2. Controle su propia vida

Cinco pasos para administrar el flujo de trabajo

El proceso clave que enseño para dominar el arte de gestionar el conocimiento de forma relajada y controlada es un método de cinco pasos para administrar el flujo de trabajo. Independientemente del entorno en el que nos encontremos, al abordar nuestras tareas pasamos por cinco fases distintas. (1) Recopilamos cosas que nos llaman la atención; (2) procesamos lo que significan y lo que tenemos que hacer con ellas; y (3) organizamos los resultados, que (4) evaluamos como opciones de entre las que elegimos lo que hay que (5) hacer. En esto consiste la gestión del aspecto «horizontal» de nuestras vidas: en abarcar todo lo que capte nuestra atención en cualquier momento.

En principio, el método es bastante simple, y así es como generalmente afrontamos el trabajo, aunque la experiencia que tengo con la gente me dice que la mayoría de las personas pueden mejorar significativamente el control de cada uno de esos pasos. La calidad de nuestra administración del flujo de trabajo es tan buena como el más débil de los cinco eslabones de esa cadena, de modo que todos los eslabones han de estar integrados y apoyarse en estándares lógicos. Casi todo el mundo tiene agujeros importantes en el proceso de recopilación. Muchos han recopilado cosas pero no las han procesado ni han decidido qué acción llevar a cabo al respecto. Otros toman buenas decisiones sobre lo recopilado en el momento, pero las desaprovechan porque no organizan de forma eficaz los resultados. También hay quienes tienen buenos sistemas pero no los evalúan con la coherencia necesaria para que sean funcionales. Además, si alguno de esos eslabones es débil, puede que lo que alguien elija hacer en un momento determinado no sea la mejor opción.

Para facilitar el funcionamiento y el nivel óptimo de estos cinco pasos hay que comprender su dinámica y utilizar buenas técnicas y herramientas. A mí me resulta de ayuda, cuando no esencial, separar esos pasos mientras avanzo a lo largo del día. Hay ocasiones en que sólo quiero recopilar input, sin decidir aún qué hacer con él. Otras, sólo deseo procesar las notas que he tomado durante una reunión. O puede que acabe de regresar de un largo viaje y necesite distribuir y organizar lo que he recopilado y procesado durante el trayecto. También hay ocasiones en que quiero revisar el inventario completo de mi trabajo, o algún aspecto de él. Y, por supuesto, me paso mucho tiempo haciendo algo que tengo que hacer. He descubierto que uno de los motivos principales por el que mucha gente no ha tenido demasiado éxito «organizándose» es sencillamente porque han intentado realizar los cinco pasos al mismo tiempo. Cuando la mayoría de las personas se sientan a «confeccionar una lista», intentan recopilar «lo más importante» siguiendo algún orden que refleje prioridades y secuencias, pero sin apuntar todas las acciones reales que han de llevar a cabo (o ninguna de ellas). El problema es que si no decide qué hacer respecto al cumpleaños de su secretaria porque en ese momento «no es lo más importante», ese frente abierto le restará energía y le impedirá centrarse con total claridad y eficacia en lo que sí es importante. En este capítulo se explican las cinco fases en detalle. En los capítulos 4 a 8 encontrará un programa paso a paso para implementar un sistema a prueba de fallos en cada fase, con abundantes ejemplos y ejercicios muy útiles.

RECOPILACIÓN

Es importante saber qué se tiene que recopilar y cómo hacerlo del modo más eficaz, para así procesarlo de la forma adecuada. Para que su mente abandone la tarea de nivel inferior de intentar pillarlo todo, tiene que saber que realmente ha capturado todo lo que puede representar algo que debe hacer, y que en algún momento de un futuro próximo lo procesará y lo revisará.

Reunir el ciento por ciento de los «incompletos»

Con el fin de eliminar los «agujeros del cesto» tiene que recopilar y reunir los recordatorios y representaciones de todas las cosas que considere incompletas en su mundo, es decir, cualquier cosa personal o profesional, grande o pequeña, urgente o de menor importancia, que crea que debería ser diferente a como es y que usted se sienta en la obligación interna de cambiar.

Muchas de las cosas que le quedan por hacer se están recopilando mientras usted lee esto. Le están dejando correo en el buzón, hay notas camino de su «bandeja de entrada», están bombardeándole el ordenador con correos electrónicos y los mensajes de voz se están acumulando en el contestador. Pero al mismo tiempo usted ha estado «recopilando» cosas en su entorno y en su mente que no están donde deberían, teniendo en cuenta cómo son, para toda la eternidad. Aunque puede que no sean tan evidentes como los correos electrónicos que tiene delante, esas «cosas» continúan necesitando una solución: que se cierre el frente, que se haga algo. La categoría de «cosas» abarca desde ideas estratégicas relegadas en una libreta y amontonadas sobre un armario bajo de su despacho, hasta aparatos estropeados en los cajones de su escritorio que hay que reparar o tirar a la basura, pasando por las revistas atrasadas que hay sobre la mesilla auxiliar.

En cuanto usted vincula un «debería», «he de» o «tendría que» a un asunto, éste se convierte en un incompleto. Por ejemplo, las decisiones que continúa teniendo que tomar, tanto si va hacer algo al respecto como si no, ya son incompletas. En esa categoría se incluyen todos sus «voy a», cuando ha decidido hacer algo pero aún no ha comenzado a moverse. Y también se incluyen todos los asuntos pendientes y en marcha, así como aquellas cosas en las que usted ha hecho todo cuanto ha sido necesario excepto ser consciente de que ha acabado con ellas. Con el fin de administrar apropiadamente ese inventario de frentes abiertos debe recogerlo en «contenedores» de elementos en suspenso hasta que disponga de un momento para decidir qué son y qué va a hacer al respecto, si es que va a hacer algo. Después debe vaciar los contenedores de forma regular para asegurarse de que continúan siendo herramientas de recopilación viables.

Básicamente, en un sentido amplio, ya se está recopilando todo. Si usted no lo administra directamente en un sistema externo propio en el que confíe, entonces reside en algún lugar de su mente. El hecho de que no haya puesto un asunto en su «bandeja de entrada» no significa que no lo tenga. Ahora bien, aquí estamos hablando de asegurarnos de que todo lo que necesite se recopile en algún lugar que no sea su cabeza.

