niet scherp voor ogen hebt waar het in essentie om draait, wordt het ingewikkeld. Dan lijken er organisatieproblemen te komen, maar het zijn geen organisatieproblemen. Het zijn symptomen van een dieperliggend probleem: uit het oog zijn verloren waar het om draait. Voor dat probleem bestaat geen organisatieoplossing. U kunt dat wel proberen, zoals vele organisaties u daarin zijn voorgegaan, maar de problemen blijven en worden vaak alleen maar nog groter. Ook die problemen kunt u dan weer met organisatieoplossingen proberen op te lossen en daarvan worden de problemen nóg groter. Er ontstaat letterlijk ‘meer’ organisatie en de essentie raakt steeds verder op de achtergrond. De frustratie van mensen stijgt, want je gaat niet ergens werken om alleen nog maar te coördineren en af te stemmen. En de binding neemt af…

WE STOPPEN ERMEE!

‘Ja, ja, ja’, hoor ik u denken. ‘Kun je dat trucje ook even voor onze organisatie doen?’ Nee! Dat mag u lekker zelf doen. Ik kan u niet vertellen hoe het moet. De waarheid bestaat niet, weet u nog? Er is ook niet één oplossing, weet u nog? Er zijn honderdduizenden manieren om te organiseren. Er bestaan geen wetmatigheden. Management is geen wetenschap, weet u nog?

Ik realiseer me echter goed dat ik als auteur van een heus managementboek niet wegkom bij u als lezer als ik niet minimaal één algemeenheid meegeef die in mijn ogen voor alle organisaties geldt. Een algemeenheid die in mijn ogen tot oplossing van alle problemen leidt. Een überoplossing. Een oplossing die organisaties bestendig maakt tot in de volgende eeuw en houdbaar is voor alle toekomstige generaties! Het nieuwe organiseren in het kwadraat! De organisatie 4.0 tot en met 6.9. Nou, daar komt ie dan…

Het is misschien een beetje wennen om een managementboek te lezen waarin niet staat wat u wél moet doen, maar waarin staat wat u niet moet doen. Voelt dat ook niet een beetje als een opluchting? We moeten allemaal al zo veel van al die organisatiewetenschappers. En na ieder boek dat u hebt gelezen en onderzoek dat u hebt bestudeerd, moet u nog meer. En nog meer en nog meer! En nu mag u minder doen. Wie kan daar nou tegen zijn? Dan hoeft u minder boeken te lezen, minder tijdschriften te kopiëren, minder vakbladen te scannen, minder sites en blogs te volgen, minder congressen te bezoeken, minder trainingen bij te wonen, minder overleg te voeren, minder adviseurs in te huren en minder kosten te maken. Wat wilt u nog meer? Ik kan u ook niet vertellen hoe u moet stoppen, want management is geen wetenschap en stoppen met management dus ook niet. Het is eigenlijk net als bij al die dieetadviezen. Ook die klinken stuk voor stuk fantastisch, maar uiteindelijk werkt alleen het volgende recept: minder in je mond stoppen! Gewoon stoppen met management dus! Laten we het elkaar niet aandoen om van het stoppen met management ook weer theorieën, modellen en systematieken te maken, want voordat we het weten lopen we daar weer in vast en hebben we een Adviescollege Toetsing Management Tekortkomingen dat wordt opgericht ‘om een cultuuromslag in de besturing van organisaties te bewerkstelligen’. Als we tot minder regels willen komen, dan is het enige wat werkt: minder regels opstellen! Als we tot meer innovatie willen komen, is het enige wat werkt: meer ondernemerschap. De innovaties komen immers vooral van organisaties in het midden- en kleinbedrijf en niet van de gevestigde organisaties die in het innovatieplatform waren vertegenwoordigd. En als we management willen afschaffen, is de enige oplossing: stoppen!

Om u toch een beetje op weg te helpen bij het stoppen met management, zet ik hieronder een aantal zaken op een rij waarmee u in ieder geval kunt stoppen, omdat nooit bewezen is dat het werkt, omdat bewezen is dat het niet werkt, of omdat logisch nadenken al laat zien dat het geen enkele functie heeft. Ik beperk mij tot een aantal belangrijke fenomenen, want management is oneindig en dit boek niet.

WORDT U AL GEVOLGD?

Er zijn honderden verschillende leiderschapsstijlen en iedere maand komt er wel weer eentje bij. Er zit er dus vast wel eentje voor u tussen. Hebt u echt wel goed gezocht? Anders bedenken we er gewoon eentje bij hoor! En u kunt zich ook nog altijd net een beetje anders gedragen, zodat u net wél in die ene stijl past. Zit het lekker? Bent u een OH, een SI, een ESTP, een DL of bent u, wat toch altijd weer de redding blijkt te zijn van iedere indeling en leiderschapstrainer, een combinatie van leiderschapstijlen?

U kunt dit soort profielen rustig van u afschudden. Er is tot op heden namelijk geen enkel verband gevonden tussen een bepaalde leiderschapsstijl en het succes van de organisatie. Het enige wat de zogenaamde deskundigen telkens doen, is achteraf proberen te verklaren waarom een bepaalde leider succesvol is geweest. Allemaal gewauwel achteraf dus. Bovendien, al zou de ideale leiderschapsstijl gevonden worden, mensen veranderen toch niet, en al helemaal niet omdat iemand anders dat wil! Daar zijn de organisatiepsychologen, zoals eerder aangegeven, het inmiddels vrij aardig over eens. U kunt zich de assessments, workshops en coachingsprogramma’s op het gebied van leiderschapsstijlen dus besparen, want mensen zijn en blijven zichzelf. Daar kunt u het mee doen en gelukkig maar, want het bespaart u ook alle ellende van al die mensen die graag een bepaald type leider willen zijn en vervolgens volledig de weg kwijtraken. Zoals die ene directeur van een internationale luchthaven waarvan ik de naam niet noem die, om iets empathischer over te komen (want dát was zijn valkuil), blijkbaar een training management by walking around had gevolgd. Sindsdien stak hij eens per maand zijn kop om de hoek van de deur van onze kamer met de vraag: ‘Alles goed?’ Keer op keer antwoordden wij braaf dat alles goed was, maar wij hadden vooral medelijden met hem, omdat de arme man iets aan het doen was wat niet bij hem paste. Deze stijl hield hij dan ook gelukkig niet heel lang vol.

U kunt overigens ook stoppen met uw voorbeeldfunctie, want als dat voorbeeld anders is dan dat u in werkelijkheid bent, houdt u dat toch niet vol. En als dat voorbeeld hetzelfde is als u in werkelijkheid bent, dan hoeft u niks te doen.

Het enige wat u een leider kan maken, is dat u ergens voor staat. Wat dat is, mag u zelf bedenken. En het enige wat maakt dat u ook echt een leider wordt, is dat u wordt gevolgd! Als het orkest de gedachtegang van de dirigent niet volgt, kan deze zijn of haar spullen pakken. Een voetbaltrainer die door zijn team niet meer serieus wordt genomen, wordt ontslagen. Zonder volgers was Hitler ongevaarlijk gebleven, zonder fans was Apple nog altijd een fractie van Microsoft, en zonder aanhangers van de filosofie dat software voor iedereen vrij toegankelijk moet zijn, was Google nooit groot geworden. Niemand heeft het bij deze voorbeelden over de leiderschapsstijl van de mensen die de kar trokken. Sterker nog, de betere dirigenten zijn vaak ongelooflijke horken, de oprichters van Apple en Microsoft zijn nerds, en bij vrijwel alle leiders zit, zoals bij ieder mens, een steekje los. Zolang zij worden gevolgd in waar zij voor staan, doet dit echter helemaal niet ter zake.

Denkt u dat de leiders uit onze geschiedenis, even los van de kwalificatie van waar zij voor stonden, een leiderschapscursus hadden gevolgd? Jezus? Napoleon? Gandhi? Nelson Mandela? Gorbatsjov? Dalai Lama? Martin Luther King? Charles de Gaulle? Berlusconi? Cruijff? Julian Assange?

JOEHOE, DE OORLOG IS VOORBIJ!

