DE BOEKWINKEL

Zo ongeveer ging het begin van het gesprek met de directeur van een internationale keten van boekwinkels die extern advies had ingewonnen om zijn omzet te helpen vergroten. Aangezien we geen idee hadden met wat voor soort boekhandel we te maken hadden, en we dus al helemaal niet wisten hoe we de omzet konden helpen verhogen, zaten we bij elkaar. Het gesprek kwam moeizaam op gang…

In de weken voorafgaande aan onze ontmoeting had zijn assistent, op onze vraag wat voor soort boekhandel ze eigenlijk waren, ons enthousiast allerlei documenten gestuurd. Het waren rapporten van externe onderzoeks- en communicatieadviesbureaus, die met veel gedrevenheid onderzoek hadden gedaan naar de beleving van de consument, en van daaruit wijze dingen over het merk hadden opgeschreven. In de rapporten lazen we over de positionering, het imago, de brand equity, de awareness en het profiel van de klant. Ook lazen we over de klantmerkrelatie, de marktsegmentatie, de ideale klant en het merktype. De conclusie van het communicatieadviesbureau was dat deze boekhandel een ‘eigen belevingswereld’ moest ontwikkelen. Dat leek ons een mooi aanknopingspunt om het gesprek te vervolgen…

DIKKE STOFLAAG

Zo gaat het vaak als directeuren of managers van organisaties, al dan niet met een externe adviseur erbij, om de tafel zitten. Op de meest simpele vragen krijg je uiterst vage en ingewikkelde antwoorden, doorspekt met dure managementkreten en vaktermen. Omdat de exotische volzinnen vaak niet onaannemelijk in de oren klinken, knikken de collega’s bevestigend of doen ze er het zwijgen toe. Niemand wil natuurlijk die ene persoon zijn die niet snapt wat er wordt gezegd.

Opvallend is hoe ernstig de ‘managementterminologiebesmetting’ om zich heen heeft geslagen. Er is nog nauwelijks meer een vergadering te volgen, seminar te bezoeken, congres bij te wonen of artikel te lezen zonder managementkreten of verwijzingen naar ingewikkelde organisatie- of communicatiemodellen. Dat hoeft op zich geen probleem te zijn als die termen, zoals modellen oorspronkelijk zijn bedoeld, verhelderend werken, omdat zij de werkelijkheid vereenvoudigen. De praktijk is echter dat de taal van het management werkt als een stoflaag die verbergt waar het bij de organisatie in essentie om draait. Nog erger is dat al die dure termen mensen ook niet in staat stellen zich écht te verbinden aan de organisatie, want waar verbind je je dan aan? Waar gaat het nou eigenlijk om? Waarom werk je bij bedrijf X en niet bij bedrijf Y? Welke factoren zijn, behalve alle randvoorwaardelijke aspecten zoals salaris, werktijden, leaseauto, vakantiedagen en opleidingsmogelijkheden, daarin doorslaggevend en zorgen dat je, ook als bedrijf Y opeens een hoger salaris en mooiere auto biedt, toch blijft? En waarom blijf je klant bij bedrijf X, ook als de concurrent opeens met een verleidelijk aanbod komt en er net iets is misgegaan in de levering van producten van bedrijf X?

In het NRC Handelsblad van 5 september 2010 stond een typerend artikel. Het ging over een beursgenoteerd internationaal elektronicaconcern, dat in het verleden voorop liep met gezaghebbende uitvindingen en waarvan u wellicht ook nog wel ergens een lamp hebt hangen. Het concern kondigde aan een ‘nieuwe weg’ in te slaan. ‘Alles draait voortaan om lifestyle en merkbeleving, technologie speelt nog maar een bijrol’, zo opent het artikel. ‘Marketingonderzoek is alles voor ons’, staat er vervolgens. En als voorbeeld van het centraal stellen van de consument werd genoemd, let op nu komt het: een iPad-hoesje! ‘We hebben heel goed onderzocht hoe mensen meer uit de iPad kunnen halen’, jubelde de directeur. Dat het concern hiermee één van de duizenden bedrijven is die meelift op het succes van een ander elektronicaconcern, leek hem niet te boeien. Zolang die hoesjes maar verkopen in de winkel en de aandeelhouder er wel bij vaart, zo lijkt de redenatie. Maar waar het bij dat concern, behalve lifestyle, merkbeleving en marketingonderzoek, nu werkelijk om draait, bleef onduidelijk in het artikel.

Organisaties hebben de afgelopen jaren, in lijn met de visie van Mayo, oneindig veel energie gestoken in het formuleren van zogenaamde mission statements en core values. Vaak eindigen dat soort exercities in enorme lappen tekst, politieke compromissen of nietszeggende dooddoeners. Het record dat ik heb mogen lezen, is een vision en mission statement van dertien pagina’s en u zult begrijpen dat de inhoud en moraal mij niet geheel is bijgebleven. De medewerkers zelf ook niet trouwens, want dit megalomaan project is grotendeels als een flop geëindigd, niet eerst nadat er voor miljoenen aan gemeenschapsgeld doorheen was gejaagd.

Voor het opstellen van mission statements bestaan overigens ook weer allerlei richtlijnen en de adviseurs zijn u graag van dienst om u te helpen bij het doorakkeren ervan. Zo moeten mission statements van de deskundigen iets zeggen over uw product of dienst, maar ook over uw medewerkers, en als het even kan ook iets over uw klanten. En het liefst spreekt u zich in uw mission statement dan ook nog uit over uw leveranciers, het primair proces en de stakeholders. En vergeet vooral de aandeelhouders niet, door iets te zeggen over de centen.

Een doorsnee mission statement ziet er dan ook als volgt uit:

Ook in het opstellen van core values is de laatste jaren een enorme hoeveelheid energie gestoken. Daarbij wordt geprobeerd de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan, en hoe de organisatie zich naar binnen en buiten toe zou moeten gedragen, vast te leggen in een aantal trefwoorden. De methodieken om tot het lijstje van vijf of tien core values te komen, verschilt per adviseur. Wellicht is het een teleurstelling voor medewerkers die dachten dat deze values vaak uit de tenen van directeuren of managers komen, maar vaak houdt de methodiek in dat het directie- of managementteam er vijf mag aankruisen op een lijst van vijfentwintig, en dat de meest aangekruiste waarden, via geavanceerde rekenen weegmethoden, de officiële waarden van de organisatie worden.

Veel directeuren, die niet helemaal snappen wat hier nou de bedoeling van is, maar toch braaf meedoen, hebben nogal eens de neiging om alle vijfentwintig trefwoorden aan te kruisen, vanuit de gedachte ‘hoe diverser mijn club, hoe beter’, maar dan zijn het natuurlijk geen ‘core’ values meer en valt de hele methodiek in duigen. De adviseur reageert in dat soort gevallen dan ook streng dat het wel de bedoeling is dat er wordt gekozen.

DE POLITIE IS JE BESTE KAMERAAD!

Als je wilt weten wat dit soort exercities voor effect hebben op organisaties, dan is de Nederlandse politie een aardig voorbeeld. Je zou aannemen dat de politie een organisatie is waarvan het volstrekt helder is waar het om draait…

Het landelijke motto van de politie is Waakzaam en Dienstbaar en dat staat ook keurig op de auto’s vermeld. Het is natuurlijk de vraag wat dit zegt, maar mocht bij u de gedachte zijn opgekomen dat de politie niet waakzaam en niet dienstbaar zou willen zijn, dan is dat dus bij dezen gecorrigeerd! Als je kijkt naar de meerjarenvisie van de politie, dan valt op dat ze er verschillende heeft. De politie is opgedeeld in regio’s en iedere regio heeft zijn eigen visie. Waar het bij de politie om draait en hoe een bepaalde zaak wordt behandeld, hangt kortom af van waar je agent bent, waar je boef bent en waar je fiets gestolen is. De verschillende regio’s en districten hebben ook een eigen vertaling mogen maken van het landelijke motto. Dit worden de pijlers genoemd, en daarbij komen slogans terug als Veiligheid is onze taak, De burger is tevreden, We zijn betrouwbaar en betrokken en We hebben hart voor ons vak. Dat lijkt natuurlijk allemaal prachtig, maar wat staat hier nu werkelijk? De statements zouden ook niet misstaan op het prikbord van een willekeurige beleidsambtenaar, of in de etalage van de bakker om de hoek, ware het niet dat de bakker over klanten in plaats van over burgers spreekt. Het zijn dooddoeners die niks zeggen over de essentie van het werk van de politie en, sterker nog, die tot verwarring daarover kunnen leiden! Ik sprak met een politiefunctionaris over de betekenis van deze statements. Dat gesprek ging als volgt:

Als je mission statements niet zo letterlijk mag nemen, waarom schrijven organisaties ze dan op? Het zijn kostbare en tijdrovende exercities, waarbij vaak niet alleen een beroep wordt gedaan op externe adviseurs, maar ook op de tijd van medewerkers. Je mag toch hopen dat dergelijke exercities en het verspreiden van de uitkomsten ervan, vaak door middel van gelikte boekjes met prachtige foto’s en een officiële uitreiking van het eerste exemplaar, worden gezien als investeringen waar een bepaald rendement tegenover staat. Bijvoorbeeld dat mensen hun werk beter gaan doen. Of dat ‘burgers’ beter begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Tekst is een communicatiemiddel, bedoeld om iets over te brengen op de ander. Het resultaat mag dus nooit zijn dat mensen minder goed begrijpen waar het om draait, maar dat is wél vaak het effect.

Je kunt het ook omdraaien. Als er volstrekte helderheid bestaat over waar de organisatie voor staat, zijn die exercities in het kader van mission statements en core values dan überhaupt nog nodig? Kortom, is het niet zo dat organisaties die niet helder zijn, externen inhuren om te komen tot onheldere statements? En is het niet zo dat organisaties die wél volstrekt helder zijn, al die statements en adviseurs niet nodig hebben?

Er wordt bij mission statements en core values helaas vaak om de hete brei heen gedraaid, net als bij de politie. Want in essentie gaat het natuurlijk helemaal niet om al die aspecten. En omdat het de afgelopen jaren wél over die aspecten is gegaan, heerst er nu verwarring in de samenleving. Is de politie nu onze vriend of niet? Eerst communiceert de politie dat ze onze beste kameraad is, maar op 1 oktober 2010 valt in een Rotterdamse krant het volgende citaat van de nieuwe korpschef van de politie Rotterdam-Rijnmond te lezen: ‘Ik heb nieuws voor u. De politie is niet uw beste vriend.’