Las herramientas de recopilación

Existen varios tipos de herramientas, tanto de baja como de alta tecnología, que se pueden utilizar para recopilar los incompletos. Las que aparecen a continuación pueden servir como variantes de una «bandeja de entrada» que capture tanto la información generada por usted mismo como la procedente del exterior:

• Una bandeja (del material que sea)
• Hojas en blanco; libretas para tomar notas
• Aparatos electrónicos para tomar notas
• Aparatos electrónicos para grabar la voz
• Correo electrónico

La bandeja

Una bandeja de plástico, madera o metal es la herramienta más común para recopilar los materiales escritos y cualquier otra cosa física que requiera algún tipo de procesamiento: correo, revistas, memorandos, notas, avisos de llamadas pendientes, recibos e incluso linternas con las pilas gastadas.

Hojas en blanco y libretas

Las carpetas de anillas, las libretas de espiral y las de taco sirven para recopilar las ocurrencias esporádicas, los datos, las cosas que hay que hacer, etcétera. Servirá cualquier cosa que le guste y satisfaga sus necesidades.

Aparatos electrónicos para tomar notas

Se puede utilizar el ordenador para tomar notas y darles forma luego con un procesador de textos. A medida que avanza la tecnología del reconocimiento de caracteres van surgiendo montones de herramientas digitales diseñadas para recoger datos. Algunos aparatos portátiles (como las agendas electrónicas PDA) y las libretas electrónicas se pueden utilizar para recopilar todo tipo de datos.

Aparatos electrónicos para grabar la voz

Entre los dispositivos de audio disponibles tenemos los contestadores automáticos, los buzones de voz y aparatos para dictar como grabadoras en miniatura o digitales. Todos ellos pueden ser útiles a la hora de hacer una grabación provisional de las cosas que ha de recordar o tratar.

Correo electrónico

Si está conectado al resto del mundo mediante el correo electrónico, su software contiene una especie de zona de almacenaje en la que se acumulan los mensajes y archivos entrantes hasta que usted los ve, lee y procesa. También los «buscas» y los teléfonos pueden recibir ese tipo de información.

Mecanismos de alta tecnología

En la actualidad, además de escribir en los ordenadores también se les puede dictar. A medida que la comunicación se vaya canalizando a través formatos digitales y sin cables se irá haciendo más fácil recoger ideas (¡lo que implicará el correspondiente aumento de la cantidad de datos que nos llegará y que tendremos que administrar!).

«Ordenador».

«¿Sí, David?»

«Necesito pan».

«Sí, David».

El producto que necesitaba de la panadería ha sido recopilado y, puesto que la parte organizativa del proceso de administración de la acción está además digitalizada, el «pan» se añadirá automáticamente a la lista de la compra, e incluso puede que el ordenador se ocupe de encargarlo y de que se entregue el pedido.

Todas las herramientas descritas antes, tanto si son de baja como de alta tecnología, sirven de «bandejas de entrada» para capturar información potencialmente útil, acuerdos y compromisos de actuación. Es probable que ya utilice alguna variante de la mayoría de ellas.

Factores para recopilar con éxito

Por desgracia, el simple hecho de tener una «bandeja de entrada» no hace que éste sea funcional. La mayoría de la gente ya tiene algún tipo de herramienta de recopilación, aunque por lo general esté más o menos fuera de control. Veamos los tres requisitos que hay que cumplir para que funcione bien la fase de recopilación:

1. Cada frente abierto debe estar en el sistema de recopilación y fuera de su cabeza.
2. Tenga sólo el mínimo de «cestos de recopilación».
3. Vacíelos periódicamente.

Sáqueselo todo de la cabeza

Si intenta estar al tanto de demasiadas cosas de las que tiene en su RAM, es probable que no le motive utilizar y vaciar del todo sus «bandejas de entrada». Mucha gente se despreocupa de esas herramientas porque sabe que no representan sistemas separados y completos: existe un grupo de cosas incompletas en su «bandeja de entrada» y otro grupo de incompletos en su cabeza, y no se obtiene nada positivo de ninguno de los dos, de modo que se deja de pensar en ellos. Es como intentar jugar con una máquina del millón que tenga en la mesa unos grandes agujeros por los que se pierden las bolas: la motivación para continuar jugando será nula.

Las herramientas de recopilación deberían acabar formando parte de su estilo de vida. Téngalas a mano para que pueda recoger una ocurrencia potencialmente valiosa dondequiera que esté; piense en ellas como si fueran algo tan indispensable para usted como el cepillo de dientes, el carné de conducir o las gafas.

Minimice el número de «cestos de recopilación»

Debería tener tantas «bandejas de entrada» como necesite, pero pasar con las menos posibles. Tiene que poder disponer de esa función en todas las situaciones, ya que prácticamente en cualquier lugar pueden surgir cosas que quiera recopilar. Ahora bien, si tiene demasiadas zonas de recopilación no será capaz de procesarlas con facilidad y constancia. Un exceso de «cestos de recopilación» rara vez constituye un problema en el segmento de la alta tecnología. La verdadera oportunidad de mejorar, para la mayoría de las personas, se presenta en el extremo de la baja tecnología, principalmente en las áreas de toma de notas y recopilación física en una «bandeja de entrada». Las notas escritas se tienen que juntar y procesar, no relegarlas a un montón, una libreta o un cajón. Los materiales impresos han de encauzarse hacia «bandejas» físicas en lugar de apilarlos en todos los rincones de su entorno.

La implementación de herramientas estándar para recoger ideas y datos se convertirá para usted en un aspecto cada vez más importante a medida que su vida y su trabajo vayan volviéndose más complejos. Conforme avance en su carrera, por ejemplo, es probable que se percate de que las mejores ideas acerca del trabajo no se le ocurrirán en el trabajo. La capacidad de sacar el máximo partido a esas ideas con buenos elementos de recopilación que tenga siempre a mano es clave para que aumente su productividad.

Vacíe los «cestos» periódicamente

El factor decisivo para que la recopilación tenga éxito tendría que ser evidente: si no vacía y procesa las «cosas» que ha recopilado, los «cestos» sólo servirán para almacenar material amorfo. Vaciar el «cesto» no significa que tenga que terminar lo que haya en el buzón de voz, el correo electrónico o la «bandeja de entrada», sino que ha de sacarlo del «contenedor», examinarlo y decidir qué tendría que hacer con ello y, si aún no está acabado, organizarlo en su sistema. Sobre todo, no vuelva a ponerlo en el «cesto». No vaciar la «bandeja de entrada» es como tener cubos de basura que nadie tirará, por lo que tendrá que comprar cubos nuevos donde ir metiendo los desperdicios.

