CORRE, FES-HO!

Un cop finalitzats els Jocs Olímpics, la Sílvia i jo vam continuar fins al mes de desembre del 1992 col·laborant en l’elaboració de la memòria del nostre departament. Durant aquells mesos, Àlex Andreu, en nom d’ISL, em va proposar ser el gerent d’ISL Espanya, l’empresa que, com ja he dit, gestionava els interessos del COI en tot allò que estigués relacionat amb el màrqueting i la comercialització dels Jocs. Així doncs, al gener del 1993 vaig començar a treballar amb l’Àlex a ISL.

La comercialització dels Campionats del Món d’Esquí de Sierra Nevada va ser la meva primera feina en aquesta nova etapa. Els Campionats s’havien de fer el 1995, però es van haver de retardar perquè no hi havia neu. Això hauria pogut resultar desastrós per a les nostres finances, però havíem tingut la previsió d’assegurar la possible falta de neu (aquesta mena d’assegurances ara són molt freqüents, però llavors no eren tan habituals). Finalment, els Campionats van tenir lloc el 1996. Cada setmana passava un mínim de dos o tres dies a Granada. Això, dit sigui de passada, era una sort, perquè Granada és una ciutat veritablement espectacular. Va ser una experiència molt interessant per moltes raons, però especialment pel contrast que va suposar per a mi —acostumat a un rígid control de l’activitat— enfrontar-me a un entorn laboral on un cert descontrol era vist amb bons ulls i on la capacitat d’improvisar era molt valorada. La majoria dels executius andalusos no duien agenda i el més sorprenent és que això no els creava gaires problemes. La seva forma de treballar i de relacionar-se amb els interlocutors era diferent de la nostra. Amb això no vull dir ni millor ni pitjor, sinó que les maneres de ser i de funcionar d’aquí i d’allà són diferents. A Catalunya no és imaginable que els negocis es tanquin a les dues de la matinada i, en canvi, a Andalusia passa sovint, com si fos el final necessari d’una bona vetllada entre homes de negocis, plena de sorpreses alienes al treball. No era estrany, per exemple, veure Jerónimo Páez —conseller delegat de Sierra Nevada 95, fiscalista reputat i amic personal del rei— pagant factures a les tres de la matinada, prenent relaxadament l’última copa amb un grup de col·laboradors mentre comentava les tasques pendents per a la pròxima jornada. Allà vaig conèixer dos bons amics i grans profesionals: Ignacio Valenzuela i Tomás Martínez-Bordiu.

El retard en l’inici dels Campionats quan ja teníem la feina pràcticament llesta ens va donar, a l’Àlex i a mi, temps suficient per pensar en nous projectes. Ens reuníem per fer brainstormings un cop per setmana i jo sempre li deia que havíem d’apostar pel futbol. Ell assentia però no desaprofitava l’oportunitat de fer-me pressió afirmant que d’això me n’hauria d’ocupar jo, perquè ell, de futbol, no hi entenia ni un borrall.

Finalment vam decidir fer un pas endavant. Ens vam adreçar als representants de la LFP (Lliga de Futbol Professional) i els vam presentar el projecte d’un programa de patrocini. Els va interessar i van acceptar que ho engeguéssim. El programa, encara vigent, va originar un enorme increment dels ingressos. El paquet de patrocini integrava temps de televisió, tanques als estadis i associació de marca entre l’empresa patrocinadora i la LFP.

La carta robada

Moltes vegades, en els negocis i en la vida, menyspreem les solucions més pròximes, més senzilles o més immediates, perquè anem a la recerca d’altres de més llunyanes o sofisticades. Dediquem temps i recursos a investigacions complexes i procediments costosos mentre la solució, que tenim tota l’estona davant el nas, ens passa desapercebuda. Ja se sap, el que està a tot arreu és com si no estigués enlloc. Posar un pal a un caramel per no embrutar-se els dits o afegir una escombra a una baieta són solucions senzilles que segurament molts practicaven abans que es comercialitzessin el xupa-xup o el pal de fregar.

Als llibres de negocis s’utilitza sovint La carta robada, un relat d’Edgar Allan Poe, per demostrar el procés que condueix a aquesta mena de solucions. El relat s’inicia amb la visita de G., el prefecte de policia de París, a l’arrogant Dupin i al seu ajudant per demanar-los ajuda en un tema que el preocupa molt. Una carta ha estat robada de les estances reials i és de vital importància recuperar-la. G. sap qui n’és el responsable i ha escorcollat fins l’últim racó del seu domicili amb la finalitat de trobar-la. Ha emprat els mètodes més sofisticats, perquè la intel·ligència del lladre li fa pensar que ha triat l’amagatall amb el màxim zel. Tots els esforços han resultat en va. Dupin troba la carta i explica al desconcertat prefecte el mètode que ha utilitzat:

«Hi ha un joc d’endevinalles —va dir Dupin— que es juga amb un mapa. Un dels participants demana a l’altre que trobi una paraula: el nom d’una ciutat, un riu, un estat o un imperi; en resum, qualsevol paraula que figuri a la bigarrada i complicada superfície del mapa. Normalment, el principiant en el joc busca confondre el seu contrincant proposant-li noms escrits amb els caràcters més petits, mentre que el bon jugador triarà els que s’estenen amb lletres grosses d’una banda a l’altra del mapa. Aquests últims, igual que les mostres i els cartells massa grans, escapen a l’atenció a força de ser evidents».

En el mateix sentit, continua Dupin, si la carta no es trobava malgrat els esforços del prefecte, coneixent l’astúcia del lladre, el més probable era que «l’hagués deixat davant els nassos del món sencer, a fi d’impedir que el món pogués veure-la». I, en efecte, la carta apareix finalment a l’escriptori del lladre, on aquest l’havia deixat abandonada de qualsevol manera.

No es tractava exactament d’una carta, però a nosaltres ens va passar el mateix. De cop i volta ens vam adonar que el que des del punt de vista del màrqueting no havia rebut gaire atenció era precisament la pilota, imprescindible per jugar. En un moment en què les retransmissions esportives eren l’eix bàsic del màrqueting del futbol, la pilota tenia una visibilitat extraordinària. En les retransmissions esportives, les càmeres la segueixen; és la gran protagonista, l’únic objecte que apareix al llarg de tota la retransmissió: tothom segueix el jugador amb la pilota, té més visibilitat que qualsevol publicitat estàtica. Però en aquells moments no apareixia als diaris, encara no era mediàtica, i encara no existia una comercialització de la pilota com a tal. L’única cosa que feia Adidas era regalar-la a la LFP per a la competició.

Ens vam adreçar a Reebok i Nike i els vam oferir adquirir els drets d’imatge de la pilota oficial de la LFP, amb la qual es jugarien els partits oficials de la Lliga durant quatre temporades. A Reebok li va interessar immediatament, però no acabaven de decidir-se. Nike, en canvi, es va llançar de cap a la piscina. El seu director general, Josep Maria Frigola, ho va veure claríssim. Llavors vam contactar amb Adidas, ja que havia estat el proveïdor fins aleshores, i els vam explicar que teníem una oferta per patrocinar la pilota oficial en els partits de Lliga de 400 milions de pessetes. Quan Adidas es va adonar del que podien perdre, va igualar l’oferta de Nike. Però, en realitat, nosaltres no desitjàvem que guanyés Adidas, perquè volíem que es visibilitzés un canvi. Volíem que la gent preguntés «per què heu canviat la pilota?», i així poder contestar «perquè existeix un nou programa comercial de patrocini». No era perquè es tractés de Nike, l’oferta de Reebok també ens hauria pogut convèncer si hagués arribat al nivell que demanàvem. Només desitjàvem que no fos Adidas, perquè això permetia de donar més rellevància a la nostra idea. Que es notés el canvi ens permetia el que en economia es diu «crear valor»: una cosa que no té valor passa a tenir-ne, i aquesta patrimonialització es decantava clarament a favor nostre. I, negociant de valent, vam aconseguir, en primer lloc, que Nike ens oferís 400 milions i que, després, apugés l’oferta a 425 milions per trencar l’empat amb Adidas. La pilota no era únicament bona per als interessos de l’empresa que la patrocinés, era bona per tal que la LFP, el nostre client, ens identifiqués com a pares de la idea, del programa. Per a nosaltres va ser un encert i personalment em sento molt orgullós d’aquest projecte.

Una empresa amb dues pilotes

Per a nosaltres, el patrocini de la pilota va ser un èxit, però per a Nike també. En aquell moment, Adidas era el líder indiscutible en el món del futbol. Nike havia centrat els esforços en l’atletisme, el tennis o el bàsquet i va prendre consciència que havia d’implicar-se a fons en el món del futbol, que cada vegada suscitava més passions, almenys en nombre d’espectadors i de teleespectadors. Nike va vendre en un any 300.000 pilotes a tot Espanya. Era una pilota blanca amb l’ swoosh vermell (el logotip de Nike) molt visible. Els mesos següents, la idea es va estendre a altres mercats i Nike va tancar contractes amb les lligues de futbol de diferents països per patrocinar la pilota i va incrementar de manera notable la seva presència en el món del futbol.

Com ja he comentat abans, durant aquelles negociacions vaig conèixer Josep Maria Frigola, llavors director de Nike Iberia. Un dia, quan ja havíem tancat el contracte amb la LFP, em va proposar d’integrar-me a l’equip professional de Nike Iberia com a responsable del Departament de Màrqueting Esportiu. Josep Maria Frigola em va donar un bon marge de maniobra, però sense desentendre’s en cap moment de l’afer. És un home amb una capacitat extraordinària per crear i liderar un equip. Sap delegar, animar els col·laboradors i exigir-los el màxim, i, quan cal, clavar-los una bona esbroncada.

Com a executiu de Nike em va tocar, més endavant, renovar el contracte amb la LFP per la pilota; dit d’una altra manera, negociar des de l’altre costat de la taula les condicions del patrocini i, també, dur a terme les negociacions amb l’ACB per poder quedar-nos la pilota de bàsquet. Quan el president de Nike Inc. va visitar les filials europees, va passar per Barcelona, com a seu de la filial espanyola. Vam centrar la nostra presentació al voltant d’un esquema molt senzill: Nike Inc. és fenomenal, però Nike Iberia és una empresa amb dues pilotes. En una de les transparències de la presentació apareixien les nostres pilotes, em refereixo, és clar, a les de la LFP i de l’ACB. Algun temps després vaig anar a la central a Portland. Quan passava amb un dels nostres caps —Steve Miller, vicepresident de la companyia— per davant del despatx del CEO, Tom Clark, em va dir:

—Espera un moment, si no té cap visita, entrem i te’l presentaré.

En dir-li el meu nom, el CEO va replicar:

—Ah, sí…, vostè és aquell del parell de pilotes…

Si em punxen no em treuen sang.

