2
Welcome to the jungle!

En el primer trimestre de 2011, Google Inc. contaba con la friolera de 26 000 empleados. ¿Muchos o pocos? Bueno, según como se mire. Representa una cantidad enorme de materia gris, pero hay compañías de menor tamaño con una plantilla mucho mayor. Lo que realmente sorprende es la velocidad de crecimiento y de contratación desde 2006, cuando la compañía contaba con tan solo 9700 empleados. Es decir, en unos pocos años Google ha triplicado su plantilla. El crecimiento fue especialmente intenso, superior al 20%, en los años previos a la crisis económica mundial, en los que se redujo drásticamente el ritmo de contratación, que incluso resultó negativo en 2009.

Todos hemos admirado y visto con cierta envidia las fotos de Googleplex como ejemplo del lugar de trabajo ideal. Google fue considerada por la revista Fortune la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos en los años 2007 y 2008. En años posteriores cayeron hasta el cuarto puesto de la clasificación. Y no solo eso. Según una encuesta publicada en el diario The Wall Street Journal en 2011, Google era la empresa ideal para los jóvenes de hasta veinticinco años. Un 25% de los encuestados querría trabajar en Google, frente a un 13% en Apple o Walt Disney. La lista completa puede verse en la web de la revista Fortune^[15].

Resulta curioso comprobar cómo Google ha sido la única empresa de la que ni la mismísima Fortune ha podido obtener datos sobre el número de empleados en Estados Unidos. La compañía solo comunica el número de empleados globales, tal vez obligada por las normas de cotización en el NASDAQ. Si quieres averiguar cuántos empleados tiene en Estados Unidos, en Brasil o en España, la respuesta es siempre la misma: los necesarios. Este secretismo contrasta abiertamente con otras empresas del sector, que no consideran este tipo de información como algo estratégico, ni mucho menos perjudicial. Es más, se trata de un poco de transparencia. Viniendo de la organización cuyo lema es organizar y poner a disposición de cualquier persona la información mundial, parece que se olvidaron de incluir esta máxima en la suya propia.

Como ya ocurriera en los años noventa con Microsoft, la gran mayoría de los jóvenes ingenieros desearían trabajar en Google Inc. De hecho, existen numerosos foros, sitios web y páginas en redes sociales tituladas «Quiero trabajar en Google». Un ex trabajador de Google que estuvo contratado en la delegación de Dublín me comentaba que «es un sitio estupendo para comenzar la carrera laboral en nuevas tecnologías. Existen muchas razones, como la cultura de dar oportunidades a proyectos que vengan de cualquier persona, la satisfacción de estar trabajando en productos que utilizan millones de personas o conocer gente extraordinaria tanto a nivel humano como profesional». Este ex trabajador ha preferido permanecer en el anonimato, a pesar de que su opinión no es en absoluto negativa.

Es tal la fiebre de Google que existe un mercado de todo tipo de complementos con el logo de la compañía. Tazas, camisetas para niños, platos, pulseras. Hasta el muñeco del software para móviles, Android, puede ser adquirido por cualquiera de sus fans. El hecho de que una empresa pueda vender todo tipo de merchandaising es un indicio de su éxito.

Formar parte de Google tiene una idiosincrasia especial. Tenemos a los googlers, que es como se conoce a los empleados; a los nooglers, que son los nuevos, los últimos en incorporarse a la empresa; y, finalmente, los xgooglers, nombre con el que se denomina a los ex empleados de la empresa.

Conozco el caso de un buen amigo que con treinta y tres años, y habiendo trabajado con anterioridad tan solo para otra empresa, renunció a una oferta de trabajo muy interesante, con un sueldo casi un 30% superior, por vivir la aventura The Google Way Of Life. Ha pasado un año desde aquello y, como muchos preveíamos, se arrepiente de no haber elegido racionalmente.

Eric Schmidt, el que fuera consejero delegado de Google hasta 2011, se jactó en público en varias ocasiones de que las personas querían trabajar en Google no por un salario, sino por su deseo de cambiar el mundo. En diversos foros de internet algunos ex empleados de la compañía criticaban esa actitud soberbia recordando que es muy fácil ser billonario (sí, con B) y pensar de esa manera. Sin embargo, el hecho es que aún hoy ese concepto sigue en cierto modo vigente.

