Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Deze bladzijde is met opzet leeg gelaten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Thea Gevers
Dirigeren & meespelen
Zowel leidinggevende als collega: hoe doe je dat? Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Tweede druk, januari 2008.
© 2007 Thea Gevers
Uitgeverij Business Contact, Amsterdam
Omslagontwerp: Het Vlakke Land, Rotterdam
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen
isbn 978 90 470 0155 d 2007/0108/ nur www.businesscontact.nl

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Inhoud
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Jij en je nieuwe positie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Je kiest er bewust voor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je wint meer dan je verliest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je weet wat je moet doen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je weet wat je wilt bereiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je weet hoe je leiding wilt geven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je accepteert de haken en de ogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Je stelt je onafhankelijk op . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samengevat in tips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jij en je collega’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Welke toon sla je aan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Duidelijk zijn, niet verdoezelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Loslaten, niet overnemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ondersteunen, niet meehuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En toch ook nog gewoon collega blijven? . . . . . . . . . . . . . Samengevat in tips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jij en je lastige collega’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
De bestrijders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina De gebruikers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De uitspelers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hun meest gebruikte wapen: manipulatie . . . . . . . . . . . . . Samengevat in tips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jij en je leidinggevende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Introduceren in het team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemen oppakken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De taakverdeling respecteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Afspraken afstemmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informatie integer gebruiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Doordacht delegeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En wat als je leidinggevende je niet ondersteunt? . . . . . . . Samengevat in tips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jij en jezelf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Valkuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kwaliteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tot slot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samengevat in tips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Inleiding
Dirigeren én meespelen. Zowel leidinggevende als collega zijn. Dit boek gaat over de meespeler die dirigent wordt, maar ook nog deels blijft meespelen in het orkest. Hoe vind je een balans tussen die twee posities? Als je te veel dirigeert, valt jouw in- strument weg uit het orkest en klinkt de muziek niet zoals die zou moeten klinken. Als je te veel blijft meespelen, heeft het orkest geen leider die aangeeft wat er moet gebeuren, waar- door de orkestleden ongelijk en vals gaan spelen. Het accent van dit boek ligt op het dirigeren, dus op het leidinggeven. Collega was je al, dus dat is niet nieuw, al verandert jouw positie in het team wel heel duidelijk door- dat je nu ook leidinggeeft. Het boek gaat over de vraag hoe je beide delen van je functie zodanig kunt combineren dat: • je met plezier binnen de tijd van je aanstelling de presta- ties kunt leveren die van je verwacht worden; • je werkbare relaties met je collega’s en leidinggevende houdt.
Waarom schrijf ik dit boek? Ik ben communicatietrainer en kwam in trainingen voor leidinggevenden regelmatig deelnemers tegen die leidinggevende geworden waren van hun eigen collega’s. Vrijwel altijd was dat ook meteen hun

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
eerste leidinggevende functie. De meeste vragen die ze stel- den, gingen over hoe om te gaan met hun collega’s; hoe de rol van leidinggevende en collega te combineren. Daardoor speelde al langere tijd het idee door mijn hoofd om een trai- ning speciaal voor deze doelgroep te ontwikkelen. Dat idee had ik nog niet uitgewerkt toen in mijn directe werkomgeving de secretaresses die tot dan toe de secreta- riaten alleen hadden be‘vrouwd’, als extra ondersteuning secretariaatsmedewerkers kregen. De secretaresses zelf wer- den bureaumanager en moesten met de medewerkers samenwerken maar ze ook aansturen. Die medewerkers waren in een aantal gevallen directe collega’s van de bureau- managers geweest. Na verloop van tijd werd duidelijk dat de bureaumanagers de vaardigheden misten om die com- binatiefunctie goed uit te oefenen. Omdat ik al bij een van de secretariaten als coach betrokken was, heeft het manage- mentteam mij gevraagd een training voor de bureauma- nagers te ontwikkelen als ondersteuning bij hun functie. Toen we die training later ook extern gingen aanbieden, bleek er heel veel behoefte aan te zijn, zeker nadat er een artikel in de Volkskrant over het thema ‘Leidinggeven aan collega’s’ verschenen was.
De training was er nu, de aanmeldingen ervoor ook, maar er was nog geen achtergrondliteratuur. Natuurlijk zijn er talloze boeken over leidinggeven geschreven, maar die gaan niet of nauwelijks over de problematiek van de lei- dinggevende die uit het eigen team voortkomt en deels ook nog gewoon teamlid is. Daarom ben ik dat boek zelf gaan schrijven.
Het is een praktisch boek. Het beschrijft waar je in je dub- belfunctie tegen aan kunt lopen en geeft tips hoe je daar zo

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Inleiding
goed mogelijk mee om kunt gaan. Veel van wat ik schrijf is gebaseerd op de ervaringen van mijn cursisten en een klein deel op mijn eigen ervaring als coördinator en als plaats- vervangend leidinggevende. Ik behandel geen communica- tietheorieën en -technieken of theorieën over leidinggeven; daar bestaan al genoeg goede boeken over. Waar bepaalde theorieën relevant zijn, zal ik ze wel kort aanstippen. Het boek is bedoeld voor iedereen die in een profit- of non-profitorganisatie werkt en die van ‘gewoon’ teamlid leidinggevende is geworden van het eigen team. Dus bij- voorbeeld medewerkers die vanuit een senior functie hun collega’s vakinhoudelijk (functioneel) aansturen. Of mede- werkers die het dagelijkse werk aansturen en organiseren, dus meer een operationele functie hebben. Of iemand die een hiërarchische functie in de lijn heeft gekregen, bijvoor- beeld als teamleider. De twee gemeenschappelijke kenmer- ken van deze verschillende functies zijn dat degene die de functie bekleedt:
1. betrokken blijft bij de werkuitvoering; een deel van de tijd is hij gewoon nog collega onder de collega’s; 2. een deel van de werktijd operationeel, functioneel of hië- rarchisch leidinggeeft aan diezelfde collega’s. Hoewel een hiërarchisch leidinggevende vaak meer bevoegdheden heeft en daardoor meer macht heeft in ver- gelijking met een operationeel of functioneel leidinggeven- de, zijn de overeenkomsten tussen deze functies groter dan de verschillen. Ik schrijf het boek vanuit het gezichtspunt van de niet-hiërarchisch leidinggevenden, maar ben ervan overtuigd dat de herkenbaarheid voor hiërarchisch lei- dinggevenden bijna net zo groot is.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
De dubbelfunctie waarover dit boek gaat, kent vele bena- mingen: senior, waarnemend senior, (dag- of zorg)coördina- tor, teamleider, werkplekverantwoordelijke, bureaumanager, meewerkend voorman of -vrouw, eerste medewerker, primus inter pares, kernanalist, souschef. Omdat het onduidelijk
wordt als ik die namen door elkaar gebruik, heb ik besloten al deze functies aan te duiden met de naam coördinator. Deze functiebenaming dekt het meest de lading en wordt in de praktijk ook vaak gebruikt voor niet-hiërarchisch leidingge- vende functies. In de voorbeelden die ik geef, zal ik soms ook een van de andere benamingen gebruiken.
Omdat hij/zij in de tekst vervelend leest, heb ook ik zoals veel schrijvers moeten kiezen voor de hij- of zij-vorm. Ik heb gekozen voor de hij-vorm. Dit boek gaat net zo goed over vrouwen als over mannen, dus de keuze voor de zij- vorm was even logisch geweest. Na ampele overwegingen heb ik echter de leesbaarheid toch laten prevaleren boven de emancipatiegedachte.
In de tekst heb ik het regelmatig over ‘je of jouw lei- dinggevende’, terwijl die leidinggevende niet alleen de lei- dinggevende van de coördinator is maar ook de hiërar- chisch leidinggevende van zijn collega’s. Toch kies ik voor deze aanduiding in plaats van ‘jullie leidinggevende’ omdat ik het boek schrijf vanuit het perspectief van de coördina- tor.
Het boek is als volgt opgezet:
Hoofdstuk 1: Jij en je nieuwe positie
Een beschrijving van wat de positie van coördinator inhoudt en wat daarbij van jou verwacht wordt.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Inleiding
Hoofdstuk 2: Jij en je collega’s
Hoe stuur je mensen aan die voorheen je collega’s waren en waar je nu ook nog mee moet samenwerken? Hoofdstuk 3: Jij en je lastige collega’s
Hoe ga je om met collega’s die moeite hebben om op een rationele manier met jou als coördinator om te gaan? Hoofdstuk 4: Jij en je leidinggevende
Om te kunnen slagen in je functie is de ondersteuning van je leidinggevende onontbeerlijk. Wat mag je zoal van hem verwachten?
Hoofdstuk 5: Jij en jezelf
Last but not least: wat heb je zelf nodig om op de positie van coördinator te slagen? Hoe zorg je ervoor dat je het leuk blijft vinden en gezond blijft?

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Deze bladzijde is met opzet leeg gelaten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
De positie van coördinator is niet nieuw. Ruim twintig jaar terug had ik al de functie van coördinator van het tweede studiejaar van een hogere beroepsopleiding voor verpleeg- kundigen (HBO-V), wat inhield dat ik verantwoordelijk was voor de inhoudelijke afstemming van de verschillende vakken. Zonder bevoegdheden heeft me dat erg veel tijd gekost; ik moest praten als brugman om sommige docenten tot veranderingen in hun lesprogramma’s te bewegen. Bovendien was het een functie die ik ernaast deed. Ik kreeg er geen extra tijd voor en geen extra geld. Al is de positie dus niet nieuw, op dit moment komen dergelijke functies op veel grotere schaal voor. Een van de oorzaken is het streven naar plattere organisatiestructuren. Daartoe werden hiërarchische lagen uit de organisatie weg- gesneden. Tegelijkertijd richtte men zich op het meer zelf- sturend maken van teams, zodat ze ook minder leiding nodig hadden. In theorie een prachtig streven, maar in de praktijk kwamen de zelfsturende teams meestal niet goed van de grond. Het gevolg was dat de span of control voor de overgebleven leidinggevenden te groot werd; zij moesten aan te grote en soms ook te veel teams leidinggeven. Het ontbrak hun aan voldoende tijd en overzicht om dat op een

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
resultaat- en mensgerichte wijze te doen. Om niet weer terug te keren naar de dure oplossing van een extra hiërar- chische laag werd de dubbelpositie van collega én leiding- gevende herontdekt. Omdat de coördinator deels ook nog zelf werkuitvoerende bleef, had dat als bijkomend voordeel dat er geen vacature ontstond. Voorwaar een zeer econo- mische oplossing.
Bij de herontdekking van de dubbelfunctie speelden ook edeler motieven: het vergroten van promotiekansen voor medewerkers. Veel organisaties kennen grote beroepsgroe- pen waarvan de promotiekansen minimaal zijn, denk in de gezondheidszorg (de branche waar ik werk) aan bijvoor- beeld verpleegkundigen, analisten of laboranten. Zo’n dub- belfunctie geeft de mogelijkheid een niet al te grote stap richting leidinggeven te maken. Voor sommigen kan dit een opstap zijn naar een managementfunctie, maar dat hoeft niet.
Al is zo’n dubbelpositie nog steeds lastig, vergeleken met twintig jaar geleden is er wel verbetering in opgetreden. Nu is het in de meeste gevallen een formele positie met bepaal- de bevoegdheden. Bovendien krijg je er tijd voor en als het meezit ook extra geld. Ik zou met de kennis van nu niet meer die toenmalige functie van coördinator accepteren, maar ja... ik was nog jong en wilde wat. Om te kunnen slagen als coördinator moet je wel aan een aantal voorwaarden voldoen:
• je kiest er bewust voor;
• je wint meer dan je verliest;
• je weet wat je moet doen;
• je weet wat je wilt bereiken;
• je weet hoe je leiding wilt geven;

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
• je accepteert de haken en ogen;
• je stelt je onafhankelijk op.
Je kiest er bewust voor
Het maakt veel uit of je er zelf voor gekozen hebt om coör- dinator te worden of dat je je hebt laten overhalen of, ster- ker nog, hebt laten pushen.
Als je er zelf voor gekozen hebt, dan neem ik aan dat je dat vanuit een positieve motivatie hebt gedaan. Dan ben je bereid er energie in te steken en tegenslagen te overwinnen. De functie vraagt doorzettingsvermogen omdat er nogal wat haken en ogen aan zitten en het lukt je alleen door te zetten als je er ook echt voor wilt gaan. Je hebt voor de functie gekozen als:
• je de functie hebt geaccepteerd omdat je het werk eigen- lijk al deed. In de loop van je medewerkerschap heb je allerlei coördinatie- en organisatietaken naar je toe getrokken, waardoor je positie in het team al geleidelijk aan is veranderd. Het officiële coördinatorschap is dan een formalisering van de bestaande situatie voor jou en je collega’s;
• je erop gesolliciteerd hebt en bent aangenomen. Naast de afweging of je zelf voldoende motivatie hebt om leiding te gaan geven, weeg je bij een bewuste keuze ook af of je dat in déze situatie wilt. Anders gesteld: zie je het zit- ten om aan deze collega’s leiding te geven en zie je het zit- ten om met je huidige leidinggevende intensiever samen te werken? Wanneer het vooruitzicht op de nieuwe samen-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
werkingsrelaties met je collega’s en/of je leidinggevende je meer tegenstaat dan dat je er zin in krijgt, is het verstandig er nog eens goed over na te denken of je wel coördinator wilt worden. Misschien besluit je dan toch de uitdaging onder deze omstandigheden niet aan te gaan. Wanneer je in eerste instantie niet zelf voor de functie hebt gekozen maar ervoor door het management bent gevraagd, dan is de vraag waarom je er ‘ja’ op hebt gezegd. Bleek je toch een sluimerende ambitie te hebben om leiding te geven? Of ben je overstag gegaan om het management te helpen? Kon je de druk niet weerstaan die op je uitgeoe- fend werd of heb je ‘ja’ gezegd vanwege prettige bijver- schijnselen zoals extra salaris, regelmatige werktijden of status?
Wanneer je niet vanuit een eigen intrinsieke motivatie de functie hebt geaccepteerd, mis je de ‘drive’ om leiding te geven en moeilijke situaties op te lossen. Meestal kom je tot de conclusie dat je het nooit had moeten doen, dat je als je meer naar je intuïtie had geluisterd deze stap niet had genomen. Maar door verstandelijke argumenten te laten prevaleren boven je ‘hart’ heb je voor jezelf de verkeerde keuze gemaakt.
Je wint meer dan je verliest
Bij de keuze voor je nieuwe functie raak je dingen kwijt maar krijg je er ook iets nieuws voor terug. Wat je wint moet meer zijn dan wat je verliest, omdat je anders je moti- vatie kwijtraakt. Groter verlies dan winst leidt tot treuren over de oude situatie en het verwijt aan jezelf of anderen

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
dat je deze functie aanvaard hebt. Je ziet meer negatieve kanten van je positie dan positieve.
Ondanks dat de meeste coördinatoren niet in een gespreid bedje komen, vinden zij de voordelen van hun nieuwe functie meestal ruimschoots opwegen tegen de nadelen. In zijn algemeenheid geven ze de volgende punten als winst- of verliespunten aan.
Winstpunten
Verliespunten
Persoonlijke groei
Relatie met collega’s
Erkenning
Rust
Blikverruiming
Directe werkuitvoering
Meer invloed
Onbezorgdheid
Uitleg winstpunten
Persoonlijke groei: De nieuwe functie is veelzijdiger,
dynamischer en afwisselender dan de oude functie. De coör- dinatoren zien de functie als een uitdaging en een moge- lijkheid zich verder te ontwikkelen. Zij krijgen meer moge- lijkheden hun kennis te verruimen door het volgen van scholing en/of het bijwonen van symposia dan toen ze ‘gewoon’ medewerker waren.
Erkenning: De coördinatoren ervaren het krijgen van de
functie als waardering voor wat zij tot dan toe gedaan heb- ben, een waardering die zich ook uit in een zeker aanzien en een hoger salaris.
Blikverruiming: Door hun gewijzigde positie leren ze over
de grenzen van het eigen team of de eigen afdeling te kijken.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Ze krijgen meer informatie van ‘boven’ en meer contacten buiten de afdeling. Daardoor vergroten ze hun kennis over de organisatie en kunnen ze situaties in een breder verband plaatsen. Ze ontwikkelen een helicopterview. Meer invloed: Ze hebben een grotere invloed op het
beleid van de afdeling. Ook kunnen ze gemakkelijker dan voorheen een verandering in gang zetten. Ze dragen meer verantwoordelijkheid en kunnen meer beslissingen nemen. Uitleg verliespunten
Relatie met collega’s: Het meest vervelende is wel de ver-
anderde relatie met hun collega’s. Zomaar even bij hen stoom afblazen is er niet meer bij. Ze horen niet echt meer bij het team en merken bij sommige collega’s ook een ver- andering in de verstandhouding. Soms is er jaloezie in het spel. De coördinatoren merken dat ze nu meer afhankelijk zijn van de medewerking van hun collega’s. Ze voelen zich op een eenzame positie zitten.
Rust: Meer verantwoordelijkheid dragen leidt tot min-
der rust. De meeste coördinatoren geven aan meer stress te ervaren en minder vrije tijd te hebben. Ze hebben het gevoel nooit meer klaar te zijn met het werk. Ze missen het gewoon aan het werk kunnen zijn en daarna lekker de deur achter zich dicht te doen zonder iets mee naar huis te nemen.
Directe werkuitvoering: Al hebben de coördinatoren voor
een positie gekozen waarbinnen ze minder bij de directe werkuitvoering betrokken zijn, dat wil niet zeggen dat ze

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
dat altijd als positief ervaren. Ze hebben minder contact met klanten, patiënten of bewoners en dat vinden ze jam- mer. Ze missen ‘het echte werk’ en het intensief met hun vak bezig zijn.
Onbezorgdheid: Ze zijn niet meer zo onbezorgd als toen
ze nog alleen maar collega waren. Er wordt veel meer op ze gelet, waardoor ze het gevoel krijgen zich geen fouten te kunnen permitteren. Ook kunnen ze niet meer anoniem even lekker onverantwoordelijk zijn. Ze moeten het goed doen.
Voor de meeste coördinatoren zijn de winstpunten de reden geweest om van positie te veranderen. De verliespunten realiseren ze zich niet altijd, maar die nemen ze op de koop toe.
Wanneer de verliespunten voor jou toch zwaarder wegen dan de winstpunten, dan is herbezinning op je functie op z’n plaats.
Je weet wat je moet doen
Ondanks dat het nu vaak om een formele positie gaat, hoor ik toch nog regelmatig dat de taak- en functiebeschrijving nog niet klaar is of niet klopt met de werkelijkheid. De coördinator bekleedt dan wel al de dubbelfunctie, maar weet in feite niet wat wel en wat niet tot zijn taken behoort. Dus hij weet ook niet waar hij grenzen moet trekken en kan daardoor overbelast raken met allerlei oneigenlijke taken. Zo’n situatie moet niet te lang duren, omdat dat

