Anleitung zu einzelnen Gesprächssituationen

Zielvereinbarungsgespräch

Zielvereinbarungsgespräche finden im Rahmen des „Management-by-objectives-Führungsstils” (Führen durch Ziele) statt.

Zielvereinbarungen sind wichtig, denn

• der Mitarbeiter erfährt, was der Vorgesetzte von ihm erwartet,

• der Vorgesetzte und der Mitarbeiter sprechen über die konkreten Aufgaben des Mitarbeiters und verbessern so ihre Kommunikation und

• eine objektivere Leistungsbeurteilung wird möglich.

Zielvereinbarungsgespräche sind jedoch nur so gut wie die dabei vereinbarten Ziele. Vielfach werden Ziele und Aufgaben verwechselt und reine Tätigkeitsbeschreibungen vereinbart („Legen Sie Ihrem Vorgesetzten jeweils zum Ende des Quartals die Statistik X vor.”). Bei wirklichen Zielen ist lediglich das Ergebnis vorgegeben; der Weg zum Ergebnis bleibt dem Mitarbeiter überlassen.

• Vereinbaren Sie nur Ziele mit einem bedeutungsvollen Inhalt. Geringfügige Ziele tragen nicht zur Motivation des Mitarbeiters bei (Einzelheiten zur Zielvereinbarung vgl. Kapitel 5)

• Orientieren Sie sich beim Inhalt und Umfang der Ziele an der Erfahrung und Reife des Mitarbeiters. Ziele sollen zwar herausfordernd, aber dennoch realistisch und erreichbar sein.

• Überprüfen Sie regelmäßig die Aktualität der vereinbarten Ziele.

• Legen Sie eine eindeutige Zeitspanne (oder einen bestimmten Zeitpunkt) für die Zielerreichung fest.

• Geben Sie dem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen ein Feedback.

• Formulieren Sie präzise Ziele. Beschreiben Sie genau, welches Ergebnis erwartet wird. Achten Sie auf die Messbarkeit der vereinbarten Ziele.

Die tatsächliche Zielvereinbarung findet im Gespräch statt. Eine mögliche Gliederung ist in dem folgenden Leitfaden enthalten.

Tab. 3.1: Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch

Ziel- und Arbeitsüberprüfung

Mit dem Gespräch zur Ziel- und Arbeitsüberprüfung wird die kontinuierliche Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über Aufgaben sowie Fortschritte in der Zielerreichung sichergestellt.

Diese Gespräche stellen einerseits sicher, dass die Unterstützung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten nicht dem Tagesgeschäft „zum Opfer fällt”, sondern regelmäßig in dem jeweils benötigten Umfang erfolgt. Auf der anderen Seite nimmt der Vorgesetzte in diesen Gesprächen die nachfolgenden Führungsaufgaben wahr:

• Anleitung und Beratung des Mitarbeiters (Coaching)

• Feedback und Motivation

• Steuerung und Kontrolle mit Blick auf die Zielerreichung

Ein Gespräch zur Ziel- und Arbeitsüberprüfung sollte nicht jegliche Art der Kommunikation zum Inhalt haben. Wichtige und eilige Dinge werden weiterhin im Rahmen der täglichen Zusammenarbeit besprochen. Dagegen gehören Fortschritte in der Projektarbeit oder Probleme bei der Zielerreichung in das Gespräch zur Ziel- und Arbeitsüberprüfung.

Diese Art der inhaltlichen Aufteilung birgt einen wichtigen Nebeneffekt: Der Mitarbeiter wägt ab, was sofort besprochen werden muss und was bis zum nächsten Gesprächstermin warten kann. Dies führt zu einer insgesamt effektiveren Arbeitsweise für Mitarbeiter und Vorgesetzten.

Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch bildet den Abschluss der Mitarbeiterbeurteilung (vgl. Kapitel 6). Nur wenn die Mitarbeiter verstehen und nachvollziehen können, warum der Vorgesetzte bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen als Stärke oder Schwäche bewertet, wird die Beurteilung Erfolg haben und zu Leistungssteigerungen und Verhaltensänderungen beitragen.

Dem Beurteilungsgespräch stehen in der Regel sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter mit gemischten Gefühlen gegenüber. Häufig sieht sich der Vorgesetzte in einer Rechtfertigungssituation. Von ihm wird erwartet, seine Bewertungen stichhaltig zu begründen und zu erläutern. Der Beurteilte seinerseits sieht dem Beurteilungsgespräch oftmals mit einem Gefühl der Hilflosigkeit, des Ausgeliefertseins und mit Skepsis entgegen. Nur in Ausnahmefällen wird das Bild des Vorgesetzten (Fremdbild) dem eigenen Bild (Selbstbild) entsprechen.

Inhaltlich hat das Beurteilungsgespräch viel mit dem Feedbackgespräch gemeinsam. In beiden Fällen geht es darum, gute Leistungen anzuerkennen und schlechte Leistungen zu verbessern. Ein wichtiger Unterschied zwischen beiden Gesprächen liegt in der wesentlich umfassenderen Bedeutung des Beurteilungsgesprächs.

Während es sich beim Feedbackgespräch um eine Momentaufnahme handelt, entfaltet das Beurteilungsgespräches weitreichende Konsequenzen. Das Gesprächsergebnis geht in die Personalakte ein; es wird für weiterführende Entscheidungen wie Versetzungen, Beförderungen und Gehaltserhöhungen herangezogen und prägt insgesamt die Sichtweise des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter.

Wie bei anderen Mitarbeitergesprächen ist auch der Ablauf eines Beurteilungsgesprächs nie exakt vorhersehbar. Die folgenden Ablaufstufen stellen jedoch eine Art „roten Faden” dar, der insbesondere bei etwas hitzigeren Gesprächssituationen dazu beiträgt, sich nicht in Details zu verlieren, sondern in der eigentlichen Sache voranzukommen.

Tab. 3.3: Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch

Was geschieht aber, wenn keine Einigung mit dem Mitarbeiter erzielt werden kann? In diesem Fall sollten Sie noch stärker darauf achten, dass die gegenseitigen Positionen klar und transparent herausgearbeitet werden, damit beide Gesprächspartner die Meinung des anderen zumindest nachvollziehen, wenn schon nicht akzeptieren können. Die eigentliche Beurteilung wird dann gemäß der Sichtweise des Vorgesetzten ausfallen; dem Mitarbeiter sollte Gelegenheit zu einer Gegendarstellung gegeben werden.