Ja, hoor eens. Lekkere vriend is dat! Eerst zeggen dat je mijn beste vriend bent en dan opeens weer niet. Ter toelichting stelt hij: ‘Uw beste vrienden geven u geen bonnen.’ Hij voegt daar aan toe: ‘Maar de politie doet ook dingen voor u die uw beste vrienden niet voor u zouden doen.’ Oké, goed punt, maar kan de politie, die blijkbaar niet meer onze vriend wil zijn, ons dan nog even uitleggen waar ze wél voor staat? Voor handhaving van de wet? Het helpen bij onze veiligheid? Het vangen van boeven? Of helpt de politie ook bij het in de gaten houden van onze puberende kinderen, als ze er net iets te veel foute vriendjes op nahouden?

Als de politie niet scherp voor ogen heeft waarvoor ze op aarde is, gaan anderen dat invullen, en voordat je het weet sta je als politieagent op scholen lespakketten uit te delen en spreekbeurten te houden voor kinderen van de basisschool, terwijl je in diezelfde tijd ook een inbraak had kunnen voorkomen. Daarmee zeg ik overigens niet dat de politie dit niet zou moeten doen. Het is maar waar het in essentie om draait! Als dat ‘boeven vangen’ is, dan zie ik werkelijk niet wat die lespakketten daaraan bijdragen, want de gemiddelde boef bereik je niet met een lespakket. Ook voor de ontwerpers van de nieuwe politiekleding en inkopers van nieuwe politiewagens kan het handig zijn te weten waar het om gaat bij de politie. Moeten het van die stoere Amerikaanse politieauto’s met afschrikkende zwaailichten met politieagenten in zwart of donkerblauwe overalls worden, omdat de politie altijd op boevenjacht is? Of worden het agenten in designer uniformen met bijpassende petten en hoedjes rondrijdend in VW Golfjes, omdat de politie onze partner is als het gaat om onze veiligheid? Ook voor criminelen kan het handig zijn te weten wie er op ze af komt. Komt daar iemand die vrienden wil worden en waar ik straks gezellig een gedragsworkshop mee ga doen, of kan ik mij beter zo snel mogelijk uit de voeten maken?

0OK EEN SLECHT VOORBEELD DOET VOLGEN

Het is zeker niet zo dat de politie uniek is in de zoektocht naar de eigen waarheid. Net als vele andere organisaties heeft zij de afgelopen jaren een enorme lading management- en besturingsprincipes over zich heen gekregen, met als effect dat de kern van de zaak een beetje is ondergesneeuwd. Het is ook niet typisch een probleem van overheidsorganisaties. Het is eerder zo dat overheidsorganisaties hierin het bedrijfsleven hebben gekopieerd. Daar is zelfs een officiële term voor: New Public Management. Alles wat ooit in het bedrijfsleven is bedacht op het gebied van management, wordt onder die noemer over overheidsinstellingen uitgestort, inclusief de hele riedel mission statements, core values, business drivers, kritische succesfactoren, key performance indicators, competenties, persoonlijke ontwikkelingsplannen, merkwaarden en imagocampagnes. Het resultaat is dat al die rapporten in overheidsland nóg dikker zijn geworden, dat er nóg meer heisessies, workshops en conferenties worden georganiseerd, en dat vergaderingen nóg langer duren. Want over de verschillende interpretaties van al die termen moet natuurlijk ook weer uitgebreid worden gesproken.

Sinds de financiële crisis lijken instellingen in de overheids- en non-profitsector zich te hebben ontdaan van het gevoel van minderwaardigheid ten opzichte van commerciële instellingen. Het bedrijfsleven stond toch altijd een beetje bekend als de wereld van snelle beslissingen, gedurfde strategieën, hoge salarissen, dure auto’s en gladde carrières. Behalve dat in het bedrijfsleven de besluitvorming misschien sneller gaat, omdat minder partijen zich met het besluit bemoeien, zitten de verschillen échter vooral in de hoofden van mensen. Als het gaat om de mate van bureaucratie is er weinig verschil tussen overheid en bedrijfsleven. Veel eerder is de omvang van de organisatie hiervoor bepalend. Als ik u geblinddoekt zou droppen op de negende etage van het hoofdkantoor van een willekeurige verzekeraar en als ik u, nadat de blinddoek is afgedaan, de vraag zou stellen of dit het Ministerie van Financiën was of het hoofdkantoor van een verzekeraar, dan zou u het niet weten. Hoofdkantoren van verzekeraars worden dan ook wel gekscherend Ministeries van Verzekeringen genoemd. Ze hebben dezelfde procedures, dezelfde postkamers en -karretjes, dezelfde kantine, dezelfde vakantieverlofkaarten, dezelfde computers en dezelfde kantoorhumor. Logisch ook, want doorgaans hebben deze managers en directeuren dezelfde opleiding genoten. Ook voor wat betreft het scherp voor ogen hebben waar het in essentie om draait, doet de overheid nauwelijks onder voor het bedrijfsleven. Het is dus maar de vraag of het zo goed nieuws is dat steeds meer overheidsinstellingen en non-profitorganisaties van binnen en buiten steeds meer beginnen te lijken op commerciële organisaties.

DE BANK

We waren in gesprek met een directeur van een bank die, net bijgekomen van de klappen van de financiële crisis, weer iets wilde doen aan hun imago en dan in het bijzonder in de richting van startende ondernemers. Vanwege de kredietcrisis hadden ze een paar jaar flink in de problemen gezeten en startende ondernemers hadden daardoor massaal voor een andere bank gekozen. En deze groep moest met een charmeoffensief worden teruggewonnen. De marketing- en communicatieafdeling had op volle toeren gedraaid, er waren gelikte spreadsheets uit voortgekomen en nu was het alleen nog een kwestie van communiceren, zo dacht men. En zo raakten we met ze in gesprek.

Nu is het zo met die banken dat ze allemaal een starterspakket hebben, dat ze allemaal een ondernemersrekening met verzekering en handig pasje hebben en dat ze allemaal, als je privé even meetekent, jou best een lening willen verstrekken. Dan krijg je daar ook nog een gelikte business creditcard bij en mag je, als je geluk hebt, zelfs ook nog een beetje rood staan. En natuurlijk, de één heeft een wat mooier pasje dan de ander, de reclamespotjes van die ene bank zijn misschien net wat grappiger en het foldertje van de andere bank is nét even wat chiquer. Maar in praktijk zijn de verschillen uiterst klein, en zo begon ook ons gesprek.

Op onze vraag wat in praktijk nu het essentiële verschil was tussen hun bank en andere banken in de manier waarop ze startende ondernemers benaderden, hadden ze geen antwoord. Over onze vraag wat ze eigenlijk vonden van het fenomeen ‘startende ondernemers’ hadden ze helemaal nog nooit nagedacht. Opvallend, niet? Een bank die geldzaken wil doen met startende ondernemers, maar over die startende ondernemers geen mening heeft! Vindt jullie bank dat er te weinig startende ondernemers zijn? Geen mening! Zijn er te veel? Geen mening!

Vinden jullie dat te veel startende ondernemers te weinig voorbereid starten aan hun avontuur? Geen mening! Wordt er in Nederland te veel risico genomen? Geen mening! Te weinig risico? Geen mening! Vinden jullie dat banken een maatschappelijke rol hebben richting startende ondernemers? Geen mening! Zouden banken voorzichtiger moeten zijn richting startende ondernemers? Geen mening! Zouden banken meer risico moeten nemen richting startende ondernemers? Geen mening! Wat vinden jullie eigenlijk wel? We vinden helemaal niks! Het is gewoon een belangrijke target group voor ons, we hebben veel marktaandeel verloren en dat willen we terugwinnen. Anders beginnen onze aandeelhouders te piepen!

Hoe is het nou mogelijk een charmeoffensief te starten voor een bank richting startende ondernemers als die bank niets, maar dan ook helemaal niets zinnigs weet te zeggen over starters en daar ook geen enkele mening over heeft? Waar moet ik als startende ondernemer gecharmeerd van zijn? Van de kleur van het pasje? Van de kleine lettertjes van de aansprakelijkheidsverzekering? Van het pak van de client service manager. Van het gebouw? Van het logo op de enveloppe? Van de rente die 0,1 procent afwijkt van die van de concurrent, wat mij op jaarbasis hooguit 35 euro scheelt? Van de uitnodiging voor dat tennistoernooi, of dat ik op de foto mag in een Formule I-racewagen? En waarom zou ik als medewerker bij deze bank willen werken? Vanwege het uniform? De mooie leaseauto? Het managementdevelopmentprogramma? De personeelskorting op mijn hypotheek, die overigens vrijwel alle banken en verzekeraars aan hun medewerkers verstrekken? De tweewekelijkse stoelmassage? Of toch vanwege het salaris en de winstdelingsregeling? En waarom zou u op de beurs aandelen van dit bedrijf kopen? Vanwege de koers/winst-verhouding uit het verleden, die geen enkele garantie biedt voor toekomstige opbrengsten? Omdat u verwacht dat het bedrijf op korte termijn overgenomen gaat worden waardoor het aandeel explosief zal stijgen?

Waar bent u eigenlijk van gecharmeerd bij de organisatie waar u zelf werkt? Van al die rapportages die u dagelijks invult of moet bekijken? Van al die personeelsgesprekken die u jaarlijks, tweejaarlijks, driejaarlijks of misschien wel wekelijks of dagelijks voert? Van de key performance indicators?

DE BEGRAFENIS

Ik sprak onlangs een vrouw die werkte in de thuiszorg. Ze had net een aanvaring gehad met een collega. Die dame had namelijk geweigerd naar de begrafenis te gaan van een mevrouw die zij samen hadden verzorgd. De reden? Het werd volgens de CAO niet gezien als werktijd en dus ging zij niet! De vrouw met wie ik sprak, vond dat niet kunnen. Het ging toch om die arme mevrouw die was overleden en om haar familie? Haar collega zag dat anders. De CAO stelde immers duidelijk dat het geen werktijd was, en als ze naar de begrafenis ging, zou zij een dief van eigen portemonnee zijn. Dan moest de werkgever het maar betalen als die het zo belangrijk vond.

Als een organisatie niet haarscherp voor ogen heeft waar het om draait, gaan anderen er mee aan de haal. Dat geldt niet alleen voor de politie, maar ook voor andere organisaties, zoals in dit geval het personeel van de thuiszorg. Voor de een was de zorg voor mensen het hoogste goed, en daar hoorde het bijwonen van de begrafenis als laatste eerbetoon als vanzelfsprekend bij, maar voor de ander vormde de CAO de belangrijkste gebruiksaanwijzing. Om die CAO uit te onderhandelen met de vakbonden had personeelszaken op volle toeren gedraaid, er waren zelfs stakingen geweest. De afdelingen public relations van zowel vakbond als werkgeversorganisatie hadden overuren gedraaid om de publieke opinie maximaal te beïnvloeden en om zo de druk op te voeren. En tot slot hadden topambtenaren op het ministerie zich over de vraag gebogen of deze CAO nu wel of niet verbindend verklaard moest worden voor de hele sector, en waren er bovendien kritische Kamervragen gesteld. Vindt u het gek dat er mensen in de thuiszorg rondlopen die de indruk hebben dat het niet om de zorg draait, maar om de CAO? Vindt u het gek dat het gesprek in deze organisaties steeds vaker gaat over de hoogte van het salaris in vergelijking met andere branches? Vindt u het gek dat er zich in dit soort organisaties conflicten voordoen die in essentie te maken hebben met de vraag: waar doen we het voor?

