Introducción de la creatividad

• Ya estamos haciendo todo lo que hay que hacer.
• Tenemos otras prioridades.
• La creatividad es una cuestión de talento; no se puede hacer nada en ese terreno, excepto contratar gente creativa.
• En creatividad somos bastante buenos.
• Tenemos gente creativa.
• Permítame que le cuente algunas de las cosas creativas que estamos haciendo.

En los seminarios suelen preguntarme cómo hay que introducir la creatividad en una organización. Debo confesar que no resulta fácil.

Empezaré por el principio. El camino más fácil se abre cuando en la organización hay un ejecutivo o una ejecutiva creativos y, por lo tanto, perciben claramente la necesidad de creatividad.

Era creativo Sam Koechlin, director ejecutivo (CEO) de Ciba-Geigy. También lo fue Michael Pocok, CEO de Shell. Se dio también esta situación cuando Phil Smith fue CEO de General Foods (antes de la sucesión). Creativo era Gunnar Wessman, que fue CEO en Pharmacia, en Suecia. Y también lo es Ron Barbaro, CEO de Prudential. Hay otros ejemplos. En estos casos el interés del CEO suele llevarle a organizar seminarios internos que sirven para demostrar la lógica y la naturaleza de la creatividad. Esto es muy importante porque existen muchas ideas erróneas acerca de la creatividad, y no es posible liberarse de ellas con una simple conversación o presentando un trabajo para un grupo. Cuando Mano Kampourise, CEO de American Standard, empezó a interesarse por la creatividad, organizó una serie de seminarios internos para sus altos ejecutivos, con el propósito de que todos llegaran a entender en qué consiste la creatividad. Si bien se mencionan los métodos del pensamiento lateral, las sesiones no son de entrenamiento sino de sensibilización, y son muy importantes.

En otros casos, un alto ejecutivo ha asistido a alguno de mis seminarios y se ha interesado por el tema. Fue así como nació el gran interés de Du Pont por la creatividad. David Tanner asistió a un seminario público que dirigí en Toronto y se interesó por el tema. Siguió a ello una serie de seminarios para los altos ejecutivos de Du Pont. Cuando estas personas comprendieron que no se trataba de creatividad «alocada» sino de un enfoque serio y sistemático de un tema importante, fue posible obtener el apoyo necesario para establecer formalmente un Centro para la Creatividad, que hasta hoy existe en Du Pont.

Introducir seriamente la creatividad en una organización es una cuestión personal que requiere liderazgo. Puede que todos los miembros de un comité estén de acuerdo con la iniciativa y se declaren convencidos de que la creatividad es algo valioso. Sin embargo, el proyecto no se concreta, porque siempre se interpone alguna crisis, surge un problema o el programa de reducción de costos es prioritario. La creatividad es un lujo que nadie combate pero que tampoco defiende nadie. Es necesario que el presidente mismo de la firma (o un alto ejecutivo) se convierta en el «campeón del proceso».

¿Es posible que, dentro de una organización, un pequeño grupo bien motivado desarrolle una alta destreza en creatividad y luego la emplee como base para su difusión? Estoy seguro de que es posible, pero jamás he encontrado ningún ejemplo. Hace falta una gran dosis de habilidad política para cruzar límites entre áreas paralelas. Sospecho, sin embargo, que puede suceder de vez en cuando.

En teoría, debería ser fácil introducir la creatividad en cualquier programa de gestión de calidad, perfeccionamiento continuo o reducción de costos, ya que tales programas exigen cierto grado de pensamiento creativo para conseguir mejores maneras de hacer las cosas. En la práctica, sin embargo, no resulta tan fácil, porque las motivaciones y las estructuras de los programas de este tipo suelen ser tan rígidas que no dejan espacio para lo que es tan evidentemente necesario.

Por lo tanto, ¿cuáles son las maneras posibles de introducir la creatividad en una organización si no hay un CEO visionario?

Sensibilización

Este método consiste en exponer a un número suficiente de altos ejecutivos, incluyendo al presidente o al director, a un seminario sobre pensamiento lateral. Esta es la manera más simple y eficaz. Es posible tratar de sensibilizar a la gente utilizando vídeos, pero ese procedimiento resulta menos efectivo porque no se da el efecto masivo.

Seis Sombreros para Pensar

Este sencillo procedimiento ha sido rápidamente adoptado por muchas organizaciones, ya que es simple pero poderoso. El marco que crea su aplicación es tan eficaz para hacer las reuniones más productivas y para producir más pensamiento, que el método se difunde por sí solo. El procedimiento de los Seis Sombreros no está dirigido sólo al pensamiento creativo, pero es conveniente hacer algunas observaciones. El sombrero verde abre tiempo y espacio para el pensamiento creativo. Requiere pensamiento creativo. Cuando se formula esta petición, se genera la conciencia de que quizá sea necesaria la creatividad y al equipo le falte destreza en ese campo. Además, el método de los Seis Sombreros limita el uso del pensamiento del sombrero negro a ciertos períodos bien determinados. Nos permite analizarlas nuevas ideas más a fondo y más productivamente.

En un nivel simple, cuando los ejecutivos advierten que el método de los Seis Sombreros es sencillo y potente, se sienten más motivados para intentar otros procedimientos para el mejoramiento del pensamiento. Por lo tanto, la introducción del método de los Seis Sombreros para Pensar suele ser un buen primer paso.

El paladín designado y el paladín del proceso

Si en la empresa trabaja un alto ejecutivo que posee cierta destreza y que afirma que «lo suyo» es la creatividad, la introducción será fácil. Todo dependerá de su energía y su capacidad política. Cuanto antes la creatividad arroje resultados tangibles, más rápida será su aceptación en la organización.

No es necesario que el paladín del proceso sea una persona especialmente creativa. Su habilidad política y su energía organizativa son más importantes.

Estructuras y programas

La creación de un sistema formal de confección de Listas Creativas de Éxitos o la creación de otras estructuras (que se mencionarán más adelante) pueden contribuir a la introducción de la creatividad en su organización, pero ¿quién debe impulsar el establecimiento de tales estructuras?

Algunos programas, como el denominado FAT/CAT, acompañados por proyectos de formación en creatividad, pueden constituir un medio para introducirla; de todos modos, siempre tiene que existir una motivación previa. Las estructuras y los programas ayudan cuando existe la disposición para hacer algo y no se sabe cómo seguir adelante.

El escollo más grave es, sin duda alguna, la complacencia. Hay muchas organizaciones que creen de buena fe que están haciendo algo en el campo de la creatividad; sin embargo, casi siempre se trata de una exageración o de la actividad de un pequeño sector. Y cuando finalmente se ven en dificultades por causa de la falta de iniciativas creativas, estas organizaciones suelen aplicar un programa de reducción de gastos porque ese recurso se les presenta como la manera más tangible e inmediata de obtener ciertas mejoras.

En realidad, la complacencia es la mejor respuesta para sí misma: nadie realmente bueno en cualquier campo siente complacencia y piensa que no hay necesidad de mejorar.