Nuestra percepción inicial nos puede llevar a engaños. No todo es de color de rosa. Las principales quejas que ha recibido la compañía se refieren al larguísimo proceso de selección. Otros hablan de las ganas que tenían de trabajar en Google, pero una vez que estás dentro te das cuenta de que los sueldos son bajos comparados con empresas similares. Algunos hablan de poca organización y de excesiva preocupación por conservar una imagen exterior. Siempre me ha llamado la atención que los empleados descontentos opinen en foros de internet de forma anónima, y que solo unos pocos se atrevan a hacerlo públicamente. ¿Por qué motivo tienen miedo y no se atreven a mostrar su identidad?

Al final, lo que resulta evidente es que hay dos motivos principales por los que los empleados abandonan la empresa. En primer lugar, la sobrecualificación: contratan a personas extremadamente preparadas que luego se ven frustradas al llevar a cabo labores que los desmotivan. En segundo lugar, la burocracia, que cada vez es mayor. Ciertos mandos no encajan con la cultura que ha implantado la empresa, que coarta las iniciativas creativas e innovadoras y se muestra más interesada en los resultados que en las personas. Y es que la empresa, salvando las distancias, actúa como si fuera una secta. Mientras alguien está inmerso en la dinámica de grupo, no habla, no hay comentarios al margen de la línea oficial. Todos son entusiastas y nadie tiene opiniones negativas.

Google Inc. se define a sí misma como el paladín de las libertades y de la democracia que pretende el libre acceso a la información. Pero no a toda. La que hay en sus oficinas debe ser de un tipo especial, y por ello permanece restringida. Por ese motivo, cuando los visitantes entran en sus instalaciones les piden firmar un NDA, un contrato de confidencialidad generalmente digital, por el que te comprometes a no revelar nada de lo que puedas ver u oír en el recinto, a no comentar o reproducir nada de lo que allí suceda, ni a hacer fotografía alguna de sus instalaciones. Te voy a sacar de dudas. Yo mismo he firmado alguno de esos contratos de confidencialidad. Considerando lo que he visto dentro, no me quedan muchas dudas de que una de las cosas que se pretenden salvaguardar es ese halo de glamour, la incertidumbre sobre lo que habrá ahí dentro, lo que alimenta sin medida el mito y la imagen idílica de la empresa. Por cierto, este tipo de contratos son tan inocentes como infantiles. Es como cuando viajas a Estados Unidos y los funcionarios de turno te preguntan cosas intencionadamente infantiles, como: «¿Ha manipulado alguien que no sea usted su maleta?», o mejor aún: «¿Pertenece a algún grupo terrorista con algún plan para asesinar al presidente de Estados Unidos?».

Volvamos al cuartel central de Mountain View. El objetivo de sus fundadores era conseguir que el recinto fuera más parecido al campus de una universidad que a una multinacional, como si se tratara de una extensión de los años universitarios en los que sus fundadores se divertían a la vez que trabajaban. Larry y Sergey pusieron desde el principio todo su empeño en conservar la imagen de innovación y tecnología que caracteriza a la empresa. Con ello buscan que la sensación que transmitan sus instalaciones sea una mezcla de ocio, talento, diversión, tecnología y juventud.

El columnista norteamericano y experto en social media Chris Brogan^[16], tras visitar Googleplex a finales de 2010, me contaba que sus impresiones fueron, a grandes rasgos, positivas. Aun así, según me explicaba, «tienes la sensación de estar en un sitio que te viene muy grande. Estás rodeado de ingenieros y con esas instalaciones tan impresionantes que te sientes pequeño». Acerca del ambiente que rodea a la compañía me explicó: «Todo el mundo habla de la cafetería y de las bicicletas que están por todas partes. Cuando estás en el campus tienes la sensación de que algo te atrapa, como si fueran unas esposas de seda. Permite que te vayas, pero te quieres quedar para continuar trabajando más y más. En definitiva, estás atrapado».