Fördergespräch

Die Bildung und Förderung( Personalentwicklung) der Mitarbeiter gehören zu den Führungsaufgaben jedes Vorgesetzten. Dabei geht es im Wesentlichen um drei Aspekte:

• Immer mehr Mitarbeiter streben von sich aus nach Aufstieg und Weiterbildung; sie wollen neue Aufgabenbereiche, Kompetenzen und Verantwortung übernehmen.

• Unabhängig von ihrem Leistungsstand müssen Mitarbeiter unterstützt werden, damit ihre Kenntnisse und Fähigkeiten mit den Veränderungen am Markt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen Schritt halten können.

• Neue oder leistungsschwache Mitarbeiter müssen durch Bildungsmaßnahmen unterstützt werden, damit sie möglichst rasch die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes erfüllen.

Das Fördergespräch kann entweder in Verbindung mit dem Beurteilungsgespräch oder aber als separates Gespräch geführt werden. Die Zuständigkeit für dieses Gespräch liegt zunächst beim direkten Vorgesetzten, denn er kennt die Stärken, Schwächen und Potenziale seiner Mitarbeiter am besten. Es gibt allerdings zwei wichtige Gründe, warum der unmittelbare Vorgesetzte diese umfassende Förderaufgabe nicht wahrnehmen kann:

• Entweder der Vorgesetzte ist nicht der Methodenspezialist, der durch eine sinnvolle Zusammenstellung von Maßnahmen zu einer effektiven Förderung beiträgt oder

• der Vorgesetzte verfügt nicht über alle Informationen, insbesondere wenn es um die Entwicklung außerhalb der eigenen Abteilung geht.

Daher empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern der Personalentwicklung. Insbesondere zwei Varianten der Zusammenarbeit sind denkbar, wobei beide eine enge Abstimmung zwischen den Beteiligten voraussetzen:

• Der Vorgesetzte und der Personalentwickler besprechen vorab die spezifische Ausgangssituation eines jeden Mitarbeiters und diskutieren die jeweiligen Entwicklungsmöglichkeiten. Das eigentliche Fördergespräch führt der Vorgesetzte dann allein.

• Der Vorgesetzte übernimmt die Fördergespräche für Mitarbeiter, die sich vorwiegend innerhalb seiner Abteilung entwickeln werden. Der Personalentwickler übernimmt dagegen die Fördergespräche für solche Mitarbeiter, deren Entwicklung voraussichtlich abteilungsübergreifend stattfinden wird.

Wie bei jedem Gespräch trägt eine gute Vorbereitung wesentlich zu einem erfolgreichen Fördergespräch bei. Nutzen Sie alle vorhandenen Informationen (die letzte Beurteilung, Protokolle der letzten Mitarbeitergespräche, die Personalakte), und bereiten Sie sich so auf die individuelle Entwicklungssituation Ihres Mitarbeiters vor.

Tab. 3.4: Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs

Wegen der Bedeutung des Fördergesprächs ist es ganz besonders wichtig, dass auch der Mitarbeiter sich umfassend vorbereitet. Schließlich werden durch dieses Gespräch die Weichen für die berufliche Entwicklung in den nächsten Jahren gestellt.

Zur Erleichterung der Vorbereitung und um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter die zu besprechenden Probleme auch richtig erkennt, kann ihm zusammen mit der Einladung ein Vorbereitungsblatt oder ein Fragenkatalog zugesandt werden.

Jahresmitarbeitergespräch

Mit dem Jahresmitarbeitergespräch werden drei bereits beschriebene Gesprächsanlässe zusammengefasst:

• das Beurteilungsgespräch auf Basis der vorangegangenen Zielvereinbarungen,

• das Förder- und Entwicklungsgespräch,

• das Zielvereinbarungsgespräch für das Folgejahr.

Das mag nach Rationalisierung klingen, wenn statt drei Gesprächen nur noch ein einziges geführt werden muss. Dies ist jedoch nicht der entscheidende Grund für die Zusammenfassung der drei Gesprächsanlässe. Das Jahresmitarbeitergespräch hat vielmehr den großen Vorteil, dass die wichtigsten Punkte der übergreifenden Personalführung zusammenhängend besprochen werden können. Dafür sollten Sie sich dann auch erheblich mehr Zeit nehmen, als wenn Sie diese Gespräche jeweils separat durchführen. Die Zusammenfassung sollte nicht dazu führen, dass Sie insgesamt seltener mit Ihren Mitarbeitern sprechen.

Abweichend von der bisherigen Darstellungsweise ist der nachfolgende Leitfaden in Form eines Protokolls konzipiert. Er umfasst die wesentlichen Aspekte, auf die ein Jahresmitarbeitergespräch eingehen sollte.

Tab. 3.6: Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll

Gruppe 2: Anlassabhängige Gespräche

Einführungsgespräch

Das Verhältnis neuer Mitarbeiter zum Betrieb wird in starkem Maße von den Geschehnissen und Eindrücken während der ersten Arbeitswochen mitbestimmt. Die Erfahrung zeigt, dass die Fluktuationsrate in der ersten Zeit nach erfolgtem Eintritt besonders hoch ist. Selbst wenn die problematische Situation auf dem Arbeitsmarkt manchen vor einer kurzfristigen Kündigung zurückhält, so ist bei einer falschen Einführung zumindest ein erster Schritt in Richtung „innere Kündigung” nicht auszuschließen.

Ein ausführliches Einführungsgespräch sollte nicht nur mit neu eingestellten Mitarbeitern, sondern auch bei Versetzungen und Beförderungen vorhandener Mitarbeiter geführt werden. Dazu gehören auch Auszubildende und Trainees, die im Rahmen eines festen Planes die einzelnen Abteilungen des Unternehmens durchlaufen.

All diese Situationen haben eines gemeinsam: Die neuen Mitarbeiter betreten neues, unbekanntes Terrain. Sie müssen sich auf neue Aufgaben, neue Kollegen sowie einen neuen Vorgesetzten einstellen. Ihr Zugehörigkeits- und Sicherheitsgefühl wird damit stark gemindert. Auf vertraute Gewohnheiten können sie kaum zurückgreifen; sie müssen sich vielmehr völlig neu orientieren. Für den Vorgesetzten gilt es, die neuen Mitarbeiter sowohl in ihr Aufgabengebiet einzuweisen als sie auch in die Betriebsgemeinschaft mit ihren vielen geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen einzuführen.

Nervöse Reaktionen, Fragen oder ungewöhnliche Verhaltensweisen des neuen Mitarbeiters, die in der ersten Zeit auftreten, sollten nicht überbewertet werden. Denn die neue Umgebung übt auf den Mitarbeiter Druck und Stress aus, so dass dieser gerade in dieser Zeit nicht immer in der für ihn eigentlich typischen Weise reagiert. Echte Fehler sollten zwar besprochen, jedoch nicht dramatisiert werden.