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
ongezond is voor de coördinator en onduidelijk voor zijn collega’s.
Wanneer jij zo’n coördinator bent zonder duidelijke taak- omschrijving, dan kan je twee dingen doen: • Het meest voor de hand liggend is bij je leidinggevende aan de bel trekken. Vraag hem zo snel mogelijk op papier te zetten wat jouw taken en bevoegdheden zijn en dit via de geëigende weg te formaliseren (meestal via P&O). • Wanneer het jou te lang duurt voordat je leidinggevende in actie komt, kan je zelf een taakomschrijving maken en deze voorleggen aan je leidinggevende.
Spreek ook af waarmee je je bezig zult houden zolang je functie nog niet duidelijk beschreven is. En vooral ook wat je niet gaat doen.
Let er bij de functiebeschrijving goed op of de beschreven taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in elkaars verlengde liggen. Het komt toch nog regelmatig voor dat je verantwoordelijk wordt gesteld voor bepaalde resulta- ten, terwijl je niet de benodigde bevoegdheden krijgt om beslissingen te nemen die je nodig acht om die resultaten te behalen.
Zeker wanneer de functie nieuw is, zal je ook nadat deze op papier is gezet met situaties geconfronteerd worden waarvan niet duidelijk is of jij daarin een taak hebt of niet of waarover jij en je leidinggevende een ander idee hebben wat bij wiens verantwoordelijkheid hoort. Het grijze gebied tussen jouw bevoegdheden en die van je leidinggevende. Wanneer je tegen zo’n onduidelijkheid aanloopt, overleg dan vooraf of, als dat niet kan, achteraf met je leidingge- vende hoe jullie voortaan in dergelijke situaties zullen han-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
delen, dus wat bij jou hoort en wat bij hem. Zo wordt je functie al werkende steeds duidelijker.
Je weet wat je wilt bereiken
Ideaal is als afdelingen een heel duidelijk beeld hebben van wat ze willen of moeten bereiken in de toekomst en hoe ze dat willen bereiken. Ze hebben een visie en beleid. Met visie bedoel ik: een concreet beeld van de door hen gewenste situatie over een aantal jaren. Het beleid is daarvan afgeleid en is geformuleerd in meetbare doelstellingen om de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te over- bruggen.
Als je op zo’n afdeling werkt, dan is voor jou en je colle- ga’s duidelijk waar je met elkaar naartoe moet werken. Dus welke doelen jullie moeten halen op kortere en langere ter- mijn. Zelf hoef je dan alleen nog na te denken over hoe je de doelen waarvoor je verantwoordelijk bent wilt bereiken. Bijvoorbeeld:
Je werkt als verkoper in een grote winkel. Je hebt veel ken- nis van verkooptechnieken en haalt ook altijd hoge ver- koopcijfers. Jij bent aangesteld als eerste medewerker. Een van de doelstellingen van de winkel is dat alle verkopers over twee jaar de verkooptechnieken onder de knie heb- ben die jij nu al beheerst. Het is jouw verantwoordelijkheid als eerste medewerker dat voor elkaar te krijgen. Dan moet je bepalen hoe je dat gaat aanpakken. Je zult moeten bedenken hoe je in kaart brengt welke collega welke tech-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
nieken nog niet beheerst (bijvoorbeeld: het je collega’s zelf vragen, hen observeren, klanten interviewen). Dan hoe je hun de technieken gaat aanleren (bijvoorbeeld: lesgeven, individueel coachen, ingrijpen wanneer ze iets fout doen) en hoe je controleert of ze de technieken echt onder de knie hebben (bijvoorbeeld: observeren, toetsen, navragen bij klanten).
Pas als de verkoper weet hoe hij het gaat aanpakken, kan hij gericht aan de slag. Bedenkt hij dat niet van tevoren, dan wordt hij gestuurd door de waan van de dag. Dat leidt meestal tot een onduidelijke en inconsequente aanpak, waardoor de collega’s de technieken niet of minder goed leren.
Wanneer je op een afdeling werkt die geen duidelijke doe- len heeft, zal je ze eerst zelf moeten vaststellen. Vraag je lei- dinggevende wat hij van je verwacht; waar hij je over bij- voorbeeld een jaar op afrekent. Formuleer doelen en leg deze aan hem voor. Als hij het ermee eens is, weet je waar je je op kunt focussen en kan je gaan nadenken over de aanpak.
Waarom zijn doelen zo belangrijk? Ze geven houvast. Als het jouw taak is ervoor te zorgen dat het werk goed gedaan wordt, dan moet je op z’n minst weten wat men onder ‘goed’ verstaat. Pas als het ‘goed’ gedefinieerd is, weet je wat je geacht wordt te bereiken en dus waar je op moet koersen.
Zonder doelen ben je stuurloos en staat de afdeling stil in haar ontwikkeling. Je doet de dingen omdat ze altijd al gedaan zijn, je stelt jezelf niet de vraag of het zinvol is of

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
niet. Je onderhoudt vooral de bestaande werkzaamheden en werkwijzen. Als je veranderingen doorvoert, zijn ze ad hoc en vaak niet op elkaar afgestemd. Er zit geen visie en dus geen consequent doordachte lijn achter. Helaas kunnen sommige coördinatoren niet anders dan de afdeling zo goed mogelijk draaiende te houden, omdat ze door personeelstekort zo vaak meewerken dat ze zichzelf niet toestaan afstand te nemen en eens rustig na te denken over wat ze willen bereiken.
Je weet hoe je leiding wilt geven
Je hebt op basis van je eigen ervaringen met leidinggeven- den en mogelijk op basis van wat je er al over gelezen hebt, nagedacht over hoe je je collega’s wilt gaan aansturen. Daarbij kijk je in eerste instantie naar wat jou de beste stijl van leidinggeven aan deze collega’s lijkt. Dus wat bij jou past als persoon en wat goed aansluit bij hen, zodat je de gestelde doelen van de afdeling kunt halen. Welke stijl bij je collega’s aansluit, kan je achterhalen door hen individueel of groepsgewijs te vragen wat zij van jou als coördinator verwachten.
Belangrijk bij de keuze van je stijl is ook om in te calcu- leren hoe je collega’s (en jijzelf dus ook) tot nu toe leiding hebben gekregen van je leidinggevende. Al prefereer je een andere stijl, dan is het niet verstandig meteen een radicale stijlbreuk te forceren. Je leidinggevende noch je collega’s zullen je daarvoor dankbaar zijn. Zeker niet als je collega’s tevreden waren met hoe hij hen aanstuurde. Stel dat je leidinggevende het team nogal vrijliet en jij

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
vindt dat de touwtjes veel strakker aangetrokken moeten worden en gaat dat ook doen. Hoe zullen je collega’s reage- ren? Waarschijnlijk met weerstand en sabotage, want nie- mand vindt het leuk als zijn vrijheden worden afgepakt. Of andersom: je leidinggevende bepaalde wie welk werk moest doen en controleerde de uitkomsten en jij wilt je collega’s veel meer zelfstandigheid geven. Wat gebeurt er? Je collega’s worden onzeker omdat ze de structuur missen die ze vroe- ger kregen. Ze weten niet wat ze met de vrijheid aan moe- ten en komen steeds bij jou om te vragen wat ze moeten doen.
Het kan heel goed zijn dat een andere stijl van leidingge- ven uiteindelijk tot betere afdelingsresultaten leidt. Dus het is niet verkeerd om een andere stijl in te voeren. Het gaat er alleen wel om hoe je dat doet. De weg van de geleidelijk- heid werkt in vele gevallen beter, ook als je collega’s niet tevreden waren met de aanpak van jullie leidinggevende. Ze vinden het dan wel prettig te merken dat er een andere wind waait, maar hebben toch tijd nodig daaraan te wennen en hun gedrag aan te passen aan de nieuwe situatie. Realiseer je dat een leidinggevende het team krijgt dat hij verdient. En hoe langer de collega’s leiding krijgen van dezelfde leidinggevende, hoe meer dit opgaat. De teamle- den leren zich te gedragen naar zijn verwachtingen, niet altijd omdat zij dat prettig vinden, maar soms ook uit over- levingsdrang. Zo is het gegaan met je huidige leidingge- vende en zo zal het ook gaan met jou. Dus denk na over wat voor team je uiteindelijk wilt hebben (bijvoorbeeld: een volgend team, een initiatiefrijk team, een risicomijdend team, een zelfstandig team?). Wees duidelijk in je ver-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
wachtingen van je collega’s en gedraag je er ook consequent naar. Laat je aanspreken op hoe je leidinggeeft en geef het goede voorbeeld door wat je van hen verwacht ook zelf in praktijk te brengen. Bijvoorbeeld: als jij vindt dat je colle- ga’s elkaar meer moeten aanspreken op het niet volgen van de afgesproken regels, dan zal jij dat ook moeten doen, ster- ker nog: je zult de afgesproken regels ook zelf moeten nale- ven. Je collega’s letten op je!
Je accepteert de haken en de ogen
Het is al lastig een deel van je tijd direct samen te werken met collega’s waaraan je het andere deel van je werktijd lei- dinggeeft. En daarnaast samen te werken met een leiding- gevende waarvan je op andere momenten weer leiding krijgt. Een leidinggevende die bovendien niet alleen jouw hiërarchisch leidinggevende is, maar ook die van je colle- ga’s. Je zou kunnen zeggen dat jij, de hiërarchisch leiding- gevende en het team een ‘driehoeksverhouding’ met elkaar hebben, met alle ingewikkeldheden en emoties van dien (zie de afbeelding op pagina 26).

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Hiërarchisch leidinggevende
Rechtspositionele beslissingen,
beoordelingsgesprekken en
-trajecten, jaar- of functionerings-
gesprekken, verzuimbegeleiding,
beslissingen over arbeidsvoor-
waarden, oplossen structurele
problemen, financiën, afdelings-
Coördinator
beleid, personeelsbeleid.
Operationeel leidinggevende
resultaatgericht
aansturen
Moet leren het leidinggeven te
van collega’s in hun
delen met de coördinator.
dagelijkse werk, geven
van
werkopdrachten.
of
Functioneel leidinggevende
vakinhoudelijk aansturen en
begeleiden
van
collega’s,
opstellen van vakinhoude-
lijke
richtlijnen.
Moet anders leren samen-
werken met de collega’s en
Collega’s
de hiërarchisch leidingge-
Voeren het werk uit, signaleren
vende en een eigen plek zien
knelpunten en denken mee in de
te veroveren.
oplossing ervan.
Krijgen leiding van twee
leidinggevenden en moeten
daarmee leren omgaan.
Figuur 1 De driehoeksverhouding

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
Je positie is nog lastiger als de medewerkers waar je een deel van de tijd mee samenwerkt, je directe collega’s waren voordat je de nieuwe functie aanvaardde. Met sommigen kon je het vinden, met anderen minder. Misschien had je met een aantal van hen ook privé contact. Je weet hoe ze in de omgang zijn en wat hun leuke of minder leuke kanten zijn en zij weten het van jou. Kortom: jouw start is bepaald niet blanco.
Een voordeel kan zijn dat je weet hoe je een collega moet benaderen omdat je weet hoe hij in elkaar zit. Ook kan je bepaald ‘lastig’ gedrag van collega’s beter plaatsen en daar- door relativeren. Als het je niet lukt voldoende afstand te nemen van je voorkennis, kan dit sterk in het nadeel van je collega’s werken: je gaat handelen en reageren vanuit vooroordelen en stereotyperingen. Uiteraard geldt zowel het voordeel als het nadeel ook vice versa, dus van je col- lega’s naar jou toe.
De functie van coördinator is helemaal lastig als je ook nog eens geen ervaring hebt met leidinggeven. Veel coördina- toren maken via deze dubbelfunctie voor het eerst kennis met het verschijnsel leidinggeven. En ook leidinggeven moet je leren. Dus naast het zoeken naar een plek tussen je col- lega’s en je leidinggevende, moet je jezelf ook nog leiding- gevende vaardigheden eigen maken.
Aarzel niet waar nodig hulp aan anderen te vragen. Denk bijvoorbeeld aan: je leidinggevende, collega’s met een zelf- de soort functie, een mentor of een (externe) coach. Ook kan je in overleg met je leidinggevende besluiten extra scho- ling of trainingen te volgen.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Je stelt je onafhankelijk op
Je zit op een positie dat beide partijen, je collega’s en je lei- dinggevende, aan je kunnen gaan trekken. Je zit op de zoge- noemde sandwichpositie. Jij bent het beleg tussen de twee sneden brood. Als je het negatief bekijkt word je er als beleg tussen geplet, als je het positief bekijkt ben je de smaakmaker. Het is aan jou of je de geplettene wordt of de smaakmaker. De smaakmaker word je door je onafhankelijk op te stellen. Beide partijen verwachten loyaliteit van je. Het team wil dat je onderdeel van hen blijft en dat je min of meer hun woordvoerder wordt en voor hen gaat staan. De leiding- gevende verwacht dat je solidair bent met beslissingen die van hogerhand genomen worden en dat je die gewoon uit- voert. Als je loyaal bent aan je collega’s, kan je het verwijt krijgen van je leidinggevende dat je nog te veel teamlid bent en dat je niet in staat bent het team te overstijgen. Als je loyaal bent aan je leidinggevende, kan je het verwijt van je collega’s krijgen dat je een overloper bent en jezelf te veel vereenzelvigt met de macht. Beide verwijten wil je natuur- lijk vermijden, maar welke kant moet je dan kiezen? Geen van beide kanten. Je kiest per probleem of beslis- sing. Je gebruikt jouw kennis en ervaring, jouw overtuiging en gezond verstand om per situatie te bepalen waar je staat. Soms ben je het meer eens met het team en soms meer met de leidinggevende. Je toont je onafhankelijkheid doordat je niet automatisch kiest voor de ene of de andere partij, maar laat zien dat je kiest op basis van je eigen overtuigin- gen.
Ik zal dat aan de hand van een van de meest gestelde vra- gen proberen te verduidelijken. Die vraag is: Wat doe ik als

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
ik beleid of een verandering van hogerhand moet doorvoe-
ren waar ik zelf niet achter sta en mijn collega’s ook niet?
Wanneer je niet achter een verandering staat, is het onmo- gelijk voor jou het goed te verkopen naar je collega’s, ten- zij je een heel goede toneelspeler bent. Dus ook al verwacht jouw leidinggevende dat je de verandering doorvoert, je zult dat nooit overtuigend kunnen doen. Daarmee wil ik niet zeggen dat je het besluit moet boycotten, maar wees eerlijk in wat je wel doet en niet doet. Je kunt als volgt han- delen:
• Nog voordat het team wordt ingelicht je leidinggevende duidelijk maken dat je er niet achter staat en waarom niet. Hiermee voorkom je dat de leidinggevende denkt dat je onder invloed van je collega’s aan de bel trekt. • Hem vervolgens uitnodigen de verandering zelf bij de col- lega’s toe te lichten. Omdat hij achter het besluit staat, kan hij dat veel beter dan jij en misschien overtuigt hij hen ook nog wel. Bovendien hoort hij wat de weerstand tegen de verandering is en dat kan hem weer aanzetten tot aanpassingen.
• Het team en je leidinggevende informeren over jouw standpunt en wat je gaat doen. Wat je gaat doen is afhan- kelijk van hoe zwaar de verandering voor jou weegt. Vind je de gevolgen ervan vervelend maar overkomelijk of onacceptabel? Kan je jezelf nog recht in de ogen kijken als je eraan meewerkt of niet meer?
Je kunt op vier manieren omgaan met een door jou en je collega’s ongewenste verandering.
Wel doorvoeren: Je maakt je collega’s duidelijk dat, ook
al ben je het er niet mee eens, je de verandering wilt door-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
voeren en waarom je dat wilt. Evalueer na een van tevoren vastgestelde periode de effecten van de verandering. Mis- schien blijkt uit de feiten dat het toch niet zo’n gek idee was. En anders kan je de feiten gebruiken om te proberen de verandering alsnog terug te draaien of aan te passen. Een pauze inlassen: Je zegt toe eerst verder te gaan onder-
zoeken of en bij wie de verandering gewijzigd kan worden (als de verandering niet direct van je leidinggevende komt) en vervolgens te zullen proberen de verandering ongedaan te maken of te wijzingen. Tot die tijd voer je de door hoger- hand bepaalde verandering uiteraard nog niet door. Niet doorvoeren: Je besluit de verandering niet door te
voeren en je ertegen te verzetten. Mogelijk kies je ervoor samen met het team actie te gaan voeren tegen de veran- dering. Hiermee zet je de relatie met ‘hogerhand’ wel op het spel.
Jezelf terugtrekken: In het uiterste geval kan je ervoor
kiezen je functie neer te leggen. Dat doe je als je jezelf niet met de verandering kunt verenigen, maar er ook niet onderuit kunt deze door te voeren. Natuurlijk leg je niet bij de eerste de beste verandering je functie neer, maar na verloop van tijd wanneer blijkt dat ‘hogerhand’ steeds weer besluiten neemt die indruisen tegen wat jij accepta- bel vindt.
Het lijkt vaker voor te komen dat je als coördinator meer op één lijn zit met je collega’s dan met je leidinggevende, want de vraag: ‘Wat doe ik als ik achter het beleid/een ver- andering van hogerhand sta en mijn collega’s niet?’ wordt veel minder vaak gesteld.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je nieuwe positie
Het is ook een wat minder ingewikkelde situatie omdat je de verandering nu wel kunt verkopen. Daarbij dien je wel te voorkomen dat je jouw collega’s tegen je in het har- nas jaagt. Luister naar hun bezwaren en maak duidelijk dat je ze begrijpt. En vooral: verduidelijk waarom je ondanks je begrip voor hun weerstand toch achter het besluit staat. Mogelijk kan je bij het doorvoeren van de verandering hun pijn wat verzachten door hen op bepaalde punten tegemoet te komen zonder de verandering wezenlijk aan te passen. Je bereidheid daartoe kan wonderen doen.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Samengevat in tips
• Ga bij jezelf na waarom je voor deze functie hebt geko- zen. Neem tijd voor herbezinning als jouw eigen ratio- nalisaties en/of druk van buiten je hebben overgehaald. • Ga voor jezelf na of deze nieuwe positie je meer winst dan verlies heeft opgeleverd. Neem tijd voor herbezin- ning als je erop achteruit bent gegaan.
• Ga niet aan de slag zonder een goede taak- en functie- omschrijving.
• Evalueer met je leidinggevende situaties waarin jouw rol onduidelijk bleek, zodat je afspraken over de toekomst kunt maken.
• Zorg ervoor dat je doelen hebt die je met je team wilt behalen en dat je weet hoe je ze wilt behalen. • Denk na over wat voor team je wilt hebben en stippel de weg uit hoe je daar via je wijze van leidinggeven kunt komen.
• Zoek een mentor of een (externe) coach waarmee je de dilemma’s waar je tegenaan loopt kunt bespreken. • Stel je onafhankelijk op naar je collega’s en je leidingge- vende. Kies positie op basis van je eigen kennis, ervaring en overtuigingen en laat je niet leiden door hun stand- punten.
• Accepteer de consequenties van je positiebepaling; je zult daardoor zo nu en dan botsen met je leidinggevende of je collega’s.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
Je was collega en je bent nog steeds collega en toch is er iets veranderd. Er zijn nu momenten waarop je ‘de baas’ moet spelen in plaats van gewoon collega zijn. Hoe lastig het is een ander aan te sturen als leidingge- vende terwijl je op een ander moment gewoon collega bent, hangt mede af van de cultuur in je team. In hoeverre is het gewoon dat je als collega’s elkaar complimenteert met behaalde resultaten of aanspreekt op gedrag dat als onpret- tig of onprofessioneel wordt ervaren? En in hoeverre is het gewoon dat je elkaar ondersteunt wanneer het privé of op het werk eventjes niet zo lekker loopt, of wanneer er iets vervelends of misschien zelfs traumatisch gebeurd is? En wordt het geaccepteerd dat je grenzen stelt wanneer je genoeg te doen hebt en geen tijd hebt voor extra klussen of een sociaal praatje?
Wanneer je als collega al gewend was aan complimente- ren, aanspreken, ondersteunen en grenzen stellen, zal het je in de rol van leidinggevende ook niet zo moeilijk vallen. Bovendien zullen je collega’s er niet van opkijken, simpel- weg omdat je geen ander gedrag vertoont. Het kan voor jou wel ánders voelen, omdat je toch een grotere verant- woordelijkheid draagt en daardoor minder makkelijk ‘nu

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
even niet’ kan denken. En je kunt minder selectief zijn; je zult nu ook collega’s moeten benaderen waarmee je eerst niet zoveel contact had.
Moeilijker wordt het als de cultuur in je team niet zo open is. In dat geval valt bovenstaand gedrag wel meteen op. Voor zowel je collega’s als voor jezelf voelt dat als een breuk met het verleden. Sommigen zullen dat accepteren, anderen zullen erop reageren met ‘hij moet zo nodig de baas spelen!’. Dergelijk gedrag voelt ook voor jezelf onwennig, met als gevolg dat je kunt doorschieten in extremen. Óf je bent zo voorzichtig dat de ander nauwelijks doorheeft dat je iets van hem vraagt, óf je gaat te veel op je strepen staan, wat behoorlijke weerstand kan oproepen.
De overgang is voor de ene coördinator dus veel groter dan voor de andere. Maar al is de overgang niet zo groot, er blijft sprake van een overgang omdat er ook duidelijk ander gedrag van je verwacht wordt dan alleen ‘collegiaal’ gedrag. Ik doel hier op gedrag dat meestal alleen aan lei- dinggevenden is voorbehouden, zoals opdrachten geven, coachen en delegeren. Dat gedrag moet iedere coördinator leren te vertonen.
De vraag is nu: in welke vorm giet je dit nieuwe bij je coördinatorpositie passende gedrag zodat het effect sor- teert en acceptabel is voor je collega’s? Welke toon sla je aan?
Of jouw gedrag vergeleken met het verleden nu heel nieuw is of een beetje nieuw, de toon die je daarbij aanslaat is van doorslaggevend belang voor het succes. Timothy Leary