Para conseguir vaciar el «cesto», todo su sistema de administración de acciones tiene que funcionar. Demasiadas «cosas» se acumulan en las «bandejas de entrada» debido a la falta de sistemas eficaces para sacarlas de ellas. Cuando uno sabe que ha de hacer algo con las cosas del «cesto» pero no lo puede hacer en ese momento, a menudo lo que parece más fácil es dejarlas ahí. Tener una «bandeja de entrada», sobre todo para papeles y correos electrónicos, es lo máximo que mucha gente es capaz de hacer para organizarse: por lo menos así saben que en algún lugar tienen un recordatorio de algo que aún tienen pendiente. Por desgracia, esa red de seguridad deja de ser efectiva cuando las cosas se amontonan sin control o cuando los correos electrónicos acumulados ocupan más de una pantalla.

Cuando domine la fase siguiente y sepa cómo procesar sus incompletos fácil y rápidamente, el «cesto» podrá volver a cumplir su función original. A continuación nos centraremos en cómo vaciar esas «bandejas de entrada» y correos electrónicos sin tener que llevar a cabo el trabajo necesariamente ahora.

PROCESAMIENTO

Enseñar a la gente a pensar las cosas de una en una del modo necesario para vaciar los «cestos de recopilación» puede que sea lo que más ha contribuido a mejorar la situación de casi todas las personas con las que he trabajado. Cuando la directora de un importante departamento de una multinacional acabó de procesar conmigo todos sus frentes abiertos, se relajó, asombrada, y me confesó que, aunque estaba tranquila en cuanto a las reuniones a las que debía asistir, gracias a la confianza que tenía en su agenda, jamás había sentido esa tranquilidad en lo tocante a los muchos otros aspectos de su trabajo que acabábamos de aclarar juntos. Las acciones y la información que necesitaba que le recordaran ahora estaban confiadas a un sistema concreto e identificadas en él.

¿Qué tiene que preguntarse (y responderse) sobre cada correo electrónico, mensaje en el buzón de voz, nota u ocurrencia propia que se cruce en su camino? Ese es el elemento de administración de acciones que constituye la base de su organización personal. Mucha gente intenta «organizarse», pero comete el error de hacerlo con un montón de «cosas» incompletas. No se puede organizar lo que entra: lo único que se puede hacer es recopilarlo y procesarlo. En lugar de eso, organice las acciones necesarias en función de las decisiones que ha tomado sobre lo que se ha de hacer. Tanto la fase de procesamiento como la de organización están representadas en el «tronco» del diagrama de árbol del proceso de decisión que se muestra en la página anterior.

En los siguientes capítulos le asesoraré en detalle sobre lo más significativo de cada elemento del proceso. Pero, por ahora, le sugiero que seleccione una lista de tareas pendientes o un montón de papeles de su «cesto de entrada» y valore unos cuantos elementos a medida que se va formando una visión general del procesamiento.

¿Qué son las «cosas»?

No es una pregunta tonta. Hemos hablado de «cosas» y de «cestos de recopilación», pero no hemos dicho nada acerca de lo que son las «cosas» ni de qué hacer al respecto. Por ejemplo, muchos de los elementos que tienden a escapar de nuestro sistema de organización personal son elementos amorfos que recibimos del gobierno o de nuestra empresa. ¿Realmente tenemos que hacer algo al respecto? ¿Y qué pasa con los correos electrónicos de recursos humanos, en los que nos comunican que el no-sé-qué del no-sé-cuantos es ahora la política del no-va-más? He desenterrado montones de mensajes que mis clientes habían metido en los cajones de su mesa o habían apilado por ahí sencillamente porque no se habían tomado un momento para averiguar de qué trataba realmente el comunicado o documento. Por eso, la siguiente decisión es muy importante.

¿Requiere acción?

Existen dos posibles respuestas para esta pregunta: sí y no.

No requiere a acción. Si la respuesta es no, caben tres posibilidades:

1. Es desechable, innecesario.
2. No es necesario actuar ahora, pero habría que hacer algo más tarde (incubar).
3. El elemento es información útil en potencia que puede ser necesaria para algo más adelante (consulta).

Estas tres categorías pueden administrarse; nos adentraremos en ese tema en otro capítulo. Por ahora, basta con decir que necesita una papelera y la tecla «SUPR» para eliminar lo superfluo, un archivo de seguimiento o una agenda para material que se está incubando, y un buen sistema de archivo para la información de consulta.

Requiere acción. Este es el grupo de elementos del sí, con los que hay que hacer algo. La gama de ejemplos típicos va desde un correo electrónico que solicita su participación en un proyecto de la empresa en unas fechas determinadas, hasta las notas que tiene en la «bandeja de entrada» que tomó durante su entrevista personal con el vicepresidente del grupo sobre un importante proyecto nuevo para el que se necesita contratar a un asesor externo.

Acerca de cada elemento sujeto a acción hay que determinar dos cosas:

1. ¿A qué proyecto o resultado se ha comprometido?
2. ¿Cuál es la acción siguiente que requiere?

Si es sobre un proyecto… Tiene que recoger ese resultado en una lista de proyectos que será lo que le recuerde que tiene un frente abierto. Una revisión semanal de la lista (ver página 80) le hará recordar ese tema como algo aún pendiente. Continuará fresco y vivo en su sistema de administración hasta que se complete o se elimine.

¿Cuál es la acción siguiente? Esa es la pregunta más importante en cualquier cosa que se ha recopilado; si la responde apropiadamente tendrá la clave fundamental para organizarse. La siguiente acción es la siguiente actividad física que hay que emprender para hacer avanzar la realidad presente hacia su compleción.

Algunos ejemplos de acciones siguientes pueden ser:

• Llamar a Fred para pedirle el teléfono del garaje que me recomendó.
• Borrador del orden del día de la reunión sobre el presupuesto.
• Hablar con Ángela sobre el sistema de archivo que hemos de instalar.
• Buscar el software de administración de la base de datos en Internet.

Todas estas son actividades físicas reales que han de realizarse. Los recordatorios pertinentes se convertirán en un elemento del que sacará provecho su sistema personal de administración de la productividad.