Erste Maßnahmen werden bereits vor der Arbeitsaufnahme durch den neuen Mitarbeiter erforderlich. Dazu zählen u. a.:

• Die Einrichtung oder Vorbereitung des Arbeitsplatzes (Schreibtisch, Werkbank, Geräte, Dienst- und Schutzkleidung usw.),

• die Bereitstellung von Organisationsplänen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen,

• die Auswahl und Vorbereitung eines „Paten”, der dem neuen Mitarbeiter als Kontaktperson benannt wird, ihn während der ersten Wochen betreut und ihm als Gesprächspartner zur Verfügung steht,

• die Information der künftigen Kollegen über die Ankunft des neuen Mitarbeiters.

Thema des Einführungsgespräches ist zunächst die gegenseitige Vorstellung. Die notwendigen Informationen zum Unternehmen sollte der Vorgesetzte nur als Überblick geben bzw. auf eventuell vorhandene, andere Einführungsinstrumente verweisen (Mitarbeiterhandbuch, Einführungsschrift, Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter). Wichtiger ist es, den Ablauf des ersten Tages zu erläutern und auf das Aufgabengebiet des neuen Mitarbeiters einzugehen. Letztlich sollten die gegenseitigen Erwartungen geklärt werden, d. h. was der neue Mitarbeiter von seinem Aufgabengebiet, dem Team sowie dem Vorgesetzten erwartet.

Andererseits soll auch der Vorgesetzte benennen, welche Aufgaben der neue Mitarbeiter wann beherrschen soll, welche Kriterien er für das Feedback und eine Beurteilung zugrunde legt und welche Rolle der neue Mitarbeiter im Team spielen soll.

Gerade in der Einarbeitungsphase sind Gespräche besonders wichtig. Belassen Sie es daher nicht bei diesem einzigen Einführungsgespräch, sondern nehmen Sie sich in regelmäßigen Abständen erneut Zeit für den neuen Mitarbeiter. So können Sie rechtzeitig eingreifen, bevor etwas aus dem Ruder läuft und tragen damit insgesamt zu einer erfolgreichen Einarbeitung bei.

Bei der Fülle der auf den neuen Mitarbeiter zukommenden Informationen stößt dieser bald an die Grenze seiner Aufnahmefähigkeit. Deshalb empfiehlt es sich, die wesentlichen Aussagen in einer Einführungsschrift zusammenzufassen. Eine solche Schrift erlaubt es dem neuen Mitarbeiter, die einzelnen Punkte nochmals in Ruhe nachzulesen; sie bietet außerdem Gewähr für eine vollständige und objektive Darstellung der betrieblichen Gegebenheiten. Um jederzeit die notwendige Aktualität sicherzustellen, empfiehlt sich die Einführungsschrift in Loseblattform als Ringbuch oder Schnellhefter.

Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)

Grundsätzliches zum Feedback wurde bereits unter dem Stichwort „Gesprächstechnik” dargestellt. Durch ein regelmäßiges Feedback können Missverständnisse zwischen den Gesprächspartnern weitgehend vermieden werden. An dieser Stelle geht es um das eigentliche Feedbackgespräch, dessen Inhalte vor allem das gemeinsame Besprechen von Leistungen, Erfolgen und Fehlern, einschließlich der damit verbundenen Anerkennung und Kritik sind. Mit Blick auf das Gesprächsziel, eine gute Leistung des Mitarbeiters sicherzustellen, ist das Feedbackgespräch eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche.

Trotz der Bedeutung des Feedbackgesprächs tun sich viele Vorgesetzte oft schwer, ihren Mitarbeitern wirklich Feedback zu geben. Lob und Anerkennung, obwohl positiv gemeint, werden zu selten ausgesprochen. Und noch viel schwieriger wird es, wenn Fehlverhalten angesprochen werden muss. Oftmals wird die Chance, die das Gespräch in einer solchen Situation bietet, verkannt. Denn schließlich geht es bei der Kritik nicht um ein vorsätzliches und unbegründetes Abkanzeln eines Mitarbeiters, sondern um den richtigen Umgang mit Fehlern oder Fehlverhalten. Ein Vorgesetzter, der aus Harmoniebedürfnis, fehlendem Selbstvertrauen oder mangelnder Konfliktbereitschaft Fehler seiner Mitarbeiter nicht anspricht, handelt verantwortungslos. Er gibt seinen Mitarbeitern keine Chance, fehlerhaftes Verhalten zu korrigieren.

Auch auf Mitarbeiterseite wird Lob zwiespältig betrachtet. Mancher Mitarbeiter hat den Eindruck, der Vorgesetzte benutzt das Lob nur als Vehikel für eine negative Nachricht, z. B. um einen positiven Einstieg in ein Kritikgespräch zu finden oder um zur Übernahme von unangenehmen Aufgaben zu motivieren. Lob ist in solchen Situationen nicht ehrlich gemeint und stößt daher auf Ablehnung. Lob und Anerkennung müssen ehrlich gemeint und glaubwürdig sein. Nur dann wirken sie positiv und tragen zum Aufbau von Selbstbewusstsein bei.

Grundsätzlich kann Lob vor der gesamten Gruppe ausgesprochen werden; in den nachfolgenden Situationen sollten Sie Lob jedoch unter vier Augen aussprechen:

• wenn Sie einen leistungsschwachen Mitarbeiter für eine eigentlich selbstverständliche Leistung loben wollen, um so zu seiner Entwicklung beizutragen,

• wenn eine besonders gute Leistung auch eine besondere Form des Lobes bedarf,

• wenn Sie eine gute Leistung loben wollen, welche die anderen Mitarbeiter nie erreichen werden.

Noch schwieriger als die Aussprache von Anerkennung erscheint vielen Vorgesetzten das Kritikgespräch. Im Kritikgespräch müssen Probleme, Fehler und Schwachstellen angesprochen werden. Wer mit Kritik konfrontiert wird, reagiert in den meisten Fällen zunächst mit Ablehnung, Widerwillen und Verteidigung. Die Palette von möglichen Verteidigungs- und Entschuldigungsversuchen ist lang:

• Der Mitarbeiter kann die Vorwürfe des Vorgesetzten nicht nachvollziehen und verlangt klare Beweise.

• Der Mitarbeiter macht die äußeren Rahmenbedingungen (zu viel Arbeit, Stress …) für den Fehler verantwortlich.