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
(1957) heeft de interactie tussen mensen bestudeerd en hij kwam tot de conclusie dat ze steeds een bepaalde positie ten opzichte van elkaar innemen, het zogenoemde betrek- kingsniveau. Ze stellen zich óf leidend (Boven) óf volgend (Onder) op en ze werken óf met elkaar samen (Samen) óf ze werken elkaar tegen (Tegen). Hij zette dit in een model dat bekend werd onder de naam Roos van Leary (zie pagina 36). Afhankelijk van de positie die de ander inneemt, zijn wij geneigd bijna vanzelfsprekend een aanvullende positie in te nemen. Concreet betekent dit: Bovengedrag (B) roept Ondergedrag (O) op en vice versa, Samengedrag (S) roept Samengedrag op, en Tegengedrag (T) roept Tegengedrag op. Welke positie iemand inneemt, is vooral te zien/horen aan het non-verbale gedrag en het stemgebruik. Voorbeel- den geven op schrift is dus lastig, maar ik zal het proberen. Het zal duidelijk zijn dat als je de medewerking van je collega’s wilt krijgen, je niet aan de tegenkant moet gaan zitten. Ook je volgend opstellen is dan niet zo handig. Dus dat betekent dat je het best vanuit de BS- of SB-positie kunt reageren. Bijvoorbeeld:
Coördinator (vriendelijk, rustig): ‘Ik weet dat je het niet leuk vindt, maar vandaag zijn de routineklussen voor jou.’ (BS) Collega (boos): ‘Waarom ik, kan een ander dat niet doen?’ (TO)
Coördinator (sussend): ‘Kom op joh (SB), (vriendelijk stel- lend) je weet best dat ik het eerlijk verdeel en dat ik het niet voor niets jou nu vraag.’ (BS)
Collega (zuchtend): ‘Je hebt gelijk, ik zal het doen, maar niet van harte.’ (SO)

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
W
Boven (eigen invloed)
ekker
Concurreren (BT)
Leiden (BS)
Doener
Grenzen stellen
Initiatief nemen
Baas zijn, ingrijpen
Eindverantwoordelijkheid
Haantje of Clown
Domineren
Aanvallen (TB)
Helpen (SB)
Eigen belang bevechten
Ondersteunen
Confronteren
Aanmoedigen
Ruziën
Overnemen
De taak moet af.
Ik wil respect.
Ik moet duidelijk zijn.
Relatie is belangrijk.
Iedereen moet wat doen.
Ik wil een goede sfeer.
Samen (ons belang)
Ze moeten naar mij luisteren.
Ik moet mijn ideeën kwijt.
IV
I
III
II
Ik moet de taak goed doen.
Ik zorg voor de relatie.
Tegen (mijn belang)
Ik vrees voor kwaliteit.
Ik wil aardig gevonden worden.
Als ik het maar kan.
Ik draag bij aan een goede sfeer.
Ik ben gehoorzaam.
Ik prijs ideeën van anderen.
Opstandig zijn (TO)
Meewerken (SO)
Eigen belang verdedigen
Ruimte geven
Gezond wantrouwen
Bevestigen
Wantrouwen
Apathie
Terugtrekken (OT)
Volgen (OS)
Geen interesse tonen
Aanpassen
Geen actie
Hopen
Slachtofferrol
Slaafsheid, afwachten
Katalysator
Onder (weinig eigen invloed)
Geweten
Taakgericht
Relatiegericht
Gedrag bij segment Boven-Onder/Samen-Tegen. Doorschieten (roept boven/onder doorschietgedrag op).
Motivatie door zorg voor Taak/Relatie.
Figuur 2 De Roos van Leary
(Bron: www.2reflect.nl)

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
Echter, als je duidelijke grenzen wilt stellen of kritiek wilt geven, vertoon je in eerste instantie BT- of TB-gedrag. Zodra je je grens hebt gesteld of verteld hebt wat je verve- lend vindt aan het gedrag van je collega, switch je echter weer naar de samenkant om met je collega te kijken hoe het verder moet. Bijvoorbeeld:
Collega (vragend kijkend): ‘Zou je me willen helpen met het interpreteren van deze gegevens?’ (SO)
Coördinator (gedecideerd): ‘Nee, ik heb nu geen tijd (BT), maar wel straks om twee uur.’ (BS)
Collega (vriendelijk): ‘Dat is goed, dan kom ik om twee uur bij je langs.’ (SB)
Wanneer een collega van je het moeilijk heeft door proble- men en/of demotivatie en je wilt onderzoeken wat er aan de hand is, dan is Boven-gedrag weer minder voor de hand liggend. Je wilt dat de ander gaat praten, dus stel jij je meer op de achtergrond op. Jij volgt (O) de ander leidt (B). Je neemt alleen de leiding op de momenten dat het noodza- kelijk is het gesprek bij te sturen (bijvoorbeeld bij afdwa- lingen). Bijvoorbeeld:
Collega (berustend): ‘...Nou en toen ben ik boos naar huis gegaan. Ik kon er niet meer tegen.’ (SB) Coördinator (vriendelijk): ‘Waar kon je precies niet meer tegen?’ (SO)
Collega (nadenkend): ‘Ik weet het niet. Ik ben thuis meteen achter de computer gekropen om alles op te schrijven, dat luchtte wel op.’ (SB)
Coördinator (vriendelijk): ‘Je geeft geen antwoord op mijn

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
vraag (TB), ik zou graag willen weten waar je niet meer tegen kon.’ (SO)
Met deze algemene richtlijnen in het achterhoofd zal ik nu verder beschrijven hoe je als collega het best leidinggevend gedrag kunt vertonen.
Duidelijk zijn, niet verdoezelen
Wanneer je de ander op gedrag aanspreekt, een opdracht geeft of een grens aan hem stelt, dan staat de duidelijkheid bovenaan. Je wilt immers dat je collega iets gaat doen of iets nalaat wat belangrijk is voor de voortgang van het werk. Toch wil je de relatie ook goed houden. Hoe doe je dat?
Kritiek geven
Iedereen vindt het moeilijk om kritiek te geven en is geneigd het uit de weg te gaan. We zijn bang voor de reactie van de ander. Daarom proberen we onszelf te overtuigen dat het nu niet verstandig is kritiek aan deze persoon te geven. Daar- voor gebruiken we vaak een van de volgende rationalisaties: ‘ik wil de ander niet kwetsen’, of ‘het heeft toch geen zin want het verandert toch niet’, of ‘zo erg of zo belangrijk is het eigenlijk niet’, of ‘ik weet niet of mijn kritiek wel terecht is’. Toch kom je er als coördinator niet onderuit en zal je het risico moeten nemen dat de ander er niet positief op

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
reageert. Let op de volgende punten om te voorkomen dat je de reactie heftiger maakt dan nodig is doordat je het ver- keerd aanpakt:
• Geef alleen kritiek als het gedrag van je collega de resul- taten van het werk negatief beïnvloedt. Meestal komt dit neer op:
- aanspreken op fouten in het werk;
- aanspreken op klantonvriendelijk gedrag; - aanspreken op gedrag naar collega’s of naar jou waar- door de sfeer negatief beïnvloed wordt.
• Geef de kritiek naar aanleiding van incidenten. Wanneer je signaleert dat iemand structureel bepaald disfunctio- neel gedrag vertoont, overleg dan met je leidinggevende of jij dat gaat aankaarten of hij. Als jij het aankaart en het gedrag verandert niet, geef dit dan aan hem door. Dan is hij degene die actie moet ondernemen, omdat hij meer machtsmiddelen heeft om bepaald gedrag ‘af te dwin- gen’.
Kritiek op steeds terugkerend disfunctioneel gedrag geef je juist niet direct naar aanleiding van een incident. Dit om te voorkomen dat een incident en de emoties die daar- mee gepaard gaan een té centrale plaats in het gesprek gaan innemen. In zo’n gesprek zijn incidenten slechts voorbeelden van het gedrag van de ander dat je wilt bespreken.
• Geef de kritiek op basis van waargenomen feiten en niet op basis van jouw conclusies of interpretaties. Geef ook

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
aan wat het effect is van het gedrag van je collega op jou en/of anderen en wat je precies veranderd wilt hebben. Anders gesteld zeg je:
- Ik zie... (objectieve beschrijving van waargenomen spe- cifieke feiten).
- Ik vind/voel... (jouw mening over het gedrag of het effect ervan op jou).
- Ik wil graag... (welk ander gedrag je precies wilt zien). Maak duidelijk dat de kritiek slechts om bepaald gedrag gaat en dat het niet betekent dat je vindt dat je collega zijn werk niet goed doet of dat hij niets kan. Sommige mensen trekken zich de kritiek van anderen sterk per- soonlijk aan. Ze concluderen dan meteen dat de ander hen waardeloos, minderwaardig of onaardig vindt. Ze denken dat ze als persoon niet meer geaccepteerd wor- den. Dit verklaart de soms heftige reacties op kritiek. Met het aanbrengen van bovenstaande nuancering voorkom je mogelijk dat soort verkeerde conclusies. • Als je de kritiek gegeven hebt, geef je collega dan de ruim- te om te reageren. Kritiek is immers slecht nieuws en de ander heeft tijd nodig dat nieuws te verwerken. De reac- tie van de ander op jouw kritiek kan vele vormen aan- nemen, denk aan: verdedigen, boos worden, huilen, ont- kennen, aanvallen, dichtklappen en dergelijke. Als je de reactie ziet als verwerking van het slechte nieuws, dan kan je het bij de ander laten en hoef je er niet inhoudelijk op te reageren. Je kunt wel reageren met begrip, bij- voorbeeld: ‘Ik begrijp dat je niet blij bent met wat ik gezegd heb.’ Ga niet in discussie want dat leidt bijna altijd

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
tot een welles-nietes-patstelling. Zwak je kritiek ook niet af, want wat de redenen ook mogen zijn van het gedrag van de ander, feit blijft dat jij dat gedrag niet accepteert. Bedenk dat begrip en acceptatie twee verschillende dingen zijn. Je kunt soms wel begrijpen waarom iemand iets gedaan heeft, maar het toch niet goedkeuren. • Als je collega in zijn ogen voldoende heeft kunnen reage- ren, ontstaat er ruimte om naar oplossingen te zoeken. Wat moet er gebeuren om het bekritiseerde gedrag voor- taan te voorkomen? Wat heeft hij nodig van zichzelf, jou en/of anderen?
Tot nu toe gaat het steeds over gedrag dat veranderen moet, maar gedrag dat positief is verdient ook aandacht. Juist als je ook regelmatig je waardering uitspreekt over constructief gedrag, accepteren je collega’s kritiek gemak- kelijker. Positieve waardering uiten is wel iets om bewust mee bezig te zijn, want in de meeste Nederlandse organi- satieculturen zit dat niet automatisch ingebakken. Vanuit een soort calvinisme word je wel op je fouten gewezen, maar aan wat je goed doet wordt geen aandacht besteed; het is immers toch niet meer dan normaal (dus niet bij- zonder) dat je goede prestaties levert? Bovendien denkt men dat complimentjes alleen maar leiden tot naast je schoenen gaan lopen of de kantjes ervan af lopen. Onder- zoeken hebben echter allang uitgewezen dat ‘straffen’ (kri- tiek) minder effectief is dan ‘belonen’ (complimenten) en dat mensen die regelmatig beloond worden, zich meer voor het werk inzetten en met meer plezier werken.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Opdrachten geven
Een opdracht aan een collega geven voelt onwennig en niet altijd prettig. Wie ben jij dat jij bepaalt wat je collega moet doen? Helaas ben jij de coördinator en zal je er niet altijd aan ontkomen. Onder het geven van opdrachten versta ik zowel het verdelen van reguliere taken als het delegeren van extra taken. De manier waarop je dat doet kan een groot verschil maken.
• Een eerlijke verdeling van opdrachten is een eerste ver- eiste, of het nu gaat om leuke of juist vervelende klussen. Bedenk een systeem als een systeem mogelijk is en laat je collega’s erin meedenken. Maak het systeem transpa- rant, dan weten je collega’s precies waar ze aan toe zijn en kunnen ze je erop aanspreken. Wanneer een eerlijke verdeling even niet mogelijk is, leg je collega’s uit waar- door dit komt en waarom je de keuzes hebt gemaakt zoals je die gemaakt hebt.
• Wanneer een systeem niet mogelijk is, bepaal dan welke criteria je wilt gebruiken bij het geven van opdrachten. Je kunt denken aan: wie heeft er tijd voor, wie heeft er de kwaliteit voor, wie heeft er ervaring mee? Je kunt opdrachten gebruiken als middel om je collega’s positief te waarderen, namelijk als je ze aan laat sluiten bij hun ervaring en kwaliteiten. Bijkomend voordeel is dat de opdracht dan waarschijnlijk ook beter uitgevoerd wordt. Mogelijk nadeel is dat collega’s met minder ervaring of kwaliteiten bepaalde opdrachten nooit krijgen en er daardoor ook niet ervaren in worden. Of je daar reke-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
ning mee houdt, hangt af van de antwoorden op twee vragen:
- Wat is noodzakelijk voor de kwaliteit en voortgang van het werk? Heb je meer specialisten of meer gene- ralisten nodig?
- Willen die onervaren collega’s zichzelf graag in die rich- ting ontwikkelen?
Het antwoord op vraag één zou doorslaggevend voor je beleid moeten zijn, omdat jouw uiteindelijke verantwoor- delijkheid ligt bij het behalen van goede werkresultaten. • Geef een opdracht zoveel mogelijk in overleg. Leg aan je betreffende collega uit waarom je de opdracht aan hem wilt geven. Als er geen haast bij is, geef dan bedenktijd. Het probleem is opgelost als je collega ‘ja’ zegt. Soms zegt je collega ‘ja’ onder bepaalde voorwaarden (bij- voorbeeld over begeleiding, tijd of beslissingsbevoegd- heid); aan jou de taak te beslissen of je aan die voor- waarden wilt of kunt voldoen. Natuurlijk komt het ook voor dat je collega ‘nee’ zegt. Waarschijnlijk heb je dan al bedacht wat je gaat doen. Geef je de opdracht aan een andere collega of leg je het voor aan het team en probeer je met het team een beslissing te nemen over wie de opdracht hoe gaat uitvoeren?
Uiteraard dient de tijd die je besteedt aan het geven van de opdracht in verhouding te staan met de grootte van de opdracht. Een kleine opdracht moet niet tot eindeloos heen en weer gepraat leiden. Dan zal je op een gegeven moment moeten zeggen: ‘Niet zeuren, ik wil dat je het nu gaat doen.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
In crisissituaties gelden andere regels. Dan dient er snel gehan- deld te worden en is er geen tijd voor overleg of discussie. Dan kan je alleen maar zo goed mogelijk knopen doorhakken en zeggen wie wat moet doen. Je neemt dan de BT-positie in en zult deze houden totdat de crisis bezworen is. Daarna kan je altijd nog met je collega’s jouw aanpak evalueren. Grenzen stellen
Grenzen stel je vooral om aan je eigen werk toe te blijven komen. Daarom zal je je collega’s soms de deur moeten wij- zen of een verzoek van hen moeten weigeren. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als je als colle- ga altijd voor je collega’s hebt klaargestaan, weten ze je nu ook te vinden en kan jij hun waarschijnlijk niet opeens wei- geren te helpen. Als je daarnaast ook nog wilt laten zien dat je juist als coördinator geen uitzonderingspositie wilt innemen, dan wordt een grens stellen bijna onmogelijk. Toch zal je het wel moeten doen om niet met je werk in de knoop te komen en te veel en te vaak over te werken. Het bijzondere is dat de meeste collega’s jouw nee-zeggen zullen accepteren als je het maar duidelijk en zonder twij- fel brengt en als je maar uitlegt waarom je het doet. Natuur- lijk zullen ze er niet blij mee zijn, want jij frustreert op dat moment hun poging iets op te lossen.
Mogelijk hebben ze tijd nodig om te wennen aan het feit dat jij niet automatisch voor ze klaarstaat. In dat geval zul- len ze hun pogingen om je te verleiden tot ‘oud’ gedrag niet meteen opgeven. Maar als jij het nee-zeggen consequent volhoudt, zal je het pleit winnen.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
Het probleem van grenzen stellen ligt meestal niet bij degene aan wie een grens gesteld wordt, maar bij degene die de grenzen stelt. Als jij er niet van overtuigd bent dat het jouw goed recht is om op bepaalde momenten ‘nee’ te ver- kopen, zal je het ook niet overtuigend kunnen brengen. In toon, non-verbaal gedrag en woordgebruik (bijvoorbeeld door de zin ‘Ik heb eígenlijk geen tijd’) stel je je Onder op in plaats van Boven. Daarmee roep je Boven-gedrag op, oftewel nodig je degenen die het niet zo gauw opgeven uit om door te gaan de stevigheid van jouw grens te testen. Bijna altijd lukt het hun dan erdoorheen te komen. Om jezelf een steuntje in de rug te geven kan je overwe- gen van tevoren in een werkoverleg aan te kondigen dat je grenzen gaat stellen en waarom je dat gaat doen. Wanneer het er echt op aankomt, kan je op die kennisgeving terug- vallen. Dan kan je bijvoorbeeld bij een vraag van een col- lega waar je niet op in wilt gaan zeggen: ‘Dit is nu zo’n situ- atie die ik in het werkoverleg bedoelde, dus nee, ik heb nu geen tijd je vraag te beantwoorden.’
Loslaten, niet overnemen
Vaak ben je zelf goed in je vak. Meestal ben je mede daar- door op deze positie terechtgekomen. Niets is daarom een- voudiger een vakinhoudelijk probleem dat een collega aan je voorlegt meteen op te lossen. Je weet het immers beter en je doet het sneller en daarom kost het je minder tijd dan uitleggen hoe je collega het zelf kan oplossen. Omdat coör- dinatoren vaak te weinig tijd hebben, kiezen ze meestal voor deze weg van de minste weerstand.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Toch stoort het je dat jouw collega’s zo gemakkelijk op je terugvallen, zeker als erbij gezegd wordt: ‘Jij bent toch de coördinator? Dan moet jij het oplossen.’ Het is maar de vraag of het betreffende probleem door jou als coördinator opgelost moet worden. Als je goed weet wat je functie inhoudt, kan je daar vrij eenvoudig een antwoord op vin- den. Lastiger is het om te gaan met de onderliggende bood- schap van zo’n uitspraak. Die luidt vrij vertaald: ‘Jij wilde toch zo nodig coördinator worden? Nou bewijs mij dan maar je meerwaarde!’ Een coördinator die gevoelig is voor een dergelijk appèl durft vaak niet meer te zeggen dat de collega het probleem zelf moet oplossen. Op korte termijn lijkt overnemen een goede strategie, het bespaart je tijd en voorkomt weerstand bij collega’s. Op de langere termijn snijd je jezelf echter in de vingers, want je maakt je collega’s lui. Als jij steeds klaarstaat om hun pro- blemen op te lossen, waarom zouden zij dan nog energie steken in zelf nadenken? Het gevolg is wat men noemt ‘omgekeerd delegeren’: in plaats van dat jij werk delegeert aan je collega’s, delegeren zij werk aan jou en doe jij naast jouw werk ook nog een deel van het hunne. Bovendien kun- nen ze zo nooit zo ervaren worden als jij. Dus op de lange termijn bespaar je er absoluut geen tijd mee. Als overnemen geen goede optie is, wat kan je dan doen? Ze leren zelf de antwoorden te vinden op hun vragen en ze dan uiteindelijk loslaten.
• Collega’s die incidenteel met vragen bij je komen, kan je vragen stellen die hen aanzetten tot nadenken. Vragen zoals: ‘Wat heb je tot nu toe geprobeerd?’ ‘Hoe zou je

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
het opgelost hebben als ik er niet was geweest om het aan te vragen?’ ‘Hoe pakken je collega’s het aan?’ ‘Waar zou je het antwoord kunnen vinden?’ Met de gegeven antwoorden stuur je ze vervolgens terug om zelf uit te zoeken hoe ze het probleem op moeten lossen. • Collega’s die structureel bepaalde werkproblemen bij je neerleggen, vragen meer tijd omdat je ze zal moeten coachen. Coachen bestaat uit de volgende stappen: - Je vraagt je collega hoe het komt dat hij zijn vraag niet zelf kan beantwoorden. Met andere woorden: je ana- lyseert met je collega zijn probleem door op zoek te gaan naar de oorzaken. Is het gebrek aan kennis, onze- kerheid, luiheid, wraakzucht of iets anders? - Als de oorzaak duidelijk is, stel je met elkaar vast wat je collega moet leren.
- Vervolgens bespreek je de mogelijkheden die er zijn om dat nieuwe gedrag aan te leren.
- Tot slot laat je je collega de mogelijkheid kiezen die hem het meest aanspreekt en maak je concrete afspra- ken over wie wat wanneer doet.
Uiteraard evalueer je na een van tevoren vastgestelde periode of de afgesproken acties tot het gewenste resul- taat leiden. Zo niet, dan onderzoek je hoe dat komt en spreek je met je collega nieuwe acties af. • Wanneer je collega’s zelfstandig hun werkproblemen beginnen aan te pakken, begint voor jou het loslaten. Dit betekent dat je moet accepteren dat je collega’s: - vakinhoudelijke problemen in eerste instantie minder snel en op een andere manier oplossen dan jij;