Res sense un equip

Un cop incorporat a Nike, el primer repte era muntar l’equip del meu departament. Treballar en equip és absolutament necessari. No hi ha res, no es pot fer res, sense tenir un equip. Fins i tot en el supòsit que el treball en solitari ens portés a algun lloc, què faríem després dels nostres èxits i fracassos si no poguéssim compartir-los amb altres persones? Quina satisfacció n’obtindriem si no tinguéssim ningú amb qui recordar els moments bons i els dolents? Ens trobem uns amics, parlem de l’escola, la mili o aquell gol que va marcar no se sap qui, i exclamem: «No te’n recordes? Sí, tu vas dir-ho, i aleshores va sortir aquell llonze, com es deia? Sí, sí, ara no em ve a la memòria, però si en tal estigués aquí, ben segur que se’n recordaria…». No us hi heu fixat, que quan algú explica una cosa i ningú no se’n recorda, el qui ho explica acaba protestant? No podem parlar de res sense comptar amb la complicitat dels altres. Viure és compartir, fer coses amb algú. Amb això vull dir que, per tal de saber qui som, necessitem els altres de testimonis, ja que els homes som, en el fons, una combinació de proporcions desiguals entre el que creiem ser i el que els altres es pensen que som. La feina ocupa una bona part de les nostres vides, hi deixem moltes esperances, i comporta tensions i conflictes que requereixen l’ajut i la comprensió dels nostres companys. Actualment, però, el treball en equip ha perdut una gran part de l’encant romàntic del «tots per a un i un per a tots» i s’ha convertit en una exigència de la nova estructura empresarial, en una obligació, en definitiva.

Els grans canvis que ha experimentat la nostra societat durant les últimes dècades ha comportat alhora una transformació de tot el que està relacionat amb l’esfera laboral i productiva. L’anomenat mode de producció fordista, caracteritzat per la cadena de muntatge i l’especialització rigorosa de les diferents tasques, l’organització vertical de la cadena de comandament i una regulació estricta del mercat laboral, ha esdevingut ineficaç gradualment. La producció estandarditzada va arribar al seu límit i es va apostar per individualitzar-ho i personalitzar-ho tot. L’estandardització es va substituir aleshores amb la flexibilitat: tot a mida i just a temps. Les empreses es van tornar cada vegada més independents de les burocràcies estatals, alhora que més interdependents entre elles mateixes. L’extensió dels mercats exigeix la implantació a escala global. I això demana informació «de primera mà» sobre cada mercat, capacitat per processar-la amb rapidesa, flexibilitat per adaptar-se a circumstàncies diferents, i una presa de decisions descentralitzada. Una cultura empresarial basada en una organització jeràrquica i vertical no sembla una bona estratègia per aconseguir-ho. Pensar globalment i actuar localment comporta cooperació, treball en equip i una interconnexió constant. Si la piràmide vertical era la figura associada a l’empresa fordista, la disposició horitzontal en una xarxa sembla la figura més idònia associada amb les empreses de la Nova Economia. El desenvolupament de les tecnologies de la comunicació, i, en especial, dels microprocessadors i d’Internet, va ser decisius per produir el canvi.

Si les empreses s’havien d’organitzar cap a l’exterior com una xarxa, era lògic que portes endins fessin el mateix. Es va tendir gradualment a concebre-les com a organitzacions horitzontals i a considerar que els treballadors s’havien d’implicar decididament en l’empresa: es va promoure el treball en equip, es van buscar empleats més polivalents i es va intentar fomentar la creativitat. Se suposava que això oferiria una solució a l’assignatura pendent del fordisme: mantenir la motivació dels treballadors, fer-los proactius i permetre’ls més possibilitats de desenvolupament personal. Però tot té avantatges i inconvenients, com també riscos, i l’apatia fou substituïda a vegades pel zàping. L’empresa ja no està obligada a supervisar els empleats. Els correspon a ells mateixos demostrar que duen a terme una feina ben feta i han de controlar els altres i controlar-se entre ells, cosa que significa sotmetre’s a una vigilància permanent, sense que ningú pugui escapar de la seva ombra. Acaben tement més els companys que els caps; en molts casos, els caps s’han tornat presencialment invisibles. Els objectius tendeixen a desdibuixar-se, la tirania dels programes informàtics substitueix la de la cadena de muntatge, i l’augment de responsabilitat incrementa l’exigència laboral i, alhora, l’estrès i la frustració.

La bibliografia sobre el treball en equip és ingent i, sens dubte, d’una gran utilitat. Ara bé, penso finalment que el més important per tal que un equip funcioni, el que està per damunt de qualsevol altra consideració, és mantenir una confiança de ferro en l’esperit de la vella, entranyable i popular divisa dels mosqueters: «Tots per a un i un per a tots».

Recursos humans

El primer que havíem de fer era perfilar l’equip amb noves incorporacions. L’empresa posseïa un departament de màrqueting per a cada esport que patrocinàvem i cada departament tenia el seu teòric especialista. Amb Lluís Torné, cap de recursos humans, i Laurent Colette, cap de màrqueting, vam començar a entrevistar candidats per als diferents esports. Els feia tota mena de preguntes, especialment les que creia que podien servir per avaluar les seves aptituds professionals. Però la competència professional no era l’única cosa que m’interessava. Buscàvem persones que treballarien diàriament i directa amb les estrelles de l’esport, amb els cracs, i per tant la seva capacitat per a les relacions humanes era fonamental.

En general, després d’una selecció prèvia, els candidats que la superen posseeixen uns coneixements bastant similars, han estudiat en llocs equiparables, han llegit els mateixos llibres i saben el que se suposa que han de saber, amb les diferències i les peculiaritats pròpies de cadascú. El que en moltes ocasions marca la diferència és l’actitud o la disposició. La capacitat de convicció i de raonament és essencial per a moltes feines, però aquí resultava indispensable. I anava lligada a la fe a tirar endavant el que s’estava construint, a l’entusiasme per aconseguir implicar tothom, i implicar-se amb tothom. Recordo especialment els últims passos de la selecció de l’especialista en bàsquet. Després de descartar diferents candidats en van quedar dos: un tenia molts coneixements, tant des del punt de vista de màrqueting com del sector. L’altre, encara que semblava tenir un nivell inferior de coneixements, estava molt il·lusionat per aconseguir aquella feina en concret. Se li il·luminava la cara quan ens explicava les seves expectatives i també quan, al seu torn, ens formulava preguntes. El vam triar a ell. Era Tato Martí.

No sóc gaire partidari d’aquestes teories tan trendy que fan de la selecció de personal un happening que s’acaba convertint en llegenda urbana. A ESADE em van explicar la història de vuit llicenciats que acudien a fer una entrevista de treball i 89 havien d’esperar en una saleta. Passava l’estona sense que ningú no els rebés ni donés senyals de vida. S’anaven crispant els ànims, fins que de cop i volta, quan tothom ja deia absolutament el que pensava, un dels presents va explicar als altres que l’entrevista feia hores que havia començat, perquè l’encarregat de dur a terme la selecció era ell mateix. Ara es parla, com a exemple teatral, d’ El mètode Grönholm. I n’hi ha que defensen un cap de setmana de supervivència (sistema que, d’altra banda, han utilitzat alguna vegada les empreses nord-americanes per a la confraternització dels executius).

Jo sóc més senzill, vull el frec a frec, el cara a cara. Demanava a les persones que entrevistava, per exemple, que m’expliquessin un acudit. Així els veia la desimboltura, la imaginació, la capacitat de moure’s en un ambient determinat en un moment determinat, el domini de l’expressió corporal… A més, el tipus d’acudit ens diu moltes coses de la persona que l’explica. L’humor és molt important a la vida i, quan fem broma, quan satiritzem sobre alguna cosa, estem, sense adonar-nos-en, satiritzant sobre el pitjor de nosaltres mateixos. L’humor sovint és un exorcisme de les nostres inquietuds. I una dada final, però no per això menys important: sens dubte, un acudit diu moltes coses del qui l’explica, però si ho fa perquè li ha demanat el seu possible cap, també s’ha de tenir present que tria, entre els acudits que pot saber, el que creu que el pot divertir més, i escoltar què pensa qui tens davant que pot agradar-te escoltar pot ser molt il·lustratiu. I dóna sorpreses.

També acostumava a enfrontar-los a algun dilema moral. Els feia imaginar una situació en què, quan triessin una solució o una altra, em resultés sempre fàcil argumentar que no era la millor opció. Per exemple, els deia: «És el dia abans d’una final dels cent metres dels Jocs Olímpics. Tens un atleta que només pot guanyar si corre dopat. Si no es dopa guanyarà el representant de la principal marca de la competència, però si es dopa té tots els números per guanyar. Tu saps que no us descobriran i que el velocista farà el que tu li diguis».

Si em contestaven que li aconsellarien que no es dopés, jo replicava que amb aquests principis no era clar que defensessin bé la marca. «Tu no ets aquí per solucionar el problema del dopatge en l’esport. Aquí hi som per vendre i, si el nostre atleta guanya, vendrem». Si em deia que li aconsellaria que es dopés, m’escandalitzava que una persona que volia treballar en el món de l’esport pogués aprovar aquest comportament. «Imagina’t que es descobrís, enfonsaries la carrera de l’esportista, desprestigiaries la marca, un desastre». Es tractava de posar la persona en una situació límit, en què no importava la resposta concreta, sinó l’argumentació emprada per defensar-la. Recordo un altre supòsit, més desagradable. Els deia: «Imagina’t que et trobes en un camp de concentració. Els oficials del camp han dividit els presoners entre els polítics (els vermells) i els comuns (els blaus). Tu formes part dels vermells i els oficials et diuen: “Cal reduir la població del camp i us hem triat a vosaltres per fer-ho. Hem pensat que ho faríeu amb més criteri que els comuns, que segurament es guiaran més per revenges personals que per criteris racionals com l’estat de salut o l’esperança de vida, i que probablement us eliminarien a vosaltres”. Què faries? Acceptaries o no?». El més important, insisteixo, no és l’opció triada, sinó la capacitat d’anàlisi dels diferents escenaris i la manera de comunicar-la. I sempre tenint en compte un principi bàsic del treball, i probablement de l’existència: no hi ha pitjors situacions que aquelles en què entren en conflicte els nostres ideals i els nostres interessos. D’una banda, la nostra por, de l’altra, el nostre desig. Encara que és cert que mai ningú no pot saber què faria en una situació tràgica fins que no s’hi troba. No existeixen gairebé mai solucions racionals a situacions de gran complexitat emocional.

Saltar-se el manual

L’elecció més difícil va ser triar la persona que havia de responsabilitzar-se de tot el que estava relacionat amb el futbol. Era l’esport que jo coneixia millor i en això era molt exigent. Necessitàvem una persona del dia a dia, d’anar al camp, de tractar amb el jugador. El que nosaltres en diem un «futboler»; és a dir, algú que tingui, d’una banda, capacitat per veure qui eren els jugadors que tenien futur i, de l’altra, que sabés com tractar-los, que entengués els seus problemes i les seves necessitats. En definitiva, necessitava algú que conegués el llenguatge del vestidor, perquè en el futbol, si vols tenir un bon camp, has de tenir un bon vestidor.