Er is niks mis met conflicten. Sterker nog, het grote verschil tussen goed en slecht functionerende organisaties is misschien wel dat goed functionerende organisaties veel beter in staat zijn met conflicten om te gaan, en deze conflicten gebruiken om de prestaties te verbeteren. Zoals een stevige ruzie ook kan helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van een relatie. Als je het met elkaar eens bent, is het goed ruzie maken. Daar bedoel ik mee dat als je allebei hetzelfde resultaat voor ogen hebt, een flinke ruzie kan helpen om elkaar beter te begrijpen, van elkaar te leren, of beter samen te werken in het bereiken van dat resultaat. Maar als je allebei een ander eindresultaat voor ogen hebt, is het lastig ruzie maken. Dan draait het voor beide personen in essentie ergens anders om en word je het nooit eens.

Die collega wil gewoon haar uren uitgekeerd krijgen als ze naar een begrafenis gaat van een cliënt, anders gaat ze niet. Blijkbaar draait het bij haar primair om het geld. Bij de andere vrouw draait het primair om de cliënt. Dat conflict los je dus niet op, want je kunt niet die (over)uren aan de ene collega wél betalen en aan de andere niet. En in dit geval is het een begrafenis, maar de volgende keer is het een herdenkingsmis of de verjaardag van de zoon van de overleden cliënt waar de thuiszorger zo’n goede relatie mee had. Worden die uren dan ook betaald? Nee? En de postzegel van het kaartje dat ze aan die zoon wil sturen? Of de kosten van het telefoontje dat ze wil plegen om die zoon te feliciteren? Waar ligt de grens?

Het punt is natuurlijk dat dit het type conflict is dat je helemaal niet wilt hebben in je organisatie. Tenminste, als je directeur van een thuiszorgorganisatie bent. Het type conflict dat je wél wilt hebben, is ruzie over de manier waarop het best kan worden ‘gezorgd’ voor de mensen ‘thuis’. Dat zijn de conflicten waar je er niet genoeg van kan hebben.

Je hoeft geen expert te zijn op het gebied van thuiszorg om te constateren dat ook organisaties in deze branche de laatste jaren behoorlijk zijn gaan zwabberen, met alle gevolgen van dien. De illusie van schaalvergroting om efficiencyslagen te kunnen maken en synergetische effecten te kunnen bereiken, is de thuiszorg niet bespaard gebleven, met als gevolg bureaucratische bestuursmolochs, torenhoge salarissen voor directeuren en dito afkoopsommen toen deze organisaties rode cijfers begonnen te schrijven, waardoor die cijfers alleen maar nog roder werden. Kortom, ook in de thuiszorg hebben de principes van management een verwoestende werking gehad.

NIETS HELPT!

Als het dan zo verleidelijk is om je te laten meeslepen door de overtuiging dat management de wereld beter maakt, en als het dan zo verleidelijk is om een graantje mee te pikken van de neveneffecten van managementsystemen als het gaat om macht, status, geld en een vette wagen onder de kont van de directeur… Welk systeem helpt dan om deze neiging in bedwang te houden en om organisaties gericht te houden op de kern van de zaak? Het antwoord is: geen enkel systeem!

Als reactie op de maatschappelijke onrust over de zakkenvullerij van bestuurders van bijvoorbeeld banken, die net met overheidssteun overeind waren gehouden, en woningbouwcorporaties, schreef Jort Kelder in een opiniestuk in het NRC Handelsblad: ‘Beschaving dwing je niet af met normen… Dat vergt opvoeding en zelfbeheersing van een zelfbewuste elite, niet de terreur van de Balkenendenorm.’ Kelder heeft ergens gelijk. Tegen de terreur van managementsystemen is geen enkel systeem opgewassen. Er is maar één remedie: zelfbeheersing! Hiermee bedoel ik de zelfbeheersing om als organisatie niet als een blind paard te investeren in zaken die niets, maar dan ook helemaal niets met de essentie te maken hebben: cultuurveranderingstrajecten, dikke proceshandboeken met ingewikkelde stroomschema’s, 360°-feedbackgesprekken, managementdevelopmentprogramma’s, organisatie in slaap sussende medewerkerstevredenheidsonderzoeken, dure merkwaarden exercities, ingewikkelde marketingonderzoeken en strategische concurrentieanalyses. En ik bedoel met zelfbeheersing ook het weerstaan van de verleiding om, onder druk van uitvoerende medewerkers die nu ook eindelijk een carrière als manager willen maken, extra (management)lagen te creëren. En ik bedoel ook de zelfbeheersing om als directeur van een goed doel niet je eigen zakken te gaan vullen, maar je in te houden omdát je voor het goede doel werkt. En ja, het gaat ook over de zelfbeheersing om als woningbouwcorporatie geen passagiersschip te kopen van gemeenschapsgeld en over de zelfbeheersing om je niet om te laten kopen als topambtenaar en daarmee geld te stelen van de gemeenschap die jouw salaris goed beschouwd ook al betaalde. En het gaat ook over de zelfbeheersing om als minister of wethouder de feiten niet te rooskleurig voor te stellen, omdat je iets heel graag wilt, maar ook wel weet dat er grote risico’s aan verbonden zijn. Maar het gaat vooral om de zelfbeheersing om niet te vluchten in schijnoplossingen voor zaken die de essentie van het bestaan van de organisatie bedreigen. Bedwelm de organisatie dus niet met de boodschap dat er een cultuurveranderingstraject aankomt, of dat er binnenkort competentieprofielen worden opgesteld als er een docent op uw scholengemeenschap werkt van wie u en met u het hele docentenkorps weet dat hij of zij het vak niet verstaat en ook niets met kinderen heeft. Neem gewoon afscheid van elkaar. In essentie is het niet zo ingewikkeld.

WE KUNNEN HET NIET LATEN…

Als we een typische manager zouden vragen om het probleem van de hoeveelheid regels in Nederland op te lossen, dan zou deze een soort van stichting optuigen, met een aantal hotemetoten en mooie statuten. En dan zou deze manager voortvarend aan de slag gaan met het bedenken van de criteria op basis waarvan besloten kan worden een regel in stand te houden of juist af te schaffen. Er komen dus regels bij…

Dit is niet geheel een fictieve situatie, want Nederland beschikt sinds kort over een Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten. Dit college heeft tot doel een cultuuromslag te bewerkstelligen bij de Nederlandse regelgevers. Op Wikipedia staat over het Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten: ‘Om de cultuuromslag te bevorderen, adviseert het Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten de regering en de Staten-Generaal over gevolgen van regeldruk van voorgenomen wet- en regelgeving en over programma’s om de bestaande regeldruk te verminderen. Het Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten ondersteunt regelgevers door onder meer het uitvoeren van projecten die bijdragen aan de beperking van regeldruk. Daarnaast adviseert het Adviescollege Toetsing Administratieve Lasten de regering op strategisch niveau over regeldruk.’ Kortom, maakt u uw borst maar nat! De overheid heeft de jacht op regels geopend en schiet met… juist, regels!

HET PLATFORM…

Het gebrek aan innovatie in Nederland dacht de overheid op dezelfde manier aan te kunnen pakken, namelijk met het beroemde Innovatieplatform onder voorzitterschap van Jan Peter Balkenende. Zelfs na een doorstart in 2007 is er nauwelijks innovatie uit voortgekomen. ‘Concreter’ dan ex-voorzitter Balkenende het verwoordt in zijn eindverslag, dat hij in 2010 aan de Tweede Kamer verzond, kan je de uitkomsten van het platform niet formuleren: ‘Het Innovatieplatform was een unieke samenwerkingsvorm tussen overheid, bedrijfsleven en wetenschap die heeft gezorgd voor de permanente agendering van de kenniseconomie op de politieke en maatschappelijke agenda. Het is zeer succesvol gebleken in het samenbrengen van partijen, het aandragen van kansrijke beleidsrichtingen en het creëren van draagvlak. Het Innovatieplatform heeft een belangrijk stempel gedrukt op het kennis- en innovatiebeleid van overheid en andere partijen. Met de concurrentiekrachtagenda heeft het Innovatieplatform zijn visie op de noodzakelijke stappen voor de komende tien jaar nagelaten. Het is aan een volgend kabinet hierover besluiten te nemen.’ Je had toch gehoopt dat er na zoveel jaar ‘platformen’ enkele klinkende innovaties in het verslag hadden gestaan…

HOERA, EEN PLAATJE!

Organisaties en innovaties ontstaan, groeien en overleven niet vanzelf, maar alleen door vast te houden aan waar het om draait. Dát koesteren is misschien wel de allerbelangrijkste vorm van zelfbeheersing. Niets meer vinden en nergens meer in geloven, zoals die bank die niets vond van ondernemende starters, is de grote ziekte van onze economie. Niets vinden zet de deur wagenwijd open voor de bouw van een organisatorisch kaartenhuis dat door management, héél véél management, overeind moet worden gehouden, maar waar mensen zich tegelijkertijd afvragen wat ze er te zoeken hebben. Niets vinden leidt tot compromissen van medewerkers en managers die onderhuids van alles vinden, maar daar niet over spreken, waardoor veel, héél veel stutwerk nodig is om het huis, ondanks al die tegenstrijdigheden, overeind te houden. Niets vinden leidt tot onoplosbare conflicten binnen organisaties. Niets vinden is dé kortetermijnoplossing om iedereen tevreden te houden. Niets vinden ontneemt klanten, medewerkers, leveranciers én aandeelhouders de mogelijkheid zich aan de organisatie te verbinden of afscheid ervan te nemen. Niets vinden is de dood voor ondernemerschap en innovatie.

‘Ja, maar’, hoor ik u denken… ‘Ik vind van alles! Ik vind dat de kwartaalrapportages er prima uitzien, ik vind dat de assessment bij de aanname van nieuwe medewerkers effectiever moet, ik vind dat afdelingen beter met elkaar moeten samenwerken, ik vind dat de klant centraler moet staan in ons proces, ik vind dat het ziekteverzuim omlaag moet, en zeg maar tegen de aandeelhouders dat ik vind dat de winst omhoog moet. En ik vind het overigens prima, als dat nodig is, om op de zeepkist te gaan staan om iedereen te vertellen dat ik dit vind!’

U mag dit allemaal vinden, maar dat is precies niet wat ik bedoel! Wat ik wél bedoel, wordt weergegeven in de piramide in figuur 1. Ter geruststelling: deze piramide is bedoeld om de werkelijkheid te vereenvoudigen!