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
- fouten kunnen maken (waar je ze uiteraard wel op mag wijzen);
- toch boos op je kunnen worden, omdat je ze niet direct helpt.
Loslaten is leidinggeven op afstand. Natuurlijk laat je nooit helemaal los, want dat zou betekenen dat je de regie volle- dig uit handen geeft. Je bent en blijft wel medeverant- woordelijk voor de werkresultaten. Daarom is het ver- standig eens in de zoveel tijd na te gaan hoe je collega’s bezig zijn om de vinger aan de pols te houden en bij te stu- ren als dat nodig blijkt te zijn.
Loslaten moet je ook als je extra taken aan een collega hebt gedelegeerd. Natuurlijk houd je ook dan controle door regelmatig de voortgang te bespreken. Maar je grijpt niet in en neemt zeker de taak niet uit handen. Alleen wanneer er iets faliekant fout dreigt te gaan, met vervelende gevolgen voor jezelf en/of voor anderen, grijp je in. Dan nog hoef je de taak niet meteen bij je collega weg te halen. Je kunt ook kijken of de ander met iets meer ondersteuning de taak als- nog tot een goed einde kan brengen.
Ondersteunen, niet meehuilen
Soms merk je dat een collega in een dip zit. Je signaleert dat hij zich anders gedraagt dan zoals je hem kende. Ver- baal en non-verbaal laat hij merken dat er wat is. Je hoort hem bijvoorbeeld vaak klagen terwijl hij dat weinig deed en ziet hem nog maar zelden lachen. Natuurlijk kan iemand het tijdelijk niet zien zitten en hoeft hij niet meteen ‘gehol-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
pen’ te worden. Maar als dit gedrag een paar weken aan- houdt, wordt het toch zaak je collega erover aan te spre- ken.
Het kan ook gebeuren dat een collega op eigen initiatief naar jou komt om te praten over waar hij tegenaan loopt. Meestal kampt je collega met vermindering van motiva- tie of concentratie als gevolg van werk-, privé- of gezond- heidsproblemen. Deze problemen hoeven nu nog niet ten koste te gaan van het werk. Maar als er niets aan gedaan wordt, zullen de resultaten er toch onder gaan leiden. Zaak is dat je eerst goed onderzoekt wat er aan de hand is. Je luistert, vraagt door, geeft samenvattingen en con- fronteert bij tegenstrijdigheden. Je volgt de ander en zet je eigen denkbeelden, ideeën, conclusies en interpretaties opzij. Wat jij vindt of voelt doet er even niet toe, ook al denk je te weten wat er aan schort bij de ander. Ondersteunen betekent tijd nemen voor de ander en hem proberen te begrijpen. De steun die je hem geeft is dat je hem serieus neemt en mee wilt denken over verbetering van zijn situatie.
Ondersteunen is ongelijk aan ‘meehuilen’. Onder meehuilen versta ik de ander bevestigen in wat hij zegt, bijvoorbeeld: ‘Je hebt groot gelijk’; ‘Dat zou ik ook doen in jouw plaats’; ‘Ik heb hetzelfde: hoe kunnen ze het bedenken!’ Als collega kan je zo reageren, als leidingge- vende zou je meer afstand moeten nemen door geen waar- dering uit te spreken over de uitspraken van de ander. Je kunt ook meehuilen door uit medelijden toezeggingen te doen zonder over de consequenties na te denken. Bij- voorbeeld: ‘Oké dan haal ik voorlopig die taak bij je weg’,

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
terwijl je vergeet dat dan andere collega’s of jijzelf die taak op zich moeten nemen. Heb je wel voldoende onderzocht of dat kan?
Tot slot kan meehuilen betuttelen betekenen. Je be- schermt je collega gevraagd of ongevraagd bijvoorbeeld door dingen uit handen te nemen of bepaalde zaken niet met hem te bespreken, denk aan kritiek die je op hem hebt. Je denkt voor de ander zonder te checken of die gedachten wel juist zijn.
Voor alle duidelijkheid: meehuilen gebeurt uit goede bedoe- lingen. Het is alleen niet zo effectief. Het doel van ondersteunen is je collega helpen zichzelf weer op weg te helpen. Doordat jij als klankbord fungeert, kan hij al pratende zelf zijn situatie helder krijgen en tot een oplossing komen. En lukt het hem niet een oplossing te bedenken, dan kan jij suggesties geven. Door hem meer- dere mogelijkheden aan te bieden, blijft de verantwoorde- lijkheid voor de oplossing bij hem omdat hij zelf een keuze moet maken. De aandacht die je je collega geeft, is niet vrij- blijvend. Hij zal wel actie moeten ondernemen om verbe- tering in zijn situatie te brengen. Je kunt daar ook afspra- ken over maken.
De problemen waar je collega mee kampt, kunnen op de grens liggen van jouw bevoegdheden en die van jouw lei- dinggevende. Je zult je steeds moeten afvragen of je nog bezig bent met wat bij jouw taken hoort. Als dat wat je doet of wilt doen niet tot jouw taken behoort, zal je je col- lega toch moeten doorverwijzen naar je leidinggevende. Hij kan beslissingen nemen die jij niet kunt nemen.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
Tot nu toe ben ik ervan uitgegaan dat je collega toegeeft of zelf aangeeft dat hij niet lekker in zijn vel zit. Het kan ook gebeuren dat jij denkt te signaleren dat er iets mis is, maar je collega ontkent. Wat doe je dan? Accepteren wat hij zegt, maar blijven opletten. Je kunt het bij het verkeerde eind hebben, het kan ook zijn dat hij er niet aan wil. Blijft zijn gedrag hetzelfde, dan kan je hem nog eens aanspreken en nog eens. Maar op een gegeven moment houdt het op, ook al ben je ervan overtuigd dat er wel wat aan de hand is. Het enige wat je dan kunt doen, is hem op zijn eventu- ele mindere resultaten aanspreken.
En toch ook nog gewoon collega blijven?
Tot nu toe is dit hoofdstuk gegaan over het leidinggevende deel van je taak. Al is het gaan aansturen van je collega’s de grootste verandering in je nieuwe functie als coördinator, je blijft ook nog gewoon collega op de momenten dat je samen met hen het werk uitvoert. Kan het dan weer zijn zoals vroeger? Het antwoord is: nee, nooit helemaal. Natuurlijk kan je plezier met ze hebben en lachen over van alles en nog wat. Natuurlijk kan je allerlei dingen met ze bespreken, maar er zit een grens aan. Sommige onderwerpen zijn taboe: je kunt niet meer ‘roddelen’ over je leidinggeven- de of over collega’s, je kunt niet meer speculeren over op komst zijnde veranderingen als je al weet wat er staat te gebeuren, je kunt niet meer adviseren wat in je opkomt als een collega je om raad vraagt. Kortom: je positie en daarmee je veranderde relatie met je collega’s en je leidinggevende maken dat je minder vrijuit met je collega’s kunt praten.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Je kunt niet alleen minder vrijuit praten, je zult ook meer moeten letten op je gedrag. Je kunt niet het ene moment als coördinator een collega op bepaald gedrag aanspreken en een volgend moment als collega onder de collega’s dat- zelfde gedrag zelf vertonen. Dan word je behoorlijk onge- loofwaardig. Ook kan je niet als collega je ogen sluiten voor onacceptabel gedrag van een andere collega en er later als coördinator wel wat van zeggen. Dus ook al ben je gewoon samen met je collega’s bezig met de werkuitvoering, je kunt die coördinatorbril niet zomaar afzetten. Ook je collega’s zullen op den duur anders op je reageren. Als je net coördinator bent, zullen de meesten nog wel het- zelfde tegen je doen als daarvoor, maar als ze merken dat je niet meer alles met ze bespreekt en dat je terughoudender bent in het geven van je mening, zullen ze hun conclusie trekken en meer afstand van je nemen. Sommige collega’s zullen teleurgesteld in je raken omdat je je niet meer gedraagt als hun ‘maatje’.
Overigens vergroot het simpele feit dat je minder inten- sief met je collega’s samenwerkt al de afstand tussen jou en hen. Zorg er daarom voor dat je als je met de uitvoering bezig bent, niet lastig gevallen wordt met vragen die meer met het leidinggevende aspect van je functie te maken heb- ben. Anders heb je geen moment meer waarop je gewoon met hen kunt samenwerken.
Belangrijk voor jou en je collega’s is dat je altijd duidelijk bent in welke ‘pet’ je op hebt. Dan weten ze wanneer je als collega bezig bent en wanneer als leidinggevende, en kun- nen ze wat je zegt en doet beter plaatsen. Dit voorkomt ver- warring, misverstanden en onvrede.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
Zoals ik al in het begin van dit hoofdstuk schreef, hangt de impact van je positieverandering nauw samen met de cultuur die op je afdeling heerst. In een team dat veel en open communiceert, kan je veel meer de collega blijven die je was dan in een gesloten team waar angst overheerst. Hoe dan ook, je zult moeten accepteren dat de relatie met je collega’s verandert, maar al wordt die relatie zake- lijker, hij hoeft niet per se slechter te worden.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Samengevat in tips
• Durf de rol van leidinggevende op je te nemen. Leg je collega’s niet uit schuldgevoel in de watten door zelf te veel werk op je schouders te nemen.
• Wees je bewust van je non-verbale gedrag in de commu- nicatie met je collega’s.
- In jouw rol als coördinator vertoon je binnen de Roos van Leary het meest BS- of SB-gedrag. Vaak is het je uitgangspositie.
- Bij kritiek geven of grenzen stellen laat je eerst BT- of TB-gedrag zien en pas daarna samengedrag. - Bij ondersteunen reageer je vooral uit de SO-positie, zo nodig afgewisseld met BS- of SB-gedrag. • Kritiek geven is niet leuk maar wel noodzakelijk, dus ga het niet uit de weg.
- Geef alleen kritiek als het gedrag van een collega de werkresultaten of de werkrelaties negatief beïnvloedt. - Geef kritiek op basis van waargenomen feiten en direct naar aanleiding van incidenten.
- Schakel bij aanhoudend structureel disfunctioneren van een collega je leidinggevende in.
- Spreek ook regelmatig je waardering voor je collega’s uit. • Geef alleen opdrachten als het noodzakelijk is voor de voortgang van het werk.
- Verdeel opdrachten op een systematische en eerlijke manier.
- Wanneer dat niet mogelijk is, bepaal dan zelf aan wie je de opdracht geeft door gebruik te maken van helde- re criteria.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je collega’s
- Overleg met de collega in kwestie of en onder welke voorwaarden hij de opdracht oppakt.
• Stel op een assertieve manier je grenzen. Om gegroeide patronen te doorbreken moet je het grenzen stellen con- sequent en soms langdurig volhouden.
• Leer je collega’s zelf hun problemen op te lossen. Stel hun vragen die aanzetten tot nadenken of ga ze coachen. • Onderzoek bij een collega die het niet meer ziet zitten wat er aan de hand is.
• Gedraag je als coördinator, ook als je meewerkt met je collega’s.
• Wees steeds duidelijk over welke ‘pet’ je op hebt, die van collega of die van leidinggevende.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Deze bladzijde is met opzet leeg gelaten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Als je verstandig bent geweest, heb je nadat (of misschien wel voordat) je coördinator werd individueel met je colle- ga’s besproken hoe ze tegen jou en jouw functie aankijken. De meeste collega’s zullen aangegeven hebben daar weinig tot geen moeite mee te hebben. Anders had je je waar- schijnlijk wel tweemaal bedacht voor je de functie aan- vaardde. Toch blijven er helaas soms ook enkele collega’s die niet kunnen omgaan met jouw positie. Zij vertonen voor jou lastig gedrag en stellen je regelmatig voor de keuze hoe erop te reageren. Je hebt collega’s die: • het niet kunnen accepteren dat jij op die functie terecht bent gekomen (bestrijders onderverdeeld in: passeerders, dwarsliggers, raadgevers);
• jouw functie juist als een voordeel zien dat ze kunnen uitbuiten (gebruikers onderverdeeld in: probleemdrop- pers, klagers, huilers);
• pogingen ondernemen om jou en je hiërarchisch leiding- gevende tegen elkaar uit te spelen (uitspelers). Op zich zijn de gedragingen die deze collega’s vertonen niet negatief. Mits selectief ingezet, kunnen ze op een construc- tieve manier bijdragen aan het bereiken van de doelen van

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
de afdeling. Maar in het selectief inzetten zit meestal het probleem; deze collega’s houden zich daar namelijk hele- maal niet mee bezig. Ze zijn bezig met hun emoties en frus- traties en schieten automatisch in steeds hetzelfde soort gedrag, waardoor dat gedrag afbrekend wordt in plaats van opbouwend. Of anders gezegd: deze collega’s confronteren je met hun irrationele kanten. Wat voor gedrag vertonen ze zoal, wat zijn de oorzaken en hoe kan je erop reageren? De bestrijders
Er kunnen twee oorzaken zijn waarom een collega de nieu- we situatie niet accepteert: hij ziet het nut niet van de func- tie of hij is het niet eens met jou als persoon op die functie. In het eerste geval wil je collega alles bij het oude laten, gewoon conserveren van wat er altijd al was. De nieuwe func- tie betekent dat hij een andere relatie krijgt met de hiërar- chisch leidinggevende, omdat hij nu niet meer voor alles bij hem terecht kan. De afstand wordt groter en dat kan je collega vervelend vinden als hij een goede band met hem had. Boven- dien moet hij nu gaan nadenken met welke vraag of welk pro- bleem hij naar wie toe moet en dat kost extra moeite. Dat een collega de functie niet ziet zitten is lastig, verve- lender is het als hij jou persoonlijk niet ziet zitten. Hij kan het niet eens zijn met de keuze voor jou als hijzelf de functie graag had willen hebben. Jaloersheid en gekwetstheid omdat hij er niet voor gevraagd is of ervoor afgewezen is, spelen dan een belangrijke rol in hoe hij zich naar jou opstelt. Hij is ervan overtuigd dat hij meer geschikt is voor de functie dan jij en kan het niet verkroppen dat anderen dat niet zien.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Soms speelt de eigen ambitie van je collega geen rol; hij is tegen je omdat hij jou gewoon niet geschikt vindt en niet omdat hij zelf zo nodig moet.
Welk gedrag kan een collega vertonen die weerstand heeft tegen jouw coördinatorschap? Gemeenschappelijk kenmerk is dat hij zich Tegen opstelt en meestal Boven. De dwars- ligger stelt zich Onder op als hij je stiekem dwarszit. De raadgever lijkt zich Samen te gedragen, maar als je goed luistert, hoor je dat het Samen een vermomd Tegen is. Hier- onder volgt een beschrijving van de drie typen bestrijders. De passeerder
Degene die de functie niet accepteert, blijft de oude patronen in stand houden. Ook al weet hij dat hij voor een bepaalde vraag nu bij jou moet zijn, hij doet alsof zijn neus bloedt en gaat rechtstreeks naar je leidinggevende. Het is afhankelijk van de reactie van je leidinggevende op dit gedrag of je col- lega hiermee door kan gaan. Een leidinggevende die jouw functie ondersteunt, accepteert het niet dat jij gepasseerd wordt (zie verder het hoofdstuk ‘Jij en je leidinggevende’). Omdat de passeerder je uit de weg gaat, heb je weinig last van hem. Het is natuurlijk wel kwetsend dat iemand je zo opvallend negeert en dat kan je behoorlijk dwarszitten. De dwarsligger
Deze collega doet van alles om je het leven zuur te maken, misschien in een (onbewuste) poging te bewijzen dat jij echt

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
niet geschikt bent en hij veel meer. Wat doet hij zoal? • Hij zet zich tegen je af door consequent ‘nee’ te zeggen als jij ‘ja’ zegt en andersom.
• Hij levert voortdurend commentaar op jouw functioneren. • Hij doet niet wat jij hem vraagt te doen onder het mom van geen tijd of geen zin.
• Hij geeft je steken onder water zoals ‘als jij niet zo ambi- tieus was geweest, liep het hier veel beter’. • Hij lapt de regels aan zijn laars, vooral de regels die jij hebt ingevoerd. Hij vindt ze onzinnig of weet betere. • Hij vertoont elk ander gedrag dat erop gericht is zijn gelijk te halen en jou het werken moeilijk te maken. Kenmerk van de meeste dwarsliggers is dat hij steeds pro- beert op een wat agressieve manier de discussie met je aan te gaan zodat jij je vastpraat en hij kan scoren. De raadgever
Deze collega lijkt vrij ‘ongevaarlijk’ maar kan je ook ste- vig ondermijnen. Hij kiest niet de tactiek van aanvallen en in discussie gaan, maar bestookt je te pas en te onpas met ‘goedbedoelde’ adviezen. De onderliggende boodschap bij deze ongevraagde adviezen is dat je collega jou niet vol- doende in staat acht je functie goed in te vullen. Onder het mom van meedenken levert hij zo voortdurend indirect commentaar op jouw functioneren, bijvoorbeeld: ‘Ik zou niet vergeten daaraan te denken’, ‘Je zou dat zo moeten oplossen’ en ‘Volgens mij zou je dat nu op die manier moe- ten regelen’.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Als je niet uitkijkt slokt deze collega veel tijd van je op. Omdat het zo vriendelijk overkomt, neem je in eerste instantie zijn adviezen serieus en ga je erop in. Als je het niet met hem eens bent, lokt hij je uit zijn ideeën te weer- leggen.
De raadgever houdt zich er verder overigens wel slim bui- ten: hij reikt jou allerlei ideeën aan, maar wil er niet de ver- antwoordelijkheid voor nemen. De zin: ‘Maar jij moet beslissen, want jij bent de leidinggevende’ ligt in zijn mond bestorven. Als dan een advies van hem niet goed uitpakt, kan hij zijn handen in onschuld wassen; hij heeft immers alleen het idee aangedragen, maar jij hebt de knoop door- gehakt en het idee in praktijk gebracht. Hoe ‘bestrijd’ je de bestrijders?
De belangrijkste vraag is natuurlijk: kan je bovenstaande gedragingen stoppen? Nee, de enige die dat gedrag kan stoppen is je collega zelf en die zal zich niet zo snel gewon- nen geven. Je kunt wel proberen manieren voor jezelf te vinden om ermee om te gaan, zodat jij er zo min mogelijk last van hebt. Meestal is het raadzaam te beginnen met hem aan te spreken op zijn negatieve gedrag (TB) en dan over te gaan op onderzoeken wat er bij de bestrijder speelt (BS) en als dat niet helpt, hem alleen nog maar corrigeren (TB). • Je kunt niet altijd voorzien dat een collega je gaat bestrij- den, maar als hij afgewezen is voor de functie, is die kans wel reëel aanwezig. Ga dan preventief een gesprek met hem aan. Bespreek hoe hij ertegen aankijkt dat jij op die

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
functie zit en hoe je toch met elkaar kunt samenwerken. Onderzoek voorzichtig of je hem iets kunt bieden, bij- voorbeeld een bepaalde taak, waardoor hij zich toch gewaardeerd voelt. Kijk wel uit dat hij dat niet als een goedmakertje beschouwt, want dan werkt het averechts. • Heb je niet kunnen voorkomen dat een collega toch in de weerstand schiet, spreek die collega dan zo snel moge- lijk aan op zijn gedrag. Geef aan wat je is opgevallen en vraag naar het waarom. Probeer open te staan voor zijn frustraties en emoties, ook al brengt hij ze misschien aan- vallend of verwijtend. Als je sterk het vermoeden hebt dat hij erop uit is jou het werken onmogelijk te maken, confronteer hem daar dan mee. Je kunt wel begrip tonen voor hoe hij zich voelt, maar je hoeft niet te accepteren dat hij zich op jou uitleeft.
• Als je collega na twee of drie gesprekken zijn gedrag nog niet verandert, steek dan nog zo min mogelijk tijd in hem. Richt je aandacht op de collega’s die wel meewerken en negeer hem zoveel mogelijk. Weersta de neiging die veel leidinggevenden hebben om veel meer aandacht aan hem te blijven geven dan aan de positieve collega’s. Met al die extra aandacht los je zijn negatieve gedrag meestal niet op en degenen die wel meewerken, gaan zich verwaarloosd voelen. Dus erken voor jezelf dat het je niet lukt je dwar- se collega ander gedrag te laten vertonen en stop je pogin- gen. Blijf hem wel corrigeren wanneer hij niet zo werkt als hij zou moeten werken. En als je zijn gedrag echt zat wordt, mag je hem zo nu en dan ook stevig de waarheid zeggen. Houd daarbij wel je emoties in de hand. Als het