I llavors vaig conèixer Pepe Costa. Me’l va presentar Xavier Juncosa, gerent del CAR, en uns partits de futbol sala que el Xavier organitzava amb el nostre equip, el CTM’66 (Club The Monsters), encara que jo ja sabia qui era. Tots dos tenim arrels lleidatanes. El Pepe havia estat jugador del Reial Madrid en la seva etapa de juvenil, on va tenir com a entrenadors Grosso i Paco Grande, entre d’altres. Hi havia conegut la major part de la «quinta del Buitre»: Chendo, Michel, Sanchís, Butragueño. Va tornar a Lleida per fer la mili i jugava a l’Andorra. Després ho va fer amb el Castilla i, quan estava a punt de fitxar pel Saragossa, es va trencar el genoll. Curiosament, va fer la recuperació a Can Barça, perquè havien comprat la famosa màquina Fíbex —una màquina per recuperar el to muscular, caríssima— perquè Schuster es recuperés després de la lesió a Bilbao. El recordo —llavors jo em recuperava d’una lesió de pubis— dalt de la màquina. Ell ni se’n recorda, és clar, ell era famós, i crec que no vam arribar a parlar, els dos concentrats en les màquines. Va aconseguir recuperar-se i va anar a jugar al Sabadell durant tres anys: va ser decisiu. El primer any van quedar quarts a la Lliga, el segon van pujar a Primera Divisió i l’últim s’hi van mantenir. Un èxit. Total, que amb vint-i-cinc anys va fitxar pel Barça, també per tres anys. Javier Clemente el volia a l’Espanyol, però no es van posar d’acord per una diferència de mig milió. El Barça el va cedir un any al Sabadell i els altres va estar al Múrcia; després va jugar dos anys al Palamós, quan va pujar a Segona, i un al Salamanca. En acabat ho va haver de deixar definitivament, perquè el genoll no li aguantava més, havia patit vuit operacions entre els dos genolls. El que era clar és que havia passat per tots els camps de Primera i de Segona i que es coneixia el món del futbol fil per randa. Com ja he dit, ens havíem retrobat en uns partits de futbol sala, i sentir-lo parlar després del partit valia la pena. Com fer un màster, però suant. Era l’home que necessitava.

Evidentment, l’empresa no compartia aquesta opinió. Pensaven que feia falta algú que hagués fet estudis especialitzats en una escola de negocis o de màrqueting, si era internacional millor. Per això, incorporar Pepe Costa no va ser gens fàcil. Frigola m’havia dit diverses vegades que Nike era una empresa innovadora, que incentivava molt la gent perquè fossin creatius, imaginatius, perquè s’animessin a prendre les decisions per si mateixos ( just do it); però, com totes les grans multinacionals, eren molt rígids pel que fa a la burocràcia de l’organització. Frigola m’havia advertit que podia buscar el meu equip, però que havia de ser meticulós amb l’observança dels protocols de contractació laboral. I el Pepe no era precisament el que establien els protocols d’una empresa com Nike. Encara recordo l’entrevista del Pepe amb el cap de recursos humans. L’allau de preguntes:

—A veure, estudis.

Jo vaig pensar: «Hosti, ja comencem».

—Doncs normals… EGB , perquè… doncs… quan vaig fitxar pel Madrid, molta pressió, poc temps per als estudis…

—Anglès…?

—Hosti! Ni idea!

—Ordinador…?

—No, bé, només una mica…

La veritat és que el Pepe els ordinadors els coneixia d’haver-los vist a les pel·lícules.

Quan es va acabar l’entrevista, Lluís Torné, el cap de recursos humans, em va dir:

—Jo envio el formulari a Holanda, però no l’admetran pas.

I el Pepe:

—Bah… aquí no entro ni… bé… ni amb vaselina… Escolta, Sandro… s’ha d’estudiar tot això per fer aquesta feina?

Lluís Torné i jo vam fer l’informe i el vam enviar a la central d’Europa, a Holanda. Ens van denegar la contractació, encara que ens van deixar una porta oberta en suggerir-nos que enviéssim més documentació. I el cap de recursos humans em va proposar que parlés directament amb Frigola. Me’n vaig anar al seu despatx i li vaig dir obertament, sense amagar-me, si no podíem inventar un currículum, que necessitava la seva ajuda, i vaig insistir que era el perfil que necessitàvem; crec que em vaig embalar una mica, però és que n’estava absolutament convençut. Em va escoltar amb expressió d’«aquest és un pesat» i finalment em va tallar —jo començava a repetir-me— i em va dir que ell no era partidari d’aquell muntatge, però que si jo ho considerava tan important em donaria un cop de mà. I vam començar.

—Anglès?

—Doncs, escriu Intermediate.

—I els ordinadors…

—Posem coneixements bàsics d’eines informàtiques fonamentals…

—I experiència? Perquè, aquest noi què fa?

—Té una botiga d’esports amb uns amics del futbol.

—I ell duu l’empresa…

—Doncs, sí…, és clar.

—Ehhh…, fantàstic… Posem «gerent d’empresa esportiva familiar».

Vaig sortir i vaig dir al Pepe que tranquil, que li havíem preparat un currículum, «que sembla que hagis estudiat a Harvard, tu».

Jo llavors feia quatre o cinc mesos que era a Nike. El cap de recursos humans em va fer la broma, quan va veure el nou currículum, si de debò es tractava del mateix paio, però crec que a ell també l’havia convençut. Quan finalment van contractar el Pepe amb el beneplàcit d’Holanda, recordaré tota la vida què em va dir:

—Jo sé que si no hagués estat per tu no hi entrava ni boig, tinc un deute amb tu i no et puc fallar.

I així va ser. Es va posar a estudiar anglès, a familiaritzar-se amb el Word, l’Excel, el Power Point, i totes aquestes coses que agraden tant als americans i últimament a molts executius d’aquí, i que en el fons no són gaire importants, són només un instrument valuós de treball que amb bona voluntat s’aprèn aviat. El que no és tan fàcil d’aprendre és a tractar les persones o a adonar-se de qui té talent o no per jugar a futbol, o per fer el que sigui. La resta s’aprèn amb un parell de mesos en una acadèmia mínimament qualificada, però això necessita tota una vida i unes certes qualitats. I si no, mireu: al principi tothom mirava el Pepe amb una certa estranyesa —i alguna prevenció—, però es va saber educar en la manera de treballar a Nike i al cap d’un any els seus companys el van elegir el millor empleat de Nike Iberia.

Posteriorment es va incorporar al nostre equip Pere Guardiola. Tots els caps tenen les seves febleses, i Josep Maria Frigola en tenia una que es deia Pep Guardiola. Una vegada i una altra repetia que el Pep era el somni d’un espònsor: una persona carismàtica, respectada per tothom, i un gran professional. Jo hi estava absolutament d’acord. La relació amb el Pep va comportar que el seu germà, el Pere, s’incorporés al nostre equip. Quan el Pep havia de renovar ens va dir que volia demanar-nos un favor, que li agradaria molt que el seu germà treballés amb nosaltres.

—Li fa molta il·lusió. Però jo no vull interferir en res. Si voleu, el seu sou me’l descompteu del que m’hàgiu de pagar a mi pel contracte de patrocini que tenim.

El Josep Maria va ser molt clar. En aquestes condicions, ni pensar-ho.

—Si el teu germà vol treballar amb nosaltres, que vingui a veure’ns. Li farem una prova. Si ens agrada el contractarem, i si un dia la caga se n’anirà al carrer, com tothom. Ah, Pep, i que ho sàpigues. Aquí mai, mai, no serà el germà de Pep Guardiola. Aquí serà sempre Pere Guardiola.

El Pere no en sabia ni un borrall, d’anglès, i jo li vaig recomanar que se n’anés tres mesos a Anglaterra i tornés si més no xampurrejant-lo amb una certa fluïdesa. Llavors li faríem la prova. Efectivament, al cap de tres mesos va passar sense problemes la selecció i el vam posar a treballar al costat de Pepe Costa perquè l’acabés d’espavilar. En l’actualitat, el Pere és un dels empleats més eficients de Nike Iberia.

Un Ferrari… blau

Pepe Costa va arribar a ser, per a molts esportistes que portàvem aquells anys, pràcticament un pare o, més ben dit, un germà gran. Va establir una relació molt estreta amb jugadors tan diferents com Roberto Carlos, Pep Guardiola o Figo. Un dia es va presentar al meu despatx, una mica nerviós, i em va dir que havia de viatjar a Madrid tot seguit.

—Per què has d’anar a Madrid?

—M’ha trucat Roberto Carlos. S’ha comprat un Ferrari i vol que l’acompanyi al concessionari a buscar-lo.

—Molt bé, entesos. Al nano li fa vergonya anar-hi sol. —I vaig afegir—: Vés-hi, però digues-li que no es compri un Ferrari, que no es gasti 25 quilos en un cotxe, no queda bé davant els seguidors… que es guardi els diners i se’l compri quan es retiri del futbol. Llavors es podrà comprar el que vulgui.

—No, no, ja se l’ha comprat. Ell… ja l’ha comprat… Ara l’ha d’anar a buscar —em va contestar.

—Bufff. Li dius que almenys procuri que no el vegin conduint-lo, perquè un jugador amb un Ferrari queda fatal.

Total, que el Pepe se’n va anar a Madrid. De l’aeroport directe a casa de Roberto Carlos, el va passar a buscar i de cap al concessionari a buscar el Ferrari. Quan arriben, surt a rebre’ls el venedor, molt, molt simpàtic, ja us el podeu imaginar:

—Home, Roberto Carlos…

I el Pepe diu:

—Vinga, el Ferrari, que ens l’enduem.

I el venedor els fa passar al magatzem, una nau enorme. Quan veuen el Ferrari, el Pepe es queda al·lucinat i diu a Roberto Carlos, gairebé cridant:

—T’has comprat aquest?!

—Doncs sí…

—Però si és blau! Però si els ferraris sempre són vermells, en tot cas, grocs. Vermell Ferrari, no et sona?

—Sí, és clar que em sona. Però a mi m’agraden els ferraris i m’agrada el blau, i no veig que un Ferrari sigui millor o pitjor pel fet de ser vermell o blau.

Tots dos tenien raó. El cas és que l’essència de les coses, el que les fa bones o dolentes, no hi entén, en colors. Després de discutir sobre la conveniència de comprar un Ferrari blau i de donar voltes sobre si el canviaven o no, se’l van quedar i van tornar a casa de Roberto Carlos. Durant tot el trajecte el Pepe no va parar de rondinar. Quan van baixar del cotxe, es van adonar que tota la tapisseria blanca del seient del Pepe estava tacada de vermell. El Pepe es fica espantat la mà a la butxaca dels pantalons i diu:

—El boli! Se m’ha dessagnat el boli. Perdona, Roberto, no sé pas com m’ha pogut passar.

En tornar a Barcelona, el Pepe em deia:

—Mira, Sandret, és que em volia morir, tio, em volia morir. Li dic que l’han enganyat donant-li un Ferrari blau, que és el que no vol ningú, li amargo la tarda i després, de cop i volta, li embruto tota la tapisseria amb tinta vermella. I ell encara em consolava: «No t’hi amoïnis, home, no t’hi amoïnis».

I el Pepe estava desolat, perquè el Roberto és una gran persona, encara que els barcelonistes sempre li hàgim de retreure algun comentari fora de lloc. I, per acabar-ho d’adobar, no hi va haver manera de netejar la tinta. Van haver de canviar el seient i la collonada del boli li va costar 300.000 peles. Però, més enllà de l’anècdota, el que vull ressaltar és que la capacitat del Pepe per relacionar-se i entendre les necessitats i la problemàtica dels esportistes sense recórrer a l’ensabonada són qualitats que sempre he admirat en ell i per les quals segur que valia la pena saltar-se el manual.

La relació amb Roberto Carlos va continuar durant la nostra etapa al Brasil. A vegades ens trucava per convidar-nos a una pelada (una pelada, en portuguès, és una gresca de futbol). Nosaltres anàvem a São Paulo i ell ens venia a buscar, satisfet, amb el seu helicòpter negre amb la firma RC estampada al fusellatge. Aterràvem a casa seva. I llavors es podien veure pertot arreu les inicials RC. Al fons de la piscina, RC; als llums, RC; a la coberteria, RC; a l’obridor de la cervesa, RC. Tot, RC.