La empresa ha manifestado en más de una ocasión que trabajar en este complejo tecnológico supone numerosos beneficios a sus empleados, comodidades y lujos que pocos pueden disfrutar en su lugar de trabajo. Entre ellos está el servicio de lavandería, que devuelve la ropa limpia y planchada en el propio escritorio del trabajador. También hay servicio de peluquería, o un servicio de masajes, todo ello de forma gratuita. Existen además bicicletas o patinetes para desplazarse de una reunión a otra, sillones de masaje y pelotas inflables enormes. Los googlers pueden compartir tiendas de campaña gigantes y salas de reuniones de todo tipo. Los ordenadores portátiles están por todas partes, al igual que las pizarras blancas, para que cualquiera pueda pintar lo que quiera, desde un muñeco a una idea genial para un proyecto. También hay futbolines, mesas de billar, pistas de voleibol, diferentes videojuegos, pianos, mesas de ping pong, así como gimnasios con sesiones de yoga y clases de baile. Si un googler tiene un perro, hay personas dedicadas a cuidarlo. Incluso lo puede tener dentro del recinto y pasearlo por donde desee. Los empleados pueden acudir al trabajo vestidos como quieran (si es sin corbata, mejor). No hay un horario establecido y existe la opción de teletrabajo.

No pude evitar preguntarle a Bernardo Hernández, director mundial de Productos Emergentes de Google, qué parte de marketing tenía disponer de unas instalaciones más típicas de un salón recreativo para adultos que de la sede central de una compañía multinacional. Es decir, en qué medida todo eso actuaba a modo de gigantesco imán para atraer a jóvenes y a nuevos talentos, y qué parte de realidad y utilidad tiene en el día a día. Para Bernardo, «en Googleplex las oficinas son generalmente muy funcionales, con poca carga de diseño. El atractivo viene más de la creatividad y espontaneidad a la hora de construir un espacio de trabajo, que de una estrategia de marketing».

Resulta curioso, y desde luego no es casual, comprobar cómo la empresa anima e incita a los empleados a que puedan formar grupos en torno a todo tipo de aficiones, como la meditación, el cine, la cata de vinos o los bailes latinos. Se celebran innumerables almuerzos y cenas saludables para el personal en sus múltiples restaurantes, que son como enormes habitaciones de descanso repletas de aperitivos y bebidas con los que recuperar las fuerzas.

Esas condiciones de trabajo, tan diferentes a lo que vemos en nuestro día a día laboral, ¿no encerrarán una trampa? Según me comentaba un xgoogler que ha desarrollado su labor profesional en la filial europea, «el ambiente en Google se caracteriza por ser joven y distendido. Cada mes contratan a una gran cantidad de personas, y su plan de acogida está muy trabajado y pulido. Con el grupo de nuevos empleados realizan gran cantidad de actividades que persiguen su integración tanto en el equipo como en la compañía».

Puede parecer idílico, pero no todos los trabajadores de Google están tan contentos ni tan de acuerdo con que esta imagen refleje sus condiciones de trabajo. En una entrevista publicada en No2Google^[17], un antiguo empleado argumentaba que no había espacio suficiente, a pesar de que existen cubículos y espacios abiertos de último diseño. Según él, las instalaciones no están preparadas para el crecimiento que ha experimentado la empresa en los últimos años.

Igual de popular que las instalaciones son los diecisiete restaurantes de Googleplex donde los empleados pueden comer de forma gratuita. Así se consigue un objetivo doble: en primer lugar, y como meta principal, una mayor productividad, ya que se comparten ideas y opiniones. Los empleados no se desplazan fuera de la sede de la empresa a comer, lo que supone una evidente pérdida de tiempo y de productividad. En segundo lugar, es una interesante herramienta de marketing que hace que trabajar en Google sea tremendamente deseado. Lejos de tener costos relacionados con tu vida personal, ¡hasta tienes barra libre!