Hebt u vandaag al uit het raam gekeken? Surprise, surprise! Het is geen oorlog meer! Niet in Nederland tenminste. Goed nieuws dus! U kunt stoppen met strategie. Anders dan de deskundigen u doen geloven, heeft organiseren in essentie namelijk niets maar dan ook helemaal niets met oorlogvoering te maken. Oorlog is meestal een uit de hand gelopen ruzie over een stuk land. Van dat stuk heb je er meestal maar één, hoewel je je natuurlijk ook kunt afvragen waarom we niet wat vaker nieuwe stukken land aanleggen in de zee, en dat stuk land gewoon aan één van de ruziënde partijen geven. Dan krijgt de andere partij dat andere stuk. Opgelost, zou je zeggen. Maar goed, terug naar organisaties. Die hebben niet één gebied waar ze actief kunnen zijn. Dat kunnen er wel honderden zijn, en ze kunnen helemaal zelf bepalen hoe groot dat gebied is. Dat gebied is kortom oneindig groot, want dat is de markt. Ruzie maken is dus helemaal niet nodig. Het analyseren van concurrenten, het wegwerken van minors ten opzichte van concullega’s, benchmarking en het veroveren van marktaandeel is flauwekul! Als je niet uitkijkt, transformeert het beter doen dan de concurrent nog tot hoogste doel van organisaties en gaan we elkaar allemaal zitten kopiëren. Ook in onze oorlogstechnieken trouwens…

U staat als organisatie ergens voor. Zo niet, dan hebt u een probleem. Dan komen de mannen in grijze pakken van de powerpoint-politie en ongure management by excel types en die gaan u dan vertellen wat wijsheid is. Linksaf, rechtsaf, rechtdoor, op de rem, toch weer vooruit. U gaat dan strategische keuzes maken! Dat zijn keuzes die u niet neemt omdat het zo past waar u voor staat, maar omdat het zo verstandig is volgens de berekeningen. Die berekeningen vertegenwoordigen altijd het verleden, nooit de toekomst. U gaat dus sturen door de achteruitkijkspiegel. Levensgevaarlijk! De organisatie begint te zwabberen, reorganisaties volgen elkaar op en niemand weet meer waar het om draait.

U kunt dus beter stoppen met strategische analyses, strategische heroriëntaties, strategische scenario’s, strategische koerswijzigingen en strategische fusies en overnames waarvan gemiddeld toch 70 procent mislukt. Investeren in strategie kost bakken met geld en het is nimmer aangetoond dat deze investering zichzelf oplevert. De keuzes die u maakt hoeven ook helemaal niet strategisch te zijn. Als ze voor u maar logisch zijn.

BELEID MAAKT MEER KAPOT DAN JE LIEF IS…

Op 28 oktober 2010 lazen wij het ‘rampzalige’ bericht dat 60 procent van de Nederlandse bedrijven werkt zonder centraal beleid voor de verwerking van e-mail. Dit bleek uit onderzoek van VDD IQware. ‘Dit resultaat betekent’, waarschuwde het bericht op Managersonline.nl, ‘dat bij 60 procent van de bedrijven medewerkers er hun eigen manier van e-mailverwerking op nahouden.’ Zeg eens eerlijk? Is dat úw organisatie zonder e-mailbeleid? Foei! Uw organisatie heeft dan zeker ook geen twitterbeleid? Nee? Facebookbeleid? Ook niet? Telefoonbeleid? Niet? Schrijfbeleid? Praatbeleid?

Het maken van beleid is één van de meest overschatte en tegelijkertijd één van de meest gebezigde organisatie-instrumenten. Beleid is hét instrument van managers om de wijze waarop zij denken dat het werk het best kan worden gedaan, over te dragen op medewerkers. Het ontwikkelen van beleid is een arbeidsintensieve aangelegenheid. Niet alleen worden er mensen vrijgemaakt om over dat beleid na te denken, maar ter bevordering van het draagvlak worden ook diverse betrokkenen geacht hun input te geven. En als alles eenmaal op papier staat, dient het te worden gecommuniceerd, te worden geëvalueerd en moeten corrigerende maatregelen worden genomen. U kunt er maar druk mee zijn.

Vanaf 2010 ben ik raadslid van de gemeente Rotterdam, wat ik overigens als een erebaan beschouw, en heb ik kennis mogen maken met het beleid van gemeentelijke diensten en maatschappelijke instellingen. In twee maanden tijd ontving ik voor ongeveer 10 kilo aan rapporten, notities, visiedocumenten en evaluaties. Een snelle rekensom leert mij dat, als je dit doortrekt naar de gehele gemeente, er jaarlijks minimaal 27.000 kilo beleid wordt gemaakt. En dat schijnt weer te staan voor 460 bomen en tonnen CO₂-uitstoot. Nu is een gemeentelijke organisatie natuurlijk niet representatief voor alle organisaties, maar het geeft toch te denken…

Er zijn verschillende redenen om te stoppen met het maken van beleid. Natuurlijk is het een beetje zonde van al die bomen, maar dat is te ondervangen door het te digitaliseren. Natuurlijk is het ook een beetje zonde van ieders tijd, want beleid moet niet alleen worden opgesteld, maar ook worden gelezen en begrepen. En dat ieder jaar opnieuw. Voor u het weet, zit het jaar er al weer voor de helft op voordat de organisatie aan het werk gaat. Een doorsnee beleidsdocument en een gemiddelde presentatie gaan ook volledig voorbij aan het feit dat mensen veel meer op vorm gericht zijn dan op tekst. Hoe zorgvuldig ieder woord ook is gekozen en bediscussieerd, zo slecht wordt het document dus gelezen. Tekst wordt zwaar overschat. Mensen horen veel liever een gepassioneerd verhaal met een paar voorbeelden dan dat zij een dik beleidsrapport moeten lezen. Bovendien: hoe meer woorden nodig zijn om uit te leggen wat de bedoeling is, hoe vager het vaak blijft waar het in essentie om gaat.

De belangrijkste reden echter om een einde te maken aan het maken van beleid, is dat beleid niets is. Niets? Nee, niets! Weet u het nog? Taylor bedacht dat een splitsing tussen denkers en doeners de productiviteit ten goede zou komen, hetgeen dus nimmer is bewezen. En daarmee valt ook het fundament onder beleidsontwikkeling vandaan. Het maken van beleid gaat ervan uit dat het beter is om vooraf na te denken over situaties die zich wellicht zullen gaan voordoen. En na te denken over hoe er in dat geval het best kan worden gehandeld, in plaats van dat handelen aan het moment en aan de inschatting van de mensen zelf over te laten. Beleid heeft niets met de praktijk te maken, want die heeft zich dan nog niet voorgedaan. Beleid is pure theorie! En wat moet je daar in praktijk mee? Je kunt het vooraf bedenken en achteraf evalueren. Dat kun je ermee! Maar tijdens het werk kun je er niets mee en is beleid altijd achterhaald, voorbarig, te complex, te simpel, te klantvriendelijk of te klantonvriendelijk. Het ontwikkelen van beleid is hét signaal dat de organisatie niet in het hier en nu denkt en handelt. Organisaties met beleid laten liever zo min mogelijk aan het toeval over. Beleid is dat u bij een balie staat en dat de medewerker u uitlegt dat hij of zij u wel wíl helpen, maar niet kán… vanwege het beleid.

In het gunstigste geval is het beleid een dusdanige open deur dat niemand er zich een buil aan kan vallen. Zoals dat 100 pagina’s dikke rapport van het Ministerie van Binnenlandse Zaken over wat de beste manier is om met klagende burgers om te gaan. Weet u wat de conclusie was? Drie maal raden! Het is moeilijker dan u denkt! Vergeet niet dat hier maanden van onderzoek aan vooraf zijn gegaan! Als het zo makkelijk was, dan was het allang bedacht! Weet u het al? Het antwoord is… praten! Praten? Ja, praten! Praten met burgers is de beste manier om hun klachten op te lossen. Dat is de conclusie! Tja, daar kom je zelf niet op…

Dat het ontwikkelen van beleid hét instrument is om de menselijke creatieve geest tot stilstand te brengen, blijkt uit diverse onderzoeken die naar innovatie zijn gedaan. De beste manier om innovatie te bevorderen, blijkt keer op keer te zijn… niks doen! Innovatie laat zich niet sturen! Als helder is waar de organisatie in essentie voor staat en er niet allerlei beleidsregels in de weg staan, komen de ideeën vanzelf. Dat bleek ook weer uit innovatieonderzoek van de Universiteit Twente in 2009 naar de beweegredenen van mensen om met initiatieven te komen. Dat doen ze toch vooral voor zichzelf, bleek uit het onderzoek. Ze bleken het gewoon leuk te vinden! Joh? Dus mensen komen niet met ideeën, omdat dat moet van het innovatiebeleid, maar gewoon omdat het leuk is? Over open deuren gesproken… Innovatie hoeft dus niks te kosten!