• Der Mitarbeiter beruft sich auf ungenügende Informationen.

• Der Mitarbeiter sucht nach einem anderen Schuldigen: Vorgesetzte, Kollegen, die eigenen unterstellten Mitarbeiter.

• Der Mitarbeiter unterstellt seinem Vorgesetzten, ihn im Vergleich zu den Kollegen anders und daher ungerecht zu behandeln.

• Der Mitarbeiter gibt den Fehler unumwunden zu, um den Vorgesetzten zu überraschen.

Die Erfahrungen aus vielen Führungsseminaren zeigen, dass das Kritikgespräch den Teilnehmern immer besonders schwer fällt. Zusätzlich zu den vorgenannten Inhalten wurden die Trainer immer wieder nach dem idealen Gesprächsablauf gefragt. Auch hier gilt, dass jedes Gespräch anders verläuft. Sehen Sie deshalb den folgenden Leitfaden lediglich als grobe Gliederungshilfe an, die Ihnen noch genügend Spielraum lässt, um im Einzelfall flexibel zu reagieren.

Grundsätzlich soll Kritik unter vier Augen ausgesprochen werden. Es gibt jedoch auch Situationen, in denen Kritik sofort und im Beisein anderer Mitarbeiter erforderlich ist. Klassischer Fall ist die Verletzung von Sicherheitsvorschriften. Um auch andere Mitarbeiter vorsorglich auf entsprechendes Fehlverhalten hinzuweisen, und insbesondere, wenn Gefahr im Verzug ist, muss der Vorgesetzte sofort deutliche Worte finden. Aber auch Provokationen vor der gesamten Gruppe durch einen Mitarbeiter darf der Vorgesetzte nicht unkommentiert durchgehen lassen.

Ein Kritikgespräch verlangt eine besonders gründliche Vorbereitung. Informieren Sie sich genau über den Kritikanlass, damit es nicht zu unberechtigter Kritik kommt. Fragen Sie sich vorab:

• Was genau hat sich ereignet?

• Welchen Anteil hat der betroffene Mitarbeiter an dieser Situation?

• Haben auch andere Mitarbeiter einen Anteil an dieser Situation, und wenn ja, in welchem Umfang?

• Habe ich selbst durch mein Verhalten zu dieser Situation beigetragen?

• Ist eine solche Situation schon öfter vorgekommen und welche Hintergründe hat es damals gegeben?

Im Gespräch sind Flexibilität und Einfühlungsvermögen gefragt, um auf die Äußerungen des Mitarbeiters einzugehen, sowie Kreativität und Improvisationsvermögen, um je nach Verlauf des Gesprächs angemessen zu reagieren. Die nachfolgende Tabelle enthält einige Beispiele, zu welchen Situationen es im Kritikgespräch kommen und wie der Vorgesetzte angemessen darauf reagieren kann.

Kritikgespräch – so kann der Vorgesetzte reagieren

Trotz eines korrekt geführten Kritikgesprächs ist nicht auszuschließen, dass einzelne Mitarbeiter ihr fehlerhaftes Verhalten beibehalten. Wie gehen Sie mit solchen „Wiederholungstätern” um?

Reagieren Sie zunächst mit Skepsis auf die Beteuerungsversuche des Mitarbeiters, der Fehler würde nicht mehr vorkommen. Überprüfen Sie anhand der nachfolgenden Fragen, warum es immer wieder zu den gleichen Fehlern kommt und wo die Ursachen zu suchen sind:

• Haben ihn die äußeren Bedingungen an einer Verbesserung gehindert?

• Haben Sie selbst ihn nicht ausreichend unterstützt, z. B. durch zu knappe Informationen aufgrund des hohen Arbeitsvolumens?

• Haben Sie das letzte Gespräch in dieser Sache mit klaren Zielen abgeschlossen, wie eine Verbesserung erreicht werden soll?

• Welche Bemühungen hat der Mitarbeiter seit dem letzten Gespräch unternommen, um eine Verbesserung zu erzielen?

• Ist der Mitarbeiter durch die Aufgabe ggf. überfordert?

• Gibt es Probleme im Team?

Wenn Sie nach Beantwortung dieser Fragen immer noch der Meinung sind, die Gründe für den Fehler liegen beim Mitarbeiter, sollten Sie fair, aber mit angemessenen Konsequenzen reagieren.

Immer wieder problematisch erscheint der Balanceakt zwischen einem positiven Gesprächseinstieg und dem Ansprechen von Fehlverhalten. Wer ein Kritikgespräch ungeschickt beginnt, erntet von dem Mitarbeiter Argwohn und Misstrauen.

Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch

Fehlzeiten kosten das Unternehmen viel Geld. Gerade durch die Diskussion über Veränderungen bei der Lohnfortzahlung und damit verbundene Kostensenkungen ist das Thema „Fehlzeiten” wieder aktuell geworden. Auch wenn sich die Fehlzeitenquote in den Unternehmen in der letzten Zeit verringert hat, sollte sich jedes Unternehmen mit diesem Thema beschäftigen, um ggf. unangemessen hohen Fehlzeiten entgegenzuwirken. Ein wichtiges Instrument dafür ist das Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräch.

Ein Gespräch über Fehlzeiten verfolgt unterschiedliche Ziele. Auf der einen Seite geht es um die Wiedereingliederung des genesenen Mitarbeiters. Andererseits ist jedes Fehlzeitengespräch auch ein Stück Ursachenforschung, um insbesondere bei ungerechtfertigten Fehlzeiten das Unternehmen vor wirtschaftlichem Schaden zu bewahren.

Tab. 3.10: Leitfaden zum Fehlzeitengespräch

Disziplinar- und Abmahnungsgespräch

Anlass für diese Gesprächsgruppe ist zumeist eine schwere Verfehlung des Mitarbeiters. Je nach Schwere des Fehlverhaltens kann es zu einer Ermahnung, Abmahnung (mit Androhung der Kündigung) oder sogar direkt zur Kündigung kommen. Zumeist geht einer Kündigung allerdings eine Abmahnung voraus und es kommt zum Kündigungsgespräch nur, wenn die Abmahnung ohne Erfolg geblieben ist.

Wegen der möglichen rechtlichen Konsequenzen ist diese Gesprächsgruppe von besonderer Tragweite. Für den Vorgesetzten bedeutet dies:

• genaue Recherche des tatsächlichen Sachverhalts einschließlich der vorliegenden Beweise,

• gründliche Vorbereitung auf das Gespräch,

• vorherige Rücksprache sowie Abstimmung über die weitere Vorgehensweise mit dem nächst höheren Vorgesetzten und der Personalabteilung, vor allem mit Blick auf die arbeitsrechtlichen Folgen,

• Beteiligung des Betriebsrates.