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
je lukt met de andere collega’s wel een prettige nieuwe manier van samenwerken op te bouwen, valt hij op den duur vanzelf uit de boot en draait hij mogelijk alsnog bij. Of hij vertrekt.
• Uiteraard heb je je eigen leidinggevende nog om op terug te vallen. Als je er zelf met deze collega niet uitkomt en je blijft last van hem houden, roep dan de hulp in van je leidinggevende. Hij heeft meer macht en/of gezag en kan mogelijk daardoor je collega meer beïnvloeden. Zie de gang naar je leidinggevende niet als een zwaktebod, want de realiteit is dat je positiemacht beperkt is en dat er een grens zit aan wat je kunt bereiken. En reken het jezelf ook niet persoonlijk aan dat je niet in staat bent je colle- ga zover te krijgen dat hij zich constructiever opstelt; iemand die niet wil veranderen, zal ook niet veranderen. Wanneer je besluit je leidinggevende erbij te betrekken, vertel je collega dan dat je dat gaat doen en waarom je dat gaat doen. Al is hij niet eerlijk naar jou, je schiet er niets mee op ook niet eerlijk naar hem te zijn. Wat je in ieder geval níet moet doen is overtuigen, weer- leggen of uitleggen, oftewel op de een of andere manier de inhoudelijke discussie aangaan. Je collega heeft zijn stelling betrokken en laat zich er niet zomaar uitpraten. Hij is niet uit op een gedachte-uitwisseling, hij is helemaal niet geïn- teresseerd in jouw argumenten. Zijn gedrag is irrationeel en laat zich niet bestrijden met rationele middelen. Hij dis- cussieert met jou om van je te winnen of je in diskrediet te brengen. En als je je laat verleiden tot allerlei inhoudelijke uitspraken, geef je hem ook genoeg munitie om op je te

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
blijven schieten. Zo’n discussie eindigt meestal in een pat- stelling waarin de emoties hoog kunnen oplopen en er twee verliezers achterblijven.
Al zal het niet altijd gemakkelijk zijn, blijf voor ogen hou- den dat je collega het probleem is en niet jij. Hij kan niet omgaan met zijn teleurstellingen en probeert dat jou in de schoenen te schuiven. Laat je geen schuldgevoel aanpraten! De gebruikers
In tegenstelling tot de bestrijders zijn er ook collega’s die juist blij zijn met jou als coördinator. Ze zien hun kans schoon om allerlei zaken op je bordje te leggen waar ze al langer tegenaan liepen. Als ze dat voorheen ook geprobeerd hebben bij je leidinggevende, kan je er redelijkerwijs van uitgaan dat ze dat patroon bij jou gaan herhalen, zeker als je leidinggevende dat gedrag heeft bevestigd door er steeds op in te gaan. En ook als je als collega regelmatig voor hen hebt opengestaan, zullen ze een beroep op je blijven doen en je er zo nodig aan herinneren dat je als collega altijd voor ze klaarstond, dus dat je dat nu ook moet doen. Gebruikersgedrag is echter niet altijd voorspelbaar. Som- mige collega’s zullen de behoefte voorheen misschien wel gehad hebben om regelmatig bij de leidinggevende aan te kloppen, maar het niet gedurfd hebben, omdat ze bijvoor- beeld te veel tegen hem opzagen of omdat hij er blijk van gaf er niet voor open te staan. Jouw coördinatorschap is een stuk laagdrempelliger voor hen. Jij was tenslotte hun collega en bent het gedeeltelijk nog steeds. Bovendien zien ze het coördinatorschap als een functie die mede voor hen

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
in het leven is geroepen, dus vinden ze het niet meer dan normaal dat jij voor hen klaarstaat.
Het beroep dat de gebruiker op jou doet, kan voortko- men uit onwetendheid; hij heeft niet goed begrepen wat de rol van coördinator inhoudt en denkt dat je er juist bent om zijn problemen op te lossen. Door te vragen waarom hij naar jou toe komt kom je daar snel genoeg achter en kan je zijn verwachtingen bijstellen. Blijft hij dan echter toch nog steeds bij je aankloppen, dan is er wat anders aan de hand en wordt zijn gedrag gebruikersgedrag. De gebruiker vertoont Onder-gedrag om jou te verleiden het heft in handen te nemen. Hij kan zich zowel Tegen (als slachtoffer of als criticus) als Samen (als hulpbehoevende) opstellen.
Ik heb de gedragingen van gebruikers ook weer in drie typen verdeeld.
De probleemdropper
De probleemdropper is iemand die alle problemen waar hij in het werk tegenaan loopt bij jou dropt. Het kan gaan over werkinhoudelijke knelpunten, over werkwijzen of over con- flicten met collega’s. Hij verwacht dat jij ze oplost zodat hij weer verder kan werken.
Tijdens de industriële revolutie hanteerde men een strik- te scheiding tussen denken en doen. De managers dachten, de mensen op de werkvloer voerden alleen maar uit. De probleemdropper herstelt die scheiding weer in ere; jij moet de oplossingen bedenken en hij voert ze wel uit. Er kunnen twee redenen zijn waarom een collega zo

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
graag en regelmatig gebruik van je maakt. Of hij is gemak- zuchtig of hij is onzeker. En al lijkt onzekerheid een accep- tabeler motief, het gedrag dat eruit voortkomt is hetzelfde als dat van de gemakzuchtige collega en dus net zo lastig. Misschien vraag je je af waarom ik dit gedrag lastig noem, het is toch juist ook wel prettig als ze jouw kennis en kunde erkennen? Het is prettig als ze daarvoor de juiste motieven hebben. Dan vragen ze alleen je hulp als het echt nodig is. De collega’s waar ik het hier over heb, staan bij ieder wissewasje bij je op de stoep. Ze storen je regelmatig en stellen zich afhankelijk van je op. Ze willen of durven zelf geen beslissingen te nemen, zeker niet als dat het risico van fouten maken met zich meebrengt. Via jou proberen ze zich in te dekken. Als je niet uitkijkt gaat de probleem- dropper aan het eind van de dag opgelucht naar huis terwijl jij zijn probleem mee naar huis neemt.
De klager
De klager is een collega die op alles wel wat aan te merken heeft. Niets op het werk loopt zoals hij vindt dat het zou moeten lopen. Hij is erg kritisch en hoopt dat jij nu einde- lijk de veranderingen zult bewerkstelligen die in zijn ogen al zo lang noodzakelijk zijn. Dus zodra hij iets signaleert wat niet goed gaat, staat hij bij jou op de stoep. Daarbij kan het gaan om diverse zaken zoals: een niet goed func- tionerende collega, onvoldoende ondersteuning van een andere afdeling, het niet op orde zijn van machines of mate- riaal, ontbrekende en/of falende procedures of slechte werk- omstandigheden.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Als het binnen zijn bevoegdheid ligt, pakt de klager een probleem ook wel zelf op, maar als dat niet het gewenste resultaat oplevert gooit hij het bijltje erbij neer. Dan komt hij jou verontwaardigd vertellen wat er gebeurd is, met de bedoeling dat jij degene die in gebreke is gebleven erop aan- spreekt. Alle ‘misstanden’ waarvan de aanpak buiten zijn bevoegdheid ligt, meldt hij bij jou met de bedoeling dat jij er wat mee gaat doen. En als jij als collega wel eens dezelf- de kritiek hebt geuit, zal hij je daar zeker aan herinneren! De klager heeft wel vaak gelijk, dat is niet het probleem van zijn gedrag. Het lastige zit in de manier waarop hij met zijn gelijk omgaat. Bij hem is het glas altijd halfleeg in plaats van halfvol, dus hij ziet het altijd van de negatieve kant en hij is vaak ontevreden. Hij kan slecht relativeren waardoor het minste of geringste hem kan irriteren en dat komt hij je ook allemaal melden. Bovendien is hij vaak eigenwijs: alleen de oplossing die hij voor ogen heeft is goed, waardoor iemand die een andere aanpak heeft al gauw heeft afge- daan. Als je niet uitkijkt jij dus ook!
De huiler
Deze collega voelt zich altijd de dupe van het handelen van anderen of van de omstandigheden. Hij klopt bij jou aan om zijn hart te luchten en de bevestiging te krijgen dat hij ‘zielig’ is. Hij ziet niet in dat hij zichzelf meestal in de slacht- offerrol manoeuvreert. Hij zit vaak boordevol oud zeer, maar ook het heden levert regelmatig situaties op waarin hij zich geslachtofferd voelt. En of het lot ermee speelt: de thuissituatie is ook niet altijd ideaal. Al met al gebeurt er

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
voldoende om hem vaak verdrietig of teleurgesteld te laten zijn en dat wil hij bij jou kwijt.
Door zijn gedrag kan jij je laten verleiden tot de red- dersrol. Je wijst iemand die het psychisch zwaar heeft toch niet zomaar de deur, je wilt hem dan toch helpen? Echter, jouw hulp zal nooit goed genoeg zijn en hij zal zich niet uit zijn slachtofferrol laten halen. Sterker nog: hoe meer jij als helper in de Boven-positie gaat zitten, hoe meer hij in de Onder-positie gaat zitten, dus hoe afhankelijker hij zich van jou opstelt. De huiler wil niet uit zijn rol, het is voor hem zijn overlevingsstrategie; de enige manier die hij kent om zich in zijn werk en zijn leven staande te houden. De huiler doet met zijn gedrag ook een appèl op jou om hem te ontzien, bijvoorbeeld om hem fouten minder aan te rekenen. Hij zal je van hardvochtigheid betichten als je dat niet doet. En als je gevoelig bent voor die aantijging ga je ook zoveel mogelijk rekening met hem houden, want ‘hij heeft het al zo moeilijk’ en ‘ik wil er niet de oorzaak van zijn dat hij er psychisch echt aan onderdoor gaat’. Maar als je de andere collega’s dan niet op dezelfde manier behandelt, meet je met twee maten en haal je jezelf andere problemen op de hals.
Hoe ‘gebruik’ je de gebruikers?
De gebruikers geven je natuurlijk een schat aan informatie die je kunt gebruiken bij de uitoefening van je functie. Maar voordat je die informatie kunt verwerken, zal je eerst hun gedrag in moeten dammen zodat je niet op elk moment voor elk wissewasje gestoord wordt (je stelt je TB of BT

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
op). Wanneer de gebruikers daarna terecht met bepaalde problemen bij je aankloppen, bied je ze natuurlijk hulp (je schakelt over op BS of SB). En als ze weer over de afge- sproken grenzen gaan, stuur je ze bij (TB of BT). • Maak met de gebruiker afspraken wanneer hij je mag storen en wanneer vooral ook niet, bijvoorbeeld door het instellen van een dagelijks of wekelijks spreekuur of indi- vidueel werkoverleg. Valt hij je buiten die tijden toch las- tig, wijs hem dan op de afspraken en ga niet inhoudelijk in op wat hij zegt of vraagt.
Claim tijd om na te denken over wat de gebruiker je vraagt of zegt. Dit om te voorkomen dat je zijn gedrag bevestigt door te doen wat hij je vraagt, want dan blijft hij je lastigvallen met zaken waar je niet mee lastigge- vallen wilt worden en blijft hij zich afhankelijk van je opstellen. Dus: los de problemen van de probleemdrop- per niet automatisch op, pak niet alles aan wat de kla- ger inbrengt om te verbeteren en wees niet steeds een luis- terend oor voor de huiler.
Wat je wel moet doen, is enerzijds de gebruiker leren selecteren wat hij wel onder jouw aandacht mag bren- gen en wat niet en anderzijds hem duidelijk maken wat jij van hem verwacht en wat hij van jou kan verwachten. • Aan de probleemdropper maak je duidelijk welke pro- blemen jij vindt dat hij zelf moet oplossen. Dit zijn pro- blemen waarvan je kan verwachten dat een normaal functionerende collega die ook zelf oplost. Hij mag pas bij jou aankloppen bij bijzondere problemen of bij ‘gewo- ne’ problemen als hij het echt alles geprobeerd heeft maar

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
het hem toch niet gelukt is ze zelf op te lossen. Laat hem nadenken over hoe hij zijn problemen zelf gaat aanpak- ken en geef hem het liefst geen suggesties, want daarmee maak je het hem weer gemakkelijk. Als hij bij je komt omdat het hem niet gelukt is, vraag dan goed na wat hij heeft geprobeerd en hoe hij het heeft geprobeerd. Het kan zijn dat dan blijkt dat hij het niveau van zijn functie niet aankan of dat hij te weinig durf heeft om actie te ondernemen. Jij zult dan uiteraard in overleg met je lei- dinggevende moeten beoordelen of scholing een optie is of dat je denkt dat deze collega eigenlijk niet geschikt is voor deze functie. Het voert te ver om de acties die daar weer uit voortvloeien hier te bespreken, omdat die voor het grootste gedeelte bij de taak van je leidinggevende horen.
• De klager vertel je met welke verbeteringen je je bezig wilt houden, mede gezien de doelstelling van de afdeling of het team. Dus hij hoeft niet te verwachten dat je alles oppakt. Laat hem in eerste instantie alles wat hij signa- leert opschrijven en bespreek met hem aan de hand van die lijst:
1. wat prioriteit heeft (bijvoorbeeld: verbetering van de contacten met klanten);
2. wat wel moet gebeuren maar kan wachten (bijvoor- beeld: verbetering van het PR-materiaal); 3. wat je zelf eerst verder wilt onderzoeken (bijvoorbeeld: het functioneren van een collega);
4. wat hij zelf kan oppakken (bijvoorbeeld: een verbe- terde procedure voorstellen aan het team);

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
5. waar je geen energie (meer) in wilt steken en waar hij maar mee moet leren leven (bijvoorbeeld: een door hogerhand vastgestelde procedure waar hij het niet mee eens is).
Met de punten van zijn lijstje die vallen onder punt drie, vier en vijf hoeft hij je niet meer lastig te vallen. Ga er niet op in als hij dat toch doet.
Geef een nieuw door hem ingebracht punt meteen een plaats op de lijst, zodat je daar niet meer woorden aan vuil hoeft te maken dan nodig is.
Spreek de klager ook aan op zijn negatieve uitstraling als hij jou daarmee irriteert of als hij daarmee zijn collega’s infecteert.
• De huiler mag best wel eens zijn hart bij je luchten, als hij maar niet steeds in herhalingen vervalt of weigert naar zijn eigen gedrag te kijken. Herhaalt hij zichzelf bijvoor- beeld bij het oprakelen van oud zeer, zeg hem dan dat hij dat al vaker heeft verteld en dat je het niet nog eens wilt horen. Maak hem duidelijk dat het geen zin heeft steeds maar te klagen over iets dat allang verleden tijd is. Het is voor hem en voor jou tijdsverspilling. Als hij iets nieuws vertelt dat hem is overkomen, vraag dan vooral door over zijn rol in die situatie en voorkom het praten over gedrag en mogelijke motieven van anderen. Richt je op zijn gedrag en laat hem zelf bedenken hoe hij anders zou kun- nen reageren in zo’n situatie. Wil hij daar niet aan omdat hij zegt zelf geen ‘schuld’ te hebben aan wat anderen hem aandoen, confronteer hem dan met wat jij als zijn aandeel

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
ziet. Maak hem duidelijk dat je alleen bereid bent naar hem te luisteren als hij bereid is naar zijn eigen gedrag te kijken en daar consequenties uit te trekken. Laat de huiler ook weten dat je hem niet anders wilt behandelen dan andere collega’s, dus dat je hem niet zult ontzien bij de werkzaamheden die gedaan moeten wor- den.
Wanneer het je lukt het gedrag van de gebruikers te sturen, kan je jouw aandacht meer richten op de informatie die je van ze krijgt. Je krijgt via hen zicht op welke problemen er spelen bij de werkuitvoering, welke verbeteringen gewenst zijn en hoe de collega’s met elkaar omgaan. Al kan je die informatie niet altijd direct gebruiken, je kunt het wel in je achterhoofd houden om er bij beslissingen in de toekomst rekening mee te houden.
De uitspelers
Er zijn collega’s die het hebben van twee leidinggevenden als voordeel zien, omdat het hun kansen vergroot om hun zin te krijgen. Niets kinderlijks is volwassenen vreemd en de uitspeler is als een kind dat een snoepje wil en dat eerst aan de ene ouder vraagt en als deze ‘nee’ zegt naar de ande- re ouder gaat. Als deze ouder zonder voorbehoud ‘ja’ zegt, heeft het kind wat het hebben wil. Bovendien leert het dat het ‘nee’ van de één niet automatisch het ‘nee’ van de ander is.
Als je de ouders vervangt door de leidinggevenden, wordt duidelijk dat het succes van de collega die jullie probeert

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
uit te spelen afhangt van jullie opstelling. Geven jij en je leidinggevende gelegenheid om uitgespeeld te worden? Als je niet uitkijkt gebeurt dat maar al te gemakkelijk, want de uitspeler is gewiekst. Eerst kiest hij de leidingge- vende die het meest waarschijnlijk ‘ja’ zegt tegen een ver- zoek van hem om bijvoorbeeld een vrije dag. Stel even dat hij jou daarvoor kiest. Om jouw ‘ja’ te krijgen zal hij zo nodig een zielig verhaal ophangen of een andere manipu- latie gebruiken waarvan hij weet dat jij daar gevoelig voor bent. Krijgt hij dan onverwacht toch niet de positieve reac- tie van jou waarop hij had gehoopt, dan gaat hij naar je leidinggevende. Hij kan dan twee dingen doen: • Hij verzwijgt dat hij al bij jou is geweest en dat jij zijn verzoek geweigerd hebt. Hij legt gewoon zijn verzoek nog eens neer.
• Hij vertelt dat hij bij jou is geweest en dat jij tot zijn ver- ontwaardiging of teleurstelling zijn verzoek hebt gewei- gerd. Hij doet zijn beklag over jou en geeft de leidingge- vende daarmee impliciet of expliciet de boodschap dat hij van hem een andere opstelling verwacht. Ook hierbij schuwt de uitspeler enige manipulatie niet, zoals bij- voorbeeld ‘slijmen’: ‘Ik heb jou altijd een goede leiding- gevende gevonden en kan ook altijd met mijn problemen bij je terecht, aan jou heb ik tenminste iets!’ Welke strategie je collega kiest, is afhankelijk van zijn eer- dere ervaringen of zijn inschatting welke waarschijnlijk tot meer succes leidt.
Al heb je van zo’n collega niet dagelijks last, je moet wel steeds heel alert reageren als hij met een vraag of verzoek bij je komt. Hij stelt zich namelijk eerst coöperatief en volgend

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
op (SO) en pas als hij niet krijgt wat hij wil, schiet hij in de slachtoffer- of aanvallersrol (OT of TO). Hoe weet je of iemand een uitspeler is? Soms weet je het omdat iemand als collega al dergelijk gedrag vertoonde en je toen mogelijk ook al eens ‘slachtoffer’ daarvan bent geweest. Daarbuiten is een uitspeler niet meteen te herken- nen, maar door een goede communicatie met je leidingge- vende wel gauw op te sporen en te corrigeren. Hoe ‘speel’ je de uitspelers ‘uit’?
Dit doe je door vooral preventief je maatregelen te treffen, waardoor de uitspeler al uitgespeeld is voordat hij jullie kan uitspelen. En als het hem toch nog lukt jullie uit te spe- len, dan spreek je hem daarop aan (TB of BT). • Ga alleen op verzoeken in waar jij over mag beslissen en vraag je leidinggevende dat ook te doen. Dus probeer de taakverdeling tussen jullie strikt te handhaven. Neem geen besluit wanneer je een verzoek krijgt waarover je twijfelt of jij daar nu wel of niet over mag beslissen. Overleg eerst met je leidinggevende bij wie de beslis- singsbevoegdheid ligt.
• Als de uitspeler echter gebruikmaakt van zijn recht om als hij bij jou nul op het rekwest krijgt een stapje hoger te gaan naar je leidinggevende, dan kan deze dat niet afdoen met ‘je bent bij de verkeerde’, want dan zou een mede- werker nooit meer in beroep kunnen gaan. Vraag in die situatie je leidinggevende eerst met jou te overleggen om te horen waarom jij het verzoek hebt geweigerd voordat hij een besluit neemt. Mocht hij in een bijzonder geval

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
anders besluiten, verzoek hem dan dit duidelijk te moti- veren aan jou en de collega die het verzoek heeft gedaan. En laat hem bij de collega heel duidelijk benadrukken dat dit een uitzondering is en geen regel. • Spreek met je leidinggevende af om degenen die regel- matig een verzoek doen bij jou en/of bij hem in jullie reguliere overleg te bespreken, om eventueel uitspeelge- drag op het spoor te komen.
• En als dit allemaal niet helpt te voorkomen dat een col- lega het toch probeert, spreek hem dan aan op zijn gedrag zodat hij weet dat jij en je leidinggevende hem doorheb- ben en zijn gedrag niet accepteren. Als hij doorkrijgt dat hij met zijn uitspeelgedrag eerder zijn glazen ingooit dan dat hij er wat mee wint, zal hij er wel mee stoppen. Maar blijft alert, want hij speelt je meteen weer uit als hij merkt dat je aandacht verslapt.
Hun meest gebruikte wapen: manipulatie
Om jou op voorhand te laten doen wat zij willen of wanneer ze zich niet neerleggen bij het feit dat je niet aan hun behoef- ten tegemoet wilt komen, maken met name de gebruikers en uitspelers regelmatig gebruik van manipulaties. Manipulatie, ook wel emotionele chantage genoemd, is dat je collega jou wil overhalen iets tegen je zin te doen door op een subtiele wijze te dreigen met de gevolgen van een eventuele weigering. Die gevolgen zijn bijvoorbeeld dat je je slecht of egoïstisch voelt of je verantwoordelijk voelt voor de narigheid van de ander. Degene die jou manipuleert, werkt meestal op jouw:

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
• schuldgevoel (dat je je verantwoordelijk voelt voor zijn problemen);
• plichtsgevoel (dat het jouw plicht als coördinator, colle- ga, vriend et cetera is om ...);
• angstgevoel (dat je bang moet zijn voor afkeuring, afwij- zing, conflicten en dergelijke).
De manipulator speculeert erop dat jij die gevoelens wilt vermijden en daarom wel zal doen wat hij vraagt. Je kunt op vele manieren gemanipuleerd worden, maar de ondertoon is altijd Tegen, alhoewel het soms lijkt alsof je collega zich Samen opstelt. Meestal kiest de manipulator de Onder-positie. Hierna volgt een aantal vaak voorko- mende manieren, met voorbeelden van uitspraken en de onderliggende boodschap van die uitspraken. Manipulatie:
Zielig doen
Voorbeeld:
‘Jij moet mij helpen anders
trek ik het niet meer!’
Onderliggende boodschap:
‘Als jij mij niet helpt, raak
ik psychisch in de knoop en
dat is dan jouw schuld.’
Manipulatie:
Slijmen/paaien
Voorbeeld:
‘Jij bent de enige die mij
echt begrijpt en daarom
durf ik dit wel aan jou te
vragen.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Onderliggende boodschap:
‘Als jij niet op mijn verzoek
ingaat, ben je helemaal niet
zo begrijpend als je je voor-
doet en stel je me diep
teleur.’
Manipulatie:
Dreigen
Voorbeeld:
‘Jij bent de coördinator, dus
doe wat aan die werkom-
standigheden want anders
meld ik me ziek.’
Onderliggende boodschap:
‘Als jij de werkomstandig-
heden niet verbetert, doe jij
niet je plicht als coördinator
en ben jij de oorzaak van
mijn ziek zijn.’
Manipulatie:
Beroep doen op de relatie
Voorbeeld:
‘Doe niet zo flauw, als je
echt nog steeds mijn maatje
bent, dan maak je wel tijd
voor mij vrij.’
Onderliggende boodschap:
‘Als je geen tijd voor mij
vrijmaakt, gedraag je je niet
als maatje en dat zal ik je
hoogst kwalijk nemen.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Manipulatie:
Beschuldigen
Voorbeeld:
‘Je maakt misbruik van je
macht als coördinator als je
weigert naar mij te luisteren.’
Onderliggende boodschap:
‘Wanneer je niet naar mij
wilt luisteren, ben je een
slechte coördinator.’
Manipulatie:
Schuldgevoel aanpraten
Voorbeeld:
‘Je moet mijn probleem
oplossen anders loopt het
werk volledig in de soep.’
Onderliggende boodschap:
‘Als jij niet zorgt voor de
oplossing van mijn pro-
bleem, ben jij er verant-
woordelijk voor dat het
werk stagneert.’
Manipulatie:
Teleurgesteld doen
Voorbeeld:
‘Als collega had ik veel meer
aan je; je was veel behulpza-
mer dan je nu bent.’
Onderliggende boodschap:
‘Jij moet je collegialer gaan
gedragen, anders vind ik je
niet meer zo aardig.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Hoe wapen je jezelf tegen manipulatie?
Voor bepaalde manipulaties zal je ongevoelig zijn en voor andere weer juist niet. Om niet ongemerkt gemanipuleerd te worden zal je eerst bij jezelf moeten onderzoeken voor welk soort manipulaties je gevoelig bent. Dit kan je als volgt doen.
Als je hebt toegegeven aan een collega maar daar onte- vreden over bent, ga dan eens na hoe je ertoe gekomen bent toe te geven. Wat deed/zei je collega en wat was het effect op jou? Door dit soort situaties achteraf te analyseren, even- tueel met hulp van een ander, kom je erachter wanneer en waardoor je overstag gaat.
Wanneer je weet waarvoor je gevoelig bent, kan je probe- ren je daartegen te wapenen.
Je wapent jezelf het meest effectief door jezelf te veran- deren. Degene die manipuleert, kan dat doen omdat jij je laat manipuleren. En je laat je manipuleren omdat je een zwakke plek hebt waarop je te raken bent. Je kunt leren die zwakke plek te versterken zodat je daarop niet meer emotioneel te chanteren bent. Het gaat er dan vooral om dat je leert anders tegen jezelf aan te kijken, namelijk dat je als persoon niet slecht bent of als coördinator verkeerd bezig bent als je niet doet wat de ander van je vraagt. Dat je het recht hebt op rationele gronden iets te weigeren. En dat een conflict geen teken is van zwakte of ongeschiktheid als coördinator. Om dit in te zien en ervan overtuigd te raken, heb je meestal wel wat hulp van anderen nodig, bij- voorbeeld je leidinggevende of een externe coach. Het is namelijk knap lastig jezelf een spiegel voor te houden. Een

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
ander kan dat beter omdat hij je als buitenstaander hel- derder kunt laten zien hoe je bezig bent en omdat hij je ook kan dwingen in de spiegel te kijken als je dat eigenlijk niet wilt.
Ik heb al eerder aangegeven dat het sowieso verstandig is niet meteen te doen wat een lastige collega je vraagt, maar erover na te denken om niet in de valkuil te trappen dat je iets toezegt waar je later spijt van hebt. Het zal duidelijk zijn dat dit ook een prima manier is om te voorkomen dat je in een manipulatie trapt. Door jezelf de tijd te geven kan je erachter komen of je collega je probeert te manipuleren. Als je eenmaal doorhebt dat iemand je manipuleert, hoe moet je er dan op reageren?
Het is niet verstandig een manipulatie zomaar te laten passeren, want dan zal je collega het blijven proberen, zeker als hij er eerst wel succes mee had. Dus: negeer die mani- pulaties niet, maar benoem ze en maak duidelijk dat je er niet voor zult zwichten en dat je dit gedrag niet accepteert (BT of TB).

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je lastige collega’s
Samengevat in tips
• Omgaan met bestrijders:
- Sta open voor zijn frustraties, maar accepteer zijn gedrag niet. Spreek hem daarop aan.
- Steek niet te lang te veel energie in hem. Richt je aan- dacht op de collega’s die zich positief opstellen. - Betrek je leidinggevende er zo nodig bij. Hij heeft meer macht dan jij.
- Ga niet overtuigen of weerleggen. De inhoudelijke dis- cussie aangaan heeft geen zin.
• Omgaan met gebruikers:
- Beperk de tijd waarin hij je mag storen. - Reageer niet meteen op wat hij je vraagt of zegt. Neem de tijd om na te denken.
- Leer hem te selecteren wat hij wel bij jou neerlegt en wat niet. Ga niet meer in op onterechte vragen of problemen. • Omgaan met uitspelers:
- Handel alleen verzoeken af die bij jouw taken horen. Overleg bij twijfel met je leidinggevende. - Vraag je leidinggevende jou niet zonder meer te over- rulen, maar jou bij zijn besluit te betrekken. - Bespreek de collega’s die vaak een verzoek doen regel- matig met je leidinggevende.
- Spreek de uitspeler aan op zijn gedrag en maak duidelijk dat hij zo het tegendeel bereikt van wat hij wil bereiken. • Omgaan met manipulaties:
- Onderzoek voor welke manipulaties je gevoelig bent en versterk je zwakke plekken.
- Maak degene die manipuleert duidelijk dat je hem doorhebt en dat je wilt dat hij ermee stopt.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Deze bladzijde is met opzet leeg gelaten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
Marit: ‘Ik kon altijd goed opschieten met mijn leidingge- vende, maar sinds ik senior ben, ga ik hem steeds meer met andere ogen bekijken. Ik vind hem nog wel steeds aardig, maar ik heb zo weinig aan hem. Als ik hem nodig heb, geeft hij letterlijk en figuurlijk niet thuis. Het is net alsof hij mijn nieuwe functie als een vrijbrief beschouwt om zich op allerlei externe zaken te richten.’
Al heb je dezelfde leidinggevende als toen je nog gewoon collega onder de collega’s was, als je een andere positie krijgt heeft dat effect op jullie relatie. Over en weer krijgen jullie andere verwachtingen van elkaar en als die niet dui- delijk worden uitgesproken, kunnen er fricties ontstaan. De senior uit het voorbeeld waardeerde misschien als mede- werker de vrijheid die de leidinggevende gaf heel erg, maar voelt zich als senior ‘zwemmen’. En de leidinggevende heeft misschien helemaal niet in de gaten dat de senior zich in de kou voelt staan. Als het team goed presteert en zij haar mond niet opentrekt, heeft hij ook geen reden om te denken dat er iets mis is.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Het bespreken van elkaars verwachtingen wordt vaak vergeten, terwijl je de ondersteuning van je leidinggevende bij deze nieuwe functie meestal hard nodig hebt. Maar over wat voor ondersteuning praten we? Dat zal je allereerst zelf moeten bepalen. Je zult bij jezelf moeten nagaan wat je nodig hebt van je leidinggevende. Heb je een praatpaal nodig? Heb je iemand nodig die met je meedenkt of knopen doorhakt? Of iemand die het naar het team en naar buiten toe voor je opneemt? Iemand die je helpt bepaalde vaar- digheden verder te ontwikkelen? Iemand die je duidelijk- heid verschaft?
Ook zal je moeten nadenken over hoe vaak en op welke manier je contact wilt met je leidinggevende. Pas als je helder hebt wat jij wilt, kun je in gesprek gaan met hem. Dan is het natuurlijk nog de vraag of hij datgene waar jij behoefte aan hebt kan bieden. Hij kan in ieder geval meedenken over waar je de door jou gewenste onder- steuning dan wel kunt krijgen.
Los van jouw specifieke wensen voor ondersteuning zal een leidinggevende die vindt dat het zijn taak is voorwaar- den te scheppen voor jou om als coördinator te kunnen functioneren een aantal algemene activiteiten ontplooien: • introduceren in het team;
• coachen;
• problemen oppakken;
• de taakverdeling respecteren;
• afspraken afstemmen;
• informatie integer gebruiken;
• doordacht delegeren.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
Introduceren in het team
Voordat hij jou in je nieuwe functie bij je collega’s intro- duceert, zal hij eerst gesprekken moeten voeren met even- tuele voor de functie afgewezen collega’s. Doel van die gesprekken is duidelijkheid geven over het waarom van de afwijzing en stilstaan bij de gevolgen daarvan voor hen en hun werkrelatie met jou.
Daarna kondigt hij de wijziging van jouw functie bij je collega’s aan en licht deze toe, bijvoorbeeld in een werk- overleg. Daarbij is het belangrijk dat hij vertelt: • waarom deze functie in het leven is geroepen (als de func- tie nieuw is);
• waarom jij voor die functie bent gekozen; • wat jouw taken en bevoegdheden in de nieuwe functie zijn;
• hoe de communicatielijnen tussen jullie gaan lopen; • wanneer je begint in je nieuwe functie. Hiermee helpt hij jou en je collega’s jouw nieuwe positie in het team duidelijk te krijgen.
Zo’n formele start van je functie is belangrijk omdat de leidinggevende daarmee aangeeft dat hij jou als coördina- tor serieus neemt. Bovendien ben je gebaat bij openheid rond jouw aanstelling. Hoe meer geheimzinnigheid erom- heen hangt, hoe valser jouw start. En dat heeft altijd zijn weerslag op jouw relatie met je collega’s.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Coachen
Er zijn vele definities van coachen, maar het komt erop neer dat coachen een stijl van begeleiden is waarbij je lei- dinggevende je helpt te leren van je ervaringen zodat je beter gaat presteren in je nieuwe functie. Dit betekent dat hij naar je luistert, doorvraagt op wat je vertelt, je con- fronteert met inconsequenties en samen met je zoekt naar manieren om situaties die je moeilijk vindt beter te hante- ren. Wat hij uitdrukkelijk niet doet, is je het werk uit han- den nemen en problemen waar jij tegenaan loopt zelf gaan oplossen.
Hans: ‘Ik vertelde mijn leidinggevende tijdens een coachings- gesprek dat ik moeite heb om mijn collega Agnes aan te spreken. Zij reageert altijd bot en boos als ze kritiek krijgt. Wat hij deed was Agnes op het matje roepen en haar ver- tellen dat ze meer open moet staan voor kritiek. Nu kijkt ze me niet meer aan.’
Deze leidinggevende heeft niet begrepen wat coachen is. Wat hij had moeten doen, is onderzoeken waarom Hans zich door Agnes’ botheid en boosheid laat afschrikken, in welke situaties dat gebeurt, hoe hij zijn kritiek geeft en hoe hij omgaat met haar reactie. Daarna kunnen Hans en zijn leidinggevende bepalen wat hij kan doen om deze situatie het hoofd te bieden. De leidinggevende kan hem tips en adviezen geven, maar laat de beslissing over de te volgen acties bij Hans.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
Een ander voorbeeld:
Annet: ‘Mijn leidinggevende staat voortdurend in mijn nek te hijgen. Zodra hij iets ziet of hoort dat niet zo gaat zoals hij vindt dat het zou moeten gaan, spreekt hij me aan en zegt me welke collega ik waarover moet aanspreken of welk probleem ik op welke wijze moet oplossen. Ik kan zo nooit mijn eigen plan trekken.’
Deze leidinggevende verwart coachen met instrueren. Moge- lijk is hij er nog niet aan gewend dat hij zaken aan de coör- dinator over moet laten en meer op afstand moet blijven, of hij heeft het verkeerde idee dat een coördinator alleen maar dient als doorgeefluik van zijn instructies. Natuurlijk mag een leidinggevende de coördinator aanspreken als hij signaleert dat deze bepaalde problemen niet goed aanpakt, maar dan wel met het doel de coördinator zelf te laten ont- dekken en te laten leren daar beter mee om te gaan. Kortom: je leidinggevende laat de verantwoordelijkheid voor het omgaan met lastige situaties bij jou liggen en neemt deze dus niet over of zit je niet bovenop je huid met allerlei gedragsinstructies.
Problemen oppakken
Het gaat hier om problemen die buiten jouw beslissings- bevoegdheid vallen. Het klinkt logisch dat je leidinggeven- de dat zou moeten doen, maar het blijkt in de praktijk niet altijd logisch te zijn. Ik heb regelmatig verhalen gehoord van coördinatoren die bij hun leidinggevende aan de bel

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
trekken om bepaalde problemen op te lossen, waarbij de leidinggevende niet thuis geeft. Het kan gaan over een op handen zijnde verandering, over samenwerkingsproblemen met een andere afdeling, over het werven en selecteren van nieuw personeel, over de aanschaf van nieuwe materialen of middelen of over een collega die disfunctioneert. Els: ‘Ik heb al zo vaak gevraagd per wanneer ik officieel als teamleider word aangesteld. Maar ik krijg alleen het antwoord: dat hoor je zodra ik het weet. Ondertussen ver- wacht hij wel dat ik al werk als teamleider. Niet alle colle- ga’s pikken dat.’
In dit voorbeeld accepteren sommige collega’s de teamlei- der niet als zodanig als gevolg van de besluiteloosheid van hogerhand. In andere situaties kunnen de gevolgen van besluiteloosheid en/of gebrek aan informatie zijn dat jouw collega’s bij jou komen klagen of jou verwijten dat je niet voldoende achter een oplossing aan zit. Het kan zelfs zo ver gaan dat ze jou ervan verdenken dat je meer weet dan je zegt. Je voelt je machteloos omdat jij er niets aan kunt doen. Zaken/problemen oppakken betekent niet dat jouw lei- dinggevende meteen met oplossingen moet komen. Wat je wel van hem kunt verwachten is dat hij zoveel mogelijk duidelijkheid geeft als hij kan geven. Dat hij aangeeft wan- neer je een beslissing kunt verwachten en wat maakt dat die beslissing nog niet genomen is. Dus: achtergrondinfor- matie en vooral de zekerheid dat jouw zaak/probleem zijn aandacht heeft. Daarbij is het ook belangrijk dat je lei- dinggevende als een beslissing lang uitblijft je daarover informeert. Veel leidinggevenden denken dat ze bij geen