Met het afschaffen van beleid krijgt de organisatie weer lucht. Het denken wordt weer van iedereen, overal en altijd. Als u met beleid stopt, kunt u ook gelijk met evaluaties stoppen, want ook evaluaties zijn altijd achteraf beoordelingen van situaties die zich hoogstwaarschijnlijk nooit meer precies op die manier gaan voordoen, maar waar u dan wel weer het nieuwe beleid op hebt afgestemd. Zinloos dus!

Wie kan er nou tegen het afschaffen van beleid en evaluaties zijn? Personeelszaken is in ieder geval niet tegen, want die horen we al jubelen: ‘Goed nieuws! Zonder leiderschap, strategie en beleid is het des te belangrijker dat de juiste mensen worden aangenomen. Dat mensen op de juiste plek zitten en dat zij maximaal gemotiveerd zijn. En daar zijn wij van! Onze rol wordt dus alleen maar groter!’ De analyse van human resource management klopt, behalve het laatste gedeelte dan. Want dat er hiervoor specifieke personeelsinstrumenten nodig zouden zijn, is een illusie gebleken. Ook hier geldt dat de opbrengsten uiterst onzeker of zelfs aantoonbaar negatief zijn. Demonteren dus, die personeelsfabrieken van Taylor en Mayo!

EET SMAKELIJK!

Van het aannemen van mensen hebben veel organisaties een bijna militaristische operatie gemaakt met functieanalyses, profielen, benodigde competenties, vereiste persoonlijkheidskenmerken en dan moet de persoon in kwestie natuurlijk ook nog in het team passen, dus ook het team is uitvoerig bestudeerd en geanalyseerd. De procedure is zo ingewikkeld geworden dat een extern bureau u begeleidt. En diverse gespreksrondes, assessments en andere formaliteiten, zoals het checken van referenties, maken deel uit van de procedure. En uiteindelijk werkt het in de meeste gevallen als volgt: u ziet de beste man of vrouw en in de eerste paar seconden voelt u al of dat een goede is of niet.

Toch maken we het onszelf vreselijk moeilijk. Wellicht dat we met al die tijdrovende en kostbare procedures bepaalde idioten buiten de deur houden, maar prettig gestoorde toevalstreffers die u organisatie stappen vooruit kunnen helpen, komen er ook niet doorheen. Mijn persoonlijke ervaring met externe werving- en selectiebureaus is overigens dat 90 procent van de door hen aangeleverde mensen de tent binnen no time al weer had verlaten.

Ik sprak een Belgische directeur en die deed dat toch echt heel anders. Hij koos er bewust voor buiten de steriele werving- en selectiesetting te blijven en hij ging gewoon lekker lunchen met sollicitanten in een chique restaurant. Dan zag hij gelijk of ze manieren hadden en of ze een gesprek gaande konden houden met een klant. Puur op zijn gevoel besloot hij vervolgens wie hij aannam. Meestal pakte dat goed of zelfs verrassend uit. Soms niet. Maar per saldo was hij een stuk minder tijd en geld kwijt dan via de ‘professionele’ werving- en selectieprocedures. Bovendien hield hij er ook nog al die smakelijke lunches aan over. Wie geeft hem ongelijk?

DE GEBRUIKSAANWIJZING

Hebt u uw gebruiksaanwijzing al eens goed gelezen? Ja, uw gebruiksaanwijzing! U weet wel, waarin staat wat u allemaal doet, wat van u verwacht mag worden en welke bevoegdheden u hebt. Zoals een vaatwasser de bevoegdheid heeft water te gebruiken, want anders kan hij zijn verantwoordelijkheid niet aan om voor een schone vaat te zorgen. Hebt u die gebruiksaanwijzing weleens heel goed bestudeerd? Het antwoord is waarschijnlijk: ‘Nee’. Ik ken niet veel mensen die langer dan vijf seconden naar deze velletjes papier hebben gekeken, en ik ken nog minder mensen die dat meer dan één keer hebben gedaan. Niettemin besteden organisaties ongelooflijk veel tijd en energie aan het opstellen van taak- en functieomschrijvingen, en bij iedere reorganisatie moeten er weer nieuwe worden opgesteld. En telkens leidt het weer tot discussie. Dan blijkt er bijvoorbeeld een bepaalde overlap te zijn.

Hoe slim is het om te investeren in iets waar medewerkers gemiddeld niet langer dan vijf seconden naar kijken? Als er bij uw organisatie honderd mensen werken, besteden die tezamen niet meer dan acht minuten aan het bekijken van het resultaat van exercities die kapitalen kosten. Denkt u nu echt dat mensen niet kunnen werken zonder taak- en functieomschrijving? En wilt u nu werkelijk dat een medewerker een collega of klant niet helpt, omdat het niet in zijn of haar taakomschrijving staat? En denkt u nu echt dat mensen onderling geen afspraken kunnen maken bij overlap van taken? De bewijzen dat taak- en functieomschrijvingen rendabel zijn, heb ik niet kunnen vinden.

Een veel gehoord argument is dat mensen het fijn vinden om helderheid te hebben over wat er van ze wordt verwacht. Dan nog is het de vraag of ze daarvoor taak- en functieomschrijvingen nodig hebben. De werkelijkheid is dat managers het fijn vinden precies vast te leggen wat er van ‘ondergeschikten’ wordt verwacht, omdat ze er anders niet op kunnen managen en daar worden sommige managers heel erg zenuwachtig van. Hetzelfde geldt overigens voor al die organisatie- en proceshandboeken.

AUSGELULD!

We praten wat af met elkaar: evaluatiegesprekken, beoordelingsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, 360°-feedbackgesprekken en reflectiegesprekken. Toch kan je je afvragen wat al deze gesprekken daadwerkelijk voor nut hebben, behalve dat er weer ergens een vinkje op een lijstje bij human resource management kan worden gezet. In geval van ontslag heb je er vrij weinig aan, want als puntje bij paaltje komt, betaal je als werkgever gewoon de kantonrechtersformule is mijn ervaring. Maar ook voor de onderlinge verhoudingen werkt het niet altijd positief.

Uit onderzoek van opleidingsinstituut ISBW blijkt dat 30 procent van de werknemers ontevreden is over het jaarlijkse gesprek. Aanvullend geeft 25 procent te kennen dat er nauwelijks concrete afspraken zijn gemaakt. Bij die groep blijft het gesprek dus een beetje in het luchtledige hangen. In ongeveer de helft van de gevallen zit men dus voor Piet Snot met elkaar te babbelen.

Een veel gehoorde klacht is dat mensen hun punten van kritiek bewaren tot het gesprek, waardoor het nogal eens voorkomt dat de boel ontploft. Tja, dat krijg je als je dat jaarlijkse gesprek zo’n belangrijke status geeft! Maar veel vaker gaat het mis door zelfoverschatting. Zelfs mensen die positief worden beoordeeld, kunnen om die reden nog steeds teleurgesteld uit het gesprek komen. En dat dan weer tot teleurstelling van de leidinggevende die zich nog zó goed had voorbereid en zó positief was geweest. Bij slechte beoordelingen is het nog erger. Uit psychologische testen blijkt dat naarmate mensen ergens slechter in zijn, de kans groter wordt dat ze zichzelf overschatten op dat onderdeel. En laten al die gesprekken nou vooral zijn bedoeld om verbeterpunten te formuleren…

ZO VALS ALS EEN KRAAI

Kent u dat verschijnsel? U zit naar één of andere talentenshow op televisie te kijken en de kandidaat in kwestie denkt dat ze Shakira is. In werkelijkheid krijst ze als een kraai. De jury oordeelt dat de kandidaat niet goed genoeg is en beter een andere carrière kan nastreven. De kandidaat is over de zeik en zelfs na het bestuderen van de tapes blijft ze van mening dat er een topprestatie is neergezet. De kijker blijft verbijsterd achter.