Hacerlo, delegarlo, posponerlo. Una vez que haya decidido cuál va a ser la siguiente acción, tiene tres opciones:

1. Hacerlo. Si una acción le va a llevar menos de dos minutos, debería hacerla en el momento en que se defina.
2. Delegarlo. Si la acción le va a llevar más de dos minutos, pregúntese si es usted la persona adecuada para llevarla a cabo. Si la respuesta es no, deléguela a la entidad apropiada.
3. Posponerlo. Si la acción le va a llevar más de dos minutos y usted es la persona adecuada para llevarla a cabo, tendrá que posponerla hasta más tarde y anotarla en una o más listas de acciones siguientes.

ORGANIZACIÓN

La parte externa del diagrama del flujo de trabajo muestra las ocho categorías diferentes de recordatorios y elementos que resultan del procesamiento de todas las «cosas», y conforma un sistema total para organizar todo lo que esté en su bandeja y lo que podría añadirse al cabo del día o de la semana.

En el caso de elementos no sujetos a acción, las categorías posibles son: desechar, herramientas de incubación y almacenamiento de material de consulta. Si no hay que hacer nada con respecto a un asunto, se tira, se coloca en el «archivo de seguimiento» para volver a estudiarlo más adelante, o se archiva para poder encontrar la información si se precisa de nuevo. Para administrar cosas sujetas a acción necesitará una lista de proyectos, un lugar donde almacenar o archivar los planes y materiales de proyectos, una agenda, una lista de recordatorios de las próximas acciones y otra de recordatorios de cosas que usted espere. Todas las categorías organizativas deben estar contenidas físicamente de alguna manera. Cuando hablo de «listas» me refiero a cualquier conjunto de recordatorios que pueda repasar, sean listas en una libreta, en un programa de ordenador o incluso carpetas de archivos con separadores para cada elemento. Por ejemplo, la lista de los proyectos en curso podría llevarse en una página del dietario, ser una categoría de cosas pendientes en una agenda electrónica, o un archivo etiquetado como «lista de proyectos». Los recordatorios de incubación (como «después del 1 de marzo, contactar con mi contable para concertar una cita») pueden almacenarse en un archivo de seguimiento o en una agenda electrónica o en una agenda tradicional.

Proyectos

Yo defino proyecto como cualquier resultado deseado que requiere una acción de más de un paso. Eso significa que algunas cosas más bien pequeñas que puede que usted no denomine proyectos pasarán a engrosar su «lista de proyectos». El razonamiento que se esconde tras mi definición es que si con un paso no se completa algo, hay que dejar alguna marca que nos recuerde que aún queda algo por hacer. Si usted no dispone de un lugar en el que colocarla, el mensaje regresará a su memoria RAM. Otro modo de pensar en ello es confeccionar una lista de frentes abiertos.

Lista parcial de «proyectos»

Los proyectos no se han de listar en ningún orden en particular, ni por tamaño, ni por prioridad. Lo único que ha de hacer es colocarlos en una lista principal para poder evaluarlos con la regularidad suficiente que le asegure que se han definido las acciones siguientes para cada uno de ellos.

Un proyecto no se hace; lo que se hace son los pasos de las acciones relacionadas con él. Cuando se hayan dado todos los pasos suficientes de las acciones adecuadas, se habrá creado una situación que concuerde lo bastante con su idea inicial del resultado como para poder decir que ya está «hecho». La lista de proyectos es la recopilación de las metas que nos hemos fijado para conseguir que las próximas acciones continúen avanzando correctamente en sus respectivas direcciones.

Material de apoyo del proyecto

En muchos de sus proyectos acumulará información relevante que querrá organizar por el tema a que se refiera el asunto o por el nombre del proyecto. Su lista de «proyectos» será un simple índice; todos los detalles, planes e información de apoyo que pueda necesitar cuando trabaje en ellos tendrían que estar guardados independientemente en carpetas con separadores, archivos de ordenador o libretas.

Materiales de apoyo y archivos de consulta. Una vez que haya organizado el material de apoyo de su proyecto por el tema o el asunto que trate, tal vez le parezca que es casi idéntico a su material de consulta y que podría guardarse en el mismo sistema de archivos de referencia (en los archivos de consultas generales se puede añadir un archivo sobre «boda», por ejemplo). La única diferencia es que en el caso de los proyectos activos, habrá que evaluar el material de apoyo de forma coherente para comprobar que están identificados todos los pasos de actuación necesarios.

Yo suelo recomendarles a mis clientes que almacenen su material de apoyo en un lugar donde no lo vean. Si tiene a mano un buen sistema de archivos de referencia para trabajar, a usted le parecerá que este es el modo más sencillo de organizarlos. Sin embargo, habrá ocasiones en que será más conveniente tener los materiales fuera, visibles y disponibles en todo momento, sobre todo si trabaja en un proyecto que requiere comprobar referencias varias veces al día. Los separadores que se guardan en archivadores de pie metálicos o en bandejas apilables de fácil acceso pueden resultar prácticos para este tipo de papeleo pendiente.

Categorías de acciones siguientes

Como puede apreciarse en el diagrama del flujo de trabajo, decidir cuál será la acción siguiente es capital. Esa acción ha de ser el siguiente comportamiento físico visible, sin excepción, en todos los frentes abiertos.

Por supuesto, no tendrá que hacer el seguimiento de las acciones que realice y que le lleven menos de dos minutos, ni el de las que ya haya finalizado, porque ya estarán hechas. Lo que sí tendrá que seguir serán todas las acciones que aún hayan de suceder un día o a una hora específicos (anótelo en la agenda), las que se hayan de hacer lo antes posible (añádalas a su lista de próximas acciones), y todas las que espere que hagan los demás (póngalas en una lista de «A la espera»).

Calendario o agenda

Los recordatorios de acciones que tiene que hacer entran en dos categorías: los que tienen que ver con cosas que han de ocurrir un día o a una hora específicos y los relacionados con cosas que simplemente se han de hacer lo antes posible. Los primeros hay que apuntarlos en la agenda. En la agenda pueden figurar tres cosas:

• Acciones que hay que realizar a una hora determinada;
• Acciones que hay que realizar un día determinado;
• Información de un día determinado.

Acciones que hay que realizar a una hora determinada. Es una manera como otra cualquiera de denominar las citas. A menudo la acción siguiente de un proyecto es acudir a una reunión que se ha convocado para hablar del tema. Basta con anotarlo en el calendario.