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
nieuws niets hoeven terug te koppelen en beseffen niet dat ze zo de verdenking op zich laden dat ze het probleem, en dus ook degenen die last hebben van het probleem, niet (meer) belangrijk vinden.
De taakverdeling respecteren
Als het goed is, weten je collega’s waarvoor ze bij jou moe- ten zijn en waarvoor ze je leidinggevende moeten aanspre- ken. Als toch blijkt dat een collega de verkeerde zaken met de verkeerde persoon opneemt, kan dit komen doordat het voor hem toch niet helemaal duidelijk was wat bij wie hoort of dat hij willens en wetens de verkeerde persoon benadert. In de meeste gevallen word jij gepasseerd en niet je leidinggevende.
Wanneer een collega van jou bij je leidinggevende komt met een vraag of probleem terwijl hij daarmee naar jou had moeten gaan, staat je leidinggevende twee dingen te doen. Ten eerste: de vraag niet beantwoorden of het probleem niet helpen oplossen, maar de collega naar jou verwijzen. Ten tweede: onderzoeken hoe het komt dat die collega bij hem komt en niet naar jou gaat en hem duidelijk maken hoe hij in de toekomst moet handelen. Zo voorkomt je lei- dinggevende dat die collega in zijn gedrag blijft volharden. Sven: ‘Als ik even niet te vinden ben, wipt mijn collega John meteen bij onze leidinggevende binnen, meestal met een vraag over de uitvoering, terwijl ík daarover ga. En steeds gaat mijn leidinggevende op die vragen in ondanks dat ik haar vraag dat niet te doen.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Vaak doet een leidinggevende dit niet met kwade opzet. Deze leidinggevende denkt mogelijk dat ze Sven helpt door antwoord te geven op de vragen van zijn collega. Maar wat ze vergeet is dat ze daarmee zijn positie ondermijnt. Als zij toestaat dat collega’s ook bij haar terechtkunnen met zaken die onder Svens verantwoordelijkheid vallen, waarom zouden ze dan nog naar hem gaan? De boodschap die de leidinggevende met haar gedrag afgeeft, is dat zij zijn functie niet serieus neemt. Daarnaast kan ze met haar inmenging in zijn zaken uitspraken doen of besluiten nemen die strijdig zijn met de aanpak van Sven. Daarmee maakt ze het hem ook nog eens onmogelijk zijn eigen lijn uit te zetten en te volgen. Bij de collega’s geeft dit ondui- delijkheid en onrust.
Natuurlijk moet jij voorkomen dat jij op dezelfde wijze jouw leidinggevende ‘dwarszit’. Dus wanneer de situatie andersom is en je collega’s komen bij jou terwijl ze bij je leidinggevende moeten zijn, verwijs je ze door en maak je ze duidelijk dat ze voortaan met dat soort zaken naar de lei- dinggevende moeten gaan.
Afspraken afstemmen
De hiërarchisch leidinggevende is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. Dit betekent dat jouw leidinggeven- de alle daaruit voortvloeiende gesprekken zoals bijvoor- beeld jaargesprekken en beoordelingsgesprekken met jouw collega’s voert. In die gesprekken worden regelmatig afspra- ken gemaakt die directe consequenties hebben voor de taak-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
verdeling en/of werkuitvoering. Dus ligt het voor de hand dat je leidinggevende jou op de hoogte brengt van de afspra- ken die hij met je collega’s maakt, zodat jij er rekening mee kunt houden.
Marjan: ‘Een collega van mij functioneerde niet goed. Omdat het buiten mijn verantwoordelijkheid ligt dat structu- reel aan te pakken, heb ik mijn leidinggevende gevraagd actie te ondernemen. Dat heeft zij gedaan. Mijn collega is bij haar op gesprek geweest. Maar wat er afgesproken is weet ik niet. Als ik het vraag, beroept mijn leidinggevende zich op de privacygevoeligheid van de informatie. Ik weet daardoor ook niet meer hoe ik met het disfunctioneren van mijn collega om moet gaan.’
Lastig. Natuurlijk heeft deze leidinggevende de plicht wat haar in vertrouwen is verteld niet door te vertellen. Maar dan nog kan ze wel de afspraken aan Marjan doorgeven. Hoe kan Marjan anders weten hoe ze verder moet met deze collega? De andere collega’s blijven zo ook in het ongewis- se over wat er gaat gebeuren. Als zij het idee krijgen dat er niets aan het disfunctioneren gedaan wordt, schaadt dat hun vertrouwen in Marjan en de leidinggevende. Ook al hebben de afspraken geen directe gevolgen voor het dagelijkse werk, dan nog zal de leidinggevende in grote lijnen moeten vertellen wat de aanpak is bij deze collega, zodat Marjan er zo nodig op in kan spelen. Uiteraard geldt ook hier weer hetzelfde in de andersom- situatie: afspraken die jij hebt gemaakt met collega’s en die relevant zijn voor je leidinggevende om te weten, zal je ook door moeten geven.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Informatie integer gebruiken
Omdat jij directer zicht hebt op hoe je collega’s functione- ren, zal jouw leidinggevende met name voor jaar- en beoor- delingsgesprekken jou om informatie over hen vragen. Dat kan je het gevoel geven te roddelen over je collega’s, dus dat je daar voorzichtig mee bent is begrijpelijk. Om geklets te voorkomen is openheid naar je collega’s over wat je aan de leidinggevende vertelt noodzakelijk. Misschien is het mogelijk dat je bij de gesprekken aanwezig bent, zodat je zelf kunt verwoorden wat je opgevallen is. Daarnaast vertel je waarschijnlijk ook wel eens wat over collega’s wanneer je leidinggevende er niet expliciet om vraagt, bijvoorbeeld in meer informele gesprekken met hem of in coachingsgesprekken (zie het voorbeeld aldaar). In welke situatie je ook informatie over je collega’s geeft, het is jouw verantwoordelijkheid deze informatie zo objec- tief mogelijk te formuleren. Dus feiten in plaats van oor- delen. En als je last hebt van bepaald gedrag van een colle- ga, bespreek dan vooral het effect van dat gedrag op jou. Jouw leidinggevende hoort ervoor te zorgen dat hij niet aan de haal gaat met jouw informatie. Dat wil zeggen: bui- ten jouw medeweten de betrokken collega met de infor- matie confronteert, conclusies trekt zonder die met jou kort te sluiten of, het ergste, de informatie doorspeelt aan der- den, bijvoorbeeld aan P&O.
Jesse: ‘Ik had terloops een keer tegen mijn leidinggevende gezegd dat Anita een fout had gemaakt in de facturering. Hoor ik later van haar dat zij daarvoor bij hem op het matje is geroepen! De fout was allang hersteld en het was hele-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
maal niet zo erg, maar hij heeft het verschrikkelijk opge- blazen. Gelukkig neemt Anita het mij niet kwalijk, maar ik neem het hem wel kwalijk.’
Je leidinggevende kan een keer een uitglijder maken, mis- schien is dat bij de leidinggevende in het voorbeeld ook het geval. Maar als hij nadat je hem erop hebt aangesproken dit soort dingen regelmatig blijft doen, kan je beter maar heel terughoudend zijn in de informatie die je over collega’s geeft.
Doordacht delegeren
Albert: ‘Sinds ik coördinator ben, delegeert mijn leidingge- vende allerlei taken naar mij die volgens mij niet altijd bij mij horen. Maar hij wil geen tegenwerpingen horen. Hij zegt dat ik blij moet zijn dat hij zoveel vertrouwen in mij heeft en dat ik veel beter weet hoe ik het team moet benaderen dan hij omdat ik zo dicht bij ze sta.’
Mogelijk is deze leidinggevende blij dat hij niet meer direct met het team te maken heeft en is hij daardoor geneigd Albert te veel te gebruiken. Onder het mom van delegeren zadelt hij hem met allerlei lastige klussen op waar hij zelf waarschijnlijk allang vanaf wilde. Nu Albert in functie is ziet hij zijn kans schoon.
Nu is een van de kenmerken van delegeren dat degene die een taak gedelegeerd krijgt deze ook kan weigeren op inhou- delijke of organisatorische gronden. Toch gebeurt dit niet zo vaak. De redenen daarvan kunnen zowel bij de coördi-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
nator als bij de leidinggevende liggen. De coördinator voelt zich misschien gevleid door zoveel vertrouwen in zijn kun- nen of misschien denkt hij dat hij de taak niet kan weige- ren ook al komt hij ermee in de knoop. De leidinggevende wil mogelijk oprecht de coördinator meer verantwoorde- lijkheid geven, maar het kan ook zijn dat hij er inderdaad op uit is een aantal van zijn taken gewoon bij de coördinator te dumpen. Om dat voor elkaar te krijgen kan hij je manipu- leren zoals in bovenstaand voorbeeld gebeurt. Het probleem bij weigering is dat je taakomschrijving geen uitkomst biedt. Een ander kenmerk van delegeren is namelijk dat het gaat om taken die formeel bij je leiding- gevende horen. Het gaat dus om iets extra’s bovenop je eigen taken, zoals bijvoorbeeld het maken van beleid of het doorvoeren van ingrijpende veranderingen of om het voe- ren van jaargesprekken. Dus je zult andere redenen moe- ten bedenken waarom je ‘nee’ zegt. Die redenen kunnen zijn: je kunt het er qua tijd niet bij hebben, het maakt je positie in het team lastiger of je vindt dat je er niet de juis- te kwaliteiten voor in huis hebt.
Natuurlijk kan je ook ‘ja’ zeggen tegen gedelegeerde taken. Je zult je echter steeds moeten afvragen of jij wel de juiste persoon bent om die taak uit te voeren. Kan en wil je bij- voorbeeld veranderingen die door je leidinggevende of het kader daarboven zijn bedacht aankondigen en invoeren? Vra- gen die je jezelf daarbij kunt stellen zijn: Heb je voldoende informatie? Verlies je zo niet het vertrouwen van je collega’s? Hoe sta je zelf tegenover de verandering? Kan je omgaan met de reacties van je collega’s? Zeg pas ‘ja’ tegen een gedele- geerde taak als je zeker weet dat je de taak aankunt. Als je een goede leidinggevende hebt, zal hij eerst zelf

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
goed nadenken of het wel mogelijk is een bepaalde taak door jou te laten uitvoeren. Als hij denkt dat het kan, gaat hij er met jou over in gesprek en zal hij zijn overwegingen om te delegeren met jou bespreken. En hij zal, niet altijd van harte, een weigering van jou accepteren, mits deze op goede gronden is gebaseerd.
En wat als je leidinggevende je niet ondersteunt? Als je met hem besproken hebt wat je van hem nodig hebt en toch niet de gevraagde ondersteuning krijgt, zal je hem er in eerste instantie op moeten aanspreken. Doe dat van- uit de Boven-positie, je staat immers in je recht! Je vraagt niet om een gunst, je vraagt hem niet meer en niet minder dan zijn taak als leidinggevende uit te voeren, want daarbij hoort de aansturing en ondersteuning van jou als coördi- nator. Wees duidelijk in je kritiek (dus Tegen) en probeer daarna met hem afspraken te maken (Samen) om de bege- leiding van jou te verbeteren.
Mocht dit niet tot het voor jou gewenste resultaat leiden, beraad je dan op eventuele volgende acties. De meest voor de hand liggende stap is het probleem aan te kaarten bij de naast hogere leidinggevende, dus bij de leidinggevende van jouw leidinggevende. Een andere optie is iemand van P&O inschakelen. Blijf er niet alleen mee rondlopen, want daar schieten jij en ook je collega’s niets mee op. In het uiterste geval kan je besluiten om je functie neer te leggen omdat de voorwaarden ontbreken om deze goed uit te oefenen. Wat je ook besluit te doen, licht je leidinggevende erover in zodat je niets achter zijn rug om doet. Door open kaart te

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
spelen verslechter je de relatie niet verder en motiveer je hem mogelijk om toch wat meer in jou te investeren. Hij ziet dat het jou menens is en hij wil misschien voorkomen dat der- den iets te horen krijgen over zijn manier van leidinggeven.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en je leidinggevende
Samengevat in tips
• Bespreek wat je van je leidinggevende aan sturing en ondersteuning verwacht.
• Zorg ervoor dat je regelmatig overleg hebt met je lei- dinggevende.
• Spreek je leidinggevende aan als hij: - jouw problemen gaat oplossen in plaats van jou dat zelf te laten doen;
- jou gaat instrueren hoe jij moet handelen; - jouw vraag om een besluit of om informatie niet seri- eus neemt;
- toestaat dat collega’s buiten jou om naar hem gaan; - jou niet inlicht over relevante afspraken met collega’s; - informatie van jou over collega’s niet vertrouwelijk behandelt.
• Geef alle voor jouw leidinggevende relevante informatie aan hem door.
• Geef over collega’s alleen objectieve en feitelijke informatie. • Neem de tijd om na te denken of je een gedelegeerde taak wilt of kunt uitvoeren.
• Laat je niet manipuleren en durf nee te zeggen. • Schakel anderen in (de naast hogere leidinggevende of iemand van P&O) als je niet de ondersteuning krijgt die je nodig hebt.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Deze bladzijde is met opzet leeg gelaten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
Tot nu toe is het vooral gegaan over jouw relatie met je col- lega’s en je leidinggevende. Maar wie ben je eigenlijk zelf? Wat neem je zelf mee aan kwaliteiten en valkuilen? En wat zou je in huis moeten hebben om te kunnen slagen in deze functie? Met ‘slagen’ bedoel ik niet alleen resultaten beha- len, maar ook dat jij je er prettig bij voelt en er gezond bij blijft. Om dit hoofdstuk en dit boek positief te eindigen sta ik eerst stil bij de valkuilen om het daarna over de kwali- teiten te hebben.
Valkuilen
Valkuilen zijn ‘te-veel-van-het-goede’ gedragingen; het gedrag op zich is niet fout, maar omdat je overdrijft kom je erdoor in de problemen. Bijvoorbeeld: in bepaalde situaties de puntjes op de i zetten is positief gedrag, maar het gedrag verkeert in zijn tegendeel als je het altijd doet, want dan word je een muggenzifter. Je komt in je valkuilen terecht als:
• je je laat leiden door belemmerende gedachten; • je geen tijd voor jezelf vrijmaakt.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Belemmerende gedachten
Belemmerende gedachten zijn de ‘vertaling’ van dieper lig- gende aangeleerde irrationele ideeën over jezelf of anderen. Deze ideeën of overtuigingen beïnvloeden jouw kijk op bepaalde situaties en daarmee jouw handelen in die situ- aties. Je hebt ze aangeleerd door overlevering (dus via ande- ren, bijvoorbeeld je ouders) of door eigen ervaringen en ze hebben zich als waarheid in je denk- en gevoelswereld vast- gezet. Ze veroorzaken meer problemen dan alleen belem- merende gedachten; ze liggen ook ten grondslag aan je gevoeligheid voor bepaalde manipulaties. Wanneer zich een situatie voordoet die aan zo’n overtui- ging raakt, komen bij jou bepaalde gedachten op die lei- den tot een bijna voorspelbare automatische reactie van jouw kant. Alleen heb je dat meestal niet door. De meest voorkomende gedachten die ik door coördinatoren heb horen verwoorden, staan hier opgesomd.
1. ‘Als mijn hulp wordt ingeroepen moet ik ook meteen hulp bieden.’
Achterliggende overtuiging: ‘Ik ben verantwoordelijk
voor iedereen uit mijn omgeving.’
Veel coördinatoren voelen zich té verantwoordelijk voor het wel en wee van hun collega’s en leidinggevende. Dit betekent als jij ook zo’n coördinator bent, dat je pro- beert ze zo min mogelijk tot last te zijn. Naast dat je daarom gevraagde hulp niet zult weigeren, ontzie je jouw collega’s en leidinggevende ook door hen ongevraagd werk uit handen te nemen. Verder maak je hun proble-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
men tot je eigen problemen, zodat jij er wakker van ligt en zij niet (meer) en vraag je geen hulp bij je eigen werk- zaamheden.
2. ‘Ik kan mijn leidinggevende toch niet iets weigeren? Als hij mij vraagt iets te doen, dan moet ik het doen.’
Achterliggende overtuiging: ‘Ik moet de goedkeuring van
anderen krijgen/ik moet aardig gevonden worden.’
Een wijd verspreide overtuiging en niet alleen bij coör- dinatoren. Je gevoel van eigenwaarde is afhankelijk van de goedkeuring of sympathie van anderen. Door te vol- doen aan hun verwachtingen probeer je iedereen te vriend te houden. Daarvoor wring je jezelf in allerlei bochten. Je vergeet je eigen behoeften en vraagt zelden iets voor jezelf. Je vindt jezelf minder belangrijk dan de anderen en in dit geval dus minder belangrijk dan je lei- dinggevende.
3. ‘Ik ben niet in de positie om mijn collega’s aan te spre- ken, mijn leidinggevende wel.’
Achterliggende overtuiging: ‘Ik moet de goedkeuring van
anderen krijgen/ik moet aardig gevonden worden.’
Dezelfde overtuiging dus als bij de tweede gedachte. Alleen gaat het er hier om dat je aardig gevonden wilt worden door je collega’s en ze daarom geen kritiek geeft. De gedachte dat het niet bij je positie hoort, is slechts een rationalisatie om het aanspreken te vermijden. 4. ‘Ik mag geen fouten maken, want dan nemen ze mij niet meer serieus.’

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Achterliggende overtuiging: ‘Ik moet perfect zijn.’
Je probeert het schaap met de vijf poten te zijn dat jij denkt dat anderen graag in je zien. Je streeft naar het perfecte in plaats van naar het maximale. Omdat het onvermijdelijk is dat je toch fouten maakt, ben je voort- durend ontevreden over jezelf, ga je aan jezelf twijfelen en krijg je een lage dunk van jezelf. Bovendien denk je te merken dat anderen je ook niet goed genoeg vinden en zich daarom niets van je zullen aantrekken. 5. ‘Het is niet collegiaal als mijn collega’s hard moeten wer- ken en ik niet bijspring.’
Achterliggende overtuiging: ‘Het is mijn schuld als
iemand uit mijn omgeving zich niet goed voelt.’
Je trekt het jezelf aan dat een ander boos of verdrietig is of niet lekker in zijn vel zit zonder dat jij er iets aan kunt doen. Je legt de oorzaak van andermans problemen bij jezelf neer of laat het door een ander bij jou neerleggen, terwijl jij er niet of voor maar een heel klein deel verant- woordelijk voor bent. Op die manier ontken je de schuld die de ander mogelijk aan zijn eigen problemen heeft. Bij bovengenoemde gedachte ben je bang dat je collega’s je kwalijk zullen nemen dat jij hen niet helpt en mis- schien doen ze dat ook. Je laat je eigen werk liever liggen dan dat je je eigen werk wel doet maar je voortdurend schuldig voelt omdat je hen laat ‘stikken’. En dat terwijl de oorzaak van hun werkdruk waarschijnlijk helemaal niet bij jou ligt.
6. ‘Mijn collega’s hebben het al zo druk, dan kan ik niet ook nog eens wat aan hen vragen/delegeren.’ Een variant

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
hierop is: ‘Ik bespreek mijn werkdruk maar niet met mijn leidinggevende, want hij heeft het al zo druk.’
Achterliggende overtuiging: ‘Ik moet anderen bescher-
men.’
De neiging hebben degenen die jij als kwetsbaar of zwak ziet te beschermen of, sterker nog, te betuttelen door voor ze te denken en voor ze te beslissen. Omdat jij denkt te weten wat goed voor hen is, vergeet je het hun te vragen.
De hierboven gelegde koppeling tussen belemmerende gedachten en overtuigingen lijkt in de meeste gevallen wel logisch, maar hoeft niet te kloppen. Als je wilt weten welke overtuiging achter een belemmerende gedachte bij jou zit, zal je bij jezelf moeten onderzoeken welke koppeling jij maakt.
Uiteindelijk komen de belemmerende gedachten steeds op hetzelfde neer: je neemt anderen heel serieus, maar jezelf niet. Jouw gedachten bepalen sterk wat je doet of nalaat; je wordt er als coördinator min of meer door geleefd. Tijd om over je functie na te denken en er vorm aan te geven, is er dan meestal niet meer. Pas als je deze gedachten vervangt door realistischer gedachten doe je jezelf meer recht. Hoe krijg ik realistischer gedachten?
Er zijn twee manieren om van je belemmerende gedachten af te komen:
• de gedachten checken bij betrokkenen om na te gaan of wat jij denkt wel klopt;

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
• de gedachten ter discussie stellen door jezelf kritische vra- gen te stellen en deze onderbouwd met feiten te beant- woorden.
Beide manieren leiden, als je het goed doet, tot realistischer gedachten.
Om je bij het ter discussie stellen van je gedachten op weg te helpen, heb ik bij de eerdergenoemde gedachten van coördinatoren al enkele kritische kanttekeningen gezet. Daarbij vervang ik de gedachte meteen door een realisti- scher en gezondere gedachte.
1. ‘Als mijn hulp wordt ingeroepen moet ik ook meteen hulp bieden.’
Kritische vragen:
- Van wie moet je hulp bieden?
- En waarom moet je dat?
- En waarom moet je dat meteen doen? Kan de hulp- vrager niet even wachten?
- Ben jij wel de meest aangewezen persoon om te helpen? - Is de gevraagde hulp wel echt nodig?
- Wat gebeurt er als je niet helpt? En is dat erg? Waarom? Vervangende gedachte: ‘Ik mag op goede gronden hulp weigeren.’
2. ‘Ik kan mijn leidinggevende toch niet iets weigeren? Als hij mij vraagt iets te doen, dan moet ik het doen.’
Kritische vragen:
- Waarom kan je hem niets weigeren?
- Van wie moet jij doen wat hij je vraagt? - Waarom moet jij dat doen?

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
- Ben jij wel de aangewezen persoon/functionaris om dat te doen?
- Waarom doet hij het niet zelf?
- Wat gebeurt er als je iets weigert? En wat is daar erg aan?
Vervangende gedachte: ‘Ik heb het recht te weigeren om iets te doen voor mijn leidinggevende als dat niet bin-
nen mijn taken of mijn tijdsplanning past.’
3. ‘Ik ben niet in de positie om mijn collega’s aan te spre- ken, mijn leidinggevende wel.’
Kritische vragen:
- Wat vindt je leidinggevende daarvan?
- Waarom zou jij je collega’s niet kunnen aanspreken? - En als je leidinggevende het niet doet, wat dan? - Wat zou het effect zijn op je collega’s als je ze nooit aanspreekt?
- Wat gebeurt er als jij ze wel aanspreekt? Wat is daar erg aan?
Vervangende gedachte: ‘Ik vind het niet meer dan logisch om mijn collega’s aan te spreken als zij iets doen dat niet
klopt.’
4. ‘Ik mag geen fouten maken, want dan nemen ze mij als coördinator niet meer serieus.’
Kritische vragen:
- Hoe weet je dat?
- Waarom zouden ze bij een fout je niet meer serieus nemen?
- Maken zij nooit fouten?
- Wat bedoel je met ‘serieus nemen’?

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
- Is het mogelijk om geen fouten te maken? - Wat is er erg aan niet serieus genomen te worden? Waarom?
Vervangende gedachte: ‘Ik ben een mens, dus maak ik fouten. En als ik een fout maak, ben ik niet opeens min-
der waard. Bovendien kan je van fouten leren.’
5. ‘Het is niet collegiaal als mijn collega’s hard moeten wer- ken en ik niet bijspring.’
Kritische vragen:
- Waarom is dat niet collegiaal?
- Jij werkt toch ook hard of werken zij harder dan jij? - En als je bijspringt, wie helpt jou dan bij het werk dat is blijven liggen?
- Is jouw werk minder belangrijk dan hun werk? - Kan jij het helpen dat zij zo hard moeten werken? - Wat gebeurt er als je niet bijspringt? Wat is daar erg aan?
Vervangende gedachte: ‘Het is heel collegiaal mij met taken bezig te houden waar mijn collega’s op den duur
ook de vruchten van zullen plukken.’
6. ‘Mijn collega’s hebben het al zo druk, dan kan ik niet ook nog eens wat aan hen vragen/delegeren.’
Kritische vragen:
- Heb je wel eens geprobeerd te delegeren? - Vind jij dat ze het te druk hebben of vinden zij dat zelf? Heb je het ze wel eens rechtstreeks gevraagd? - En hebben ze het daadwerkelijk te druk? - Is jouw ‘druk hebben’ minder belangrijk? - Wie ontlast jou als je het zelf niet doet?