Im Gegensatz zu den vorangegangenen Ausführungen sollten Disziplinar- und Abmahnungsgespräche nicht unter vier Augen geführt werden. Wichtigster Grund ist die Absicherung durch einen Zeugen. Darüber hinaus steigt für den betroffenen Mitarbeiter die Bedeutung des Gespräches, wenn ihm mehrere Gesprächspartner gegenüber sitzen. Als Vorgesetzter können Sie selbst während des Gesprächs ggf. auf die fachliche Unterstützung der anderen Gesprächsteilnehmer zurückgreifen (z. B. Erläuterung der arbeitsrechtlichen Konsequenzen durch den Mitarbeiter der Personalabteilung).

Die folgende Checkliste kann als Leitfaden für die Disziplinar- und Abmahnungsgespräche dienen. Beide Gespräche bezwecken eine Verhaltensänderung des Mitarbeiters für die Zukunft.

Kündigungsgespräch

Wenn Sie ein Kündigungsgespräch führen müssen, sollten Sie dieselben Grundregeln beachten, die für Disziplinar- und Abmahnungsgespräche gelten. Kündigungsgespräche sind für alle am Gespräch Beteiligten eine erhebliche Belastung. Nicht nur der Gekündigte fällt in ein tiefes Loch, sondern auch der Vorgesetzte, der das Gespräch führen muss, steht oft unter erheblichem inneren Druck, denn er muss dem Mitarbeiter die aus seiner Sicht schlimmste aller möglichen Botschaften überbringen. Im Gegensatz zu den Inhalten anderer Gespräche gibt es für Kündigungen keine positive Lösung.

Ein Kündigungsgespräch sollte kurz sein und sich auf das unbedingt Notwendige beschränken.

• Aussprechen der Kündigung und Darlegung der Gründe,

• Klärung von Details über die weitere Abwicklung (z. B. sofortige Freistellung),

• Klärung, welche zusätzliche Unterstützung durch den Arbeitgeber gewährt werden kann.

Der folgende Leitfaden kann sowohl für verhaltens- und betriebsbedingte Kündigungen als auch für außerordentliche Kündigungen verwendet werden.

Tab. 3.12: Leitfaden: Kündigungsgespräch

Eine besondere Form des Kündigungsgesprächs liegt vor, wenn damit das Angebot einer Outplacement-Beratung verbunden ist. Ein solches Trennungsgespräch hat zwei wesentliche Aufgaben:

• Der Mitarbeiter wird wie beim normalen Kündigungsgespräch erstmals über die beabsichtigte Trennung informiert.

• Mit dieser Information wird dem Mitarbeiter eine Outplacement-Beratung mit der damit verbundenen Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz angeboten.

Outplacement ist eines der erfolgreichsten personalpolitischen Instrumente, um Unternehmen eine sozialverantwortliche Trennung von Mitarbeitern zu ermöglichen. Durch einen einvernehmlichen Trennungsprozess wird die mit einer Entlassung verbundene konfliktbeladene Situation entschärft. Die ausscheidenden Mitarbeiter werden bei der Suche nach einer neuen, ihren Fähigkeiten entsprechenden Tätigkeit unterstützt. Das Unternehmen vermeidet Rechtsstreitigkeiten, erhält rechtliche Sicherheit und profitiert auf der Kostenseite.

Im Idealfall erreichen Sie durch eine gelungene Outplacement-Beratung, dass der freigesetzte Mitarbeiter seine berufliche Tätigkeit in einem anderen Unternehmen weiterführen kann. Damit werden beim Outplacement neben den rechtlichen und finanziellen Folgen einer Kündigung auch die persönlichen, sozialen und beruflichen Konsequenzen ausreichend beachtet.

Bei einem Outplacement-Prozess muss genau getrennt werden, welche Teile vom Unternehmen und welche vom Outplacement-Berater durchgeführt werden:

• Die grundsätzliche Entscheidung zur Trennung von einem Mitarbeiter und das Trennungsgespräch einschließlich des damit verbundenen Beratungsangebots sind Sache des Unternehmens.

• Die Beratung und Aufarbeitung der Trennung sowie die Unterstützung des Mitarbeiters (Potentialanalyse, Bewerbungsstrategie, Trainingsmaßnahmen usw.) übernimmt der Outplacement-Berater.

Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten und heikelsten Aufgaben einer Führungskraft. Auch das im Trennungsgespräch ausgesprochene Hilfsangebot für den Mitarbeiter darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass zunächst eine Kündigung ausgesprochen werden muss.

Das Trennungsgespräch wird entweder vom Vorgesetzten des betroffenen Mitarbeiters geführt oder von der nächst höheren Führungskraft des Unternehmens. In diesem Fall übernimmt diese Führungskraft die unangenehme Aufgabe, die Kündigung auszusprechen. Der direkte Vorgesetzte bleibt als Ansprechpartner für die emotionalen Reaktionen des Mitarbeiters erhalten.

Die besondere Schwierigkeit im Trennungsgespräch liegt in der unausweichlichen Konfrontation mit den emotionalen Reaktionen des Mitarbeiters. Durch ein ungeschicktes Trennungsgespräch kann das Bemühen um eine gesunde Unternehmenskultur mit einem Schlage zunichte gemacht werden. Deshalb ist es wichtig, dass notwendige Einfühlungsvermögen zu entwickeln und den Mitarbeiter trotz der bevorstehenden Trennung die notwendige Wertschätzung entgegenzubringen.

In den Unternehmen selbst gibt es kaum Richtlinien für das Führen von Trennungsgesprächen. Der Erfolg wird dabei von der Vorbereitung und den Verhaltensweisen des Vorgesetzten bestimmt.

Tab. 3.13: Leitfaden für ein Trennungsgespräch mit Angebot einer Outplacement-Beratung

Abgangsgespräch

Das Abgangsgespräch wird immer dann geführt, wenn ein Mitarbeiter von sich aus gekündigt hat und das Unternehmen verlassen möchte. Dem Unternehmen geht dadurch viel Potenzial, betriebsspezifisches Wissen und Erfahrung verloren. Vor diesem Hintergrund ist das Abgangsgespräch ein ideales Instrument, um die Gründe für die Kündigung in Erfahrung zu bringen. Gelegentlich wird das Abgangsgespräch auch bei der Erstellung eines Zeugnisses geführt.