Rondo amb Luis Enrique

L’altre factor important per fer bé una feina és disposar de l’entorn adient. Estàvem instal·lats a la Zona Franca, prop de l’aeroport, i de vegades sentíem els avions com si estiguessin a punt d’aterrar a la nostra teulada. Un departament de màrqueting esportiu requereix una decoració poc convencional i havíem de disposar d’un ambient especial, on la gent se sentís a gust. Finalment vam aconseguir el que volíem, que semblés una casa de bojos, que no tingués res a veure amb la típica oficina on tothom està clavat a la cadira concentrat a fer funcionar alguna màquina —l’ordinador, la calculadora sofisticada, l’escàner o el fax— i on com a màxim sona un fil musical esgarrifós i repetitiu que teòricament persegueix que la gent se senti més a gust. Hi vam posar un billar i un futbolí.

El billar ajudava a trencar el gel, a passar una estona sense estar encotillats en els nostres rols, perquè, si no, la relació, amb la discussió de la clàusula A, després de la clàusula B i ara passem a la C, podia ser molt freda. Primer estaves al despatx, i sorgien temes, qüestions que sovint els jugadors no havien pensat i que feia falta comentar dues vegades, perquè no eren fàcils d’entendre, o al revés, et venien amb una pretensió, amb una idea que ningú no ens havia comentat abans però que ells deien que era en el contracte d’en tal, o que els l’havia aconsellat en tal altre per salvar no sé quin possible drama en el futur. Tant se val que tinguin trenta representants, que abans hagis discutit amb dotze paios diferents, sempre hi ha un moment en què un es troba cara a cara amb el jugador, i llavors el millor que pots fer és aixecar-te de la cadira, donar-li un copet a l’esquena i dir-li: «Apa, anem a fer una partida de billar i mentrestant parlem d’aquest punt del teu contracte».

Recordo que, per aconseguir el billar, vam contactar amb una empresa. Els vaig proposar canviar-los una de les taules per equipament Nike per a tota la plantilla, eren uns quinze empleats; el propietari va acceptar encantat i vam traslladar la taula nova de trinca. El billar donava molta vida a la seu, ritme, era un racó molt dinàmic, perquè aquest era l’esperit del màrqueting esportiu. Recordo un dia que havia de venir Tom Clark, el president de Nike, i Frigola no n’estava gens convençut. «Sandro, traguem el billar d’aquí, que es pensarà que no fotem ni brot». Però no vaig tenir temps de fer-ho i, d’altra banda, vaig pensar: «No, deixem-lo, ens ha anat de cine, ja li explicarem que és per als esportistes quan vénen aquí, Guardiola, Figo… perquè puguin distreure’s si han de passar aquí dues o tres hores, que això crea més bon ambient». Al final ni el vam treure ni el vam tapar amb un llençol, com proposava no sé qui, com si els ianquis fossin rucs, i quan Clark el va veure, va dir: «Ah, vosaltres també teniu un billar, eh?».

Vam deixar un espai bastant ampli en un costat de l’oficina per poder fer rondos. Ja sabeu què és un rondo: es posen tres, quatre, màxim cinc persones en cercle, i una altra al mig, i comencen a passar-se la pilota i del que es tracta és que el del mig intenti tallar la circulació de la pilota. Això forma part dels entrenaments dels futbolistes, però també és un joc en si mateix. De vegades es podien trobar al local Pep Guardiola, Luis Enrique i d’altres, i ho improvisàvem, perquè era una altra manera de treballar. Encara recordo una vegada que va aparèixer el repartidor d’MRW, que venia com cada tarda a recollir els paquets que teníem. Va quedar al·lucinat: «Hòstia, Luis Enrique!», i ell li va llançar la pilota: «Què, vols jugar? Vinga, posa’t al mig!», i va començar a jugar, mentre anava dient: «Cony, a l’empresa no s’ho creuran pas, rondo a l’oficina amb Luis Enrique i els de Nike!». Després d’una bona estona es va acomiadar, perquè, és clar, ell estava de servei, i al cap de cinc minuts va tornar a pujar, blanc com el paper, i ens va dir: «M’han pispat la furgo, nanos. Ara sí que no s’ho creuran, rondo amb Luis Enrique i em roben la furgo». Malgrat el problema, vam riure molt.

Col·labori amb el client

A Nike hi havia un departament encarregat d’organitzar a escala mundial esdeveniments esportius, NSE (Nike Sports Entertainment). Nike tenia en propietat molts partits amistosos de diferents seleccions nacionals de futbol, entre les quals la del Brasil. Inicialment, NSE es va muntar amb tres persones, però va acabar tenint-ne vint-i-cinc. El primer partit que van organitzar va ser a Miami, entre les seleccions de Mèxic i del Brasil. S’hi van perdre prop de dos milions de dòlars. Es va voler convertir el partit amistós en un xou mediàtic, per això s’hi va afegir un concert de Carlos Santana i l’empresa va convidar una gran quantitat de vips. El següent es va fer a Colòmbia i de nou s’hi van perdre diners. Encara n’hi ha que no entenen com, amb un desplegament d’aquelles característiques, van ser fracassos econòmics estrepitosos. Evidentment, hi van concórrer diverses raons, però l’essencial és que Nike feia gravitar els amistosos en funció de com creia que havia de ser un espectacle reeixit, sense relacionar-se adequadament amb els qui podien estar interessats a col·laborar en l’organització. En els casos esmentats, es van triar malament els escenaris i els costos van ser massa elevats, ja que l’empresa no va buscar la col·laboració dels responsables del lloc de l’acte. No s’havia valorat que, segons on i a qui li vens els partits, tens en el client un col·laborador de primer ordre, il·lusionat i agraït.

Ens vam assabentar que l’Athletic de Bilbao volia organitzar un partit amb magnificència amb motiu del seu centenari i que els agradaria molt que el contrincant fos la selecció de Brasil. Llavors jo vaig trucar a un dels meus caps als Estats Units, Joaquín Hidalgo, un professional molt competent made in USA, i li vaig dir: «Joaquín, m’ho deixes intentar a mi?». Al començament em va dir que això havien d’organitzar-ho els de Nike Sports Entertainment, que això era cosa seva. Jo li vaig demanar que em permetés de presentar-li el projecte i finalment hi va estar d’acord i em va encoratjar a fer gestions. Vaig anar a Bilbao i em vaig entrevistar amb el president i amb el director general de l’Athletic de Bilbao de llavors. Els vaig dir: «Si voleu que vingui el Brasil us costarà un milió de dòlars», i al final ho vam deixar en 800.000 dòlars. Molt més senzill, ni tan sols vaig haver de mullar-me amb les entrades, ni va caldre organitzar cap xou, ni que toqués Santana. Només dir: «Voleu el Brasil aquí? Sí? 800.000 dòlars». Ells eren els principals interessats que l’esdeveniment esportiu funcionés i que tingués la màxima publicitat i difusió. Nosaltres en vam treure 200.000 més de drets internacionals de TV, en total un milió net per a Nike i moltíssima publicitat afegida, i els de Nike van quedar encantats. No ho explico per posar-me medalles, ho explico perquè demostra que col·laborar amb el client és de gran importància.

El contracte amb el Barça

Però la meva feina més important en aquest període va ser el contracte de Nike amb el Barça. El Barça tenia un contracte amb Kappa i Josep Maria Frigola havia intentat en diverses ocasions convèncer Anton Parera, que llavors era el gerent, que Nike podia oferir al Barça unes condicions més beneficioses per al club. En aquell moment, el fenomen de la globalització havia esclatat i Nike era una marca global. Finalment, el Josep Maria va contactar directament amb el president Núñez a través del seu fill, José Luis, amb qui jo havia coincidit a ESADE, i el president va acceptar rebre’ns.

Per a Nike, aconseguir aquell contracte era essencial, perquè el Madrid era Kelme, i això volia dir que l’empresa necessitava a Espanya un club amb un ganxo equivalent: el Barça. Haig de reconèixer que s’havien iniciat també converses amb el Madrid, i probablement els hauríem pogut tenir tots dos, però els americans es van inclinar perquè contractéssim un sol club i vam decidir que fos el Barça. Amb Frigola i jo, els dos culers, no podia ser d’una altra manera.

Ens vam reunir el president Núñez, el seu fill, Joan Gaspart, Josep Maria Frigola i jo. I l’endemà la nostra conversa va aparèixer publicada gairebé íntegrament en un diari esportiu. Núñez, lògicament, treia foc pels queixals i va cridar el Josep Maria per dir-li que no volia que jo continués en la negociació, ja que, sense cap mena de dubte, jo era el responsable de la filtració. El Josep Maria li va respondre que això era absolutament impossible i que l’havia de buscar entre la seva gent. Núñez va insistir i Frigola li va replicar que, si aquesta era la condició per arribar a un acord, que preferia retirar-se, perquè ell era dels qui posava les mans al foc per la seva gent. Li va demanar que la següent reunió la celebréssim Núñez i jo sols, sense ningú més. I va afegir que feia aquesta proposta perquè estava convençut que no hi hauria una altra filtració. El president Núñez va acceptar. Jo, és clar, volia demostrar al Josep Maria que no era el culpable, ni tan sols per negligència. Vaig trucar a un periodista del diari que havia publicat la reunió, i vaig aconseguir que em digués el nom del responsable. Em va confessar que ni era de la família Núñez ni treballava a Nike. No ho vam dir al president, el qual, com em va comentar Frigola, també tenia els seus contactes per assabentar-se’n, si ho desitjava; en teníem prou de saber-ho nosaltres.

Uns dies després, el president Núñez em va convocar al seu despatx. Em va fer esperar una estona, que vaig passar fullejant alguna revista o mirant les fotografies i les plaques a les vitrines, fins que finalment em va rebre. Abans de passar a examinar els termes del contracte, li vaig dir: «President, només li vull demanar una cosa: que durant tota la negociació vostè deixi de banda el meu cognom i les diferències que hagi pogut tenir amb el meu pare». Em va dir que no em preocupés i finalment vam aconseguir tancar l’acord. Un cop signat el contracte, calia redissenyar la indumentària. Van venir els dissenyadors holandesos amb els tres models de roba esportiva que havien preparat perquè el club triés el que prefería. Els holandesos s’havien enamorat de l’equip blaugrana de sempre, intel·ligentment actualitzat. L’exposaven al costat de dos més, més cridaners (de fet, més horteres). Ells ens proposaven el «clàssic». Els dos directius encarregats de triar l’equip, potser imbuïts per la idea que Barcelona ha de ser disseny a tota hora, van descartar el més clàssic i es van enquistar en quin dels altres dos era preferible. Havia passat més d’una hora i no es posaven d’acord. Em vaig disculpar dient que anava al vàter i em vaig esmunyir dins el despatx de Núñez. «President, necessitem que vingui, no ens posem d’acord. —I vaig afegir—: A mi el que més m’agrada és el de sempre actualitzat, però els seus homes volen una cosa més nova, que a mi em sembla una mica rara. Jo crec que vostè estarà d’acord que el millor és un equipament que recordi el de sempre, però amb matisos nous». Es va aixecar de la butaca amb una certa parsimònia i em va acompanyar a la sala. Així que va entrar, va saludar molt expeditivament els reunits: «Vejam, anem per feina», es va acostar al model més clàssic, va tocar la pitrera de la samarreta i el doblec dels pantalons i va dir amb autoritat: «Aquest ha de ser el nou equipament del Barça, és nou i és el de sempre. Molt bé». Els dos directius no van badar boca i ell se’n va anar sense dir gairebé res més. Els holandesos van quedar estupefactes, encara avui no saben què va passar.