In een artikel van Roos Vonk, hoogleraar psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, in de Intermediair van 29 juni 2010 staat dat dit een menselijk verschijnsel is. Mensen hebben de neiging zichzelf te overschatten op aspecten waar ze slecht in zijn. Dat komt omdat het gemis van een bepaald talent samengaat met een gebrek aan vermogen om jezelf op dat talent te beoordelen. Iemand die niet kan zingen, kan zijn of haar eigen zangkwaliteiten dus meestal ook niet goed beoordelen. En daarom hebben ze het gewoon niet door. Vermakelijk is het wel, maar leuk is anders. Het betekent namelijk ook dat mensen in uw organisatie die een bepaalde kwaliteit missen, dit meestal niet doorhebben en ook nooit door zullen krijgen. Daar loopt u dus niet alleen tegenaan in beoordelingsgesprekken, maar ook bij allerlei cursussen en trainingen. Als u in een bepaalde vaardigheidstraining zit, denkt u kortom dat die training vooral voor uw collega erg nuttig is, maar die collega denkt hetzelfde, maar dan over u! Tevreden gaat u beiden naar huis in de hoop dat uw collega er een hoop van opgestoken heeft. Zonde van het geld dus om mensen te trainen in dingen waar ze slecht in zijn! Het heeft alleen zin mensen te trainen in dingen waar ze goed in zijn!

EXIT TSJAKKA

Mocht u nog geloven in spirituele, esoterische of andere psychedelische trainingen om de prestaties van medewerkers naar een hoger niveau te tillen, dan moet u weten dat Canadese onderzoekers een ontdekking hebben gedaan. Trainingen in positief denken blijken averechts te werken! Mensen die van nature al positief denken, blijken door dit soort tsjakkatrainingen bevestigd te worden in hun positieve beeld. Maar mensen die van nature negatiever zijn, de belangrijkste doelgroep van dit soort trainingen, zien in al die positiviteit een bevestiging dat ze zo negatief zijn. En daar worden ze dus depressief van. U ziet het: de menselijke geest zit zo ingewikkeld in elkaar dat we er maar beter van af kunnen blijven en we maar beter geen psychologische amateurfabriek kunnen worden.

HUMOR

Tijdens het schrijven van dit boek kwam ik er achter dat er bureaus zijn die trainingen humor op de werkvloer verzorgen. Door mensen te leren hoe zij kunnen lachen, zou de sfeer verbeteren. En dit zou weer de productiviteit ten goede komen. Waar kennen we die redenatie van? Toen ik het hoorde, sloeg ik driftig aan het twitteren over dit bizarre fenomeen en ja hoor, het werkte! Binnen no time lagen we online met z’n allen in een deuk. Aan werken kwamen we niet meer toe overigens, maar lollig was het wel. Een paar dagen later ontving ik een chagrijnige mail van een bureau dat dat soort trainingen verzorgt. Ze hadden er niet om kunnen lachen…

EVEN BUKKEN VOOR DE BRAINSTORM…

Een van de grootste managementverzinsels van deze eeuw betreft de brainstorm. Het idee dat je als groep meer creativiteit en ideeën voortbrengt dan als individu is in 1948 bedacht door Alex Faickney Osborn. Hij was eigenaar van destijds het grootste reclamebureau van de wereld. Hij heeft het idee achter brainstormen goed aan de man gebracht, want het geloof in brainstormen is nog altijd vrij groot. En aan het tempo te zien waarmee de brainstormtechnieken evolueren, wordt er regelmatig ook over brainstormen zelf gebrainstormd. Phil Kleingeld legt in een artikel op Managersonline.nl op 3 september 2010 de werkelijkheid feilloos bloot. Hij verwijst naar onderzoek van drie wetenschappers van de Stanford Universiteit. Slechts enkele jaren na de ‘uitvinding’ van Osborn kwamen zij al tot de conclusie dat het idee van brainstormen leuk bedacht was, maar geen hout snijdt. Uit hun onderzoek bleek namelijk dat vier individuen, onafhankelijk van elkaar, zo’n 40 procent meer ideeën ontwikkelden dan een brainstormgroep van vier mensen. En dat in dezelfde tijd. Ook latere onderzoeken bevestigen dit beeld. Eén van de oorzaken is dat sommige mensen tijdens het brainstormen hun mond niet open durven doen, bang om uitgelachen te worden. Maar de belangrijkste oorzaak is natuurlijk gewoon dat het een door management bedacht ding is. De menselijke creatieve geest laat zich niet sturen.

MEER DAN JE BEST KAN JE NIET DOEN

Een van het meest bekende en tegelijkertijd meest omstreden personeelsinstrumenten is de bonus. Zelfs de financiële crisis, waarvan menig in- en outsider het bestaan van bonussen als boosdoener aanwijst, heeft niet tot afschaffing ervan geleid. Op een receptie in december 2010 sprak ik een verkoper van een gerenommeerde Nederlandse bank die vertelde dat hij nog altijd geneigd is bepaalde hypotheken door te duwen om zijn bonus veilig te stellen. Hij vertelde dat het bij andere banken niet anders was.

Veel organisaties zijn van boven tot onder dichtgemetseld met systemen van aan elkaar gekoppelde targets, prestatiemetingen en bonussen. Het achterliggende idee is dat de organisatie op deze manier tot hogere prestaties komt. De implementatie van dit soort systemen kost jaren aan tijd en kapitalen aan externe adviseurs. De vraag is of het werkt…

De uitkomsten van gedragsonderzoeken zijn vrijwel unaniem. Als je verschillende groepen mensen aan het werk zet en tegen de ene helft van de groepen zegt: ‘Doe je best’ en tegen de andere helft van de groepen roept: ‘Als je deze target haalt, dan krijgen jullie deze bonus’, dan blijkt keer op keer dat de groepen zonder target en bonus het gemiddeld beter doen dan de groepen met target en bonus. Er zijn weliswaar groepen met target en bonus die uitzonderlijk hoog presteren, maar omdat andere groepen met target en bonus gierend uit de bocht vliegen, komen ze gemiddeld toch lager uit.

Hoe dit komt? Als de target in het vooruitzicht komt en in de groep de vraag gaat spelen of deze wel of niet gehaald zal worden, dan gaan de groepsleden onverantwoorde risico’s nemen om hun bonus veilig te stellen. In het casino gebeurt precies hetzelfde. Mensen die dreigen geld te verliezen, gaan extra risico nemen om dit niet te laten gebeuren, met als gevolg dat ze door de bank genomen nog meer geld verliezen.

Typerend is de oproep van Kilian Wawoe, een voormalig personeelsmanager van ABN AMRO in zijn boek Bonus dat eind 2010 verscheen. Ook hij komt na jarenlang onderzoek tot de conclusie dat bonussen leiden tot het nemen van te grote risico’s, waar de bankiers zelf geen verantwoordelijkheid voor hoeven te dragen. Hij wijst de bonus aan als dé reden van de crisis van 2008. Hij pleit ervoor alle bonussen af te schaffen. Wawoe waarschuwt dat als de bonus niet snel wordt afgeschaft, een nieuwe crisis in de financiële sector een kwestie van tijd is.

Onderzoeken naar het werkelijke gedrag van mensen als gevolg van targets en bonussen moeten overigens een stuk serieuzer worden genomen dan tevredenheidsonderzoeken over bonussen onder medewerkers. Op 5 augustus 2010 berichtte De Telegraaf bijvoorbeeld over een onderzoek van Kelly Services onder 134.000 werknemers wereldwijd en 700 werknemers in Nederland. De uitkomst was dat werknemers dachten productiever te worden als daar een winstdeling of ander belang tegenover stond. Ja, dank je de koekoek! Als mij die worst zou worden voorgehouden, zou ik dat ook denken.