Tab. 3.14: Leitfaden für ein Abgangsgespräch

Zu den wichtigsten Spielregeln eines Abgangsgesprächs gehört, dass der Mitarbeiter informiert wird, wie seine Informationen weiterverwendet werden. Es muss sicher sein, dass das Abgangsgespräch keine nachteiligen Auswirkungen auf das Zeugnis hat. Diese Zusicherung wird glaubhaft unterstützt, wenn der Mitarbeiter weiß, dass er eine Kopie des Gesprächsprotokolls erhält.

Aus Vereinfachungsgründen, und um das erforderliche Protokoll zu sichern, setzen manche Unternehmen für das Abgangsgespräch ein Formular ein.

Tab. 3.15: Protokollformular für ein Abgangsgespräch

Innere Kündigung

Innere Kündigung ist der bewusste Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative eines Mitarbeiters. Der Mitarbeiter hat sich innerlich vom Unternehmen verabschiedet, behält dennoch seinen Arbeitsplatz bei. Er distanziert sich vom Betriebsgeschehen und verhält sich weitgehend passiv. Hauptanlass für die innere Kündigung sind Führungsfehler. Das regelmäßige Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument, um rechtzeitig von der Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu erfahren und gegensteuern zu können.

Wer sich einmal innerlich gegen sein bisheriges Unternehmen entschieden hat, wird kaum mehr große Initiative entwickeln oder Einsatzbereitschaft zeigen. Sein Arbeitseinsatz wird sich bewusst oder unbewusst verschlechtern. Ein solches Verhalten kann sich negativ auf das Betriebsklima auswirken und zu einer Demotivation anderer Mitarbeiter führen.

Ein Patentrezept gegen die innere Kündigung gibt es nicht. Das darf jedoch nicht davon abhalten, zumindest den Versuch zu unternehmen, den hauptsächlichen Ursachen nachzugehen. Als entscheidender Anlass für die innere Kündigung werden auf allen Stufen der Hierarchie Führungsfehler angesehen. Daneben werden Probleme mit Kollegen, die Unzufriedenheit mit dem Entgelt oder eine Fehleinschätzung der eigenen Person häufig als Ursachen genannt. Die innere Kündigung bei jüngeren Mitarbeitern geht besonders häufig auf die Nichterfüllung beruflicher Erwartungen zurück. Schätzungen über das Ausmaß der inneren Kündigung reichen von 20 bis 60 % der Mitarbeiter. Dabei nimmt der Anteil der unzufriedenen Mitarbeiter in der Hierarchie von oben nach unten zu.

Unterweisungsgespräch

Die Unterweisung seiner Mitarbeiter gehört zu den Daueraufgaben eines Vorgesetzten. Jede Weitergabe vorhandener Fertigkeiten und Kenntnisse an die Mitarbeiter ist praktisch eine kleine Unterweisung. Je eindeutiger die Unterweisung in neue Aufgaben vorgenommen wird, um so weniger ist mit Fehlern und Doppelarbeit zu rechnen. In der Praxis ist leider noch immer bloßes Anweisen bzw. Zuhören oder Zusehen lassen anzutreffen.

Besonders bewährt hat sich die zielgerichtete, an pädagogischen Prinzipien orientierte Vier-Stufen-Methode. Sie wird auch bei der Unterweisung von Auszubildenden regelmäßig eingesetzt. In der folgenden Übersicht ist die idealtypische Vorgehensweise dargestellt. Das jeweils dreimalige Vorführen und Nachmachen in den Stufen 2 und 3 kann bei einfachen Unterweisungsvorgängen entsprechend reduziert werden.

Die mehrfache Wiederholung kostet zwar Zeit, aber sie führt zu einem sicheren und fehlerfreien Arbeiten. Darüber hinaus sind zahlreiche weitere Vorteile zu nennen:

• Der Lernstoff wird auf anschauliche Weise und unter realistischen Bedingungen vermittelt; dadurch entfällt das Transferproblem.

• Es handelt sich um eine aktive Lernmethode, bei welcher der Lernende auch das „Wie” und „Warum” der einzelnen Tätigkeit erfährt.

• Die Methode knüpft an vorhandene Fertigkeiten und Kenntnisse an.

• Die Vermittlung des Lernstoffes kann sinnvoll und mit Blick auf die besonderen Bedürfnisse des Mitarbeiters geplant werden. Die einzelnen Lernschritte bleiben dabei überschaubar und ein individuelles Lerntempo ist möglich.

• Der Mitarbeiter muss den neuen Arbeitsgang nicht lange und vergeblich selbst probieren, denn er erlernt sofort die richtige Vorgehensweise.

• Durch die Teilnahme an der Erfahrung des Lehrenden stellen sich rasch erste Erfolge ein, die Sicherheit sowie Motivation zum Weiterlernen vermitteln.

Coachinggespräch

Über Art und Inhalt von Coaching bestehen im deutschen Sprachraum gravierende Unterschiede. Mit dem Begriff werden Inhalte assoziiert, die vom einfachen Training unterschiedlichster Fähigkeiten über einen eher förderungsorientierten Ansatz bis zu einer umfassenden therapeutischen Beratung bei betrieblichen und privaten Problemsituationen reichen. In diesem Buch wird Coaching als eine psychologische Beratung auf Zeit verstanden, die in erster Linie Hilfe zur Selbsthilfe bei beruflichen oder den Beruf tangierenden privaten Problemen bietet.

Coaching für Führungskräfte

Adressaten des Coaching sind vorwiegend Führungskräfte. Die Anlässe für eine Beratung können nahezu alle Problemfelder im persönlichen und/oder betrieblichen Bereich sein. Unter anderem werden organisatorische Probleme im Betrieb, Konflikte unterschiedlichster Art, Motivations- und Führungsprobleme, eine gewandelte Unternehmenskultur oder Karriereprobleme bis zur beruflichen Stagnation genannt. Durch die Coachingberatung sollen Verbesserungen bei der Leistungserfüllung, in der persönlichen Entwicklung und hinsichtlich der Funktionsfähigkeit der Organisation erreicht werden.

Wann ist ein Coachinggespräch sinnvoll?

Coaching kommt immer dann in Frage, wenn das bestehende Verhaltensrepertoire einer Führungskraft nicht mehr ausreicht, um gegenwärtige oder zu erwartende Situationen zu bewältigen. Die Handlungskompetenz und das Verhaltensspektrum werden verbessert und damit die Zufriedenheit erhöht. Einfacher ausgedrückt könnte man auch sagen, der Coach ist der „Gesprächspartner für alle Fälle”, der seinem Klienten für die Bearbeitung beruflicher Probleme, für die Berufs- und Lebensplanung, aber auch zur Reflexion und Weiterentwicklung persönlicher Wertvorstellungen und Einstellungen zur Verfügung steht.