Tancar les operacions com més aviat millor

Abans he dit amb relació als contractes que és important saber com trencar-los, però encara hi ha una altra cosa més important: saber quan tancar-los, conèixer el timing. Per exemple, quan havíem de renovar Figo, el vaig acompanyar a un partit internacional de Portugal, i al retorn en l’avió vam tancar el contracte. Vaig dir a Figo: «Va, fem-ho ara». I en una d’aquelles bosses de paper que hi ha al respatller del seient de davant per si et mareges vaig anar redactant les clàusules. A ell li va encantar, deia: «Sí, així, espontani, res de seure en una oficina i perdre temps. M’agrada que hàgim fet el contracte en una bossa així». El vam signar i encara el guardo.

Crec que això és important: quan pots tancar un contracte el tanques. Com sigui i sobre el que sigui. Els executius acostumen a tenir por de tancar un contracte, perquè els espanta la possibilitat d’equivocar-se. Però moltes vegades les indecisions també poden tenir un cost molt elevat, especialment en les operacions que comporten risc, perquè el que avui pots tancar potser demà serà difícil, perquè les circumstàncies han variat —ha aparegut una altra oferta, un determinat esdeveniment ha fet canviar la cotització del jugador— o per la mateixa inestabilitat emocional de l’esportista, que és molt alta, i es magnifica amb l’aparició de nombrosos representants, familiars, amics i coneguts entestats a participar en la negociació. També és veritat que moltes vegades la burocratització de les grans empreses retarda les coses; es genera una cultura empresarial que es defineix per una gran prudència. No és bo, es diu, apartar-se dels mètodes establerts, cal fer-ho tot amb molta lentitud, perquè un contracte és un contracte i no pots prometre una cosa que no pots complir. Per això molta gent es conforma amb seguir la normativa vigent o els protocols escrits. Això a vegades s’acaba traduint en l’actitud de «Per als amics, favors, i per als enemics, la normativa vigent». En moltes empreses, un esdevé cap a partir del fet de no arriscar ni arriscar-se mai, de seguir sempre els protocols i pim-pam-pim-pam, un altre esglaó, perquè el temps juga a favor i de sobte el teu cap ha tocat el dos i llavors… és clar… típic: «Aquest se n’ha anat, tu, i a qui hi posem?». Doncs el de sota. De tota manera, aquesta actitud avui s’enfronta al vertigen del comerç global, en què un altre dels lemes sembla ser «qui pega primer pega dos cops», sempre a la velocitat de la llum.

Quan jo vaig ser a Nike, l’empresa tenia una mica d’aquest esperit: no penalitzava el risc, però a poc a poc també anava envellint. El més important era que el cap estigués puntualment informat de qualsevol cosa que un fes i que es respectessin escrupolosament els guions establerts, sobretot en qüestions de diners.

Una de bombers

A part del futbol, el business fonamental de Nike era el running, l’atletisme. Per això volíem tenir una cursa patrocinada per Nike a la ciutat de Barcelona. Però totes les curses de la ciutat ja comptaven amb el patrocini d’Adidas, i no hi havia manera humana de convèncer l’Ajuntament de Barcelona. Exactament, qui semblava tenir l’exclusiva, encara que no escrita, era Grau i Barrau, una empresa que actuava com a agent d’Adidas. Jo, cada vegada que veia Albert Batlle, que aleshores era el regidor d’Esports, li insistia: «Albert… ens heu de concedir alguna cursa a nosaltres». «No, no pot ser, no pot ser perquè no podem tancar els carrers de Barcelona cap diumenge més». I llavors se’ns va ocórrer una estratègia per entrar a l’Ajuntament per la porta del darrere. Vam anar a veure els responsables del cos de bombers. A Barcelona hi havia uns cinc-cents bombers i els vam proposar facilitar-los gratuïtament a tots vambes i equips per córrer a canvi que ells aconseguissin un permís per organitzar una cursa. I els bombers van estar encantats, van dir: «Sí, sí, nosaltres volem una cursa, que es dirà la Cursa dels Bombers». I és que els bombers, i ells ho saben, sempre tenen molt bona imatge entre els ciutadans. Arran d’aquesta iniciativa, es va generar un conflicte intern a l’Ajuntament de Barcelona entre la Regidoria d’Esports i la d’Urbanisme, competent en l’ordenació de la circulació i dels carrers. Però els bombers s’hi van entestar i al final ho vam aconseguir. I la Cursa dels Bombers es va convertir, a parer meu, en la millor cursa de Barcelona, preciosa.

Les persones que conec que es dediquen a l’anàlisi de polítiques públiques sempre em diuen que les administracions públiques no tan sols prenen decisions, sinó que també, i fins i tot fonamentalment, decideixen «no decidir». És a dir, impedeixen que alguns temes arribin a formar part de l’agenda política, actuant com a autèntics guardians d’aquesta agenda en els casos en què les demandes dels diferents actors de la societat civil no semblen rellevants o comporten dificultats per ser ateses. En aquest cas, el grup o grups més interessats han de buscar la seva «finestra d’oportunitat» mirant d’aconseguir aliats que replantegin el problema. Això és el que va passar en el nostre cas: el que nosaltres no hauríem aconseguit només ho vam obtenir amb la col·laboració dels bombers, els quals tenien una capacitat de pressió molt superior a la nostra.

Un cop aconseguida la cursa, ens enfrontem a un nou problema: una campanya de contramàrqueting que, imbuïda de les fortes crítiques que en aquell moment es llançaven contra les grans multinacionals, tractava de desprestigiar la cursa. Nosaltres, concretament Mònica Martorell, vam engegar una campanya de màrqueting que boicotejava la nostra pròpia publicitat urbana a Barcelona. La finalitat d’aquest autosabotatge era cridar l’atenció dels transeünts imitant les pintades reivindicatives. El fals sabotejador escriu sobre l’anunci frases com «si penses que córrer et farà feliç, ho tens clar», «si penses que córrer et tornarà idiota, descarat que sí» o «córrer amb els bombers, per què?».

Era el preludi d’una campanya més àmplia que més de cinquanta organitzacions no governamentals, associacions de consumidors i sindicats havien presentat en aquells dies contra Nike i Adidas per no respectar els drets dels treballadors al Tercer Món.

El culte a les marques

Des de fa ja algun temps, les marques s’han vist àmpliament qüestionades i se’ls imputen molts dels mals de la globalització. Deslocalitzen les fàbriques, exploten la mà d’obra amb falses promeses, són les responsables de l’explotació i de la inseguretat dels treballadors als països pobres i de la manipulació de les consciències als països rics, on els consumidors es veuen contínuament assetjats pels seus missatges, que els sumeixen en la perplexitat o els converteixen en fashion victims, en màquines de consumir. Aquest corrent, encara que clarament anterior, es va concretar amb l’aparició del llibre de la canadenca Naomi Klein No Logo. En aquest text, l’autora exposava com l’astronòmic creixement de la riquesa i de la influència cultural de les grans multinacionals havia tingut el seu origen en un enunciat que els teòrics de la gestió empresarial van llançar a mitjan dècada dels vuitanta: les empreses d’èxit han de produir marques i no productes. Aquesta màxima va suposar un augment espectacular de la despesa en publicitat i promoció en detriment de la qualitat dels productes. Als Estats Units, la inversió global en publicitat va passar en menys de vint anys de 50 a 200 milers de milions de dòlars i, concretament, la despesa publicitària de Nike va augmentar de 45 milions de dòlars fins a més de 500 en aquest mateix període. Simultàniament, es va reduir el personal d’una manera dràstica, a fi de racionalitzar la grandària de les empreses, i es van produir nombroses fusions per crear grans conglomerats. L’important no era fabricar, sinó comercialitzar. L’important era la imatge de marca. D’altra banda —i aquest és un altre dels retrets—, la publicitat de les grans marques se centra a transmetre models i pautes de conducta completament allunyats de la realitat diària dels consumidors; la provocació augmenta i es promouen estils de vida egocèntrics i hedonistes i valors marcadament materialistes.

Un tema igualment espinós és la manipulació que en molts casos les grans multinacionals duen a terme de les obres humanitàries. Bill Gates de Microsoft distribueix 168 milions de dòlars per a programes d’investigació contra la malària. El magnat George Soros sufraga una pila de projectes humanitaris en cinquanta estats a través de l’Open Society Institute. Ted Turner, de la CNN, envia periòdicament més d’un milió de dòlars a les Nacions Unides. Richard Branson, de Virgin, regala bitllets d’avió als metges que vulguin anar a Bagdad a reconstruir el país devastat després de la guerra. Els qui critiquen aquestes pràctiques exposen que el cinisme dels seus impulsors no té precedents. Aprofiten la desgràcia de mig món per fer publicitat: venen solidaritat a canvi d’augmentar les vendes. No es tracta d’altruisme, sinó d’estratègia empresarial. En altres casos ofereixen productes a baix cost que generen, als països de recepció, efectes perversos. Cal no oblidar, es diu, que, igual que qualsevol altra empresa, les ONG estan sotmeses a la llei de l’oferta i la demanda, que si bé no tenen ànim de lucre tampoc no tenen ànim d’arruïnar-se, encara que només sigui per voluntat de supervivència.

Tots els detractors de les multinacionals coincideixen que exploten els treballadors dels països pobres. La legislació nacional de qualsevol dels països pobres pot ser —sol ser— bastant menys exigent que les normes internacionals, en molts aspectes, tant econòmics com ètics. Sense pretendre extrapolar això per analitzar un problema d’una complexitat que ultrapassa les pretensions d’aquest text, recordo que el meu avi ens explicava que havia començat a treballar de petit. Si només fa setanta anys la legislació europea permetia el treball infantil, considero que esquinçar-nos ara ostensiblement les vestidures per aquest fet tapa una hipocresia molt pròpia del Primer Món i, fins i tot, en alguns casos, una queixa encoberta del que es considera competència deslleial per part dels mercats laborals autòctons. Cal tenir en compte que l’edat no és un valor absolut i que el Primer Món, a causa de la creixent opulència relativa de les classes mitjanes, retarda a vegades la incorporació laboral fins a un punt que podria en alguns casos fregar el ridícul.

Nike va ser una de les empreses més criticades per la seva presència en països del Tercer Món i per l’ús de mà d’obra infantil. El cas és que aquesta acusació va donar lloc a una multiplicació d’informes contraris a la companyia i fins i tot es va obrir una investigació federal. Nike va argumentar sempre que els adolescents que emprava es trobaven en edat laboral als països esmentats. Malgrat això, la pressió de les ONG va acabar imposant-se i Nike va optar per augmentar l’edat laboral dels seus tallers. Això va suposar que molts treballadors i treballadores d’aquests països fossin acomiadats perquè no arribaven a l’edat laboral. Un estudi posterior va determinar que aquests acomiadaments havien estat clarament desfavorables per als afectats, que, en molts casos, per sobreviure van haver de prostituir-se o sucumbir a diverses pràctiques delictives. En l’actualitat, el taló d’Aquil·les de Nike se situa paradoxalment on resideix el seu màxim poder: en la imatge. Fa alguns anys, uns nois novaiorquesos es van prendre al peu de la lletra el cèlebre eslògan «Just do it». Van ficar les seves vambes en bosses d’escombraries o del supermercat i les van apilar davant de les portes del Nike-Town de Nova York. Un manifestant de tretze anys veí del Bronx feia arribar desafiador a l’empresa, en un primer pla que van reproduir totes les càmeres de televisió, el missatge següent: «Nike, nosaltres et vam fer i nosaltres també et podem destruir». I tenia raó.