Acciones que hay que realizar un día determinado. Se trata de cosas que se tienen que hacer en algún momento de un día determinado, pero no necesariamente a una hora concreta. Tal vez le ha dicho a Mioko que la llamará el viernes para asegurarse de que el informe que le va a enviar está bien. Ella no lo recibirá hasta el jueves y se marcha al extranjero el sábado, de modo que el viernes es el lapso de tiempo de que dispondrá usted para llevar a cabo esa acción pero, dentro del viernes, cualquier hora será buena. Debería apuntarlo en la agenda para el viernes, aunque no vinculado a ninguna hora en particular. Ayuda bastante en estos casos tener una agenda en la que poder anotar las acciones que se han de realizar a una hora determinada y las que se han de realizar un día en concreto.

Información de un día determinado. Mediante la agenda también puede hacer el seguimiento de lo que quiera saber acerca de determinados días; no tienen por qué ser acciones que tendrá que llevar a cabo, sino información que puede ser útil en una fecha en concreto. Pueden ser las señas para acudir a una cita, actividades en las que otras personas (familiares o compañeros de trabajo) estarán atareadas, o acontecimientos de interés. También ayuda poner la información de seguimiento a corto plazo en la agenda, como acordarse de llamar a alguien el día después de que haya regresado de vacaciones.

No más listas de tareas diarias. En el calendario se apuntan esas tres cosas, nada más. Ya sé que eso es una herejía en las prácticas tradicionales de administración del tiempo, que enseñan casi universalmente que la lista de tareas diarias es un elemento clave. Sin embargo, esas listas no funcionan por dos motivos.

En primer lugar, porque las continuas entradas de nueva información y las prioridades tácticas cambiantes reconfiguran el trabajo diario constantemente, de modo que resulta casi imposible concretar con anticipación las cosas que se han de hacer. Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad, pero ha de ser renegociable en cualquier momento. Intentar mantener una lista escrita en la agenda, que después ha de volver a escribir al día siguiente si no se cumplen las tareas, resulta desmoralizador y una pérdida de tiempo. Las listas de próximas acciones que yo defiendo registran esos recordatorios, incluso los más importantes, y además no se tienen que volver a escribir a diario.

En segundo lugar, porque si en esa lista de tareas diarias hay algo que no tenga que hacerse ese mismo día, restará importancia a las cosas que realmente se han de hacer. Si debo telefonear a Mioko el viernes porque es el único día que podré encontrarla, pero añado a la lista de tareas diarias otras cinco llamadas menos importantes o menos urgentes, como el día se complique un poco puede que acabe por no llamarla. Mi cerebro tendrá que recuperar el recordatorio de que esa es la única llamada que no tendré otra oportunidad de hacer, y ésa no es la manera apropiada de utilizar el sistema. Tal como yo lo veo, la agenda tendría que ser territorio sagrado. Si se escribe algo en ella, debe hacerse ese día o no hacerse. Lo único que se debería volver a apuntar son las citas que cambien de fecha.

La(s) lista(s) de acciones siguientes

Se preguntará usted adonde van a parar todos sus recordatorios. Pues a las listas de acciones siguientes que, junto con la agenda, constituyen el corazón de la organización de acciones diarias.

Cualquier acción que lleve más de dos minutos y no se pueda delegar debe registrarse en alguna parte. «Llamar a Jim Smith para hablar de la reunión de presupuesto», «Llamar a la madre de Rachel y Laura por lo de la acampada nocturna», y «Borrador de ideas sobre la conferencia anual de ventas» son tipos de recordatorios de acción que han de anotarse en listas apropiadas para consultarlas como opciones de lo que haremos en cualquier momento.

Si ya tiene veinte o treinta de esos recordatorios, puede reunirlos en una lista de próximas acciones que irá revisando siempre que tenga tiempo. Ahora bien, la mayoría de nosotros tenemos entre cincuenta y ciento cincuenta recordatorios, en cuyo caso lo mejor es subdividir la lista de próximas acciones en categorías como: llamadas (que hará cuando esté al teléfono) o principales preguntas sobre el proyecto (que formulará en la sesión informativa semanal).

Elementos que no requieren acción

Usted necesita sistemas separados y bien organizados para encargarse tanto de los elementos que no requieren ninguna acción como de los que sí. Los sistemas no sujetos a acción se dividen en tres categorías: desechar, incubación y consulta.

Desechar

Lo desechable tendría que ser evidente. Tire cualquier cosa que no implique ninguna acción futura ni tenga valor de referencia potencial. Si deja ese material mezclado con otras categorías, minará seriamente el sistema.

Incubación

Existen otros dos grupos de cosas, además de los elementos desechables, que no requieren una actuación inmediata, pero que usted querrá guardar. De nuevo, aquí es vital que separe los elementos sujetos a acción de los que no lo son; de lo contrario tenderá a acudir tontamente a sus montones, pilas y listas sin saber por dónde empezar ni qué se tiene que hacer.

Pongamos que se le enciende la luz al leer una nota, o que lee un correo electrónico que le da una idea acerca de un proyecto que puede querer realizar algún día, aunque no en ese momento. Querrá que se lo recuerden en otra ocasión, más tarde, de modo que pueda volver a valorar la opción de hacer algo al respecto en el futuro. Por ejemplo, le llega por correo un folleto de la próxima temporada de la orquesta sinfónica de su ciudad. De un vistazo se percata de que aún faltan cuatro meses para que toquen el programa que a usted le interesa, demasiado tiempo para preocuparse por ello (no está seguro de si tendrá algún viaje en la agenda en esas fechas), pero si ese día usted estuviera en la ciudad, le gustaría asistir al concierto. ¿Qué hacer en ese caso?

Existen dos sistemas de incubación que podrían funcionar en una situación como ésta: las listas de «Algún día/tal vez» y las carpetas de seguimiento.

Algún día/tal vez. Puede resultar útil y esclarecedor llevar una lista en curso de las cosas que tal vez quiera realizar en algún momento, no ahora. Se trata de aparcar proyectos que sería imposible sacar adelante ahora, pero de los que no querría olvidarse por completo. Le gustaría que le recordaran la posibilidad a intervalos regulares de tiempo.

Típica lista parcial de «Algún día/tal vez»

Es probable que tenga subcategorías en su lista principal de «Algún día/tal vez», como por ejemplo:

• Discos compactos que puedo querer
• Vídeos que quiero alquilar
• Libros que quiero leer
• Vinos que deseo probar
• Salidas de fin de semana que me gustaría hacer
• Cosas que quiero hacer con los niños
• Seminarios a los que deseo asistir

Para que esta lista le sea útil debe revisarla periódicamente. Le sugiero que incluya un análisis de los contenidos en su revisión semanal (ver página 80).