Keer op keer blijkt dat voor de meeste mensen werken een levensvervulling is. Dit betekent dat ze naar vermogen hun talenten willen inzetten en een zo goed mogelijk resultaat willen bereiken. Targets, bonussen en zelfs ook deadlines maken dit kapot en daarom moeten ze er direct uit. Het is veel beter als we gewoon weer ons best gaan doen!

OP Z’N KOP AAN EEN BOOM IN DE ARDENNEN…

Hebt u al een teamuitje gehad dit jaar? Wezen raften? Paintballen? Gezellig koken met z’n allen? Kerstborrel? Gezamenlijk op z’n kop aan een boom in de Ardennen gehangen? Misschien dat uw organisatie het uitje dit jaar vanwege de naweeën van de crisis heeft overgeslagen en dat volgend jaar de draad weer wordt opgepakt. Eerder in dit boek meldde ik u al dat een ruime meerderheid van de medewerkers helemaal niet zit te wachten op (kerst)borrels. Uit onderzoek van de universiteiten van Chester en Liverpool in 2010 blijkt nu dat álle activiteiten op het gebied van teambuilding een verspilling van tijd en geld zijn. De ondervraagden voelden zich na afloop niet meer betrokken bij de groep, en beschouwden de activiteiten als verplichte nummertjes waarvan de zin hen ontging. Activiteiten met een competitiekarakter bleken de onderlinge rivaliteit niet te verminderen, maar zelfs aan te wakkeren. Het is wellicht dus beter voor de teamgeest om in gezamenlijke wijsheid te besluiten vanaf nu gewoon weer normaal te doen.

EXIT ONDERZOEKEN

In mijn tijd als organisatieadviseur deed ik veelvuldig onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers. Als we de resultaten terugkoppelden aan managers en medewerkers, was iedereen het wel met elkaar eens: er moest beter worden samengewerkt, er moest meer erkenning en waardering voor elkaar zijn, elkaars talenten moesten beter worden benut, er moest meer gecommuniceerd worden, en er moest beter naar klanten worden geluisterd. Wie kon daar nou tegen zijn?

De vraag was natuurlijk hoe het kon dat, als iedereen het zo met elkaar eens was, de mensen het dan niet allang uit zichzelf hadden opgepakt. Het antwoord op die vraag kwam toen wij nieuwe vragen toevoegden aan het onderzoek en medewerkers niet alleen vroegen hoe zij iets hadden ervaren, maar ook vroegen hoe ze zichzelf beoordeelden op dat punt. Daar kwam de aap uit de mouw! Telkens bleek zo’n 70 tot 80 procent van de mensen zichzelf een uitstekende teamspeler te vinden die collega’s voldoende schouderklopjes gaf, maximaal gebruik maakte van het talent van de ander, en uitstekend wist te communiceren met collega’s en klanten. Maar de vraag of ook collega’s aan deze criteria voldeden, werd door gemiddeld 20 tot 30 procent van de mensen positief beantwoord…

Ook hier dus weer het onoplosbare punt van de zelfoverschatting. Zolang er verschillende beelden in organisaties bestaan over waar en bij wie de oorzaken en dus de aanknopingspunten voor verandering gezocht moeten worden, hebben tevredenheidsonderzoeken niet zo heel veel zin. Dat geldt ook voor klanttevredenheidsonderzoeken en onderzoeken naar bijvoorbeeld de reputatie en het imago van uw organisatie.

Onderzoeken naar de tevredenheid van klanten en medewerkers leiden meestal tot rapportcijfers tussen een 5,5 en 7,8. Dat soort cijfers zegt niet zo heel erg veel, en zeker niet omdat échte verbeteringen vaak uitblijven. Het is nimmer aangetoond dat tevredenheidsonderzoeken rendabel zijn.

Er is niets mis met luisteren naar medewerkers en klanten, maar dat doe je met je oren en niet met statistieken. De onderzoeken zijn mede ontstaan omdat managers steeds hoger de ivoren toren inkropen en steeds minder direct hoorden wat er leefde bij medewerkers en klanten. Daardoor raakten ze de controle kwijt en dat kon natuurlijk niet. Daarom waren die onderzoeken nodig. Je kunt al die onderzoeken ook skippen en het doen zoals Steve Jobs van Apple. Die kon je dus gewoon mailen. Toen iemand uit Nederland hem in 2010 mailde met een klacht over een snoertje kwam er een antwoord én een oplossing. Jobs had geen statistieken nodig. Jobs hield gewoon contact, zelfs over snoertjes… En als de baas van een wereldwijd concern van 300 miljard dollar het kan, waarom zou u het dan niet kunnen?

AFPAKKEN

In het boek Verspeeld krediet van Frits Conijn, redacteur van Het Financieele Dagblad, stond het mooi genoteerd. Dirk Scheringa van DSB hield ervan om iets terug te geven aan de maatschappij. En dat deed hij dan ook op diverse terreinen: kunst, voetbal, schaatsen, enzovoort. Hoe is het zover gekomen dat zoveel organisaties menen te moeten doen aan wat heet maatschappelijk verantwoord ondernemen, issuemanagement en reputatiemanagement? Als ze zo nodig iets terug willen geven, wat hebben ze dan van ons afgepakt? En gaan wij er dan ook nog over wat we terugkrijgen? Of kiezen ze, zoals Dirk Scheringa en vele andere directeuren, uiteindelijk gewoon voor hun eigen passies?

Het bizarre is dat organisaties in essentie natuurlijk allang maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Zonder schoenenfabriek geen schoenen. Zonder schoenen kun je niet op een veilige manier buiten lopen. Zonder bakkers geen brood. Zonder brood geen eten. Zonder supermarkten geen boodschappen. Zonder HEMA geen gezellige theepot en warme babykleding. Zonder ziekenhuizen geen operaties. Zonder opticien geen brillen. Zonder verzekeraars geen solidariteit. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Iedere organisatie heeft van nature een bepaalde maatschappelijke functie en dat maakt iedere organisatie per definitie maatschappelijk verantwoord. Behalve de maffia dan misschien, en andere criminele organisaties. Als er mensen zijn die menen dat criminele organisaties iets terug zouden moeten geven aan de maatschappij, dan hebben ze gelijk. Criminele organisaties pakken namelijk ook écht iets van ons af, zoals mensenlevens, belastingcenten, eerlijke handel, onafhankelijke rechtspraak en veiligheid. De uitspraak van Scheringa, maar ook van al die andere organisaties die iets terug willen geven, zet je dus wel aan het denken…

De neiging van een organisatie om aan de buitenwereld te willen laten zien dat zij wel degelijk verantwoord bezig is, kan als een signaal worden gezien dat die organisatie in de loop der jaren teveel de nadruk is gaan leggen op aspecten die er in essentie niet toe doen, zoals productiviteit en shareholder value en uit het oog is verloren waar het in essentie wel om te doen was. Als zo’n organisatie zich weer hervindt, hoeft ze wat mij betreft niks terug te geven. Niet aan mij tenminste.

DE IDEALE KLANT

‘Ik snap er niks meer van’, fluisterde een marketingdirecteur van een autofabrikant mij toe. Hij had stapels marktonderzoeken liggen met de meest ingenieuze klantenanalyses en -indelingen. Aan de hand van de informatie konden ze ‘met scherp schieten’ op de doelgroep, zo luidde de redenatie van het onderzoeksbureau. Ze wisten precies wat voor type mensen hun auto’s kochten, welke lifestyle die mensen erop nahielden, wat hun inkomen was, wat ze belangrijk vonden, welke bladen ze lazen en welke tv-programma’s ze keken. Het was nu alleen nog maar een kwestie van uitvoering: met de juiste propositie de reclames op het juiste moment en via het juiste medium op de doelgroep afvuren.