En definitiva, la empresa busca que no abandones tu puesto de trabajo, que te interrelaciones más con tus compañeros y que centralices en sus instalaciones incluso tu ocio para que ellos se conviertan en tu núcleo existencial. ¿No es eso lo mismo que buscan, y a menudo consiguen (salvando las evidentes distancias), algunas fábricas en países comunistas, que hacen que la empresa sea el centro de la vida del trabajador? Sí, ya sé que puede parecer exagerado, y que seguramente las condiciones de trabajo de cualquier empleado en una gigantesca fábrica de la República Popular China no puedan compararse ni en broma con las que tiene un joven ingeniero en California, con su futbolín y su cafetería gratis. Pero, dejando a un lado la manera en la que se consigue esa mayor implicación entre empleado y empleador, ¿el objetivo no es el mismo? En ambos casos se exalta la imagen de la empresa y del líder, se inculca la necesidad de volcar en ella tus relaciones personales, tu tiempo libre e incluso se intentan poner límites a las relaciones con terceros, facilitando así, por defecto, las que se tienen dentro del limitado grupo de trabajo. El objetivo, al final, es muy parecido: que produzcas más y mejor, y alejarte del mundo exterior. Lo que varía —gracias a Dios, y para alivio de los empleados de Google— es la manera de hacerlo.

En su libro I’m feeling Lucky (Houghton Mifflin Harcourt, 2011), Doug Edwards, uno de los primeros empleados de la empresa, explicaba que las normas internas marcadas por Larry Page para los empleados incluían no delegar jamás el trabajo y no meterse en los proyectos de los demás si no se aportaba valor. Rara vez había halagos en la empresa y, en líneas generales, todo esfuerzo parecía insuficiente para los directivos de la compañía. Edwards explicaba cómo la situación, que calificó como «management del miedo», llegó a ser insostenible, ya que los empleados sentían que nunca eran lo suficientemente productivos y que Google trataba de derrumbar el muro que separaba el trabajo del hogar penetrando en su intimidad. Él no estaba dispuesto a permitirlo: «Google era solo un lugar en el que trabajar. Yo ya tenía una casa».

En cierta ocasión asistí a una conferencia en la que un apasionado empleado de Google intentaba explicarnos por qué él era mejor que nosotros, por qué él trabajaba en un sitio correcto. ¡Él estaba cambiando el mundo! Por ende, el resto de los allí presentes éramos pobres personas que, a diferencia suya, no habíamos logrado encontrar el camino fundamental con el que iluminar nuestras vidas. Sus razones, enérgicas y apasionadas, eran tan insulsas como infantiles. Una de ellas me pareció simplemente genial. Nos explicó que en su oficina tienen neveras llenas de cerveza con un candado para que los empleados no consuman bebidas alcohólicas durante la semana. Pero el viernes, tras la comida, los abren y pueden beber cerveza en la oficina. Nos lo explicaba emocionado.

—¡Os lo imagináis! ¡Nadie quiere irse a casa! —decía.

Mientras le escuchaba llegué a imaginar que en ese momento saldría, escondido entre bambalinas detrás del escenario, el jefe de Recursos Humanos, que tal vez se lo llevaría y discretamente lo aporrearía hasta la extenuación. Pero no sucedió nada de eso. En medio del murmullo que habían creado sus palabras, miré a izquierda y derecha intentando adivinar si el rarito era yo. Tal vez porque el auditorio estaba lleno de profesionales, y no de adolescentes con sus hormonas en plena ebullición, me tranquilizó ver que al resto de los espectadores no parecía entusiasmarle lo más mínimo que una empresa pudiera obsequiar a sus empleados con cerveza los fines de semana. Lo que a nuestro emocionado conferenciante parecía acercarle al éxtasis más profundo no nos afectaba lo más mínimo. Hay cosas que pueden ser muy cool para un grupo de jóvenes inexpertos, y seguramente no lo sean para profesionales más cualificados. Con todo mi cariño, si me apetece una cerveza la pago yo, y eso es lo que debería poder permitirme hacer mi trabajo: pagar mis gastos. Francamente, los sábados y los domingos no tengo muchas ganas, salvo urgencia o necesidad, de acudir a la oficina, y me preocuparía enormemente que mi plantilla considerara suficiente un reclamo tan banal para desperdiciar su tiempo libre trabajando en vez de pasarlo con sus amigos o familiares.