Archivo de seguimiento. Se trata de la versión más funcional para recoger asuntos y revisarlos; en ocasiones también se denomina archivo de «continuación» o «en suspenso». Este sistema le permite casi literalmente enviarse algo a sí mismo, y recibirlo, en el futuro, el día que usted decida.

Su agenda también puede servir para esa función. Por ejemplo, si apunta en el día 15 que falta un mes para hacer la declaración de la renta, o en el día 12 de septiembre, que faltan seis semanas para que el ballet Bolshoi presente El lago de los cisnes en el auditorio. Encontrará más información en el capítulo 7.

Material de consulta

Muchas de las cosas que se cruzan en su camino no requieren acciones, aunque tienen valor intrínseco en tanto que información, por lo que quizá desee guardarlas para poder recuperarlas cuando las necesite. Pues bien, esto lo puede hacer en papel o en formato digital. Los papeles (cualquier cosa, desde el menú de una tienda de comida para llevar, hasta los planos, dibujos e información de venta de un proyecto paisajístico) se almacenan mejor en sistemas eficaces de recuperación física, desde páginas sueltas de una agenda o libreta, pasando por una lista de restaurantes favoritos o de los números de teléfono de los miembros del consejo escolar, hasta armarios enteros llenos de archivos dedicados al papeleo derivado de una fusión empresarial.

El almacenamiento electrónico puede incluir desde una base de datos conectada a la red, hasta referencias específicas y carpetas de archivos situadas en el software de comunicación de su ordenador.

Lo más importante que hay que recordar es que la consulta tiene que ser justamente eso: información que se puede obtener fácilmente cuando sea necesario. Los sistemas de consulta suelen tener dos formas: (1) almacenamiento por tema y área específica, y (2) archivos de consulta general. Los primeros se definen en función de cómo estén almacenados —por ejemplo, un cajón de archivador dedicado a contratos, por fecha; un cajón en el que sólo haya información confidencial sobre los salarios de los empleados; o una serie de armarios para casos legales cerrados que pueda ser necesario consultar en juicios futuros.

Archivos de consulta general. En cuanto al segundo tipo de sistema de consulta, todo el mundo necesita tenerlo a mano para almacenar información específica que no pertenezca a ninguna categoría predeterminada. Es necesario tener un lugar donde guardar el manual de instrucciones del teléfono móvil, las notas de la reunión sobre el proyecto Smith, y aquellos pocos yenes que no cambió tras su último viaje a Tokio (y que utilizará cuando regrese allí). La falta de un buen archivo de referencia general puede ser uno de los mayores cuellos de botella a la hora de ejecutar un sistema personal de administración de acciones. Si archivar no resulta fácil y rápido (¡e incluso divertido!), tenderá a acumular las cosas en lugar de ordenarlas. Si el material de referencia no tiene unos límites bien definidos, la línea que separa los elementos sujetos a acción de los que no lo están se hará borrosa tanto visual como psicológicamente, y su mente se insensibilizará ante todo el proceso. Establecer un buen sistema de trabajo respecto a esta categoría de material es importante para asegurar la productividad sin estrés. En el capítulo 7 nos adentraremos en el tema con más detalle.

EVALUACIÓN

Una cosa es escribir que hay que comprar leche y otra muy diferente es estar en el supermercado y acordarse de ello. Y tampoco es lo mismo que escriba que ha de telefonear a un amigo para que le dé el nombre de un abogado, que recordarlo cuando tenga cerca un teléfono y disponga de un poco de tiempo libre. Tiene que ser capaz de revisar toda su vida y su trabajo a intervalos de tiempo y niveles apropiados. La mayoría de las personas cree que la magia de administrar el trabajo reside en la práctica constante de la revisión. Semanalmente, se analizan todos los proyectos pendientes y todos los frentes abiertos, en lo que yo denomino el nivel de 3.000 metros (ver página 86). Aquí se presenta la oportunidad de examinar todas las acciones y opciones definidas ante usted, lo que aumenta de forma radical la eficacia de las elecciones que realice sobre lo que esté haciendo en cualquier momento.

Qué evaluar y cuándo

Si establece un sistema de organización personal estructurado como el que yo le recomiendo, para mantenerlo no necesitará mucho más que una lista de «proyectos», un calendario o una agenda, listas de acciones siguientes y una lista de «elementos a la espera».

El elemento que probablemente revise con más frecuencia es la agenda, que le recordará el «duro panorama» que le espera cada día, es decir, las cosas que vencerán si no las hace. Eso no significa que las cosas escritas en la agenda sean las más importantes en un sentido amplio, sino sólo que han de hacerse. En cualquier momento, saber qué se ha de hacer y cuándo define el espacio donde moverse. Por lo tanto, en cuanto acabe una acción de la agenda (una reunión, una llamada telefónica, un borrador o informe final) mire qué más le queda por hacer.

Revise sus listas tan a menudo como lo crea conveniente para despejar la mente.

Y después de hacerlo, vuelva a sus listas de acciones siguientes, en las que se encuentra el inventario de acciones predefinidas que se pueden llevar a cabo si tiene tiempo libre durante el día. Si las ha organizado por situación («casa», «ordenador», «reunión con George») entrarán en juego sólo cuando esas situaciones surjan. Las listas de «Proyectos», «A la espera» y de «Algún día/tal vez» sólo debe revisarlas cuando lo crea necesario para evitar seguir dándoles vueltas a los asuntos.

El factor clave del éxito: la revisión semanal

Todo lo que potencialmente pueda requerir acción debe revisarse con la suficiente frecuencia como para evitar que la mente tenga que hacer el trabajo de recordarlo. Para fiarse de las rápidas e intuitivas decisiones que dependen de su conciencia y que ésta toma sobre acciones a cada momento, debe reducirlas lógicamente a un nivel más elevado. Según mi experiencia con miles de personas, eso se traduce en un comportamiento básico para conseguir el éxito: la revisión semanal.

Debería revisar semanalmente todos sus frentes abiertos (es decir, proyectos), planes de proyectos activos, y listas de «Próximas acciones», «Orden del día», «A la espera» e incluso «Tal vez/algún día». Eso también le permitirá asegurarse de que tiene la mente despejada y de que todos los flecos sueltos de los últimos días han sido recopilados, procesados y organizados.