Het blijft natuurlijk een vreemde redenatie. Je kijkt achteraf welke mensen jouw auto kopen en op basis daarvan kom je tot de conclusie dat dit je doelgroep is. Vervolgens ga je op deze mensen focussen, waardoor in vervolgonderzoek wordt bevestigd dat de doelgroep die bepaalde kenmerken heeft. Organisaties willen blijkbaar niet worden verrast wie hun producten of diensten kopen. Het wordt in ieder geval zo min mogelijk aan het toeval overgelaten. ‘Ja maar, als we ons richten op een bepaald type klanten bij wie uit het verleden blijkt dat ze ons product hebben afgenomen, is de kans gewoon groter dat ze nogmaals ons product kopen’, is vaak het verhaal. Ook bij marketing is het argument van de productiviteit leidend geworden: met minder inspanningen wordt een hogere omzet gehaald! Maar misschien wil je wel helemaal niet dat klanten terugkomen. Misschien ben je juist geïnteresseerd in klanten die nog nooit zijn geweest. En neem je dan op de koop toe dat het, zoals deskundigen keurig hebben uitgerekend, vijf keer duurder is om nieuwe klanten binnen te hengelen dan om bestaande klanten vast te houden.

Ik sprak een man die een hotel op een bepaalde plek op aarde had. Die locatie was blijkbaar zo uniek dat hij zoveel mogelijk mensen op aarde de ervaring van daar te verblijven wilde meegeven. Hij had het hotel daarom verboden voor mensen die er al een keer geweest waren, ook al waren ze bereid de hoofdprijs te betalen. Het interesseerde hem dan ook geen bal wat de lifestyle was van mensen die al een keer geweest waren. Misschien wilde hij hun lifestyle juist wel veranderen door ze in staat te stellen één keer in hun leven op deze plek te verblijven. Ook wat mensen verdienden interesseerde hem geen bal. Natuurlijk kon hij het hotel exclusief maken voor mensen met veel geld, en zo een speelbal worden van deze mensen en hun verwachtingen over een hotel, maar dat wilde hij niet. Zijn ideale klanten waren álle klanten. Als ze maar niet meer terugkwamen…

Het indelen van mensen in hokjes is een uiterst dubieuze aangelegenheid. Dat soort onderzoeken gaat altijd uit van gedragingen van mensen in het verleden. Op basis daarvan worden doodleuk allerlei algemene uitspraken over u en mij gedaan, met voorspellingen voor de toekomst. Onmogelijk! Bovendien, mensen zijn niet in hokjes in te delen. Niemand is namelijk gelijk! De ene dag staat in de krant dat er een nieuwe generatie is opgestaan, en in de volgende krant blijkt het toch weer allemaal net even anders in elkaar te zitten voor bepaalde groepen. Vandaag behoort u tot een bepaalde lifestylegroup en morgen vormt u, omdat u zich op een bepaald aspect toch weer net anders gedraagt, weer een andere groep. Als er al hokjes bestaan, dan zijn dat hokjes in de hoofden van de bedenkers ervan. De wens is vaak de vader van de gedachte achter al die indelingen. Als er al hokjes zijn, dan zijn dat er net zoveel als dat er mensen zijn. Dat is misschien slecht nieuws voor marketeers. Het is immers hun werk om mensen te begrijpen en dáár het aanbod van de organisatie op af te stemmen. Maar dat hoeft helemaal niet. Als u maar begrijpt waar het de organisatie in essentie om te doen is. Dan volgen de mensen vanzelf…

LET’S GO!

Op 19 juli 2010 verscheen er een bericht van Peter van der Wijk op Molblog.nl, de blog van Tijdschrift voor Marketing. De titel was Let’s go, luie Shell en Philips marketeers. Van der Wijk was gevallen over de televisie-inhakers van genoemde multinationals tijdens het WK voetbal. Shell was met het idee gekomen om de eigen, juist gestarte campagne, Let’s go met twee letters uit te breiden tot Let’s goal en Philips had Led’s go de huiskamers ingestuurd. Van der Wijk vroeg zich af waar dit over ging. Om eerlijk te zijn, weet ik dat ook niet. En de tv-kijkers waarschijnlijk ook niet. Want slechts 7 procent van hen, zo blijkt uit onderzoek van De Telegraaf in 2009, kijkt nog aandachtig naar tv-reclames. De rest zapt weg of gaat wat anders doen, zoals plassen, koffie zetten of twitteren. Het is in die zin dus helemaal niet zo erg dat de grappen misschien niet zo heel briljant waren. Het is hooguit zonde van het geld. Tv-reclames krijgen gemiddeld een 4,1 als rapportcijfer, blijkt uit hetzelfde onderzoek van De Telegraaf. Dus bij de kijkers die ze wel hebben gezien, zijn ze misschien niet eens negatief opgevallen.

Er is niks mis met het maken van reclame. Als je een bepaald product of een bepaalde dienst levert, dan hoort daarbij dat je mensen verleidt om deze te kopen. Dat doen ze op de markt door te schreeuwen, in een winkelstraat met fraaie etalages, en op de televisie met commercials of gesponsorde programma’s. Ook kun je reclame maken op de radio, op internet, in de krant, in tijdschriften, met folders, met speciale acties, met volledige evenementen, of gewoon bij de buurvrouw op visite door enthousiast over de producten of diensten van je organisatie te praten. Er zijn mensen die reclame per definitie verkeerd vinden, maar dat is natuurlijk onzin. Het is volstrekt logisch dat iemand die werkt bij een fabriek die de beste en meest energiezuinige lampen ter wereld maakt, iedereen in zijn of haar omgeving zo’n lamp gunt. Want mensen hebben nu eenmaal lampen nodig, anders zie je niks ’s avonds op de bank als je een boek wilt lezen. En als het echt zo is dat mensen met deze lamp beter en goedkoper uit zijn, dan is het bijna asociaal om niet van de daken te schreeuwen dat mensen deze lamp moeten kopen.

Door de opkomst van allerlei marketing-, communicatie- en reclamemodellen wordt de externe communicatie van organisaties echter steeds indirecter: de overheid die met allerlei campagnes een bepaald thema op de agenda wil zetten, organisaties die met fraaie themacampagnes hun imago willen opvijzelen, telefoonnetwerken die voor een bepaalde lifestyle gaan staan, en deodorantmerken die suggereren dat de vrouwen als vliegen op je afkomen als je maar genoeg opspuit.

De relatie tussen organisaties en consumenten is volledig gepsychologiseerd. De aanname van Mayo dat mensen binnen de organisaties precies doen wat je wilt als je maar aan de goede knoppen draait, is in de loop der jaren volledig overgenomen door communicatieprofessionals, merkdeskundigen en reclameprofessionals als het gaat om mensen buiten de organisatie. Ook de inzet van woordvoerders en spindoctors is erop gericht journalisten zoveel mogelijk de goede dingen te laten vragen, zeggen en opschrijven. Dit tot grote ergernis van veel journalisten, en met als effect dat het publiek steeds minder gelooft wat de organisatie naar buiten brengt. En terecht, want goed beschouwd is het pure propaganda. Net als dat het propaganda is om bureaus te betalen om als nepconsumenten positief over de organisatie te bloggen en te twitteren. En net als dat het propaganda is om mensen te betalen om mee te lopen in demonstraties, zoals in die pro-bontdemonstratie waarover PowNews in februari 2011 berichtte.

Wat is er op tegen om gewoon weer de waarheid te vertellen? Wat is er op tegen om fouten toe te geven? We maken toch allemaal fouten? Wat is er op tegen om gewoon weer de mensen die precies weten hoe het zit, het woord te laten voeren? Die kunnen toch ook praten? De minister! De wethouder! De directeur van het museum! De directeur van het elektronicaconcern! En de chef van het laboratorium als er net een uitvinding is gedaan! Misschien zijn ze niet altijd direct te volgen, maar het wordt er wel een stuk leuker en interessanter door. Ook voor journalisten!

De aandacht van organisaties is echter, ook in de externe communicatie, steeds meer uitgegaan naar beheersing van allerlei randverschijnselen en steeds minder naar waar het in essentie om draait. Veel reclames gaan letterlijk nergens over, omdat organisaties nauwelijks meer iets te melden hebben. En dat is natuurlijk het échte punt dat Van der Wijk op Molblog.nl aansneed. Waar zijn die unieke producten? Waar zijn die baanbrekende innovaties? Waar zijn die onderscheidende diensten? Kom op! Vergeet al die merkmodellen, reputatiepijlers en woordvoeringslijnen!