Tal vez antes te pareció algo temeraria mi analogía con las fábricas de producción de los países comunistas —insisto, me refiero a los fines, y no a los medios—. Si ha sido así, quizá no me debería siquiera atrever a mencionar que el dar caramelos para captar adeptos y robarles tiempo de su vida personal, aunque sean en forma de Heineken bien fresquita, se asemeja a lo que hacen ciertas sectas. Vaya, no quería decirlo, ¡se me ha debido escapar! Los Hare Krishna encuentran a una importante cantidad de fieles que se sienten atraídos por la comida gratis, las clases de yoga o los vestidos orientales gratuitos, y acuden a sus templos, donde son, en ocasiones y casi sin darse cuenta, abducidos a una dedicación mayor a Krishna y a una menor a sus vidas personales. No, tranquilo, no creo que Google sea una secta, aunque su equipo de Recursos Humanos se empeñe en utilizar técnicas muy cutres capaces de demostrar lo contrario.

Como empresa son expertos en hacer fácil lo imposible, en llevarte a su terreno y hacerte trabajar como y cuando ellos quieren, y encima logran que lo hagas convencido y feliz. Así compran talento al precio más barato del mercado. Su historia es la del palo y la zanahoria, y la repiten una y otra vez con enormes dosis de éxito: con sus empleados, con los usuarios y con terceras empresas a las que pueden acabar devorando al sentirse atraídas y saciadas con la zanahoria. La gran diferencia de la dictadura actual de Google, en comparación con otras del mundo de la tecnología, como la de Microsoft en los noventa o IBM en los ochenta, es que actúan de forma más inteligente. Tal vez por ese motivo son más peligrosos, ya que no se les ve venir de frente. Microsoft tuvo una posición de privilegio muy parecida a la que hoy ostenta Google. Si podía, te controlaba abusando de su posición de fuerza. IBM hacía tres cuartos de lo mismo diez años antes. Ambos acabaron sucumbiendo con muchos frentes abiertos, incluyendo los conflictos con empresas y las autoridades antimonopolio, que lograron limitar su enorme poderío. Sin embargo, me atrevo a predecir que Google perdurará más, mucho más, merced a ese dominio «inteligente» del que sabe cómo llevarte a su terreno dándote de comer —sí, la mencionada zanahoria—. De ese modo, cuando tengas el estómago lleno, no serás consciente de que te han robado la cartera. Se trata de facturar, de crecer y de engullir lo más rápido posible. Es lícito que así sea, y no hay que escandalizarse por ello. Pero tampoco podemos llevarnos a engaño creyendo que ellos son «los buenos». Google se te lleva por delante, y lo hace con una sonrisa en la boca. Eso hace que sea difícil verles venir hasta que ya es demasiado tarde, y además así logran actuar con un cierto beneplácito social. Es precisamente eso lo que ocurre con algunos empleados del imperio que, abstraídos por las luces de colores, por el masaje que les dieron ayer by the face, o por la Coca-Cola gratis a la hora del almuerzo, no son conscientes de las horas que están trabajando de más en la oficina y creen, a pies juntillas, que han llegado a lo máximo, que forman parte de una élite mundial que mejora la vida de los demás. Rodeados de una aura especial, están convencidos de cambiar el mundo. Algunos, posiblemente los más jóvenes e inexpertos, llegan a confundir el hecho de trabajar para Google con haber fichado por Los Angeles Lakers. Pero no te preocupes demasiado. Es un mal de juventud que se les pasa con el tiempo.

La democracia de la que Google presume es tan solo teórica. Es bella, pero también imperfecta y ciertamente utópica. Por eso, aunque las instalaciones de Googlelandia sean espectaculares, no todos los empleados son iguales. ¡Hasta ahí podíamos llegar! Debido a la juventud de su plantilla, la capacidad para generar ideas nuevas mantiene a la empresa como un ejemplo ideal de innovación y tecnología. Sin embargo, se rechazan ideas y proyectos con argumentos tan abstractos y banales como que no son la manera en la que Google hace las cosas, como si fuera un antiguo anuncio de Marlboro, algo así como The Google Way of Life. Y eso a algunos, especialmente a los más creativos y brillantes, acaba por frustrarles.