Si usted es como la mayoría de la gente, le parecerá que las cosas pueden descontrolarse relativamente en el curso de varios días de mucho trabajo. Es de esperar. Usted no quiere distraerse demasiado de la tarea que tiene entre manos en su esfuerzo por alcanzar la perfección en todo momento. No obstante, para permitirse el lujo de sacarla adelante con confianza es probable que tenga que hacer limpieza una vez a la semana. La revisión semanal es el momento de:

• Reunir y procesar todas las «cosas».
• Revisar su sistema.
• Poner al día sus listas.
• Estar limpio, despejado, al día y completo.

La mayoría de las personas no poseen un sistema realmente completo y no obtienen ningún beneficio real de revisar las cosas porque carecen de una visión de conjunto. Así que continúan teniendo la vaga sensación de que quizá les falta algo. Por ese motivo los beneficios que se obtienen al llevar a cabo todo ese proceso son por lo menos exponenciales: cuanto más completo sea el sistema, más confiará en él; y cuanto más confíe en él, más motivado estará para mantenerlo al día. La revisión semanal es la llave maestra para mantener el nivel.

La mayoría de la gente cree que cuando mejor trabaja es cuando ha cerrado, aclarado y renegociado todos los pactos que habían hecho consigo mismos y con los demás. Hágalo una vez por semana en lugar de una vez al año.

Mucha gente piensa que cuando mejor trabaja es la semana antes de vacaciones, pero no por las vacaciones en sí. ¿Qué hace usted la semana antes de efectuar un largo viaje? Cierra, aclara y vuelve a negociar todos los acuerdos a los que había llegado consigo mismo y con los demás. Pues bien, le sugiero que haga eso mismo una vez por semana en lugar de una vez al año.

HACER

La decisión de actuar es intuitiva. El desafío consiste en pasar de tener la esperanza de haber elegido lo correcto a la confianza en que se trata de la opción adecuada.

El propósito básico de administrar bien el flujo de trabajo es facilitar que se decida correctamente lo que se hace en cualquier momento. El lunes a las 10.33 de la mañana, decidir entre llamar a Sandy, acabar la propuesta o procesar los correos electrónicos siempre será una cuestión intuitiva, pero con una planificación previa adecuada se sentirá mucho más seguro de sus elecciones. Pasará en sus actos de la esperanza a la confianza, e incrementará automáticamente la velocidad y la eficacia.

Tres modelos para elegir acciones

Imaginemos por un momento que la inseguridad y la indecisión le impiden actuar. De hecho, siempre habrá una enorme lista de cosas que no está haciendo, así pues, ¿cómo decidir qué hacer y qué no, y, al mismo tiempo, sentirse bien con ambas decisiones? La respuesta es: confiando en su intuición. Si ha recopilado, procesado, organizado y evaluado todos sus compromisos actuales, es el momento de poner en acción su juicio intuitivo con alguna reflexión inteligente y práctica acerca de su trabajo y sus valores.

Tiene más cosas que hacer de las que puede asumir. Tiene que sentirse cómodo con las decisiones que tome.

He desarrollado tres modelos que le ayudarán a acostumbrarse a tomar decisiones sobre qué hacer. No le proporcionarán respuestas (es decir, si tiene que elegir entre llamar a Frederick, mandarle un correo electrónico a su hijo o simplemente ir a charlar un rato con su secretaria), pero le ayudarán a definir sus opciones de una manera más inteligente, y eso es algo que las panaceas de la simple administración del tiempo y las prioridades no pueden hacer.

El modelo de cuatro criterios para escoger acciones en el momento

El miércoles a las 3.22 de la tarde, ¿cómo elegir lo que debo hacer? Pues bien, existen cuatro criterios aplicables en el siguiente orden:

1. Situación
2. Tiempo disponible
3. Energías disponibles
4. Prioridad

Situación. Aunque existen varias acciones que se pueden llevar a cabo en cualquier lugar (como escribir un borrador en papel de las ideas acerca de un proyecto), la mayoría requieren una localización específica (la casa, la oficina) o tener alguna herramienta de productividad a mano, como por ejemplo un teléfono o un ordenador. Por lo tanto, estos son los primeros factores que van a limitar sus elecciones sobre qué puede hacer en un determinado momento.

Tiempo disponible. ¿Cuándo tiene que hacer otra cosa? Asistir a una reunión dentro de cinco minutos no le permitirá realizar muchas acciones que requieren más tiempo.

Energías disponibles. ¿Cómo anda de energías? Algunas de las acciones que ha de realizar requieren reservas de energía mental fresca y creativa. Otras pueden exigir un gran esfuerzo físico. Y las hay que necesitarán muy poco de ambas cosas.

Prioridad. Dada la situación, la hora y las energías disponibles, ¿qué acción le resultará más provechosa? Dispone de una hora, está en la oficina, junto al teléfono y el ordenador, y tiene unas energías de 7,3 sobre 10. ¿Debe llamar al cliente, trabajar en la propuesta, escuchar los recados de su buzón de voz y leer los correos electrónicos, o ponerse en contacto con su cónyuge para ver qué tal le está yendo el día?

Aquí es donde tiene que recurrir a la intuición y empezar a fiarse de su buen criterio en ese momento. Para explorar más ese concepto, veamos otros dos modelos que le permitirán decidir qué es lo más importante que tiene que hacer.

2. El modelo triple para evaluar el trabajo diario

Cuando usted está haciendo las cosas, o trabajando, en el sentido más amplio del término, puede realizar tres tipos diferentes de actividades:

• Hacer un trabajo predefinido
• Hacer el trabajo a medida que surge
• Definir el trabajo

Hacer un trabajo predefinido. Cuando hace un trabajo predefinido, lo que hace es seguir las listas de acciones siguientes: completar tareas que previamente ya había determinado que tenían que hacerse y administrar el flujo de trabajo. Hace las llamadas que quería hacer, anota lo que se le ocurre con vistas a una sesión de lluvia de ideas, o prepara una lista de cosas sobre las que quiere hablar con su abogado.