Figuur 1 – Waar draait het om bij organisaties?

DE GEBRUIKSAANWIJZING

De onderste laag van de piramide is het makkelijkst en tegelijkertijd het meest oppervlakkig. De meeste gesprekken tussen mensen op borrels en recepties gaan namelijk over wat mensen en organisatie doen.

De tweede laag van onder is ook nog vrij eenvoudig. Als je als bedrijf bakstenen maakt, dan moet je namelijk veel weten over bakstenen en je moet als bedrijf ook bepaalde technieken beheersen en over middelen beschikken om dat vervolgens in praktijk te brengen. En dat geldt natuurlijk ook voor ieders individuele bijdrage aan de organisatie. Om boekhouder te zijn bij een bakstenenfabriek moet je een aantal dingen weten, bijvoorbeeld over boekhouden en over de kostprijs van bakstenen. En je moet ook iets kunnen, bijvoorbeeld een balans lezen, winst-en-verliesrekeningen opstellen en met een computer werken.

De tweede laag van boven wordt al lastiger, want hier gaat het om wat de organisatie feitelijk wil. Wat willen we bereiken? De meeste bakstenen maken? De sterkste bakstenen? De goedkoopste bakstenen? De mooiste bakstenen? Zoveel mogelijk verschillende bakstenen? Winstgevende bakstenen? Duurzame bakstenen? Allerlei stenen? Zoveel mogelijk stenen? Zoveel mogelijk verschillende stenen? Nieuwe stenen? Of helemaal geen stenen meer? Asfalt? Kunststof? Grind? Beton? Wat willen we nou?

U ziet het. Op dit niveau kun je écht alle kanten op, en dat zijn geen keuzes die zomaar worden gemaakt. En het zijn ook geen keuzes tussen goed en fout. De juiste keuze bestaat helemaal niet. Ook al hebt u door al dat strategische managementgeweld van de afgelopen jaren wellicht het idee gekregen dat dit wél zo zou zijn en dat het puur een kwestie van het afvinken van lijstjes en invullen van strategische modelletjes is. Welnee! Het gaat er namelijk niet om wat anderen vinden over wat u zou moeten willen, maar om wat u zelf wilt!

EXIT TAYLOR!

Daarmee zijn we aanbeland bij de essentie van organisaties en ook bij de essentie van onze economie. De essentie is niet winstmaximalisatie door middel van een zo hoog mogelijke productiviteit. De essentie is dus óók niet het kiezen van een zo slim mogelijke strategie om deze hoge productiviteit te bereiken. De essentie is evenmin het zo efficiënt mogelijk inrichten van de organisatie om deze strategie te implementeren. En dus ook niet het opstellen van marketingbeleid. Of het zo goed mogelijk analyseren en selecteren van de doelgroep op basis van dit beleid, en de doelgroep vervolgens op een zo slim mogelijke manier voor de organisatie weten te winnen door middel van slimme merkstrategieën en ingenieuze communicatie via crossmediale campagnes.

Bij het beantwoorden van de vraag waar het in essentie dan wél om draait, haal ik één van Nederlands meest bekende economen aan: emeritus hoogleraar Arnold Heertje. Hij bleef, vooral ten tijde en na de economische crisis, maar herhalen dat het in de economie niet draait om klanten of aandeelhouders, maar om organisaties die haarscherp op hun netvlies hebben waar ze het voor doen. Zoals de bakker die brood bakt, omdat hij gek is op brood en vindt dat mensen het lekkerste brood op tafel verdienen. In een interview met Management Scope op 18 juni 2009 hekelt hij de ‘enorme nadruk op kwantitatieve groei, financiële rendementen en aandeelhouderswaarde’. Ook stelt hij dat dit tot gevolg heeft gehad dat er ‘financiële producten kwamen die consumenten niet begrepen, die geen waarde toevoegden en slechts bedacht waren om enorme winsten te genereren voor de financieel specialisten’. Eerder had hij al in de Volkskrant afgegeven op de besluitvorming binnen de politiek, de overheidsinstellingen en het bedrijfsleven. Deze besluitvorming zou in zijn ogen veel te vaak het resultaat zijn van rationele rekensommen, met bijbehorende kosten/baten-analyses, terwijl besluitvorming in zijn ogen uiteindelijk om iets anders draait. In een artikel dat op 24 april 2009 in de Volkskrant verscheen, stelt hij dat het in de economie uiteindelijk draait om mensen die doen wat ze belangrijk vinden, en dat een al te cijfermatige kijk op zaken dit principe alleen maar voor de voeten loopt. Een beslissing is volgens Heertje simpelweg een keuze die je maakt en die keuze kan nooit worden gemaakt door cijfers, wel door mensen.

Hij legt in hetzelfde artikel nog maar eens uit dat de economie draait om de verdeling van schaarse middelen en dat geld niet meer en niet minder is dan een handig ruilmiddel. De bakker geeft u lekker brood, omdat hij of zij dat belangrijk vindt. En u houdt zich wellicht bezig met het aanleggen van dijken, omdat u vindt dat ons land moet worden beschermd tegen het wassende water. En omdat het wat lastig betalen is met stukjes dijk, geeft u de bakker geld en met dat geld betaalt de bakker belasting waarmee u weer kan worden betaald voor toepassen van uw kennis over dijken. En met dat geld koopt u weer brood bij de bakker. Zo eenvoudig is het. Maar door de invoering van het geld, zo stelt Heertje, lijken we uit het oog te zijn verloren waar het werkelijk om gaat. Bepaalde branches zijn steeds verder afgedreven van de reële economie.

Management is ooit bedacht om zoveel mogelijk geld te verdienen, weet u nog? Taylor, die allerlei methoden en technieken introduceerde, omdat hij van mening was dat winstmaximalisatie het hoogste doel van organisaties was. En dan leren we nu van een gerenommeerde econoom dat het daar helemaal niet om draait. Zou het kunnen dat management om die reden niet werkt? Omdat management een oplossing is voor een probleem dat niet bestaat?

DE BAKSTEEN

De essentie van iedere organisatie is niet wat die organisatie doet, weet en kan, de onderste twee lagen in de eerder geschetste piramide, maar wat de organisatie vindt, de top van de getekende piramide. De vraag wat onze baksteenfabriek zou moeten willen, de tweede laag van boven, vloeit daar weer uit voort en is dus door geen enkele theorie, geen enkele (concurrentie)analyse en geen enkel organisatieen communicatieadviesbureau te beantwoorden! Misschien zeggen die allemaal wel dat grote bakstenen een gat in de markt zijn, omdat opdrachtgevers er dan minder nodig hebben en het dus goedkoper metselen is. Of dat maximale differentiatie vereist is zodat opdrachtgevers, afhankelijk van hun budget, kunnen kiezen tussen kleine en grote bakstenen en dat in de marketingcommunicatie kan worden benadrukt dat opdrachtgevers zich kunnen onderscheiden met een eigen formaat baksteen en dat ze hiermee inspelen op een maatschappelijke trend waarbij mensen zich willen onderscheiden van anderen. Zo zijn er nog dertig scenario’s te bedenken. Met scenarioanalyses kunnen de voor- en nadelen en afbreukrisico’s van ieder scenario op een rij worden gezet, zodat de baksteenfabriek, als de directie al tot een keuze komt, vooral dat ene scenario kiest waarvan op voorhand vaststaat dat de kans op succes het grootst is. Het voorgespiegelde succes bestaat dan uit zaken als marktaandeel, productiviteit en winstgevendheid en zo doet de bakstenenfabriek precies wat Taylor heeft opgedragen.

Maar in essentie gaat het daar dus helemaal niet om, weten we nu. In essentie draait het dus om de vraag wat de mensen van deze bakstenenfabriek vinden! Misschien vinden deze mensen wel dat bakstenen op straat en in wijken op een totaal verkeerde manier worden gebruikt, en dat het daarom helemaal niet meer zo leuk wonen is. Misschien vindt deze fabriek wel dat de ‘steen’ als natuurproduct totaal niet meer tot zijn recht komt, en dat het een gemiste kans is dat we het contact met de natuur op die manier zijn verloren. En misschien vindt deze fabriek wel dat je daar als mens uiteindelijk uitermate ongelukkig van wordt. Maar misschien vinden de mensen van deze fabriek iets heel anders. Misschien vinden ze wel dat het maken van bakstenen, en daarmee ook het leggen van bakstenen, een bepaalde kunst is. En geven ze om die reden ontwerpers de opdracht verschillende soorten bakstenen te ontwerpen, die ze vervolgens ook weer in productie nemen. Misschien gaat deze bakstenenfabriek het straatbeeld verfraaien door hun opdrachtgevers – gemeenten en aannemers – in staat te stellen ‘op maat’ ontworpen bakstenen te gebruiken. Maar misschien vindt de bakstenenfabriek iets heel anders en willen ze dáár werk van maken…

ZEG NOU ZELF…

Iets vinden is niet zo heel moeilijk, u ziet het. Iedereen vindt wel wat, maar de organisatie áfstemmen op wat we vinden, is in praktijk toch niet zo heel gebruikelijk. Gewoon, omdat we het niet gewend zijn. We zijn gewend onze organisatie in te richten volgens bepaalde standaarden, omdat de geleerden altijd hebben gezegd dat het gaat om een zo hoog mogelijke productiviteit: zoveel mogelijk bakstenen dus tegen zo laag mogelijke kosten. En ja, in dat geval doe je er verstandig aan zoveel mogelijk dezélfde bakstenen te maken.

Door al het managementgekwetter van de afgelopen honderd jaar en de focus op productiviteit en winstgevendheid, hebben we afgeleerd zelf ook nog iets te vinden. We hebben ook afgeleerd juist onze overtuigingen als belangrijkste leidraad te nemen voor onze organisatie. We doen braaf wat de boekjes ons voorschrijven en glijden met z’n allen af naar een gemiddeld niveau, de zesjescultuur waar Balkenende wél gelijk over had. Het resultaat is ernaar! Vrijwel alle winkelcentra van binnensteden lijken op elkaar: dezelfde bakstenen en raamkozijnen, dezelfde formules, dezelfde lantaarnpalen, nieuwe woonwijken zijn kopieën van woonwijken elders in het land, ziekenhuizen zien er van binnen en buiten hetzelfde uit, en ook scholen, sportkantines, buurthuizen en crèches zijn nauwelijks nog van elkaar te onderscheiden. Ook organisaties zijn van binnen en buiten steeds meer elkaars kopieën: dezelfde rapportagestructuur, hetzelfde cafetariasysteem voor employee benefits, dezelfde taak- en functieomschrijvingen, dezelfde producten en diensten, hetzelfde kantoorgebouw, dezelfde lijstjes om de tevredenheid van klanten te meten en dezelfde taallessen aan allochtone kinderen in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen. En wellicht hebt u ook nog hetzelfde pak aan als uw collega bij die andere bank.