Van der Wijk refereerde aan de tijd dat Shell nog communiceerde met Shell Helpt en dat er Shell Stratenboeken waren. Dat herinnert u zich wellicht ook nog wel. Als de nieuwe stratenboeken in de benzinestations lagen, werd daar reclame voor gemaakt, en dat begrepen we: Shell helpt mij niet alleen op weg met benzine, maar ook met een stratenboek. Er is blijkbaar een nieuw boek. Met nog meer straten. Wel 100.000 begrijp ik. Zo zo! En dat boek is vanaf nu dus te verkrijgen bij het Shell-station en kost huppeldepup? Oké! Fijn dat ik het weet. Dan ga ik ’m van de week halen! Of niet! En wat communiceert Shell nu? Let’s goal. Begrijpt ú wat Shell u wil verkopen? Een voetbal?

Het is te makkelijk om de reclamebureaus een verwijt te maken. Die kunnen ook niet meer doen dan hun best. Zonder dat je echt iets bijzonders in de aanbieding hebt, is het wel erg lastig reclame maken natuurlijk. Dan moet je wel erg mooie beelden van mooie mannen of vrouwen schieten om nog indruk te maken. Dan moet die grap wel erg briljant zijn. Dan moet de campagne wel héél erg geïntegreerd of crossmediaal zijn. Dan moeten de spotjes wel héél vaak worden uitgezonden, en dan moet die mobiele applicatie wel héél erg verslavend zijn.

Het wordt weer tijd dat we gaan doen waar het om draait. Dat BEN weer bereikbaar wordt, ook al heeft hij zijn naam veranderd. Dat ambacht en techniek weer letterlijk terugkomen in de wijken waar jongeren leven, en niet alleen nog maar virtueel via de zoveelste imagocampagne van de overheid, als we het écht belangrijk vinden dat jongeren voor ambacht en techniek kiezen. Dat we mensen geen BOB meer gaan noemen, en we ook geen telefoonspelletjes meer voor hen gaan maken waarbij je kan horen hoe gek je praat als je dronken bent. Dat als we niet willen dat mensen dronken gaan rijden, we ze bij wijze van spreken gewoon weer aan hun haren de auto uit sleuren, een vette boete geven en ervoor zorgen dat ze voorlopig niet meer kunnen autorijden. Dat we, net als Nike heeft gedaan voor het wereldberoemde Swoosh-logo, gewoon weer vijfendertig dollar betalen aan een student voor de ontwikkeling van een logo. Dat we als bank geen Formule I-fratsen meer gaan sponsoren, omdat de directeur daar zo gek op is, maar weer op de centen gaan letten. Dat woningbouwcorporaties geen passagiersschepen meer gaan kopen, maar gewoon zorgen voor goede en betaalbare woningen. Dat scholen weer gaan lesgeven in plaats van zichzelf als educational brand in de markt te zetten. Dat we weer gaan demonstreren, omdat we diep in ons hart ergens vóór of tégen zijn in plaats van dat we er per uur voor worden betaald. Dat de belastingdienst gewoon weer belastingen gaat innen en stopt met van onze belastingcenten te roepen dat ze het niet leuker kunnen maken, maar wel makkelijker. Als ze het ons écht makkelijker willen maken, stoppen ze met reclame maken en storten ze de besparing maar op onze rekening!

Het aardige is dat met de opkomstvan internet en allerlei nieuwe communicatiemiddelen er tegenwoordig nog vrij weinig reclame nodig is om de gemeenschap te laten weten dat je iets bijzonders in handen hebt. Dat hebben de mensen dan allang aan elkaar verteld, zonder dat je daar als organisatie dure reclameoplossingen voor hebt hoeven bedenken. Zoals die actie van Albert Heijn in 2009 waarbij je een bepaald product gratis kreeg, en ook nog een taart, als je kon aantonen dat hetzelfde product elders goedkoper te krijgen was. Via Twitter en sites als Geenstijl.nl maakten studenten er binnen no time een sport van om elkaar te informeren over bierprijsacties bij andere supermarkten. Met kratten tegelijk vloog het bier gratis de Albert Heijns uit. ‘Laat die taart maar zitten’, riepen sommige studenten nog tegen de machteloze supermarktmanager terwijl ze met kratten tegelijk de winkel uitholden. En zeg nou eens eerlijk… Hoeveel reclames van Apple hebt u de laatste tijd gezien? Toch werd dit bedrijf in maart 2011 opnieuw uitgeroepen tot het meest bewonderde bedrijf ter wereld, zo bleek uit de ranglijst van Fortune die het zakenblad publiceerde in samenwerking met onderzoeksbureau Hay Group.

TJOPTJOP, AAN HET WERK!

Als we stoppen met management, wat betekent dit dan voor al die managers? Tja, goede vraag! Het antwoord is simpel! Die kunnen, net als de andere medewerkers, gewoon weer inhoudelijk aan het werk, zoals onze Sjors natuurlijk ook gewoon weer ergens kaasinkoper moet worden. Heel erg gemist zullen onze managers niet worden, want als al die tevredenheidsonderzoeken iets hebben opgeleverd, is het wel het vrij unanieme beeld dat de gemiddelde medewerker baalt van het management.

Het beeld dat uit de verschillende onderzoeken naar voren komt, is dat managers niet bepaald geliefd zijn. In de ogen van medewerkers staan ze te ver van de werkvloer en zijn ze onvoldoende gericht op waar het in essentie om draait. Veel managers worden als vaag ervaren. Het blijft vaak onduidelijk wat ze nu precies willen. Managers vinden het prettiger zich bezig te houden met beleid, regels, procedures en protocollen dan met mensen. Beleid en procedures zijn immers tastbaar en goed te sturen. Mensen niet, die zijn emotioneel, lastig en lezen de handboeken, hand-outs en excel-overzichten veel te slecht. Veel managers ontlopen om die reden liever de confrontatie.

Uit een in 2006 door bureau ITS uitgevoerd onderzoek onder ruim duizend werknemers blijkt dat 85 procent ervaart dat de hoeveelheid management is toegenomen, dat 63 procent stelt dat dit heeft geleid tot minder werkplezier, dat 40 procent vindt dat de manager onvoldoende op de hoogte is, en dat 15 procent zelfs denkt dat de manager ‘geen flauw benul heeft’ van wat er speelt.

Een in 2009 door FranklinCovey, een internationale adviesorganisatie, uitgevoerd onderzoek onder ambtenaren toont een nog slechter beeld: 74 procent van de ambtenaren beoordeelt het management als onvoldoende of zelfs sterk onderontwikkeld. Zo’n 60 procent van de managers was het hier overigens niet mee eens. Maar dat bevestigt, weten we nu, alleen maar het beeld dat er wel degelijk iets goed mis is.

Is het beeld terecht dat managers maar een stelletje prutsers bij elkaar zijn? Ja en nee! Veel managers doen natuurlijk ook gewoon inhoudelijk werk en vaak hebben ze hier, vanwege hun lange staat van dienst, een bepaalde senioriteit in. Deze kennis en ervaring kan goed van pas komen bij complexe inhoudelijke vraagstukken. De manager is in dit geval meer een soort meewerkend voorman of chef met verstand van zaken, en daar is helemaal niets mis mee. Sterker nog, van mensen met inhoudelijke kennis en ervaring kun je er niet genoeg hebben! Echter, waar het gaat om het besturen van de organisatie, divisie, afdeling of het team rommelen veel managers maar wat aan. Ze doen heel hard hun best om, net als hun inhoudelijke werk, het vak management onder de knie te krijgen, terwijl het helemaal geen vak is. Met veel toewijding proberen ze allerlei aangeleerde managementtechnieken en zogenaamde organisatiewetmatigheden op de organisatie los te laten, zonder dat de organisatie en de mensen daar iets mee opschieten. Het resultaat is vaak zelfs desastreus. Ze kunnen zich beter gewoon weer op de inhoud richten. En voor al het andere gewoon weer hun gezond verstand gaan gebruiken…

Zo’n 70 tot 80 procent van alle fusies, overnames, reorganisaties, cultuur-, gedrags- en organisatieveranderingstrajecten mislukt. Lijkt het u leuk om ergens lange tijd vol energie mee bezig te zijn in de wetenschap dat de kans 70 tot 80 procent is dat het op een mislukking uitdraait? Zelfs eenvoudige klussen eindigen vaak als een nachtmerrie onder leiding van onze managers. Wist u bijvoorbeeld dat ook 70 procent van alle ICT-projecten mislukt? In de Intermediair van 10 juni 2010 staat de oorzaak. Wat denkt u? Software? Hardware? Niets van dat alles! Het komt door… de wijze van projectmanagement! ICT-projecten mislukken dus helemaal niet vanwege de techniek, maar door management!