Das wichtigste Element einer Coachingberatung ist das Gespräch eines psychologisch geschulten Beraters mit seinem Klienten. Im Gespräch werden die persönlichen Gedanken, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der beratenen Mitarbeiter reflektiert mit dem Ziel, ein realistisches Selbstbild zu gewinnen.

Beratung ohne Ratschlag

Coaching ist eine Beratung ohne Ratschlag. Der Coach ist für die Gestaltung und den Ablauf des Gesprächs verantwortlich, während die inhaltliche Verantwortung für das Gespräch beim Klienten liegt. Er bestimmt, welches Ziel erreicht werden soll, und bringt die Bereitschaft mit, an seinem Problem zu arbeiten und es zu lösen.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching

Nach der Herkunft des Coachs wird zwischen internem und externem Coaching unterschieden. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Coachingberatung ist die freiwillige Teilnahme. Die Anregung für eine Beratung kann zwar vom Unternehmen ausgehen, jedoch darf kein Mitarbeiter dazu gezwungen werden. Nur wenn der Mitarbeiter (Klient) den Sinn und Nutzen einer Beratung erkennt und von deren Notwendigkeit überzeugt ist, wird er bereit sein, sich voll einzubringen. Eine zweite Voraussetzung ist die uneingeschränkte Akzeptanz des Beraters. Ohne Akzeptanz und gegenseitiges Vertrauen zwischen beiden Partnern wird es im Gespräch nicht zur notwendigen Offenheit kommen, um alle realen und befürchteten Probleme an- und auszusprechen. Schließlich muss sich der Beratene auch sicher sein, dass sämtliche Gesprächsinhalte vom Berater absolut vertraulich behandelt werden. Damit diese Voraussetzungen erfüllt sind, muss bei der Auswahl eines internen Coachs beachtet werden, dass das Verhältnis zum Klienten nicht durch bereits bestehende Beziehungen (z. B. Konkurrenzdenken, Abhängigkeiten, Vorurteile) oder auch nur wegen der bestehenden Pflichten gegenüber dem Unternehmen belastet ist. Über die Akzeptanz und das Vertrauen zum Coachingberater hinaus hängt es von der individuellen Situation der einzelnen Führungskraft ab, ob sie im Coaching ein geeignetes Instrument zur Lösung ihrer Probleme sieht.

Ablauf und Dauer einer Coachingberatung können je nach Situation sehr unterschiedlich sein. Im Mittelpunkt jeder Beratung steht das regelmäßige Gespräch zwischen dem Coach und dem beratenen Klienten. Vor dem eigentlichen Coachinggespräch wird häufig ein vorbereitendes Gespräch geführt, das eine unverbindliche Kontaktaufnahme und Überprüfung der gegenseitigen Akzeptanz zwischen Klient und Coach ermöglicht.

Für den Coach ist es wichtig, sich auf seine Rolle im Gespräch einzustellen. Er hält seine eigene Meinung zurück und erteilt keine gut gemeinten Ratschläge. Er steuert vielmehr das Gespräch durch geschickte Fragen (offene Fragen) und zeigt sich als guter Zuhörer. Das Beherrschen der Fragetechnik und der Fähigkeit aktiv zuzuhören (vgl. Kapitel 2.5 Fragetechnik) sind zwei entscheidende Anforderungen an einen guten Coach.

Beratung auf Zeit

Coaching ist im Regelfall als Beratung auf Zeit anzusehen. Das Ziel „Hilfe zur Selbsthilfe” kann nur dann als erreicht gelten, wenn sich der Coach nach erfolgreicher Durchführung des Prozesses wieder aus dem Leben des Klienten verabschieden kann. Es zählt zu den Aufgaben des Coachs, die Einstellung auf diese Trennung beim Klienten rechtzeitig herbeizuführen.

Die wichtigsten Ablaufschritte eines Coachinggesprächs sind im folgenden Gesprächsleitfaden zusammengefasst:

Tab. 3.18: Leitfaden für ein Coachinggespräch

Gruppe 3: Sonderfälle

Delegationsgespräch

Zu den Aufgaben eines Vorgesetzten zählt auch die Delegation. Dabei werden Arbeiten mit genau abgegrenzten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zur selbstständigen Erledigung an geeignete Mitarbeiter übertragen. Auf diese Weise entlastet sich der Vorgesetzte und erreicht gleichzeitig bei den Mitarbeitern eine größere Zufriedenheit.

Delegation darf nicht zwischen Tür und Angel erfolgen. In einem Delegationsgespräch müssen die Delegationsaufgaben ausführlich mit dem ausgewählten Mitarbeiter besprochen werden. Dabei muss auch geklärt werden, ob die Bereitschaft zur Aufgabenübernahme vorhanden ist.

Erläutern Sie dem Mitarbeiter, warum Sie gerade ihn für diese Aufgabe ausgewählt haben. Das wirkt anspornend.

Beachten Sie in Abhängigkeit vom zur Delegation vorgesehenen Aufgabengebiet den „Reifegrad” des ausgewählten Mitarbeiters. Je nach Reifegrad wird die Delegation eher ziel- oder eher aufgabenorientiert erfolgen. Einem sehr erfahrenen, also „reifen” Mitarbeiter wird die Aufgabe sehr zielorientiert delegiert, d. h. der Vorgesetzte delegiert das Ziel und der Mitarbeiter entscheidet eigenständig über den Weg dorthin. Dagegen wird an einen Mitarbeiter mit geringer Erfahrung eher aufgabenorientiert delegiert. Zwar wird auch hier das Ziel genannt, aber zusätzlich wird auch die Vorgehensweise beschrieben, um das Ziel zu erreichen.

Vorstellungsgespräch

Eine besondere Stellung nimmt das Vorstellungsgespräch ein. Es wird zumeist von der Personalabteilung gemeinsam mit der Fachabteilung geführt.

Das Vorstellungsgespräch ist kein Mitarbeitergespräch, denn die Bewerber und Bewerberinnen sind noch nicht Mitarbeiter, so dass das für Mitarbeitergespräche typische Abhängigkeitsverhältnis noch nicht besteht. Obwohl noch nicht Mitarbeiter, gelten Bewerber und Bewerberinnen nach dem seit August 2006 in Kraft getretenen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) als Beschäftigte (§ 6 AGG), so dass die Regelungen des Gesetzes bereits bei der Personalsuche und -auswahl greifen.