En tot cas, i deixant de banda aquestes polèmiques, treballar a Nike va ser per a mi una experiència inoblidable i sempre portaré al cor aquell swoosh.

Rivals no vol dir enemics

En l’esport, la rivalitat en el joc no ha d’impedir mai les bones relacions amb els adversaris, encara que siguin adversaris molt importants. Així ha passat, en el meu cas, amb Florentino Pérez. No cal que digui que, als culers, ens agrada que el Madrid perdi fins i tot quan s’entrena. Però jo aprecio Florentino Pérez i em considero amic seu malgrat les rivalitats esportives.

Més enllà d’aquesta manifestació personal, val la pena tenir present que les relacions de Florentino Pérez amb Catalunya han estat estretes i fluides. Els anys setanta, a les acaballes del franquisme, moltes empreses vivien moments difícils. Era complicat per a un país que durant dècades havia tingut una economia marcada pel proteccionisme i l’autarquia, aliena als nous models empresarials, posar-se al dia. Tant Europa com els Estats Units ja havien guarit les cicatrius de la Segona Guerra Mundial i ara vivien plàcidament l’ascens d’una economia que generava una classe mitjana com a referent del creixement, alhora que s’implantava —a la vella Europa— l’estat de benestar. El triomf de l’anomenada societat de consum es constatava pertot arreu i a Espanya calia adoptar amb rapidesa una nova cultura econòmica més sòlida i més ben preparada per a la competència. Però la reactivació només era fàcil en teoria. El procés d’adaptació es va menjar moltes empreses pel camí, que no van poder superar els nous processos de producció ni els nous reptes. Moltes d’aquestes empreses van acabar en el que es denominava el Fons de Garantia de Dipòsits. I molts empresaris com el meu pare van acudir al Fons a buscar empreses que poguessin reflotar-se amb esforç, dedicació i professionalitat. També ho va fer Florentino Pérez, el qual, el 1983, va adquirir Construccions Padrós SA. El seu imperi s’inicia, doncs, a partir d’una empresa d’arrels ben catalanes.

Construccions Padrós havia estat fundada per Jaume Padrós Salvatella, abans de la guerra civil, i va reprendre les activitats quan va acabar. Jaume Padrós va tenir tres fills: Josep, Joan i Camil Padrós Fornaguera, que van contribuir al creixement del negoci (un dels seus néts, Jaume Padrós Galera fill, va ser company de curs del meu pare a Enginyeria i el seu fill Joan m’ha facilitat aquestes dades). El 1968, la societat familiar es va convertir en societat anònima, constituint Construccions Padrós, SA. El 1973 va entrar com a accionista majoritari de Padrós el Banc Industrial de Catalunya (BIC). A la Memòria del BIC de l’any 1977, hi figura Construccions Padrós, SA i la seva participada Betulo Obres Públiques, SA, i s’hi reflecteix la construcció d’obres importants, com l’edifici d’IBM de Barcelona. En la mateixa memòria figuren EMTE, SA i Proelec, SA, empreses també participades pel BIC i les famílies Rosell i Sumarroca. Els bancs industrials van entrar en crisi i el BIC no va ser cap excepció. El 1982, el BIC queda sota el control del Fons de Garantia de Dipòsits i les accions de Construccions Padrós, SA les van comprar a molt bon preu —es diu que a pesseta— Florentino Pérez i Juan Torres, tots dos enginyers de camins. L’empresa un any després ja obtenia beneficis. Van fer obres emblemàtiques, com l’edifici de Banca Catalana de la Diagonal o la Porta de Catalunya de la Jonquera. Repeteixo, amb una certa ironia: l’edifici de Banca Catalana de la Diagonal, ara seu de l’Editorial Planeta, el va construir l’empresa de Florentino.

La història es va repetir, gairebé calcada, l’any 1986. Construccions Padrós, SA, que tenia uns recursos propis d’uns 500 milions de pessetes i una plantilla de 200 persones, va comprar OCISA, del grup del Banco Hispano Americano, amb més de mil treballadors i uns recursos propis de mil milions de pessetes, al preu simbòlic d’una pesseta per acció. OCISA perdia diners i l’any següent va canviar la tendència. Aquesta operació va ser molt sonada en el món financer de l’època, tant pel fet que el peix petit es va menjar el gros, com pel fet que Jesús Roa, conseller delegat de FOCSA —l’empresa constructora més important d’Espanya en aquells moments—, se n’anés de FOCSA per anar a presidir OCISA, un fet que va donar la màxima credibilitat a l’operació. Florentino Pérez era el conseller delegat del nou grup Construccions Padrós. El 1993 es van fusionar Construccions Padrós, SA i OCISA, i va sorgir OCP Construccions, SA. El 1997 OCP Construcciones, SA va absorbir Auxini i es va fusionar amb Ginés Navarro Construcciones, SA; d’aquesta fusió va néixer ACS, Actividades de Construcción y Servicios, SA. Salto directament fins on vull arribar: el 2002, ACS compra el 23,5% de Dragados, la primera constructora d’Espanya. El 2003, sota el lideratge de Florentino Pérez, es fusionen ACS i Dragados. Florentino Pérez és el president de la nova ACS. Actualment ACS és la capçalera d’un potent i diversificat grup d’empreses, entre les quals destaquen la concessionària d’autopistes Abertis —en posseeix un 25%—, la immobiliària Urbis —en posseeix igualment un 25%— i la companyia elèctrica Unión Fenosa —en posseeix un 35%—. L’empresa de muntatges elèctrics Cobra del grup ACS és la primera de l’Estat en la seva especialitat i EMTE és la quarta. Com es pot veure, Florentino no és un empresari qualsevol.

En el llibre Los ángeles blancos, John Carlin, que és un periodista esplèndid —encara que també un fanàtic de Beckham—, va escriure que el mèrit principal de Lorenzo Sanz havia estat aconseguir que un vestit de 2.000 dòlars semblés barat i que Florentino era la perfecta imatge del cavaller espanyol auster i brillant. Jo vaig conèixer Florentino arran del fitxatge de Figo pel Madrid. Nike havia fitxat Figo molt abans que ho fes el Madrid. Ja he explicat com vam gestionar aquell contracte. Quan Figo i el seu agent es van entrevistar amb Florentino, aquest els va fer notar que hi havia una contradicció entre el contracte de Nike i el del Madrid: en els contractes de les dues entitats s’establia que s’ocupaven de la imatge dels seus jugadors. I això no podia ser, o l’una o l’altra. Figo em va trucar a mitja reunió per veure com podíem arreglar-ho, i jo li vaig respondre que no es preocupés, que em passés el president del Madrid. Molt a contracor, a causa dels meus sentiments culers, li vaig dir: «Florentino, per a nosaltres el més important és el jugador i, si el jugador el que vol és anar al Madrid, no hi posarem cap entrebanc, encara que això signifiqui renunciar a una part de la gestió dels drets d’imatge». A partir de llavors vam parlar en diverses ocasions, i finalment ens vam conèixer. La primera vegada em va citar en un restaurant molt conegut i molt car de Madrid. Quan va venir el cambrer i li va dir «Què vol, avui, don Florentino? Tenim…» i va recitar una llarga llista d’exquisideses caríssimes d’aquest tipus de restaurants. Florentino va esperar fins al final i va respondre: «Porti’m una sopeta i un ou ferrat».

D’ençà de llavors he tingut l’avinentesa d’aprofundir en aquesta relació. Entre altres coses perquè EMTE, l’empresa del meu pare, i Cobra, una empresa del grup ACS Dragados, participaven en una UTE (Unió Temporal d’Empreses) que feia unes instal·lacions del tren d’alta velocitat entre Madrid i Barcelona. Una vegada, Florentino Pérez i els socis històrics d’EMTE vam anar a menjar, d’incògnit, al Tram-Tram, un petit restaurant de Sarrià. L’Isidre, el propietari i cuiner, ens havia reservat un menjador privat. Just abans d’entrar, el propietari d’un comerç que hi ha al costat del restaurant va assaltar Florentino i li va dir:

—Senyor Florentino, sóc un seguidor del Reial Madrid…

I Florentino li va dedicar un parell de minuts. En sortir del restaurant ens estava esperant, amb una bandera blaugrana enorme, la dona del senyor que s’havia declarat seguidor del Reial Madrid:

—Sandro, jo sóc del Barça de tota la vida…

Això demostra que un seguidor del Reial Madrid i un del Barça fins i tot poden arribar a casar-se. Era la vigília d’un partit del Reial Madrid, que afectava el Barça, i quan ja ens acomiadàvem li vaig dir mig de broma:

—Espero que perdeu per 5 a 4 amb gols de Ronaldo.

I em va contestar:

—Desitjo que sigueu campions de Lliga… d’handbol, naturalment.

Però aquí no s’acaben els lligams de Florentino Pérez amb Catalunya, perquè ell va ser l’home a Madrid de l’anomenada Operació Roca, un intent d’articular un nou centre polític que ocupés l’espai que havia deixat l’ensulsiada progressiva d’UCD, la Unió del Centre Democràtic. El 1982, els socialistes van guanyar per majoria absoluta les eleccions al Congrés dels Diputats, i la UCD, que no havia estat capaç de consolidar-se com a partit, va sofrir un daltabaix històric. I com acostuma a passar, els problemes interns van desfer el partit. Va sorgir el CDS, d’Adolfo Suárez, però l’electorat no se n’acabava de refiar, i l’Aliança Popular de Manuel Fraga s’inclinava massa cap a la dreta. Qui podia guanyar els socialistes? Jordi Pujol disposava d’un prestigi a la resta d’Espanya personalitzat en Miquel Roca i Junyent, el qual va concebre l’Operació Reformista o Operació Roca, això és, un partit de centre que adeqüés el seu programa a la realitat d’un Estat ordenat en comunitats autònomes. Al novembre del 1984, va tenir lloc a Madrid el congrés constituent del Partit Reformista Democràtic (PRD), encara que, tot sigui dit, la majoria de dirigents de CiU no ho van acabar de veure clar. Formaven part del PRD gent de prestigi, molts procedents d’UCD. Doncs bé, el responsable polític d’aquest nou partit a Madrid va ser Florentino Pérez. Després, a les eleccions, el partit reformista va obtenir zero escons. Miquel Roca, malgrat saber que les enquestes no li adjudicaven cap diputat, va acabar la campanya amb dignitat.

El lideratge solidari

Liderar és convèncer, no imposar. Significa tractar la gent del teu equip com a companys i mai com a subordinats ni com a adversaris. El poder intel·lectual d’una idea i la manera com pot canviar les coses és molt més captivador i ens referma molt més davant dels altres i de nosaltres mateixos que la imposició de les nostres idees mitjançant l’estratègia o la força que pugui proporcionar-nos la nostra posició en l’organigrama. El que cal és fer un lideratge que podríem anomenar «solidari». En els inicis del segle XXI, i en això que denominem la societat de la informació, el lideratge ha de ser transversal i horitzontal, i no jeràrquic i vertical. El lideratge suposa sempre una actitud dialogant, és sempre un procés multidireccional.