Hacer el trabajo a medida que surge. Con frecuencia las cosas surgen en un momento dado, de manera inesperada e imprevista, y usted tiene que reaccionar ante ellas cuando ocurren o elige hacerlo. Por ejemplo, una compañera de trabajo entra en su despacho y quiere hablar con usted sobre el lanzamiento del nuevo producto, de modo que lo trata con ella en lugar de realizar todas las otras cosas que podría estar haciendo. Cada nuevo día trae sorpresas, cosas no planeadas que surgen sin más, y a muchas de ellas les tendrá que dedicar al menos un poco de tiempo y energía. Cuando siga estas directrices estará decidiendo por defecto que esas cosas son más importantes que cualquier otra de las que tiene pendientes.

Definir el trabajo. Definir el trabajo implica ordenar la «bandeja de entrada», el correo electrónico, el buzón de voz, las notas sobre reuniones y nuevos proyectos y desglosarlo todo en pasos sujetos a acción. Mientras procese los inputs, sin duda se encargará de algunas acciones que le lleven menos de dos minutos, tirará cosas y archivará otras muchas (otra versión de hacer el trabajo a medida que se presenta). Buena parte de esa actividad consistirá en identificar las tareas que han de hacerse, aunque no en ese preciso instante, y en ir añadiéndolas a las listas que ya tiene.

Una vez que haya definido todo su trabajo, puede estar seguro de que sus listas de tareas pendientes están completas. Además, la situación, el tiempo y las energías disponibles aún le permiten hacer más de una cosa. El último aspecto que debe considerar es la naturaleza de su trabajo, así como sus objetivos y estándares.

3. El modelo de seis niveles para revisar su propio trabajo

Las prioridades tendrían que conducir a las elecciones, aunque muchos modelos para determinarlas no son herramientas fiables por lo que respecta a una gran parte de nuestra actividad laboral real. Con el fin de conocer las prioridades, usted ha de saber en qué consiste su trabajo, y para definir eso existen, al menos, seis perspectivas diferentes. Utilizando una analogía aeroespacial, diré que el asunto tiene mucho que ver con la altitud.

• 15.000 metros o más: vida
• 12.000 metros: perspectiva de tres a cinco años
• 9.000 metros: objetivos anuales o bianuales
• 6.000 metros: áreas de responsabilidad
• 3.000 metros: proyectos actuales
• Pista de aterrizaje: acciones actuales

Analicemos estos seis niveles desde el último hasta el primero.

Pista de aterrizaje: acciones actuales. Se trata de la lista acumulada de todas las acciones que ha de llevar a cabo: todas las llamadas telefónicas que ha de hacer, los correos electrónicos a los que ha de responder, los recados que debe hacer y los asuntos que quiere comunicarle a su jefe y a su pareja. Si detuviera el mundo ahora mismo y no recibiera ningún otro dato del exterior ni de usted mismo, probablemente le harían falta entre trescientas y quinientas horas para despachar todos esos asuntos.

3.000 metros: proyectos actuales. Entre treinta y cien de los proyectos que tiene en su bandeja consisten en desarrollar muchas de las acciones que ya tiene ante usted. Esos son los resultados a corto plazo que desea alcanzar, como instalar un ordenador en casa, organizar una reunión de ventas, trasladarse a unas nuevas oficinas y buscar un buen dentista.

6.000 metros: área de responsabilidad. Usted desarrolla o acepta la mayoría de sus proyectos porque tiene responsabilidades, que para la mayoría de la gente se encuadran en diez o quince categorías. Esas son las áreas clave en las que usted quiere alcanzar resultados y mantener unos estándares. Su trabajo puede entrañar al menos obligaciones implícitas respecto a cosas como la planificación estratégica, el apoyo administrativo, el desarrollo de personal, la investigación de mercado, el servicio a los clientes o la gestión de los patrimonios. Asimismo, su vida personal tiene igual número de centros de atención: la salud, la familia, la economía y el entorno familiar, la espiritualidad, el ocio, etcétera. Listar y revisar esas responsabilidades le aportará un marco más amplio para evaluar su inventario de proyectos.

9.000 metros: objetivos anuales o bianuales. Lo que quiere experimentar en las diversas áreas de la vida y el trabajo en un período de uno o dos años vista añadirá otra dimensión a la hora de definir el trabajo. A menudo satisfacer los objetivos del trabajo requiere un cambio consistente en poner más énfasis en el enfoque de su trabajo, integrando nuevas áreas de responsabilidad. También en ese horizonte personal quizá haya cosas que desee alcanzar o tener, lo cual podría añadir importancia a determinados aspectos de su vida y reducir la de otros.

12.000 metros: perspectiva de tres a cinco años. El hecho de plantearse proyectos de futuro a entre tres y cinco años vista obliga a pensar en categorías superiores: estrategias de organización, tendencias medioambientales, circunstancias personales y profesionales. Los factores internos incluyen la carrera a largo plazo, la familia y metas y consideraciones económicas. En cuanto a los factores externos, pueden tener que ver con cambios relativos a su trabajo y su organización, como la tecnología, la globalización, las tendencias de mercado y la competencia. A esta altitud, las decisiones podrían cambiar fácilmente el aspecto de su trabajo a muchos niveles.

15.000 metros o más: vida. Esta es la «visión general». ¿Por qué existe su empresa? ¿Por qué existe usted? El propósito básico de cualquier cosa proporciona la definición esencial de lo que es realmente el «trabajo». Se trata de la descripción del quehacer. Todos los objetivos, visiones, proyectos y acciones derivan de dicha descripción y van a parar a ella.

Estas analogías de altitud son hasta cierto punto arbitrarias, y las conversaciones importantes que mantendrá en la vida real acerca de sus intereses y sus prioridades pueden no encajar exactamente en un horizonte o en otro. No obstante, le pueden proporcionar un marco muy útil que le recordará la naturaleza estratificada de su quehacer y las obligaciones y tareas que se derivan de él.

Obviamente, se han de considerar muchos factores antes de poder sentirse cómodo pensando que se ha hecho la mejor de las elecciones sobre qué hacer y cuándo. Establecer unas prioridades, en el sentido tradicional de centrarse en los valores y objetivos a largo plazo, si bien constituye claramente el objetivo esencial, no proporciona un marco práctico para la inmensa mayoría de decisiones y tareas que se han de afrontar en el día a día. Dominar el flujo de trabajo a todos los niveles en que uno experimenta ese trabajo proporciona un modo mucho más holístico de hacer las cosas y de sentirse mejor por ello.

En la segunda parte del libro encontrará información concreta sobre cómo utilizar estos tres modelos para tomar decisiones de acción, y de cómo las mejores prácticas para recopilar, procesar, planificar, organizar y revisar contribuyen a que usted tenga más éxito.