Como disponen de oficinas repartidas por todo el mundo sus empleados hablan distintos idiomas y proceden de diferentes países. Al llegar únicamente se relacionan con otros compañeros, ya que, sin darse cuenta, no disponen de vida exterior ni de tiempo para relacionarse fuera de su lugar de trabajo, lo que se traduce en una mayor unión entre ellos, una forma endogámica de «hacer equipo». Esta unión seudoforzosa hace que la productividad sea aún mayor y, del mismo modo, fomenta la confusión entre tiempo libre y trabajo. Según me contaba mi amigo, en la sede europea de Dublín la gran mayoría de empleados son expatriados, de modo que existe una «familia» de googlers en la que es muy fácil integrarse. El hecho de que la mayoría de la gente viva en el conocido «Google Ghetto» de Dublín, por poner un ejemplo, ayuda a que tus amigos en la ciudad sean forzosamente tus compañeros de trabajo. Ciertamente, mezclar la vida privada y el trabajo tiene sus ventajas e inconvenientes, aunque se intente lograr un ambiente distendido en la oficina.

Para Bernardo Hernández las fotos e informaciones que se filtran sobre las sedes y la forma de trabajo en Google «son el componente de una política de retención de talento, necesario por otra parte en un mercado tan competitivo y dinámico como el de internet. Los ingenieros son un bien muy escaso que hay que saber atraer y retener». Es precisamente esa retención del talento la que está resultando especialmente costosa en estos últimos años. Los empleados más formados y con más experiencia empiezan a valorar otros activos por encima del masaje gratis que les pueden dar en la oficina.

Aún hay más analogías con los sistemas de producción comunista. El mejor método de control que se puede ejercer sobre un empleado es otro compañero, en parte por la necesidad continua de destacar para ser abiertamente premiado. Eso no solo hace que se fomente la competitividad entre ellos, sino que además evita tentaciones y filtraciones de información.

El organigrama, en cuanto a Recursos Humanos se refiere, tiene ciertas particularidades. Como me explicaba Marisa Toro, directora de Comunicación de Google España, «la organización interna es compleja. El Departamento de Comunicación nada tiene que ver con el Departamento Comercial, aunque estemos en las mismas instalaciones en la oficina de España. Nuestros superiores pueden estar en Italia y darnos indicaciones desde allí. La jerarquía es diferente a otro tipo de empresas. En una misma ubicación física podemos depender de otros países sin relación directa entre nosotros».

Existen dos claves fundamentales para entender su modelo de jerarquía. Por un lado, existe una regla no escrita según la cual ningún mando debería tener más de ocho empleados por debajo de su mando, y se mantienen como punto de equilibrio los cinco subordinados. Esto provoca que la relación con el mando sea cercana y que la misión de este sea facilitar el trabajo de su equipo. Al contrario de lo que ocurre en otras empresas, en las que esto se espera, en Google se cumple. Además, resulta relativamente sencillo transferirse a otro equipo, de manera que una mala gestión de las relaciones por parte del mando termina con el subordinado en un grupo diferente.

Los procesos de selección varían según el puesto al que el candidato opte. En ocasiones pueden llegar a durar entre nueve y doce meses. Diferentes personas realizan las entrevistas, y todas ellas deben ponerse de acuerdo con el perfil del candidato perfecto. Una vez que estos comienzan a trabajar en Google Inc. entiendes qué motiva un proceso de selección tan duro. La empresa es tan grande, y posee tantos recovecos, que es necesario estar preparado para conocer dónde vas a trabajar. Inicialmente esto resulta molesto para los candidatos, que invierten mucho tiempo en entrevistas y nunca saben a ciencia cierta cuándo acabará el proceso, o si lo harán satisfactoriamente. Ellos dicen que está todo perfectamente estructurado y estudiado, pero en los últimos años ha resultado evidente que el sistema tiene claroscuros.

Al margen del número de entrevistas y del tiempo que pueden requerir, lo más curioso de estos procesos son las cuestiones que llegan a plantearse a los candidatos. Dicen buscar no solo la excelencia curricular, sino además personas positivas y creativas capaces de resolver problemas y aportar una nueva visión a la compañía. Estas son algunas de las preguntas curiosas, pero reales como la vida misma, que se han realizado en procesos de selección de la compañía. Con algunas de ellas no me extraña que los candidatos se queden literalmente fuera de juego:

1. ¿Cuál es la probabilidad de romper un palo en tres partes y formar un triángulo?

2. ¿Cuánto deberías cobrar por limpiar todas las ventanas de Seattle?

3. ¿Cuántas pelotas de golf caben en un autobús escolar?