Het belangrijkste verschil lijkt steeds vaker alleen nog de naam van de organisatie, maar ook die lijkt er tegenwoordig niet zo heel veel meer toe te doen: ABN werd ABN AMRO, ABN AMRO werd Fortis en toen werd Fortis weer ABN AMRO. Door alle fusies en overnames, die ook vaak werden ingezet om te komen tot een hogere omzet en winstgevendheid, zijn er in verschillende branches namen verdwenen en nieuwe combinaties van namen ontstaan. Omdat de combinaties soms zoveel namen in zich hadden, besloten de nieuwe directies afkortingen te gebruiken, waardoor de unieke oorsprong verder naar de achtergrond verdween. Door middel van gelikte merkcampagnes mochten marketing- en communicatiebureaus dit weer rechtbreien. Dit soort bureaus hebben op overname- en fusiefront zelf overigens ook niet stilgestaan. Waarschijnlijk is er geen enkele branche waar u zoveel lettercombinaties aantreft. Een willekeurige greep: GfK-TNS, TBWA/ NeBoKo/Campaign, FHV/BBDO, UbachsWisbrun/JWT, Bikker Euro RSCG, LBi Lost Boys, LoweDraftfcb, Y&R Not Just Film, en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Heeft uw organisatie haarscherp voor ogen waar het in essentie om draait, op zo’n manier dat iedereen het begrijpt? Bent u in staat in één zin te formuleren wat uw organisatie drijft, wat uw organisatie vindt en op basis daarvan wil? Zonder ingewikkelde vak- en managementtermen? En zonder dat u naar de kast moet rennen om in het handboek op te zoeken wat het ook alweer was… En wat blijft er over van die ene zin als u alle ‘verplichte’ visie- en missie-elementen verwijdert, als u niet meer over klanten, human resources en leveranciers praat? Niet meer over klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid? Niet meer over marktaandeel, niet meer over productiviteit, efficiency en winstgevendheid? En niet meer over strategische partnerships, aandeelhouders, stakeholders en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat blijft er dan over? De kern van de zaak, of een grote leegte?

ZO KAN HET OOK

De eerder aangehaalde thuiszorg is misschien wel een aardig voorbeeld om uit te leggen waar we het over hebben als het gaat om de essentie van organisaties. Het komt voor een aantal van ons wellicht dichtbij, en we kennen allemaal wel mensen die nu of misschien straks hulpbehoevend zijn. Misschien zijn we dat straks zelf wel, of onze ouders…

Ook bij thuiszorgorganisaties is de hamvraag: wat drijft ons? Dat dat niet de werktijden zijn, niet het salaris en ook niet het uitbetalen van overuren, daar zal iedereen het over eens zijn. Maar wat dan wel? Dat kan natuurlijk per organisatie verschillen, en gelukkig maar. Want iedere organisatie is anders en bij iedere organisatie werken andere mensen, en dus wordt er ook anders gedacht. Maar het gebeurt niet vaak dat de organisatie ook vanuit die gedachte wordt opgetuigd. Ik kan mij bijvoorbeeld voorstellen dat er een thuiszorgorganisatie is die vindt – want daar begint nogmaals alles mee – dat ieder mens recht heeft op liefde en dat die liefde zich vertaald in aandacht. En dat deze thuiszorgorganisatie vindt dat die aandacht moet worden gegeven door medewerkers van de thuiszorgorganisatie, als die aandacht niet meer kan worden gegeven door familie of vrienden. Het geven van oprechte aandacht aan mensen die hulpbehoevend zijn, is dan het hoogste goed van die organisatie. Simpel! En daar moet alles dus om draaien. Kunt u dat niet, oprechte aandacht geven? Dan wordt u niet aangenomen! En bent u toch aangenomen, en vervolgens blijkt dat u niet naar de begrafenis bent gegaan omdat die uren niet worden uitbetaald, dan kunt u direct uw spullen pakken.

Ik zie bij deze thuiszorgorganisatie een club mensen voor me, waar medewerkers hun cliënten als familie beschouwen. Waar, even los van alle wettelijke bepalingen, geen normen bestaan voor de hoeveelheid minuten die je aan een cliënt mag besteden, maar wel de opdracht bestaat om cliënten die aandacht te geven die je ze ook zou geven als het familie van je was. Ik zie ook een organisatie voor me, waar regelmatig telefonisch contact plaatsvindt tussen de thuiszorger en de familie van de cliënt, om even bij te praten en om af te stemmen wat de familie zelf zou kunnen doen. Zoals broers en zussen ook met elkaar kunnen overleggen wie op welk moment met moeder op leeftijd op stap gaat. Ik zie hier ook een organisatie voor me, waar niet alleen de cliënt als familie wordt behandeld, maar ook de thuiszorger. Als de thuiszorger niet in staat is naar de begrafenis te gaan van mevrouw Janssen, op wie zij zo gek was, neemt een collega het automatisch over. En misschien krijgt ze zelfs wel een kaartje van de familie van de cliënt als ze zelf ziek is…

Dit is een utopie zult u wellicht denken, maar dat is niet zo. Er hoeft alleen maar iemand op te staan die dit vindt en het vervolgens ook gaat doen. In de thuiszorg zie je op dit moment allerlei ondernemers opstaan, die soms uit onvrede zijn opgestapt bij hun voormalige werkgever. ‘Wij willen terug naar zorg zoals zorg is bedoeld’, aldus een van hen in december 2009 in een ziekenhuismagazine. Later sprak ik een directeur van zo’n nieuwe thuiszorgorganisatie, die om die reden ook weigert managers aan te nemen. In zijn ogen gaan die extra lagen ten koste van de zorg en daarom draait hij, ondanks de wettelijke papieren rompslomp, ook zelf mee in de zorg. Op deze manier blijft hij op de hoogte van wat er speelt en heeft hij ook geen management by walking around nodig. En programma’s voor maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft hij ook niet, want het is maatschappelijk verantwoord wat hij doet. Zoals ook de bakker die dagelijks het allerlekkerste brood wil bakken maatschappelijk verantwoord bezig is.

Mocht u nog steeds van mening zijn dat dit type thuiszorgorganisatie niet te betalen is, omdat de overheid en zorgverzekeraars wel betalen op basis van zorgminuten en zij hier wel richtlijnen voor hebben, dan heb ik de volgende vraag aan u. Als het de Wikimedia Foundation lukt jaarlijks meer dan een half miljoen mensen te laten doneren, hiermee alleen al in 2010 12 miljoen euro op te halen, en met dit geld wereldwijd de gratis encyclopedie Wikipedia te beheren zonder afhankelijk te zijn van advertentie-inkomsten, waarom zou het in de thuiszorg dan niet lukken mensen te vinden die bereid zijn te investeren of te doneren?

Bij welke thuiszorgorganisatie zou u trouwens willen werken? En misschien wel nog belangrijker: bij welke thuiszorgorganisatie zou u uw moeder onderbrengen? Een thuiszorgorganisatie waar cliënten minuten zijn, of een thuiszorgorganisatie die oprechte aandacht geeft? En wat voor soort thuiszorgorganisaties zou u als verantwoordelijke minister of wethouder willen? En zou u daar als minister of wethouder opeens heel anders over denken als het uw eigen moeder of uzelf betrof?

DE BANK VOOR STARTERS

Het is niet geheel uit te sluiten dat u nu de gedachte bekruipt dat dit allemaal wel erg soft is. Daarom helpt misschien een wat harder voorbeeld. Een organisatie waar alles draait om geld. De bank! Weet u nog? De bank die geen mening had over startende ondernemers, maar toch startende ondernemers wilde bereiken en aan zich wilde binden. De bank die geen enkel onderscheidend product had richting startende ondernemers in vergelijking met andere banken. De bank die niettemin door middel van gelikte communicatie startende ondernemers wilde verlei-den. De bank die startende ondernemers zag als doelgroep om de productiviteit te vergroten en om de winstgevendheid op lange termijn veilig te stellen. De bank die geld rook, want startende ondernemers worden, tenminste een aantal daarvan, later directeuren van grote ondernemingen en daar kan je veel geld aan verdienen.

Zou u als startende ondernemer staan te popelen om met deze bank in zee te gaan? Of zou u verschillende banken benaderen en kijken waar het ‘klikt’. En als het nergens ‘klikt’, neemt u dan gewoon de goedkoopste of zou u pas echt gecharmeerd zijn als de bank iets zou vinden? Bijvoorbeeld dat het startende ondernemers op financieel en fiscaal vlak veel te ingewikkeld wordt gemaakt in Nederland, en dat er daarom veel te weinig aandacht naar het ondernemen zelf uitgaat, met alle gevolgen van dien? Daarom heeft de bank een pakket ontwikkeld, krijgt u te horen. Een pakket bestaande uit een online boekhoudsysteem en een netwerk van speciaal door de bank geselecteerde boekhoud- en accountantskantoren die voor u als startende ondernemer in de beginperiode de boekhouding, aangiften en jaarlijkse rapportages verzorgen. En de bank heeft zoveel vertrouwen in deze kantoren dat, als zij hun handtekening onder uw ondernemingsplan zetten, de bank bereid is extra financieel risico te nemen in de vorm van een hogere lening dan concurrerende banken kunnen bieden. Zou dit u als startende ondernemer aanspreken?

‘Tja’, zei de directeur van de bank toen we spraken over de meningloosheid van zijn organisatie, ‘dat kan wel zo zijn, maar als ik als directeur mijn échte mening ga geven, dan wordt een deel van onze doelgroep daar misschien helemaal niet blij van en dan worden deze prospects geen klant.’ En daar wringt nu precies de schoen. De beste man vindt wel iets, maar hij heeft nooit geleerd dat het dáárom draait, en dat gaat ook op voor zijn collega-managers. Ook zij hebben tijdens hun MBA geleerd (waarover later meer) dat het draait om een zo hoog mogelijke omzet en winst. Al het andere is daaraan ondergeschikt. Dat is jammer, want de bankdirecteur ontneemt medewerkers, klanten en aandeelhouders daarmee een kans, namelijk een kans om te kiezen op basis van een échte overtuiging. Wellicht dat de bank, doordat ze haar overtuiging nadrukkelijker naar voren brengt, bepaalde ondernemers van zich afstoot. Maar er zullen ook mensen zijn die zeer bewust het gesprek aangaan met deze bank. Het ligt voor de hand dat de bank, vanwege haar mening over startende ondernemers, juist de ondernemers aantrekt die uiterst goede ideeën hebben. Ondernemers die niet zitten te wachten op financiële en fiscale rompslomp en tegelijkertijd zoveel vertrouwen hebben in de haalbaarheid van hun ideeën dat zij met alle liefde en vertrouwen met een door de bank geselecteerd boekhoud- of accountantskantoor in zee gaan. Kortom, de bank trekt klanten aan die hetzelfde denken en die het eens zijn met de bank. En het is natuurlijk wel zo prettig acquireren en zakendoen als je het eens bent. Wellicht ontstaat er ook met bepaalde journalisten een band, omdat zij het eens zijn met de bank dat er te weinig wordt ondernomen. Wellicht raakt de bank zelfs in gesprek met universiteiten, en brengt de bank via een speciaal programma eerste- en laatstejaars studenten in contact met Nederlandse ondernemers. Door zo expliciet stelling te nemen, geeft de bank ook (toekomstige) medewerkers een keuze. Wil je bij een bank werken die dit vindt? Of heb je een hele andere mening? In het laatste geval kan je beter bij een andere bank gaan werken. Je kunt natuurlijk ook bij een bank gaan werken die niets vindt! De binding zal in dat geval niet hoog zijn, maar dat heeft wel als voordeel dat je kan jobhoppen van de ene naar de andere bank, waarbij je ze financieel lekker tegen elkaar op kan laten bieden. Of je daar dan weer gelukkig van wordt, hangt natuurlijk af van waar je zelf voor staat…

WAARSCHUWING!