El lideratge solidari comporta que els llaços entre els líders i els liderats han d’enfortir-se. Per enfortir aquests llaços l’essencial és la confiança i la comunicació entre tots. Les dues es retroalimenten. Si no hi ha confiança, la comunicació es distorsiona i genera malentesos. Inversament, una bona comunicació engendra confiança. Pot ser que estiguem en un món interconnectat per xarxes, però la confiança virtual és una il·lusió. La confiança es crea quan aconseguim conèixer-nos els uns als altres, i en aquest sentit no hi ha altre remei que esmerçar temps relacionant-nos cara a cara amb la gent. Si volem formar equips forts, hem de xerrar amb els altres de les coses que ens preocupen seriosament i no negligir mai les susceptibilitats i els caràcters de tots. El treball del líder demana un profund compromís amb el desenvolupament personal i professional dels altres. Significa compartir o fins i tot cedir recursos als altres, i demostrar que tothom té poder per triar i possibilitats efectives que les seves opinions siguin escoltades.

El lideratge, a parer meu, no demana cap capacitat extraordinària, no crec en els líders carismàtics, sinó en aquells que fan del compromís amb el seu equip l’aposta fonamental. El lideratge, per a mi, és un procés que, encara que pugui semblar paradoxal, té com a finalitat convertir al seu torn els liderats en líders capaços de gestionar adequadament i amb la màxima independència possible les responsabilitats respectives. La quantitat de coneixements i d’experiències necessàries per tirar endavant un projecte és enorme i està tan diversificada i fragmentada que fa necessari que cadascú hi aporti la seva part. El cap d’un equip no pot de cap manera dominar tots els aspectes rellevants per dur els seus projectes a bon port. Per tant, un bon equip serà aquell en què cadascun dels responsables de les diferents àrees en sàpiga més que el seu cap. Això és fàcil de dir, però difícil de dur a la pràctica.

Res del que he dit, però, no ens ha de dur a pensar que la responsabilitat final de decisió no correspongui al cap de l’equip. Churchill deia que quan volia que un determinat projecte rutllés nomenava un responsable, i que quan volia que s’encallés creava una comissió. La responsabilitat final d’una decisió ha d’assumir-la en molts casos el cap de l’equip, el líder. La solidaritat no constitueix una manera de diluir responsabilitats adduint que ha estat una decisió de tots. El que vull dir, senzillament, és que ara l’èmfasi, l’accent, cal posar-lo en el procés que ha permès d’arribar a una determinada decisió i no en la decisió en si mateixa. La presa de decisions no és un fet, sinó un procés. Un procés que pot allargar-se durant dies, setmanes o mesos. L’important no és qui pren la decisió final sinó que aquesta decisió sigui el producte, el resultat, d’una deliberació entre tots i que tots hi hagin pogut prendre part i també —i això és el més difícil— que neixi d’un treball en què tothom tingui el convenciment que els seus punts de vista han estat escoltats i valorats amb atenció i amb respecte i que no se l’ha convidat a expressar les seves inquietuds o les seves anàlisis amb la finalitat de cobrir l’expedient, només perquè el cap o els caps puguin mostrar-se com a persones dialogants i democràtiques. El cas és que, dissortadament, això últim passa moltes vegades, i llavors a les persones els fa l’efecte que el seu esforç ha estat una comèdia, una mera escenificació, que se’ls ha convidat a una participació hipòcrita, buida. És un sentiment de decepció semblant al que molts ciutadans tenim quan veiem, per exemple, un debat parlamentari i ens envaeix la sensació dolorosa que tot el que s’hi diu és una representació i que els polítics es comporten com actors.

Un equip no és una família

Per superar aquest tipus de situacions fa falta que regni un clima de confiança en tot moment i que les persones amb més responsabilitat siguin com més transparents millor. La falta de confiança entre els seus membres és una de les causes més freqüents per les quals es trenca un equip. Quan jo treballava al COOB, Toni Rossich, el nostre cap, organitzava cada mes un sopar en el qual no es tractava de parlar de feina, sinó d’aconseguir que el grup establís les complicitats necessàries per fer la relació entre tots com més solidària i transparent millor. És molt important, però, que aquest tipus de trobades no perdin l’espontaneïtat ni que es prodiguin en excés. La confiança no s’ha de confondre amb un excés de familiaritat. La confiança és bona per a un equip; per contra, una gran familiaritat pot trencar-lo. Ningú no se sent especialment content perquè El Corte Inglés li feliciti l’aniversari. El bon rotllo entre els companys de feina no pot ser una cosa gaire organitzada perquè llavors ningú no ho valora. Quan vaig ser als Estats Units, em va sorprendre molt la figura de l’empleat del mes. No acabava d’agradar-me la foto del guardonat penjada als taulers de les empreses amb un lema entusiasta i forçat; no crec que la resta dels companys l’apreciessin més. Els diaris s’han fet eco recentment del guardó atorgat a una empresa que inverteix de manera tan original com continuada a vetllar pel benestar dels seus empleats. Segons sembla, per a l’empresa qualsevol excusa és bona per procurar una estona amena i distesa i s’ha d’actuar en conseqüència. Per la festa de Sant Valentí, cada empleat ha d’arribar a la feina amb dues roses vermelles de tija llarga per donar-les a un company/a que apreciï. Per Nadal es fa un concurs de decoració d’arbres de Nadal i hi ha un moment culminant en què el conseller delegat apareix disfressat de Pare Noel. A més, cada treballador rep un regal a la seva mida el dia de l’aniversari, i, si ha tingut una setmana especialment dura, es troba un detallet anònim sobre la taula. En abstracte, aquestes iniciatives poden funcionar, i, segons sembla, els treballadors n’estaven molt satisfets, però podríem fer una sèrie d’objeccions, o imaginar alguns supòsits en què l’estructura trontolli. Un concurs de decoració d’arbres de Nadal, en lloc de ser un espai de relaxació i confraternització, pot convertir-se en una competició encoberta que duu la gent a trencar-se el cap les setmanes anteriors i a detestar els altres possibles concursants, quan tots fan un esforç davant d’un cap que sap qui guanya cada any; un cap disfressat de Pare Noel repartint regalets pot ser ridícul o irritant si durant la resta de l’any es comporta d’una manera arbitrària i poc cordial; la implantació de l’atenció oficial a qui està en un mal moment pot generar conductes deformadores en diferents sentits, des de qui vol que ningú no s’adoni del seu malestar i que veu en el regal la prova del coneixement de tothom, fins a qui creu que el seu problema té unes dimensions rellevants però no ha estat apreciat per l’empresa. Fent una abstracció, aquestes conductes poden desdibuixar de manera perillosa els límits entre l’espai públic/la feina i l’espai privat. Està bé ser un equip, però no ha de ser necessàriament bo emular una família, perquè no som una família, ni tan sols cal que siguem amics, n’hi ha prou de ser bons professionals disposats a cooperar, que no és poc. És a dir, la confiança no es veu augmentada ni per allò d’«entre tots ho farem tot» ni pels intents de resoldre els problemes personals de ningú. Cal evitar en la mesura que es pugui el xafardeig i fins i tot l’excés d’intimitat. Les reunions fora de la feina no han de servir mai per poder dir o expressar de manera irònica el malestar o el ressentiment amb relació a determinades situacions. Per posar un últim exemple ben conegut, el costum tan arrelat en moltes empreses de l’amic invisible nadalenc condueix sovint al fet que la gent digui als companys o als caps de manera encoberta aquelles coses que mai s’atrevirien a dir-los a la cara, i s’acaba convertint en un joc bastant perillós.

Compte amb Maquiavel

El 1954 aquest mateix grup editorial va publicar un llibre que va inaugurar un gènere dins la literatura de negocis: La dirección de empresas y Maquiavelo. El seu autor, Antony Jay, exposava la idea que la direcció d’empreses és una continuació de l’antic art de governar i que quan aquestes dues disciplines s’estudien juntes s’adverteix que es tracta de dues branques molt semblants de la mateixa matèria. Perquè això es faci evident és suficient, segons Jay, substituir conflicte militar per conflicte econòmic i veure la competència pel mercat com una batalla. Jay posava també l’accent en el fet que el líder és l’element clau en la direcció d’empreses, de la mateixa manera que el príncep ho era en l’art de governar. Fins aquí hi estic completament d’acord. En tot el que es refereix a les actuacions cap a l’exterior, el maquiavel·lisme entès com a càlcul estratègic per aconseguir els millors resultats em sembla adequat en moltes ocasions. Però, de la mateixa manera, quan el maquiavel·lisme s’exerceix de portes endins com una forma de «conservar el poder a qualsevol preu» sol provocar la ruptura dels equips i té resultats contraproduents a llarg termini. Practicar comportaments estratègics com, per exemple, generar decisions en petits grups per legitimar-les després en una representació davant de tothom és una forma de manar mitjançant la manipulació i l’estratègia que encara que pugui generar bons resultats a curt termini sol ser nefasta a llarg termini. Contribueix a l’esgotament professional, destrueix els canals de comunicació interna i fa perdre col·laboradors eficaços que se senten incomodats per aquestes pràctiques.

Moltes vegades el cap no suporta que algú tingui més coneixements que ell d’una matèria concreta i li fa por que això sigui vist com una debilitat i acabi convertint-se en una amenaça; d’altra banda, els seus subordinats sovint poden tenir la temptació de considerar que el seu domini de determinats coneixements els legitima per decidir qualsevol assumpte. A més, l’especialització sovint impedeix veure la totalitat, com diu aquella màxima: «els arbres no permeten veure el bosc». D’acord amb això, moltes persones tendeixen a pensar que quan es prenen decisions contràries a les seves indicacions —en una matèria en què ells es consideren especialment qualificats— no és tant perquè els altres gaudeixin d’una perspectiva més àmplia o millor a llarg termini, sinó perquè el líder vol fer valer la seva opinió o senzillament menysprear-los.

Un altre exemple. He vist i he sabut de caps que feien reunions bilaterals amb persones del seu equip i els deien coses com ara: «Mira, X, jo estic segur que a Y no li agrades, a ell li agradaria que tu no hi fossis. Ell evidentment no t’ho dirà però jo, en nom de la transparència, t’ho dic. Dit això, vull que sàpigues també que per al tema Z tu ets el meu home. Per descomptat, no fa falta que et digui que faré el que estigui a la meva mà perquè la tensió entre vosaltres desaparegui». Després de la conversa amb X, crida Y i li diu exactament el mateix, canviant els noms. En el cas que un dels dos manifesti sincerament el seu desacord, que faci notar —potser ingènuament— que no considera que entre ell i el seu company hi hagi un problema o una rivalitat, el líder, amb un comportament estratègic o maquiavèl·lic o com vulgueu dir-ne, té previst algun exemple que demostra l’hostilitat encoberta de l’absent. «No sé si l’altre dia et vas fixar en allò que va dir; sí, home, deixa’m, i ho sento, que et refresqui la memòria. No et va semblar estrany? No havia d’haver-t’ho dit, tu no tens per què tolerar-ho». «Home, la veritat, no hi vaig donar importància». «A qui no dónes prou importància és a tu mateix, a la teva feina. Però pensa, pensa…». D’aquesta manera s’incrementa la competició entre els implicats i s’aconsegueix que tots dos vegin el cap com la seva única opció, el seu aliat i lligam amb el projecte, a qui —a més— han d’agrair la confiança atorgada davant les maniobres de qui pensaven que era el seu company. Aquesta estratègia sempre recolza en la desconfiança entre els implicats, de manera que acaba esclatant per algun lloc. Aquest tipus d’estratègies espatllen qualsevol equip que pretengui tenir una continuïtat de projectes; encara que els primers surtin bé, les tensions acaben aflorant i és evident que al final el cap s’ha carregat l’equip. Alguns dels canvis d’executius d’empresa, més dels que sembla, sorgeixen d’aquesta estratègia i no sempre se’n van els subordinats; més d’un cap s’ha posat en evidència i, en conèixer-se la seva tàctica, ha hagut de canviar de feina. També és veritat que més d’un ha canviat quan el projecte ja havia triomfat, i que això és l’única cosa que reflecteix el seu currículum. Però el món dels negocis, malgrat tot, és més petit del que sembla.