4. ¿Cuántos afinadores de piano hay en el mundo entero?

5. ¿Por qué las tapas de las alcantarillas son redondas?

6. En un país en el que la gente solo quiere varones, cada familia continúa teniendo hijos hasta que tiene un niño. Si tiene una niña, tiene otro hijo. Si tiene un niño, se detiene. ¿Cuál es la proporción de niños y niñas en el país?

7. Un hombre empotra su coche contra un hotel y pierde toda su fortuna. ¿Qué pasó?

8. Estima el número de estudiantes mayores de edad en la universidad que asisten a carreras de cuatro años, y que después se gradúan con un puesto de trabajo en Estados Unidos cada año.

Indios y vaqueros

En la compañía destacan los empleados que forman parte de lo que ellos denominan pomposamente more elite y most elite. Se trata de un grupo de cerca de 7000 programadores e ingenieros en el que los mejores considerados son los inventores de patentes, que generalmente son millonarios.

Uno de los motivos más originales y publicitados dentro de la empresa para captar talento, diferenciarse y conseguir innovar, es la denominada política del 20%. Este sistema consiste en que, teóricamente, a cada googler se le concede este tiempo de su jornada laboral para emplearlo en crear ideas nuevas al margen de sus tareas diarias. El objetivo es crear emprendedores dentro de la empresa. Así tratan de fomentar la creatividad para crear productos nuevos sin obligaciones, sin tener que reportar a nadie y pudiendo investigar en cualquier campo.

Este sistema es un elemento fundamental de la cultura que Google intenta vender como propia: trabajar por placer con el simple objeto de crear y de destacar. Gracias al sistema del 20% nacieron servicios como Gmail, Google Images o Google News.

Sin embargo, ¿es este escenario tan idílico como parece? Hay opiniones para todos los gustos. Muchos de los empleados de Google Inc. ponen en duda la supuesta libertad de la cláusula del 20%. En más de una ocasión algunos empleados me han comentado que simplemente se trata de una herramienta de marketing. Poca gente dispone de forma efectiva de ese 20% de tiempo y, lo que es más descriptivo, poca gente sabría a qué dedicarlo o qué hacer con él. Por supuesto, es un pilar importante del sueño americano que supone formar parte de Google, por lo que si lo pides nadie te lo va a negar. Pero, en la práctica, no es algo real, salvo contadas excepciones.

En una entrevista realizada a un xgoogler que había fundado una startup adquirida por Google, y que actualmente trabaja en Microsoft, mencionaba que el perfil del trabajador-tipo es un joven de entre veinte y treinta años, universitario, a quien tener un teléfono móvil subvencionado o autobuses gratuitos con conexión a internet le puedan parecer una gran ventaja. En realidad, esto no tiene otro fin que depender totalmente de la empresa con un sueldo no muy alto y produciendo a destajo. Del mismo modo, el ex empleado aseguraba que la medida del 20% no es real ni efectiva, y que casi nadie la práctica^[18]. Establecía además una comparación entre Google y Microsoft como empresas, y no dejaba muy bien parada a la imagen romántica de los de Mountain View. Google no tiene instalaciones para crecer profesionalmente. Microsoft tiene más, aunque también podrían ser mejores. También aseguraba que los salarios en Google son mucho más bajos que en otras compañías.

Por supuesto, no es el único que tiene esa opinión. Son muchos los xgooglers que discrepan abiertamente de la forma de trabajar en la empresa, y muy especialmente de la forma idílica de explicar y promocionar oficialmente sus condiciones de trabajo.

En 2008 se creó un foro privado para empleados que abandonaban Google donde se les invitaba a publicar sus razones para dejar la empresa. Un año más tarde su contenido fue filtrado a TechCrunch^[19]. Los comentarios fueron sorprendentes. Muy a menudo los trabajadores hacían una comparativa con Microsoft y se recogían todo tipo de quejas. Desde el dudoso ambiente de diversión, que se suponía el nirvana cuando, en realidad, era bastante burocrático, hasta los bajos salarios en comparación con otras empresas tecnológicas, incluidas las startups.