Het is niet uit te sluiten dat er straks door organisatieadviseurs allerlei methoden en technieken worden ontwikkeld om te analyseren wat de beste mening is die u er als organisatie op na kunt houden. Welke meningen doen het goed? Welke meningen doen het niet goed? Welke leveren u concurrentievoordeel op? En welke meningen leiden uiteindelijk tot de hoogste winstgevendheid? Productgerichte meningen? Positieve meningen? Meningen waarvan uit onderzoek blijkt dat die voor minimaal 60 procent overeenkomen met wat de doelgroep vindt? Maatschappelijk verantwoorde meningen? Maar het gaat er helemaal niet om wat de beste mening is. Als het uw mening maar is…

SPELEN MET MARGES

We mochten ooit een tweetal lezingen verzorgen in opdracht van een grote keten van speelgoedwinkels. We waren uitgenodigd om te komen vertellen over de principes van marketing en communicatie, maar dan in relatie tot kinderen en jongeren. Oorspronkelijk waren we voor twee bijeenkomsten geboekt, zodat alle bedrijfsleiders onze presentatie mee zouden krijgen. Maar na de eerste presentatie werden we al snel gebeld met de mededeling dat de tweede presentatie niet door zou gaan. We zouden met onze presentatie het verkeerde ‘signaal’ hebben afgegeven aan de organisatie en ‘dat kon natuurlijk niet de bedoeling zijn’. Tijdens de voorbereiding waren er al enige spanningen tussen ons team en de contactpersoon van de organisatie: de adjunct-directeur van de organisatie en tevens rechterhand van de algemeen directeur. De bemoeienis van de opdrachtgever met ons verhaal werd op een gegeven moment zo sterk dat we zwart op wit hebben moeten eisen dat we ons eigen verhaal zouden mogen vertellen. Het was voor de lezingen al duidelijk dat onze mening niet de mening was van de algemeen directeur en dat dat niets met marketing en communicatie te maken had…

We begonnen onze lezing met de bekende veer in het achterwerk van alle medewerkers:

We vonden het zelf een uitstekende opening, maar al snel bleek dat onze ingestudeerde volzinnen, hoe goed ze ook waren bedoeld, een vreemde uitwerking hadden. Het werd angstvallig stil in de zaal. We zagen sommige mensen wegkijken. En anderen keken strak voor zich uit, of met een schuin oog naar de directeur die samen met zijn team op de voorste rij zat. Nu stond ons verhaal wellicht in toon ook in vrij heftig contrast tot het ochtendprogramma dat de deelnemers net achter de rug hadden. Dat programma had bestaan uit – zo vertrouwde een bedrijfsleider mij toe – presentaties over verkoopcijfers, verkoopcijfers uitgesplitst naar type speelgoed, margeverschillen tussen verschillende typen speelgoed, margeverschillen tussen speelgoed uit verschillende landen, de bijdrage van verschillende typen speelgoed aan de winst van de organisatie, de totale winst van de organisatie en trends in de marge- en winstontwikkeling. De bedrijfsleiders waren zacht uitgedrukt, die ochtend behoorlijk murw gepowerpoint. En het zou goed kunnen dat ons verhaal moeite had te landen op die enorme cijfermatige lappendeken die de bedrijfsleiders die ochtend over zich uitgeworpen hadden gekregen. Maar er bleek meer aan de hand…

Omdat wij de lauwe reactie uit de zaal niet geheel konden plaatsen, vooral niet omdat we toch juist de medewerker zelf op een voetstuk hadden geplaatst, gingen wij na deze inleidende woorden maar verder met onze, tevens ingestudeerde, openingsvraag. Een beetje interactie in de presentatie kan nooit kwaad dachten wij, en die interactie kwam er na de volgende vraag aan de zaal:

Onze verwachting vooraf was geweest dat alle handen de lucht in zouden gaan. Waarom ga je anders in een speelgoedwinkel werken? Dan moet je toch iets met kinderen hebben, zou je zeggen. Het kan natuurlijk ook zijn dat je niet van kinderen houdt, maar wél van speelgoed, hadden wij vooraf bedacht. Maar dan ga je niet in een winkel werken. Dan hou je al je speelgoed voor jezelf en maak je er je hobby van. En ja hoor, alle handen gingen de lucht in! Die van de bedrijfsleiders tenminste… De directie, die goed zichtbaar voor in de zaal zat, hield de handen omlaag, ook toen we ze nog wat extra tijd gaven om een einde te maken aan deze gênante vertoning. Ik heb nog steeds spijt dat we onze fotocamera niet hadden meegenomen zodat we dit beeld voor de eeuwigheid hadden kunnen vastleggen. Een zaal vol met bedrijfsleiders van speelgoedwinkels die volmondig ‘ja’ zeggen op de vraag of ze van kinderen houden door hun hand op te steken. En een directie die vooraan in de zaal de handen stug omlaag houdt en verbaasd achterom kijkt.

Nu is de neiging natuurlijk groot om de algemeen directeur van deze organisatie te veroordelen vanwege het feit dat hij niet van kinderen houdt. Zoiets als werken in het onderwijs terwijl je niet van kinderen houdt, of werken in de thuiszorg terwijl je mensen vies vindt. De beste man was in ieder geval vrij eerlijk in waarvan hij houdt. Hij houdt namelijk niet van kinderen, maar van geld. Daar kan hij mooie dingen mee doen en dat geld geeft hem wellicht status. En die kinderen, tja, daar geeft hij niet zoveel om. Als er maar speelgoed wordt verkocht en het liefst met zo hoogst mogelijke marges en zo hoog mogelijke omloopsnelheden. Daarom zet hij ook de winkels het liefst zo vol mogelijk met speelgoed, want daarmee gaan de voorraadkosten per artikel omlaag. Het is in zijn ogen natuurlijk ook niet de bedoeling dat kinderen in de winkels met het speelgoed gaan spelen om het even uit te proberen. Want daar gaat het speelgoed van stuk, en dat uitproberen neemt bovendien veel te veel ruimte in. En verstand van speelgoed hoef je ook niet te hebben als bedrijfsleider. Het zijn immers de kinderen zelf die er genoeg verstand van hebben. En bovendien kosten medewerkers met verstand meer dan medewerkers zonder verstand. Investeren in training en opleiding is volgens deze directeur dan ook niet nodig. Het enige wat je moet weten is hoe een kassa werkt. Zijn focus op geld maakte ook dat hij het liefst had, zo had hij de bedrijfsleiders die ochtend geïnstrueerd, dat klanten niet in de winkel werden geholpen, maar door de bedrijfsleiders werden doorverwezen naar het internet. Dat scheelde namelijk een hoop tijd en gedoe en bovendien zijn de kosten daar een stuk lager.

Ik gebruik dit voorbeeld om aan te geven dat het hebben van een mening dus niet automatisch betekent dat u het met deze mening eens bent. Ik ben het niet eens met deze directeur. Als ik een speelgoedwinkel zou beginnen, zou die juist als uitgangspunt hebben dat kinderen maximaal worden gestimuleerd om te spelen. Want spelen is leren en dat is in mijn ogen precies ook het verschil tussen goed en slecht speelgoed. Goed speelgoed stelt het kind in staat telkens weer nieuwe ontdekkingen te doen en op slecht speelgoed is het kind binnen no time uitgekeken omdat de mogelijkheden beperkt zijn. Slecht speelgoed zou ik dan ook niet in de winkel willen. Goed speelgoed wel. Ik zou ze ook alle ruimte geven om te ontdekken welk speelgoed ze leuk vinden, want ieder kind is anders. Misschien zou ik deze winkel, zoals IKEA, vestigen aan de rand van de stad met grote speelzalen op de eerste verdieping en een afhaal- en afrekencentrum op de begane grond. Dat ik anders over speelgoed en kinderen denk, is natuurlijk ook precies de reden dat ik met de algemeen directeur, zacht uitgedrukt, geen ‘klik’ had. Of dat voor de bedrijfsleiders ook gold, is natuurlijk aan hen om te beoordelen. Het was hoe dan ook een verhelderende middag…

UITSTAPJE

Als u geïnteresseerd bent in verschillende manieren waarop speelgoedwinkels kunnen worden georganiseerd, dan raad ik u aan een keer met uw zoontje, dochtertje, neefje, nichtje of buurjongetje naar Londen af te reizen. Eén van de beroemdste speelgoedwinkels in Londen is Benjamin Pollock’s Toyshop in Covent Garden. Ze hebben traditioneel handgemaakt speelgoed en een grote hoeveelheid 3D-speelgoedtheaters, houten speelgoed, poppen en boeken. Ook Hamleys in Regent Street is de moeite waard. De oprichter, William Hamley, droomde er vanaf jonge leeftijd al van om de beste speelgoedwinkel ter wereld te beginnen, en dat is hem aardig gelukt. Vanaf het moment dat u het pand binnenloopt, vliegen de demonstraties al op u af. Een verblijf van enkele uren in dit zeven verdiepingen tellende gebouw, met een totale oppervlakte van bijna 5.000 m², is niet zo heel moeilijk. Als u toch in Londen bent, zijn ook de boekafdelingen van de warenhuizen de moeite waard. Ook daar is het niet verboden om stiekem alvast een voorproefje te nuttigen van het boek dat u op het oog hebt of het boek dat u ter plekke ontdekt. Sterker nog, het wordt aangemoedigd! Blijkbaar gaat het de Londense warenhuisdirecteuren écht om het lezen en hebben ze om die reden totaal geen probleem met het lezen van boeken in de winkel. Bovendien blijkt dat de verkoop er alleen maar door wordt bevorderd, omdat mensen eerst hebben mogen ruiken aan de inhoud en daardoor beter in staat zijn een goed boek uit te zoeken. U moet dus ook niet raar opkijken als u in een Londens warenhuis in de hoek van de (kinder)boekenafdeling een opa in een grote fauteuil ziet voorlezen aan zijn kleinkind. We zouden dit verschijnsel natuurlijk ook de goede smaak van de Engelsen kunnen noemen en kunnen praten van de platheid van Nederlandse winkelformules, maar laten we het er maar op houden dat organisaties door verschillende directeuren worden gerund en dat directeuren er verschillende meningen op na kunnen houden. Daar zijn het immers directeuren voor. Directeuren geven als het goed is ‘directie’ oftewel ‘richting’ aan de organisatie. Of die richting u ook bevalt, is weer wat anders…

HELP!