I una postil·la, necessària, que he constatat de primera mà i que ja he esmentat breument abans: un altre procediment molt habitual és utilitzar les reunions de l’equip al complet amb la finalitat exclusiva de legitimar decisions ja adoptades amb anterioritat en petit comitè. I fins i tot pot utilitzar-se la política de fets consumats: «He pres aquesta decisió perquè em pensava que tots hi estaríeu d’acord».

El treball en equip, propi de la jerarquia plana de l’empresa xarxa, també es veu subjecte, doncs, a creixents riscos a conseqüència de tot el que hem exposat. Si no es donen les condicions esmentades abans de confiança i veritable comunicació, si no es procura evitar la manipulació estratègica, pot arribar a convertir-se en un infern. Si es té més en compte la comunicació mateixa que el que es comunica, si s’afavoreix la proliferació de rumors, si no es manté la transparència, tot pot acabar malament de debò. L’objectiu del treball en equip no és produir bon rotllo, sinó solucionar problemes. Si el líder no és prou fort —i quan dic fort no em refereixo a la seva posició a l’organigrama, que ve per torna, sinó sòlid professionalment i emocionalment segur en l’aspecte personal—, l’equip difícilment podrà funcionar com cal. No trigaran a formar-se bàndols i capelletes, tothom farà circular la informació en els circuits informals respectius i la comunicació s’anirà viciant gradualment, orientant-se més a desprestigiar l’adversari o a atiar la rivalitat que no pas a establir la cooperació necessària per assolir l’èxit. L’objectiu comú s’anirà desdibuixant progressivament fins a esdevenir un subproducte del nou objectiu de les faccions enfrontades, que no és altre que aconseguir el poder dins l’organització, o almenys el grau d’influència més alt. Ara bé, per a mi, el poder veritable no és el resultat d’accions estratègiques destinades a utilitzar els altres per als propis fins, sinó la capacitat de formar una voluntat comuna en el marc de la confiança, el diàleg i la voluntat de cooperació.

Un fenomen molt del nostre temps i un altre dels perills que amenacen la nostra vida laboral i també el correcte funcionament del treball en equip és el que coneixem com a esgotament personal, burn out, o més col·loquialment «estar cremat». El mot burn out es refereix a un conjunt de símptomes inespecífics que poden aparèixer en l’ambient laboral i que són el resultat d’una demanda professional excessiva. En general, l’esgotament professional es manifesta per una sèrie d’actituds de caràcter pessimista i negatiu que sorgeixen a fi de protegir-se de l’esgotament emocional i origina un menyspreu cínic de l’entorn i la tendència a culpabilitzar els altres de les pròpies frustracions laborals. En alguns casos, el professional creu que les demandes laborals excedeixen la seva capacitat, i això fa néixer sentiments d’inadequació professional, amb tendència a l’autoavaluació negativa i a sentir-se professionalment insatisfet. En altres persones provoca un efecte contrari. Es crea una falsa sensació d’omnipotència i d’increment de capacitats, esforços, interessos i dedicació a la feina i als altres.

Les causes s’atribueixen a diversos factors, fonamentalment al canvi del nostre sistema productiu. Moltes de les nostres idees més arrelades sobre l’activitat laboral han experimentat un canvi radical. Les imatges, tòpiques, de la telefonista que es pintava les ungles o llegia un llibre entre trucada i trucada o la del vigilant d’un pàrquing escoltant la ràdio han desaparegut. Ara, a més d’atendre el telèfon o d’esperar l’arribada d’un client que ha de recollir el cotxe, escanegen factures o preparen la comptabilitat. Fan dues feines entre les quals no hi ha cap relació ni responen a lligams jeràrquics. Si els demanen que facin aquestes dues tasques és perquè ha sorgit una nova obsessió en l’organització del treball: l’eliminació de la «despesa supèrflua», evitar pagar algú que no fa gaires coses. Que unes quantes persones puguin absorbir la feina d’altres es converteix en l’obsessió de moltes reconversions o reordenacions empresarials. I aquesta concentració és possible perquè la informàtica facilita el zàping d’una tasca a l’altra: amb un clic del ratolí el vigilant nocturn obre el programa de comptabilitat o la telefonista actualitza l’agenda dels venedors. Per fer servir un símil audiovisual, podem dir que el zàping s’ha convertit en el nou estendard del món modern.

Aquest escenari també afecta decisivament els executius. Descobrim que, a mesura que pugem per l’escala de la renda, trobem més persones sobrecarregades de feina. L’executiu respon personalment als e-mails (sovint el suport que abans li proporcionava un secretari ara ha desaparegut, perquè o bé el comparteix amb altres executius o bé s’ha convertit en un col·laborador molt més proper: un personal assistent). Avui els toca assumir un volum de feina que abans corresponia a tres o més persones i, per si això no fos prou, la simplificació de les estructures empresarials els fa sentir-se més sols en no poder recolzar en altres persones. Per això és superior el percentatge d’executius que es consideren mal remunerats per la feina que fan en comparació dels altres empleats. Es dóna, a més, la paradoxa que la intensificació de la seva feina esdevé d’allò més dura perquè les diverses tasques que fa continuen sent igual d’especialitzades. L’executiu que escriu les seves pròpies cartes no està menys especialitzat que els seus predecessors. A més de la seva feina fa la de la secretària. A això cal afegir-hi un progressiu deteriorament de les relacions familiars que es veuen afectades per la poca atenció que hi pot dedicar. Les conseqüències són evidents: sovint les seves carreres s’escurcen a causa del desgast físic i sobretot psíquic, i cada vegada més, quan han aconseguit un cert coixí professional, se’n van de l’empresa, cremats, i es converteixen en treballadors pel seu compte.

«Veu», «sortida» i «lleialtat»

Els models en les ciències humanes són com les tàctiques en el futbol, no ens serveixen per guanyar els partits però ens ajuden a saber per què els hem perdut. Per acabar d’explicar tot això, per aclarir-ho una mica —malgrat que potser el que fa és enfosquir-ho— crec que ve a tomb un model establert per l’economista nord-americà Albert Hirschmann per explicar la conducta dels consumidors i dels membres d’un equip, tant si es tracta d’una associació com d’un club esportiu o d’una junta d’accionistes. Segons Hirschmann, els consumidors o els membres d’un equip tenen, davant d’un producte determinat o d’una associació determinada, tres opcions que ell denomina «sortida», «veu» o «lleialtat». L’opció «sortida» suposa la capacitat d’un consumidor —o, en el nostre cas, d’un membre d’un equip— d’abandonar-lo, és a dir, d’anar-se’n o de deixar de consumir-lo. L’opció «veu» correspondria a l’actitud de tots aquells que malgrat estar descontents o en desacord amb la qualitat del producte o amb el funcionament de l’equip pensen que és millor protestar, elevar la seva queixa, que marxar. L’ús de la «veu» pretén un canvi en l’actuació de les organitzacions i és una forma d’articular interessos. La tercera opció, la «lleialtat», suposa l’adhesió incondicional al producte, a la institució o al líder.

L’opció «sortida» té una característica específica: normalment tendeixen a exercir-la aquells que tenen més possibilitats i incentius per fer-ho. És a dir, els consumidors amb un pressupost més elevat seran molt sensibles a un descens en la qualitat del producte, perquè poden triar-ne un altre sense que això comporti un sacrifici remarcable. El mateix podem dir dels membres d’un equip. Les persones més ben posicionades en el mercat laboral seran les que gaudiran de més i millors oportunitats per anar-se’n, atès que els seus serveis seran sol·licitats per altres empreses. Llavors —i aquí apareix el problema— normalment seran les persones amb més capacitat les que tindran majors incentius per marxar si se senten decebudes o les coses no van com desitjarien. Un líder hàbil ha de tractar de frenar l’opció «sortida» d’aquells subjectes valuosos que treballen amb ell, però sempre amb el límit que la seva permanència dintre de l’equip no pugui comportar qüestionar el seu lideratge. Aquesta és sempre una tensió important en la gestió de l’acció col·lectiva d’un equip, d’un grup. Podem dir que un bon líder serà aquell que aconsegueixi reconduir l’opció «sortida» a l’opció «veu» apel·lant a la «lleialtat» sempre que això sigui possible. Fa falta també pensar que la «veu» és interessant i valuosa si és constructiva; remarco aquest fet perquè si no ho és, no farà altra cosa que desestabilitzar l’equip. Finalment l’opció «lleialtat» és la pròpia de tots aquells que senten lligams rellevants amb l’organització o la marca i que per tant estan poc o gens disposats a anar-se’n, això és, a triar l’opció «sortida».

Queden per dir algunes coses amb relació a la «lleialtat». En primer lloc, tota organització comporta la necessitat que els seus membres sentin que pertanyen a aquell grup o organització, per tant un grau de lleialtat és necessari per a la seva existència. En els grups identitaris o en les cultures empresarials fortes la lleialtat és un fet. Per a Hirschmann, la lleialtat és un recurs essencial per a la persistència de les organitzacions i per a la seva recuperació del fracàs o l’adversitat, perquè activa l’opció «veu» i evita la deserció, «sortida», en els moments difícils. No obstant això, de vegades l’opció «lleialtat» pot tenir l’efecte contrari, ja que la lleialtat no està exempta d’ambigüitat i, per tant, és susceptible de diverses interpretacions. Les persones descontentes només se n’aniran quan considerin que mantenir-se dintre de l’organització representa una traïció als principis d’aquesta organització, és a dir, quan entenguin que mantenir la lleialtat és una deslleialtat no solament als propis principis sinó també als principis que pensen que corresponen —i que els fan mantenir-se lligats— a aquella organització. És a dir, en el moment en què es produeix un conflicte de lleialtats entre la lleialtat envers els que estan al capdavant de l’organització i la lleialtat envers el que es pensa que són els veritables valors i la veritable personalitat de l’entitat o del projecte. Llavors, l’opció «lleialtat», en lloc d’afavorir la «veu», que se sent com a permanentment desatesa, no escoltada, condueix a l’opció «sortida».

Aquest és el cas —entre d’altres— dels partits polítics. Si jo sóc membre del partit A i me’n vaig, és molt possible que no en trobi cap altre amb uns ideals semblants i amb les mateixes possibilitats electorals. Per tant, sortir d’A no significa poder integrar-se a B. Això fa que l’opció «sortida» tingui un preu molt alt des del punt de vista afectiu. De fet, l’opció «sortida» sempre té uns costos importants; suposa integrar-se en un altre equip, establir noves relacions, perdre bona part dels drets adquirits, renunciar d’alguna manera a la pròpia cultura. Sempre és intel·ligent defensar que un bon líder serà aquell capaç de gestionar l’opció «veu» de manera adequada, però a la pràctica veiem que en moltes ocasions el que es fa és incentivar la «sortida» d’una manera o d’una altra. En altres paraules, de vegades en gestionar malament la «veu» es força que l’opció «sortida» aparegui com l’únic camí per no renunciar als propis principis i als principis que creiem que són els autèntics de l’organització.