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
- Zou het kunnen dat ze het leuk vinden iets gedele- geerd te krijgen?
Vervangende gedachte: ‘Ik heb het recht de hulp van mijn collega’s en leidinggevende in te roepen als ik te
veel te doen heb.’
Mogelijk lukt het je via gedachteverandering ook je over- tuiging te veranderen. Als dat niet blijkt te werken, zal je de hulp van een coach of supervisor in moeten roepen om jouw overtuigingen aan te pakken, zodat ze minder abso- luut en daardoor realistischer worden.
Geen tijd vrijmaken
De belemmerende gedachten leiden meestal tot de conclu- sie dat het geen zin heeft je tijd te plannen omdat het inhe- rent aan je functie is dat je geleefd wordt. Maar ook al heb je geen last van belemmerende gedachten, dan nog zijn er factoren die je de hoop op het beheren van je eigen tijd kun- nen doen opgeven.
Er zijn coördinatoren die na hun aanstelling bijna nog hetzelfde werk doen als ervoor. Dat komt vaak doordat er op de werkvloer zo’n hoge werkdruk is dat de coördinator steeds ingezet wordt of zichzelf inzet om mee te werken. Aan de coördinerende taken komt hij dan niet of nauwelijks toe. Vaak is er bij de aanstelling ook geen afspraak gemaakt over hoeveel procent van de werktijd besteed kan worden aan het coördineren en hoeveel procent aan het meewer- ken. Daardoor heb je weinig houvast bij je tijdsverdeling. Je moet maar zien hoe je de tijd zelf verdeelt en dan schieten

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
niet-urgente taken, wat veelal leidinggevende taken zijn, erbij in.
Ook al heb je nauwelijks tijd voor je coördinerende taken, dat wil niet zeggen dat anderen daar rekening mee houden. Je collega’s en leidinggevende weten je meestal toch wel te vinden en leggen hun problemen en vragen bij je neer. En dan heb je ook nog derden, zoals interne of externe klanten, die naar jou verwezen worden als ze iets te bespre- ken hebben.
Als coördinator komt er dus veel op je af. Hoe houd je nog grip op je werkzaamheden?
Door tijd te maken voor je coördinatorschap. Want ook al heb je veel kwaliteiten in huis om een goede coördinator te worden, je hebt er niets aan als je geen tijd hebt om dat deel van je functie uit te oefenen.
Hoe maak ik tijd vrij?
Je kunt verschillende vaardigheden inzetten om de werk- last te verminderen.
Efficiënt werken
Zorgen dat jijzelf en anderen niet nodeloos jouw tijd ver- spillen. Voorkomen van versnippering van taken onder andere door niet direct op alles te reageren, maar tijdstip- pen vast te stellen waarop je te storen bent. Je werkzaam- heden beter in tijd structureren. Efficiënt werken is met zo min mogelijk energie de grootst mogelijke resultaten berei- ken.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
Effectief werken
Weten waar je bezig hoort te zijn (taak- en functiebeschrij- ving) en je daar ook mee bezighouden. Waken voor taak- vervuiling, dat wil zeggen dat jij het werk van anderen zit te doen of misschien zelfs werk doet dat overbodig is. Effec- tief werken is doelgericht werken.
Plannen
Zicht hebben op wat belangrijk is om te doen en hoe urgent dat is, zodat je kunt bepalen wanneer je wat gaat doen. De hoofdtaken van je functie bepalen wat belangrijk is, het al of niet aanwezig zijn van de noodzaak om snel een beslis- sing te nemen bepaalt de urgentie.
Als anderen aangeven dat iets voorrang moet hebben omdat het urgent is, doe je er verstandig aan dat niet meteen voor zoete koek te slikken maar te onderzoeken hoe urgent ‘urgent’ is. Omdat sommige mensen niet kunnen wachten, gebruiken ze ‘urgentie’ als argument om jou direct tot actie aan te zetten.
Als je weet wat belangrijk en urgent is, kan je prioritei- ten stellen, waarbij een taak die belangrijk en urgent is de eerste prioriteit heeft, dan een urgente taak, dan een belang- rijke taak en tot slot een niet-belangrijke, niet-urgente taak. Bij deze laatste kan je je afvragen of je die überhaupt wel moet doen.
Kunnen plannen is ook reële inschattingen maken van hoe lang verschillende activiteiten duren. Als je dat niet weet, vraag het dan na bij iemand die het wel weet, bij- voorbeeld je leidinggevende of een expert op het betreffen- de inhoudsgebied. Wanneer niemand weet hoe lang een activiteit duurt, begin er dan gewoon aan en houd de tijd

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
bij. Na verloop van tijd kan je kijken in hoeveel tijd je hoe- ver bent gekomen en kan je beter inschatten hoeveel tijd de rest van de activiteit nog zal kosten.
Zorg ervoor dat je in ieder geval wekelijks een bepaalde tijd in je agenda plant voor je coördinerende taken. Ruimte scheppen
Je kunt ruimte scheppen naar ‘boven’, dus via je leidingge- vende, en naar ‘onder’, dus via je collega’s. • Onderhandelen: Als je aanwijsbaar te veel te doen hebt, zal je bij je leidinggevende aan de bel moeten trekken om met hem te onderhandelen over je takenpakket. Welke taken kan je voorlopig laten liggen om de hoeveelheid werk te verminderen?
Dat je te veel te doen hebt moet je wel hard kunnen maken met feiten. Daarmee kan je hem overtuigen. Je overtuigt hem ook eerder als je kunt aangeven wat zijn belang is bij het ontlasten van jou. Daarnaast is het ver- standig voor jezelf vast te stellen welke taken je zult laten liggen als je niet tot overeenstemming komt met je lei- dinggevende.
• Delegeren: Bekijk ook welke taken je over kunt dragen aan je collega’s. Sommige collega’s voeren sommige taken misschien wel beter uit dan jij en vaak vinden ze het nog leuk ook iets extra’s te doen.
Als een collega wel wil maar echt geen tijd heeft, kan je onderzoeken of er tussen de collega’s onderling nog met taken te schuiven valt.
• ‘Nee’ zeggen: Van een heel andere orde is ruimte schep- pen door ‘nee’ te zeggen. Dit is duidelijk maken dat je geen tijd hebt als je gestoord wordt op momenten dat je

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
niet gestoord wilt worden. En je zegt ook ‘nee’ als je een verzoek krijgt waaraan je niet wilt of kunt voldoen, bij- voorbeeld omdat het niet onder jouw verantwoordelijk- heid valt.
Natuurlijk roept het gebruik van deze vaardigheden wel eens weerstanden bij je collega’s of leidinggevende op, omdat je niet doet wat zij willen dat je doet. Maar als jij kunt uitleggen waarom je zo handelt, zullen zij het begrij- pen en zullen de conflicten wel meevallen. Wanneer je zelf een redelijk planmatig type bent, zal het je wel lukken om deze vaardigheden in te zetten. Het gebruik ervan wordt lastiger als je zelf wat chaotisch bent en de neiging hebt datgene waar je mee bezig bent te laten vallen, omdat er iets op je pad komt dat veel leuker of belangrijker is. Maar als je ervan overtuigd bent dat het zinvol is deze vaardigheden toe te passen, kan je ze aanle- ren, al zal je dat misschien niet zo makkelijk afgaan als iemand die het beheren van tijd al in zich heeft. Kwaliteiten
Al jaren wordt er onderzoek gedaan naar de kwaliteiten die een leidinggevende absoluut moet bezitten om te slagen als leidinggevende. Een definitieve lijst van kwaliteiten is tot nu toe niet gevonden, mede omdat wat onder een goede leidinggevende verstaan wordt situatie- en tijdgeestgebon- den is. Maar natuurlijk bestaat er wel enige common sense over de kwaliteiten van een leidinggevende. Meestal ver- wacht men van een leidinggevende eigenschappen als flexi-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
bel, communicatief en sociaal vaardig, resultaatgericht, besluitvaardig, stressbestendig, proactief, innovatief en cre- atief. Ook moet hij overzicht hebben over het geheel, de zogenoemde helicopterview.
Onderzoek naar de kwaliteiten die je als collega abso- luut moet bezitten om als collegiaal aangemerkt te worden, is voorzover ik weet nog niet gedaan. Maar ook over wat een goede collega is bestaat wel enige overeenstemming. Een goede collega helpt je wanneer je het druk hebt, is eer- lijk naar je zowel in positieve als in negatieve zin, denkt met je mee, valt je niet af naar anderen, houdt zich aan afspraken, accepteert het als jij anders over iets denkt dan hij en roddelt niet over je.
Zowel de kwaliteiten van de leidinggevende als die van een collega zijn kwaliteiten waar je veel baat bij kunt heb- ben en die je zeker nodig hebt. Maar uit de verhalen van coördinatoren blijkt dat je vooral de volgende kwaliteiten nodig hebt om in je functie te kunnen slagen. Zelfovertuiging
Wat je doet, doe je omdat je denkt dat dat het beste is in de gegeven situatie. Je laat je wel beïnvloeden maar niet sturen door anderen.
Je durft risico’s te nemen en raakt niet van je stuk als een actie van jou eens verkeerd uitpakt. Je probeert ervan te leren en gaat niet aan jezelf twijfelen. En je gaat je ook niet schuldig voelen: je hebt immers naar beste weten gehandeld. Op zelfovertuiging rust vaak een taboe. Je mag wel over- tuigd van jezelf zijn, maar het niet zeggen, want dat klinkt

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
zo arrogant. We leggen al gauw de associatie met iemand die heel erg met zichzelf ingenomen is, maar daarover gaat het hier niet. Het gaat hier over iemand die weet wat hij wil en daarbij ook openstaat voor wat anderen vinden. En daar is niets mis mee.
Zelfovertuiging is je zeker van jezelf voelen, maar ook het naar buiten brengen daarvan, ook wel jezelf poneren genoemd. Je kunt jezelf alleen poneren als je niet bang bent voor boze reacties of conflicten.
Poneren is je nek durven uitsteken door voor je eigen mening en ideeën op te komen, ook al moet je tegen de stroom op roeien.
Het is ook ‘stop’ kunnen zeggen als iemand iets doet wat jij niet acceptabel vindt. Dat zeg je als iemand over jouw gren- zen gaat, maar ook als iemand bepaalde regels of afspraken schendt die voor het hele team of de hele afdeling gelden. Poneren gaat vooral over coördinator durven zijn. Je niet in het team verschuilen, maar jezelf laten gelden op de momen- ten dat het nodig is. Je moet bij wijze van spreken met de vuist op tafel durven slaan en zeggen: ‘en zo gebeurt het!’. Coördinatoren die te veel onderdeel blijven van het team tonen geen zelfovertuiging. Daardoor dwingen ze geen respect af en wordt er niet naar hen geluisterd. Sturing geven aan collega’s wordt dan wel erg moeilijk zo niet onmogelijk.
Relativeringsvermogen
Dit heb je nodig om zo nu en dan om je hele situatie te kun- nen lachen en je te realiseren dat de wereld niet vergaat als

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
de dingen niet lopen zoals je zou willen. Het coördinator- schap is tenslotte maar werk en er zijn nog wel belangrijker zaken in het leven.
Ik heb coördinatoren gesproken die bepaald niet in een ideale situatie terecht waren gekomen, maar het hoofd boven water hielden door de humor ervan in te zien en door zichzelf niet alleen maar serieus te nemen. Door hun rela- tiverende houding konden ze hun functie ook nog steeds als een uitdaging blijven zien.
Relativeringsvermogen voorkomt dat je te gauw gekwetst wordt door je collega’s of leidinggevende en voorkomt daardoor ook dat je gevoel de regie vaker dan wenselijk overneemt van je verstand.
Je zit nu eenmaal op een opvallende positie, waardoor je eerder commentaar krijgt op je doen en laten. Tegelijker- tijd is het een positie die ook juist bewust of onbewust door anderen over het hoofd gezien kan worden en dat is natuur- lijk ook niet zo vleiend.
Als je niet in staat bent een beetje een olifantshuid te kwe- ken, zal je te vaak en te veel aan jezelf gaan twijfelen en te veel en te vaak boos zijn op anderen over hoe ze met je omgaan.
Reflectievermogen
Reflectievermogen zorgt ervoor dat je zicht blijft houden op je eigen aandeel in gebeurtenissen op het werk. Je speelt altijd een rol in de successen die je behaalt en natuurlijk ook in de moeilijkheden die je tegenkomt. Door je eigen gedrag kritisch te bekijken kan je voor jezelf bepa-

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
len of je jouw gedrag moet bijsturen of juist handhaven. Zelfreflectie voorkomt dat je alleen maar anderen en/of de omstandigheden de schuld of het krediet geeft van wat jou overkomt. Daarbij moeten mannen er vooral op letten dat ze ook eens kijken naar hun eigen rol als er dingen fout gaan en moeten vrouwen beter zicht zien te krijgen op hun aandeel in successen. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat mannen geneigd zijn successen aan zichzelf toe te schrij- ven en falen aan anderen en dat vrouwen de neiging hebben dat precies andersom te doen.
Ondanks dat veel coördinatoren behoefte hebben om regelmatig stil te staan bij hun functioneren, komen ze daar door de waan van de dag te weinig aan toe. Daardoor loop je het risico pas naar jezelf te gaan kijken als je vastloopt in bepaalde situaties (bijvoorbeeld een moeizame relatie met een collega). Meestal is het dan gelukkig nog niet te laat om de situatie weer vlot te trekken, maar het veroorzaakt vaak wel meer leed bij jou en andere betrokkenen dan als je er eerder bij stilgestaan had en daardoor eerder hadden kunnen ingrijpen.
Emotionele intelligentie
Dat wil zeggen dat je in staat bent de gevoelens van ande- ren en jezelf te herkennen en in staat bent in te schatten welke emoties bepaalde beslissingen of gebeurtenissen kun- nen oproepen. Doordat je op een functie zit die gemakke- lijk allerlei gevoelens van bijvoorbeeld jaloezie, teleurstelling of boosheid oproept, helpt het je als je die kunt onderken- nen en ermee om kunt gaan.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Tegelijkertijd moet je ook weer niet té gevoelig zijn voor andermans emoties, in de zin dat je je erdoor laat leiden bij beslissingen omdat je de ander niet wilt kwetsen. Voor velen is dat lastig: een noodzakelijke beslissing nemen (bijvoorbeeld geen vrij geven omdat het rooster dat niet toelaat) als je weet dat je iemand daarmee verdriet doet (bijvoorbeeld een collega die de vrijdag vrij vroeg om een lang weekend weg te gaan). Maar als de situatie het vraagt, moet je soms een beslissing in iemands nadeel nemen. Emotionele intelligentie is dan: begrijpen wat het voor de ander betekent en dit kunnen verwoorden (empa- thie tonen) en op een voor de ander acceptabele manier duidelijk kunnen maken waarom je toch deze beslissing genomen hebt.
Ook je eigen gevoelens onderkennen valt onder emotio- nele intelligentie. Door ze te onderkennen kan je ze schei- den van de emoties van anderen. Je loopt dan niet het risi- co dat jouw collega’s of leidinggevende je emoties aanpraten of, andersom, dat je aan jouw collega’s of leidinggevende emoties toeschrijft die bij jou horen.
Tact
Tact of diplomatie heb je nodig om te manoeuvreren tussen je leidinggevende en je collega’s. Tact is op een behoedzame manier, rekening houdend met de gevoeligheden van de ander, iets voor elkaar krijgen. Je voelt goed aan wat je wel of niet kunt zeggen/doen.
Bijvoorbeeld:

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
Je collega’s willen over een besluit van jullie leidinggevende met hem praten, terwijl je weet dat hij daar niet zo voor openstaat.
Je kunt hem duidelijk maken dat je wel weet en begrijpt dat hij daar niet zo’n behoefte aan heeft, maar dat het team dat wel heeft en waarom het team dat heeft. Dat hij de rust in het team kan bewaren door toch te komen praten en dat het team er niet op uit is hem onderuit te halen, maar gewoon enkele vragen heeft. Ook kan je hem zeggen dat je weet dat hij het beste met het team voor heeft, maar dat je vindt dat hij dat beter zelf kan uitleggen aan je collega’s dan dat jij dat moet doen. Wanneer je de botte bijl hanteert, ben je heel duidelijk, maar gaat dat ten koste van de samenwerkingsrelaties met je col- lega’s of je leidinggevende.
Hetzelfde voorbeeld:
‘Je bent zo onverstandig geweest om zomaar een besluit te nemen en nu moet je het maar komen verdedigen ook.’ Als je te voorzichtig bent, bereik je vaak niet wat je wilt bereiken, omdat het voor de ander niet duidelijk is dat je iets wilt en wat je dan wilt.
Hetzelfde voorbeeld:
‘Zou het niet verstandig zijn als je dat besluit eens zou komen toelichten in het team?’
Tact houdt dus het midden tussen te weinig of te veel reke- ning houden met de gevoelens van de ander.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Dirigeren & meespelen
Tot slot
Wanneer je regelmatig belemmerende gedachten hebt, slecht in staat bent je tijd in te delen en de meeste kwaliteiten niet in huis hebt, is het verstandig om je op je functie te beraden. Natuurlijk kan je je nog verder ontwikkelen door vaardig- heden aan te leren of verder te versterken en door je minder succesbevorderende eigenschappen te leren kanaliseren. Maar eerst zal je voor jezelf moeten erkennen dat je op dit moment nog niet geschikt bent voor de functie en dat vraagt eerlijk- heid en moed. Daarna kan je besluiten wat je gaat doen: • je functie neerleggen omdat het eigenlijk toch niets voor je is en je het daarom zonde van je energie vindt er nog meer tijd in te steken;
• je functie neerleggen om in alle rust jezelf bij te scholen om het in de toekomst opnieuw te proberen; • in functie blijven en zo snel mogelijk een start maken met een intensief scholings- en/of coachingstraject. Echter, wanneer je weinig belemmerende gedachten hebt, wel tijd weet vrij te maken voor je eigen taken en je de meeste kwaliteiten in huis hebt of weet te halen, dan zal je met veel plezier en succes én in goede gezondheid je coör- dinatorfunctie kunnen vervullen.

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Jij en jezelf
Samengevat in tips
• Word je bewust van je belemmerende gedachten. • Check ze bij anderen.
• Stel er kritische vragen bij; stel ze ter discussie. • Pak zo nodig de overtuigingen die eraan ten grondslag liggen aan.
• Maak voldoende tijd vrij voor je coördinatortaken door: - tijdsverspilling tegen te gaan;
- alleen taken te doen die bij je functie horen; - aan de hand van belangrijkheid en urgentie een plan- ning voor jezelf te maken;
- ruimte te scheppen door:
- over je taken te onderhandelen met je leidinggevende; - taken te delegeren aan je collega’s;
- ‘nee’ te zeggen tegen stoorders en tegen oneigenlij- ke verzoeken.
• Gebruik of ontwikkel de kwaliteiten die je als coördina- tor moet hebben om succesvol te zijn zoals: zelfovertui- ging, relativeringsvermogen, reflectievermogen, emotio- nele intelligentie en tact.
• Wees eerlijk naar jezelf over jouw geschiktheid voor de functie.
• Blijf gezond en heb plezier in je uitdagende functie!

Dirigeren&meespelenHERDR.qxd 13-12-2007 16:46 Pagina Wat verder te lezen
Jij en je collega’s en Jij en je lastige collega’s Eggermont, N. & Galen, A. van Beginnen met leidinggeven. Uitgeverij Thema: Zaltbommel.
isbn 978 90 5871 Galen, A. van & Kuipers. J. Coachend leidinggeven. Uitgeverij Thema: Zaltbommel. isbn 978 90 5871 133 Wiertzema, K. & Jansen, P. Basisprincipes van communicatie. Uitgeverij Pearson Education Benelux bv:
Amsterdam. isbn 978 90 430 0869 Jij en je leidinggevende
Nieuwenhuizen, M. Samenwerken met uw baas. Uitgeverij Kluwer: Deventer. isbn 978 90 130 1579 Jij en jezelf
Witjas, R. De tijd van uw leven. Uitgeverij Thema: Zaltbommel. isbn 978 90 70512 42

Document Outline

• Inhoud
• Inleiding
• Jij en je nieuwe positie
  • Je kiest er bewust voor
  • Je wint meer dan je verliest
  • Je weet wat je moet doen
  • Je weet wat je wilt bereiken
  • Je weet hoe je leiding wilt geven
  • Je accepteert de haken en de ogen
  • Je stelt je onafhankelijk op
  • Samengevat in tips
• Jij en je collega's
  • Welke toon sla je aan?
  • Duidelijk zijn, niet verdoezelen
  • Loslaten, niet overnemen
  • Ondersteunen, niet meehuilen
  • En toch ook nog gewoon collega blijven?
  • Samengevat in tips
• Jij en je lastige collega's
  • De bestrijders
  • De gebruikers
  • De uitspelers
  • Hun meest gebruikte wapen: manipulatie
  • Samengevat in tips
• Jij en je leidinggevende
  • Introduceren in het team
  • Coachen
  • Problemen oppakken
  • De taakverdeling respecteren
  • Afspraken afstemmen
  • Informatie integer gebruiken
  • Doordacht delegeren
  • En wat als je leidinggevende je niet ondersteunt?
  • Samengevat in tips
• Jij en jezelf
  • Valkuilen
  • Kwaliteiten
  • Tot slot
  • Samengevat in tips