DURE GRAP

Het oorspronkelijke doel van de invoering van management was het verhogen van de productiviteit van organisaties. We weten nu dat het daar in essentie helemaal niet om draait bij organisaties. Is management niettemin geslaagd in het verhogen van die productiviteit? Deze vraag gaat niet alleen over de effectiviteit van de verschillende managementtechnieken, maar ook over de kosten van management zelf. Want al die mensen die aan het managen zijn, moeten worden betaald en ze krijgen doorgaans geen minimumloon. En ze houden ook tal van medewerkers van het werk met allerlei meet- en regelsystemen, rapportages, overlegstructuren en personeelsgesprekken. En managers hebben ook de neiging om veel, héél veel externe adviseurs in te huren. U kunt zich voorstellen dat deze overhead de productiviteit van organisaties fors aantast, terwijl het nu juist de bedoeling was dat management die productiviteit zou verbeteren.

Als we puur kijken naar het aantal managers, dan verschilt dit sterk per organisatie, blijkt uit een meerjarig onderzoek dat Berenschot uitvoerde tussen 2001 en 2009. Zelfs tussen organisaties binnen één en dezelfde sector blijken deze verschillen erg groot. We doen dus maar wat als het gaat om het aantal ‘benodigde’ managers. Uit het onderzoek van Berenschot blijkt dat het aantal lijnmanagers varieert van 1 tot 12 procent van de totale personeelsformatie. Maar daar moet u de managers en medewerkers van stafafdelingen nog bij optellen, en dat zijn er nogal wat tegenwoordig. Welzijnsorganisaties in de gehandicaptenzorg, verpleging en ziekenhuizen blijken gemiddeld over 10 tot 15 procent overheadfuncties te beschikken. Dat valt nog mee, zou je zeggen. Bij gemeenten is het aandeel van overheadfuncties ruim 35 procent. Berenschot raamt de overhead bij ministeries zelfs op bijna 45 procent! Bij universiteiten en hogescholen ligt de overhead gemiddeld rond de 25 procent. Woningbouwcorporaties scoren bijna 30 procent. In instellingen voor het voortgezet onderwijs ligt de overhead gelukkig lager. Onderzoek in 2007 van ECORYS en Institute for Public Sector Efficiency Studies van de TU Delft, in opdracht van de VO-raad, wijst een percentage van 22 procent uit. Het primair onderwijs komt op 15 procent. De industrie zit traditioneel het laagste, zo rond de 14 procent. Als u het percentage overheadfuncties binnen uw eigen organisatie wilt weten, kunt u terecht bij personeelszaken of natuurlijk gewoon zelf lekker turven.

Deze overheadcijfers houden overigens nog geen rekening met de hoeveelheid tijd die medewerkers, die niet tot de overhead behoren, bezig zijn met managementinstrumenten. Dit is kostbare tijd die ze dus niet kunnen besteden aan waar het wel in essentie om draait. Als je ook dat effect meegenomen wilt hebben, dan zou je moeten kijken naar de arbeidsproductiviteit: de productie per medewerker per tijdseenheid. Door allerlei technologische ontwikkelingen gaat die productiviteit natuurlijk omhoog en daarom wordt vaak gekeken naar de groei van de productiviteit. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat sprake is van een dalende trend, ook in de landen om ons heen trouwens. Al die onderzoeken laten ook zien dat Nederland achterloopt op andere landen. De groei van onze productiviteit valt al jaren tegen, terwijl er de afgelopen decennia flink is geïnvesteerd in management. Hoe zou dat toch komen? Alfred Kleinknecht, innovatie-econoom aan de TU Delft, wil het antwoord wel even inkoppen in de Volkskrant van 27 oktober 2006. ‘De statistieken tonen aan dat de managementbureaucratie de laatste dertig jaar aan het uitdijen is en in Nederland zelfs is verdrievoudigd’, stelt hij. Volgens Kleinknecht is er een direct verband tussen het aantal managers, de arbeidsproductiviteit en het aantal innovaties, namelijk: hoe meer managers, hoe lager de productiviteit en hoe minder innovaties!

WAT VINDEN DE MANAGERS ER ZELF VAN?

Managers zelf lijken de kritiek gelaten over zich heen te laten komen. Veel managers ervaren het als hun lot om niet geliefd te zijn in de organisatie. Als manager moet je immers ‘boven de partijen staan’ en ‘doen wat goed is voor de organisatie’. Manager zijn is voor velen een roeping.

En dus twitterde op 16 december 2010 een manager, wiens naam mij niet onbekend is, het volgende ogenschijnlijk onschuldige bericht:

De manager zelf is kortom vooral hard aan het… managen.

WAT BLIJFT ER OVER?

U zult zich misschien afvragen wat er overblijft van organisaties als we morgen stoppen met management. Het antwoord is: genoeg! Genoeg om onze zorgen over te maken, genoeg om over na te denken, genoeg om oplossingen voor te bedenken en genoeg om te doen! Maar dat is nou juist het leuke van met elkaar in de organisatie werken. Dat er iedere dag weer nieuwe uitdagingen op je bord liggen en dat je daar met elkaar oplossingen voor mag bedenken. Ook zonder management zal er regelmatig iets misgaan en zullen er terughaalacties van producten blijven. Dat er zaken misgaan, hoort gewoon bij het leven. Risico’s zijn niet uit te sluiten. We kunnen er wel alles aan doen om te zorgen dat een bepaalde fout zich niet herhaalt in de toekomst, maar dan zal zich weer een ander incident voordoen. Het wordt een saaie en onbetaalbare bedoening als we ieder risico uit willen sluiten. Dan zijn agenten alleen nog maar aan het administreren, leraren alleen nog maar aan het toetsen, frisdrankfabrikanten alleen nog maar aan het steekproeven en ziekenhuizen alleen nog maar aan het protocolleren. Dan wordt er geen boef meer gevangen, leert er geen kind meer wat, komen er geen nieuwe drankjes meer op de markt en worden er geen mensen meer beter gemaakt.

Een organisatie kan prima zonder management als aan twee belangrijke voorwaarden is voldaan: scherp voor ogen hebben waar het om draait en uitstekende mensen. Als mensen iets anders vinden en willen dan de organisatie voor ogen heeft, dan is er maar één oplossing: afscheid nemen van elkaar! Roos Vonk stelt in de Intermediair van 30 november 2010 dat alle discussies en debatten zinloos zijn, omdat niemand zich door feiten of argumenten van het eigen standpunt af laat brengen. We kunnen ons, aldus Vonk, de moeite besparen van het overtuigen van andersdenkenden: alles wat je zegt, zullen ze toch zo draaien dat ze blijven denken wat ze toch al dachten.

En met prutsers kom je als organisatie ook niet zo heel veel verder. Vakmensen moet u hebben! Mocht blijken dat iemand niet functioneert, ga dan niet investeren in training en opleiding. Eerder beschreven we al dat het geen enkele zin heeft te investeren in vaardigheden waar mensen slecht in zijn. Neem dus ook in dit geval gewoon afscheid van elkaar! Dat voorkomt een hoop gedoe.

DE GOEDE ZAAK

Wat resteert is een organisatie van vakmensen die, onder leiding van een directeur, het met elkaar eens zijn waar het allemaal om te doen is. Er is een bescheiden personeelsadministratie en er wordt alleen geïnvesteerd in vakinhoudelijke trainingen en opleidingen, bijvoorbeeld hoe een nieuwe machine werkt. De boekhouding houdt bij hoe het bedrijf ervoor staat en welke investeringen wel of niet verantwoord zijn. En verder wordt er logisch nagedacht en… gewerkt!

Wees eens eerlijk, zou u niet bij zo’n organisatie willen werken?