Nu klinkt dat makkelijk, dat je als organisatie (weer) zelf iets mag vinden en dat dit niet een door adviseurs bedachte mening moet zijn, maar een échte mening. Is daar een methode voor? Ja! Gewoon naar vragen. Wat vind je eigenlijk van speelgoed? Wat vind je van startende ondernemers? Wat vind je van boeken? Wat vind je van bakstenen? En wat vind je van thuiszorg?

U wilt niet weten hoe vaak ik deze vraag heb gesteld aan directeuren. Het meest opvallende is dat veel directeuren, managers of managementteams in eerste instantie helemaal niks lijken te vinden. Dat is natuurlijk een verbijsterende constatering, hoewel ik me nogmaals goed realiseer dat mijn waarnemingen niet representatief zijn voor alle organisaties. En dat het heel goed mogelijk is dat deze constatering alleen geldt voor organisaties die aan ‘management’ doen, zich om die reden graag laten adviseren en zo in de war zijn geraakt van alle modellen, theorieën en schema’s dat ze de weg volledig zijn kwijtgeraakt. En wellicht dat de tussentijdse MBA-opleiding van de directeur nog voor een schepje extra verwarring heeft gezorgd. Want onze opdrachtgevers waren niet zelden mensen met de meest exotische titels voor en achter hun naam. Maar gelukkig zijn en blijven het gewoon mensen, dus uiteindelijk, na veel pesten, duwen en trekken, kwam de essentie meestal wel boven water.

Vraag me niet hoe dat precies ging, maar het is te vergelijken met…

JAPANSE WIJSHEID

Om de onderste steen boven te krijgen waar het in uw organisatie in essentie om draait, kunt u gebruikmaken van een wijze Japanse les: je weet het échte antwoord pas als je minimaal vijf keer hebt doorgevraagd. Vooral mannen hebben er een handje van om op de meeste simpele vragen de meest ingewikkelde antwoorden te geven. De kunst is om je niet te laten intimideren door allerlei managementjargon en net zo lang door te vragen totdat de automatische managementpiloot begint te haperen. Dat is meestal een teken dat u dicht bij de essentie begint te komen. Een beetje directeur is echter zo geoefend in het afdraaien van rationele managementverhalen dat, als u even niet oplet, u toch weer op de managementsnelweg bent beland. Het is dan de kunst om over uw eigen schroom heen te stappen en net zolang door te vragen dat u niet alleen begrijpt, maar ook voelt waar het in essentie om draait. U kunt natuurlijk ook altijd nog samen een ommetje gaan maken om dit proces een handje te helpen… En neemt u maar van mij aan: zolang u toch nog steeds niet helemaal begrijpt waar het in essentie om draait, geldt dit ook voor het merendeel van de mensen om u heen.

UIT DE TOON VALLEN

We zaten aan tafel met een directeur van een internationaal muziekconcours. U weet wel, een soort chique wedstrijd waar jonge getalenteerde musici met elkaar de strijd aangaan, eindigend in een finale op een deftige locatie met koninklijk gezelschap in de zaal. Dit concours meende een communicatieprobleem te hebben. Hun bestaan viel te weinig op bij de jeugd vonden ze. En daarom, zo luidde de redenatie, moesten er vanuit het concours allerlei leuke dingen worden opgezet om de jeugd te bereiken: een coole site met games natuurlijk, newsletters, lespakketten voor scholen, enzovoort, enzovoort. Dit concours is een goed voorbeeld van wat ik bedoel met doorvragen en doordringen tot de essentie van de zaak. Want met doorvragen bedoel ik dus niet het bekende riedeltje, in slaap sussende, vragen over de organisatie- en communicatiedoelstellingen, doelgroep, merkwaarden, positionering, propositie, timing en andere randvoorwaarden. Nee, ik doel op geheel andere vragen.

Het gesprek ging als volgt:

De kunst van het doorvragen is om door te vragen daar waar een ander zou stoppen, of genoegen zou nemen met het antwoord. Daarom heet het waarschijnlijk ook doorvragen. U moet minimaal altijd één vraag teveel hebben gesteld, en op het punt dat u denkt ‘Nu snap ik het!’ dus gewoon doorgaan. Rechercheurs van de politie weten dat. Die vervolgvragen hebben een functie. U kunt ermee checken of u het wel écht begrijpt, of dat u zich met ogenschijnlijke logica het bos in laat sturen. Nu bedoel ik hiermee geenszins dat directeuren en managers opzettelijk de boel aan het belazeren zijn, maar het is wel zo dat ze aardig bedreven zijn in het bedekken van de kern van de zaak met een dikke stoflaag. Ze weten het vaak zelf ook niet meer zo precies. Anders hadden ze het wel gelijk gezegd, toch? Dan hadden ze al die ingewikkelde termen als lifestyle en merkbeleving helemaal niet nodig gehad.

Er viel een korte stilte na onze laatste vraag aan de directeur van het muziekconcours. Je zag het zweet op het voorhoofd van zijn medewerkers. Dit was wat zij misschien zelf ook weleens stiekem hadden gedacht, maar nooit op tafel hadden durven leggen. Maar goed beschouwd zijn het legitieme vragen en gaan zij over de simpele vraag van Heertje: waar doen we het voor?

Wat maakt dat we dit soort simpele, doch essentiële vragen vaak niet aan elkaar stellen binnen organisaties? Hoe kan het dat we genoegen nemen met allerlei managementjargon, waarmee het eerder genoemde internationale elektronicaconcern zelfs het NRC Handelsblad het bos in wist te sturen? Hoe kan het dat het vaak niet eens in ons opkomt te vragen naar de werkelijke essentie van de organisatie?

Dat we het zo veel over management hebben en zo weinig over de werkelijke essentie van organisaties, is het succes van Taylor en al zijn volgelingen. Op dagelijkse basis vuren zij op ons af dat management de essentie van organisaties is. Als iets maar vaak genoeg geroepen wordt, gaan we het vanzelf geloven. En als deze les ook nog eens centraal staat bij de meeste MBA-opleidingen is er geen houden meer aan. Het is typisch dat juist een econoom als Heertje – hij moet zich een roepende in een woestijn voelen – bedrijven oproept terug te gaan naar de kern. Management is teveel een eigen leven gaan leiden. En het is management zelf dat deze situatie in stand houdt of, sterker nog, verder vergroot. Om het walhalla van totale controle over de organisatie te bereiken, is een waar leger actief. Er zijn zelfs mensen die spreken over de managementmaffia, wat goed beschouwd een compliment is voor de wijze waarop management het zelf heeft georganiseerd, want de maffia is de grootste misdaadorganisatie ter wereld.

Je moet dus wel een beetje geluk hebben en een directeur treffen die niet schrikt van simpele vragen en niet bang is voor het antwoord. De directeur van het internationale muziekconcours was zo iemand. Na zo’n lange stilte dat we ons begonnen af te vragen of we het bezoek zouden overleven, gaf hij het ronduit toe: dat kinderen er helemaal niks aan hadden om met z’n allen een muziekinstrument te gaan spelen om daarmee kans te maken om toptalent te worden en op zijn concours te spelen. Die kans was inderdaad minimaal. In een emotioneel betoog zei hij, tot verbazing van zijn medewerkers, dat het hem zelfs geen bal interesseerde of die kinderen nou wel of niet goed konden spelen. Daar ging het helemaal niet om in zijn ogen. Op onze vraag waar het dan wél om ging, antwoordde hij: ‘Dat alle kinderen, hoe weinig talent ze ook hebben, de kans krijgen een muziekinstrument te spelen.’

Nu zou je zeggen dat inmiddels toch al vrij duidelijk was waar het bij deze man om draaide en dat hij, zacht uitgedrukt, met deze openbaring toch wel een lichte vorm van identiteitscrisis voor het internationale muziekconcours had blootgelegd. Want goed beschouwd stond zijn gedachtegoed haaks op waar vrij elitaire muziekwedstrijden doorgaans mee bezig zijn. Het is ook precies zo’n moment waar je misschien geneigd zou zijn genoegen te nemen met de antwoorden, maar dan tóch moet doorvragen. En dat deden we:

Er viel een nog langere stilte dan na onze vorige vraag en zijn medewerkers keken stuurs naar de grond. Niemand had een idee hoe de directeur, uiteraard een groot muziekliefhebber, zou reageren op deze vraag: hoofdschuddend weglopen vanwege zoveel onbenulligheid in zo’n korte tijd, ontploffen, of de beveiliging bellen. Niets van dat alles. Hij schoot in de lach, antwoordde dat het een goede vraag was en trok zijn bureaula open. Daaruit haalde hij een stapeltje rapporten dat het verband legde tussen het beoefenen van een muziekinstrument en de schoolprestaties van kinderen in termen van taal en rekenen. Hij antwoordde dat het hem helemaal niet om het muziekinstrument ging en dat het hele concours hem gestolen kon worden. Waar het in zijn ogen om draaide, was dat kinderen gelukkiger werden als ze een muziekinstrument speelden, omdat ze er beter van gingen leren. Hij vertelde over de twee hersenhelften van kinderen die, zo bleek dus uit medisch onderzoek, beter met elkaar zouden samenwerken. Hierdoor zouden ook de afzonderlijke hersenhelften beter functioneren. Hoe goed je speelde, deed er daarbij niet toe. Het effect was echter wel instant, zo waarschuwde hij. De leerprestaties gaan omhoog als een kind een muziekinstrument beoefent, maar als dit kind zijn of haar viool weer aan de wilgen hangt, gaan de prestaties weer omlaag. En daarom was het in zijn ogen zelfs onverstandig om zoveel nadruk te leggen op de muziekprestaties en het bereiken van het podium, want dat zou weleens kunnen betekenen dat teveel kinderen ook weer afhaakten met het spelen van een instrument, of er helemaal niet aan begonnen.