Bei der Stellenausschreibung, bei der Bewerberauswahl und im Vorstellungsgespräch dürfen Bewerber und Bewerberinnen weder unmittelbar noch mittelbar aufgrund eines der Merkmale nach § 1 AGG benachteiligt werden. Im Vorstellungsgespräch dürfen Fragen nach diesen Kriterien – von den wenigen Ausnahmen der §§ 8 bis 10 AGG abgesehen – nicht gestellt werden. Einzelheiten zum AGG finden Sie in Kapitel 7.

Beim Vorstellungsgespräch geht es darum, zu erkennen, ob ein Bewerber für eine bestimmte Position geeignet ist. Neben einer Vielzahl von Auswahlmethoden (Analyse der Bewerbungsunterlagen, biographischer Fragebogen, Testverfahren usw.) spielt das persönliche Gespräch nach wie vor eine zentrale Rolle bei der Auswahl neuer Mitarbeiter. In vielen Unternehmen ist das Vorstellungsgespräch auch heute noch das einzige Instrument, um eine Auswahlentscheidung zu treffen. Werden umfassende Auswahlverfahren (z. B. ein Assessment Center) durchgeführt, so sollte mindestens ein persönliches Gespräch Bestandteil des Verfahrens sein.

Basis im Vorstellungsgespräch ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle. Im Gespräch gilt es festzustellen, ob und in welchem Umfang die Bewerber über die im Anforderungsprofil definierten Fähigkeiten verfügen. Dabei geht es insbesondere darum, persönliche Eigenschaften des Bewerbers (z. B. Teamfähigkeit, eigenverantwortliches Handeln) anzusprechen, die sich anhand der schriftlichen Bewerbungsunterlagen kaum beurteilen lassen.

Um insbesondere überfachliche Qualifikationen zu überprüfen, gilt es, soviel Praxisbezug wie möglich in das Gespräch einzubringen. Dies erreichen Sie über die situative Gesprächsführung.

Situative Gesprächsführung bedeutet im Vorstellungsgespräch, den Bewerber mit möglichst vielen, praxisnahen Situationen zu konfrontieren. Themen im Rahmen dieser situativen Gesprächsführung sind zunächst real existierende Erfahrungen des Bewerbers. Dahinter steht der Gedanke, dass man nur über Dinge, die man tatsächlich selbst erlebt hat, umfassend und überzeugend Auskunft geben kann. Wer dagegen über etwas detailliert Auskunft geben soll, das er nur vom Hörensagen kennt, gerät schnell ins Stocken und wirkt i. d. R. unglaubwürdig.

Darüber hinaus erreichen Sie eine situative Gesprächsführung auch mittels fiktiver Situationen. Sie konfrontieren den Bewerber mit bekannten, ggf. kritischen Situationen des potenziellen Arbeitsplatzes und erhalten so einen Eindruck, wie er damit umgehen würde. In solchen Gesprächssituationen neigen die Bewerber dazu, zunächst aus der „Vogelperspektive” zu beschreiben, wie sie sich in der jeweiligen Situation verhalten würden. Oder sie antworten im Sinne der „sozialen Erwünschtheit”, d. h., wie sie glauben, dass der Gesprächspartner dies gerne hören möchte.

Zuverlässigere Antworten erhalten Sie, wenn Sie die jeweils geschilderte Situation in ein Rollenspiel umgestalten. So beschränkt sich der Bewerber nicht darauf, zu beschreiben, was er tun würde, sondern muss sofort agieren.

Beurteilen Sie die Reaktion des Bewerbers:

• Wie ist sein allgemeines Verhalten?

• Bleibt er trotz der gespannten Situation ruhig und besonnen?

• Sucht er nach einer akzeptablen Lösung für Ihr Problem?

Das Rollenspiel birgt dabei noch einen weiteren Vorteil: Sie können von der grundsätzlich geforderten, freundlichen und offenen Atmosphäre im Vorstellungsgespräch abweichen und – in angemessenem Umfang – als schwieriger Gesprächspartner auftreten. So konfrontieren Sie den Bewerber unmittelbar mit kritischen Situationen. Stellen Sie aber deutlich heraus, wann das Rollenspiel beendet ist und wieder zu der freundlichen und offenen Gesprächsatmosphäre eines Vorstellungsgesprächs zurückgekehrt wird.

Jede Position und jeder Bewerber sind anders, weshalb auch jedes Vorstellungsgespräch anders verlaufen wird. Der folgende Leitfaden kann als Anregung für den Gesprächsablauf und für die Erstellung eines eigenen Leitfadens dienen.

Ob mit oder ohne Verwendung eines Leitfadens, sollten Sie vor Gesprächsbeginn überlegen

• wie Sie im Vorstellungsgespräch wichtige Punkte des Anforderungsprofils klären werden (z. B. Teamfähigkeit, PC-Kenntnisse),

• welche Informationen Sie aus den Unterlagen des jeweiligen Bewerbers detaillierter erfragen wollen (z. B. Kündigungsgründe),

• welche Fragen trotz Bewerbungsunterlagen noch offen sind (z. B. Eintrittstermin, Gehaltsvorstellungen).

Tab. 3.20: Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch

Der vorstehende Leitfaden kann in dieser Form auch gleichzeitig als Protokoll benutzt werden. Dokumentieren Sie dabei nicht nur, ob Kriterien des Anforderungsprofils erfüllt werden oder nicht, sondern aus welchen im Gespräch geschilderten Umständen Sie dies entnehmen. Lassen Sie ggf. einen neutralen Kollegen die Vorstellungsgespräche verfolgen und dokumentieren. Aus Beweisgründen, sollte das Vorstellungsgespräch immer von zwei Personen geführt werden.

Lehrgespräch

Der rasche technologische Wandel sowie die Übernahme ständig neuer, häufig anspruchsvollerer Aufgaben verlangen nach einer laufenden Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter. Die Vermittlung neuer Qualifikationen erfolgt entweder am (Training-on-the-job) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (Training-off-the-job).

Bildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz finden im direkten Zusammenwirken zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten ständig statt. Eine der wichtigsten arbeitsplatzgebundenen Methoden ist die bereits erwähnte Unterweisung. Immer häufiger sind die Führungskräfte aber auch in der Bildung außerhalb der Arbeitsplätze als Trainer eingesetzt. Dabei nimmt das Lehrgespräch eine dominierende Stellung ein. Wie bei der Unterweisung empfiehlt sich auch beim Lehrgespräch ein stufenweises Vorgehen.

Tab. 3.21: Leitfaden für ein Lehrgespräch