Het aardige van dit soort ontmoetingen is dat er in zeer korte tijd een enorme band kan worden gecreëerd. Ik ben het namelijk helemaal eens met deze man. Hij vindt dat ieder kind recht heeft op het spelen van een muziekinstrument en wil dat alle belemmeringen, die maken dat kinderen geen muziekinstrument spelen, weggehaald worden. Mij had hij te pakken! Nu begreep ik waar het in essentie bij hem om draaide. Ik begreep alleen niet, en dat was natuurlijk toch het pijnlijke van deze ontmoeting, wat deze man nog bij het concours deed. Want de essentie van zo’n internationaal muziekconcours is natuurlijk een totaal andere, en deze man zit dus tegen z’n geloof in te werken. Net als onze advocaat, weet u nog? Natuurlijk sluit het één het ander niet uit, en kan hij vanuit dit muziekconcours zijn best gaan doen om de meest openbare muziekschool van Europa te worden, maar het is en blijft een olifant leren dansen…

SAAAIIIII

Hoe weet je nu of je echt de essentie van de zaak te pakken hebt? Tja, dat klinkt een beetje zweverig, maar dat voel je gewoon. Het is onmogelijk iets te voelen bij allerlei managementbegrippen en business goals, zoals: we willen marktleider worden! We willen uitgroeien tot een autoriteit op het gebied van woninginrichting! We willen ons rendement op geïnvesteerd vermogen binnen vier jaar verhogen met 10 procent, en ons personeelsverloop terugdringen met een kwart ten opzichte van de benchmark! Mocht u wel emotioneel geraakt zijn door dit soort ambities, dan wordt het misschien tijd voor de psychiater, want dan bent u waarschijnlijk aardig doorgeslagen.

Als u de werkelijke essentie te pakken hebt, dan doet dat bijna altijd iets met u. Dat kan afschuw zijn, omdat u het er helemaal niet mee eens bent. Maar het kan ook adoratie zijn, omdat u het er helemaal mee eens bent. Als het helemaal niks met u doet, dan is de essentie nog niet bereikt, of zit u gewoon op de verkeerde plek. Dat kan ook. Gesprekken over de essentie van de organisatie eindigen dan ook niet zelden met directeuren die elkaar in de armen vallen, omdat ze het diep van binnen helemaal met elkaar eens blijken te zijn. Of directeuren die verbijsterd de kamer verlaten, omdat ze er echt helemaal anders over denken. Maar dan is het tenminste duidelijk.

Deze openbaring van wat zich op directieniveau afspeelt, kan de indruk wekken dat het maar een saaie bedoening is in veel organisaties. Dat is het ook om heel eerlijk te zijn! Niks is zo saai als management! Het is natuurlijk ook een beetje hoe u het definieert, maar u gaat, mogen we hopen, toch niet ergens werken vanwege het feit dat u daar management kunt bedrijven? U solliciteert, mogen we hopen, toch niet bij een organisatie, omdat ze daar key performance indicators hebben? U wordt, mogen we hopen, toch geen politieagent, omdat u het zo leuk vindt rapportages te maken? U wordt, mogen we hopen, toch niet klant van een elektronicaconcern, omdat ze van die goede marketingonderzoeken en lifestylesegmentaties hebben? U wordt, mogen we hopen, toch geen leverancier van een bouw bedrijf, omdat ze van die fraaie service level agreements hanteren? En u wordt, mogen we hopen, toch geen wethouder, omdat u dol bent op aanbestedingsprocedures? Management is voor veel organisaties een doel op zich geworden, terwijl de lol natuurlijk in héél iets anders zit, namelijk het gezamenlijk werken aan waar we het met z’n allen voor doen.

Zijn er nou helemaal geen organisaties die dit allang doen? Natuurlijk wel! Nogmaals benadruk ik dat adviseurs alleen organisaties van binnen zien, die de hulp van adviseurs inroepen. En dat het beeld, en dus ook het beeld in managementboeken, per definitie vertroebeld is. Maar gelet op het gigantisch aantal externe managementadviseurs in ons land, en het feit dat er ook een ‘verborgen’ adviesmarkt is, namelijk van al die mensen die als intern organisatie- en communicatieadviseur werkzaam zijn, kan het niet anders dan dat veel organisaties bevangen zijn door het managementvirus. De enorme referentielijsten van de verschillende bureaus en de omzetten die zij jaarlijks boeken, lijken dit beeld te bevestigen.

DE UITZONDERINGEN DIE DE REGEL BEVESTIGEN

Maar gelukkig zijn er ook organisaties die zich vrij weinig van management aantrekken en gewoon doorgaan met waar ze mee bezig waren. Namelijk het op eigen wijze invulling geven aan waar het in hun ogen om draait. Het zijn wellicht ook deze organisaties waar mensen nog plezier in hun werk hebben. Zo’n 61 procent van de Nederlanders heeft dat, zo blijkt uit onderzoek van Motivaction. Onderzoek van hetzelfde bureau laat overigens ook zien dat plezier in het werk voor de meeste mensen veel belangrijker is dan geld, status en prestige. De andere kant van de medaille is dus dat bijna 40 procent van de Nederlanders géén plezier heeft in het werk. Ontevreden mensen werken gemiddeld vaker bij grotere organisaties. En laat nou juist vaak bij deze organisaties alles draaien om… management!

De organisaties die haarscherp voor ogen hebben waar het om draait, zijn de parels waar de toekomst van onze maatschappij en economie op draait. Vaak zijn ze onzichtbaar, bijvoorbeeld omdat ze geen externe adviseurs inhuren en zo geen onderwerp worden van managementstudies. Maar ze zijn er wel… Wist u bijvoorbeeld dat:

16 MILJOEN MENSEN

Dat brengt ons weer terug bij de directeur van de boekhandelsketen waar we dit hoofdstuk mee begonnen… De man die zo’n moeite had te benoemen wat hij nu eigenlijk vond als directeur. Vond hij dan helemaal niets? Natuurlijk wel! Maar de beste man had het dusdanig verdrongen, dat we het er enkel na vier uur duwen en trekken uitkregen. Zo gewend was deze manager, zoals vele andere managers, aan het feit dat hij nergens iets van vond. Toch bleek deze man uiteindelijk een bijzondere kijk op boeken in het algemeen en boekhandels in het bijzonder te hebben. Als hoog opgeleide MBA-manager was hij er zich echter op geen enkele manier van bewust dat zijn kijk op de wereld relevantie had. Dat had hij even niet meegekregen tijdens zijn opleiding…

In het gesprek met de man werd ons al snel duidelijk dat deze organisatie helemaal ‘gek’ van boeken was. Ze vlogen de hele wereld over om in het bezit te komen van bijzondere partijen boeken. Ze waren zó gek van boeken, dat ze sommige boeken, zo lieten ze ons weten, liever helemáál niet verkochten. Dat was overigens ook wel te zien aan de houding van het personeel in de winkels. Als je één van hun winkels bezocht, dan had je geluk als er iemand naar je toekwam. De mensen die daar werkten, waren een tikkeltje introvert en nu begrepen we waarom. Het liefst zouden ze zich verstoppen achter een boekenkast, zodat klanten niet geholpen hoefden te worden en ze zelf lekker een boek konden lezen. Maar dat was natuurlijk niet de bedoeling, tenminste niet in de ogen van de directeur en de aandeelhouders. Wat dan wél de bedoeling was, werd een beetje in het midden gelaten. Deze boekhandel week van binnen en buiten dan ook niet bijster af van andere boekhandels.

Naarmate het gesprek vorderde, werd ons duidelijk dat deze man een vrij onderscheidende en afwijkende kijk had op de boekenbranche. De boekenwereld was in zijn ogen veel te elitair geworden. Dat kwam in zijn ogen door al die kunstzinnige boekenbals, signeersessies en strenge portretfoto’s van auteurs in boekenadvertenties. Het effect was volgens hem dat mensen zich helemaal niet meer aangesproken voelden door boeken, en dat nog maar een paar procent van de Nederlandse bevolking überhaupt een boek kocht. Hij vond dat belachelijk, want zo elitair waren boeken helemaal niet. De meeste mensen kunnen immers vanaf hun zesde levensjaar lezen! Boeken waren in zijn ogen dan ook van het volk.

Deze kijk op (boeken)zaken gaf ons al honderd keer meer aanknopingspunten dan het gezwets over (eigen) belevingswerelden waar het gesprek mee begonnen was. Blijkbaar vond deze man dat boeken ‘teruggeven’ moesten worden aan mensen. De hele marktanalyse die het onderzoeksbureau had gemaakt, kon de prullenbak in. Zij hadden in kaart gebracht, zoals zo vaak gebeurt, wie de meest rendabele klanten waren. En ze waren erop uitgekomen dat dit klanten waren die regelmatig boekwinkels bezochten, en dus niet klanten die vrijwel nooit in boekhandels kwamen. Als je echter redeneert vanuit de drijfveren van de directeur, dan is zijn ideale klant iemand die nauwelijks of helemaal geen boeken koopt, maar door zijn organisatie wordt verleid om toch weer te gaan lezen. Het is kortom maar hoe je het bekijkt! De directeur bereikte nu in ieder geval niet waar het hem allemaal om te doen was. Zijn boekhandel was vrijwel een kopie van andere boekhandels, en ook bij hem kwam ‘het gewone volk’ niet over de vloer.

Om het nog complexer of juist makkelijker te maken, moet ik erbij vertellen dat dit niet zomaar een boekhandel was, maar meer een soort speciaalboekhandel. Ze hadden ook wel gewone boeken, maar hun hart ging toch meer uit naar de aparte, gekke en nauwelijks te verkrijgen exemplaren. Dat maakte de vraag relevant hoe je met een speciaalboekhandel, wetende dat de gemiddelde Nederlander al nauwelijks naar een gewone boekhandel is te slepen, in hemelsnaam mensen denkt te kunnen bereiken, en dan ook nog mensen die zijn afgeknapt op boeken en boekhandels.

Die vraag legden we ’m ook voor, en hij gaf een dusdanig bijzonder antwoord dat we ons direct afvroegen waarom hij hier tot nu toe nooit iets mee had gedaan. Trouwens, hoeveel mensen wisten dat hij op deze manier naar de wereld keek? Wisten zijn aandeelhouders dit? Zijn marketingmanager? Zijn medewerkers? Zijn klanten? Nee, die wisten het niet, want hij had ze het nooit verteld en ze hadden er ook nooit naar gevraagd. Hij was zich ook helemaal niet bewust van de waarde van wat hij vond. Als MBA-er hield hij zich liever bezig met beleid, marketing, organisatie- en communicatieprocessen.

Op onze vraag hoe dat nou zat met die koppeling tussen gewone mensen aan wie hij de boeken wilde ‘teruggeven’ en het gegeven dat hij een boekenspeciaalzaak was, antwoordde hij, na een lange stilte, als volgt:

Het verhaal kwam er wat voorzichtig uit. Blijkbaar was hij wat terughoudend om zijn kijk op mensen en boeken zo op tafel te leggen, vooral omdat hij zelf niet direct de betekenis ervan kon overzien voor zijn organisatie.