Steve Lacy conoce a la perfección la empresa, ya que trabajó en la sede de Mountain View desde 2005 a 2010, y la abandonó para lanzar su propia startup. A través de su blog personal^[20] le proporciona unas recomendaciones a Larry Page tras asumir este el puesto de consejero delegado en 2011. Respecto al 20%, le recomienda que reconozca que es una mentira y que, en realidad, no se lleva a cabo. Afirma que la mayoría de los ingenieros de Google que diseñaron grandes aplicaciones y servicios no lo hicieron durante ese tiempo libre. Forma parte de las míticas historias magnificadas por el Departamento de Comunicación. Como idea teórica es buena, pero eso no la hace real.

En diciembre de 2007, The Economist publicó una entrevista a un ex trabajador muy especial, ya que además es el fundador de Twitter y Blogger^[21]. «El servidor de microblogging twitter». Twitter es una de las empresas de moda en los últimos años. Se trata de un servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar y leer microentradas de texto de una longitud de hasta 140 caracteres. Su nombre es Evan Williams y está considerado como uno de los grandes gurús de internet. Williams declaró haber «odiado cada minuto» que trabajó en Google. La publicación le describe como un vendaval de creatividad que luchaba por adaptarse a la insoportable analítica del cerebro izquierdo de Silicon Valley. Williams se quejaba amargamente de que la fuerza de Google no era la «cultura de la innovación, sino hacer frente a problemas conocidos tales como correo electrónico, calendarios y almacenamiento de documentos», es decir, mejorar y solucionar cosas que ya tenemos delante, pero no a crear. En lugar de encontrar el ecosistema de Google estimulante para su creatividad, para Williams era difícil que aceptaran una nueva idea. Afirmó que, al menos en teoría, para crear nuevas ideas disponían del 20% de su tiempo, pero que en la práctica se hacía tremendamente tedioso lograr implantar nuevas ideas en un gigante burocrático.

A lo mejor toda esa burocracia es la causa de que auténticos versos libres como Williams decidieran abandonarla. Por ese motivo proyectos de enorme éxito, como Twitter, que se lanzó en 2006 y que durante 2011 alcanzó los cien millones de usuarios, nacieron fuera del paraguas de Google. Si la idea del 20% hubiera funcionado correctamente, hoy serían servicios de la empresa de Larry Page y Sergey Brin, y un motivo real para sacar pecho y presumir, entonces sí, de la teoría del 20%.

A día de hoy, uno de sus grandes quebraderos de cabeza es la huida de trabajadores hacia Facebook, especialmente los de más talento y experiencia, como ingenieros y cargos directivos. Esto se lleva produciendo desde 2007, cuando la red social contaba con una plantilla de solo 700 trabajadores. Al principio eran casos aislados, y por ello no preocupaban especialmente al triunvirato que dirigía Google. Pero esa tranquilidad cambió cuando las fugas se hicieron frecuentes y, en determinados departamentos, masivas. Alcanzaron su punto álgido en noviembre de 2010, cuando un ingeniero de Google recibió seis millones de dólares para no irse a trabajar a Facebook. Esto es lo que la prensa especializada denominó «caza furtiva de empleados», que no era otra cosa que impedir a toda costa que determinadas personas clave abandonaran la compañía, especialmente si era para irse a la competencia.

Por este motivo, a finales de los años noventa Microsoft recibió numerosas denuncias en medio de intensos procesos antimonopolio. Ahora, paradojas del destino, la historia se repite, y es el propio Google el que lleva a cabo estas prácticas por miedo a perder a sus mejores empleados.

Ciertas personas han desarrollado una extraordinaria habilidad que consiste en predecir, aprovechar y surfear siempre la nueva ola emergente. Una de esas personas es Mark Lucovsky, el director de Ingeniería de Google, que decidió marcharse y se incorporó a Facebook en 2009. Lo más paradójico era que en 2004 había hecho lo mismo cuando trabajaba para Microsoft. En aquel momento su marcha fue muy sonada, ya que cuando se lo comunicó al consejero delegado, Steve Ballmer, este exclamó: «Solo dime que no te vas a Google». Ante la respuesta afirmativa del ingeniero, Ballmer, conocido por sus excesos, lanzó una silla fuera del despacho mientras de su boca brotaba todo tipo de improperios. Quizá en esta ocasión fuera su homólogo de Google, Eric Schmidt, el que tiró una silla por la ventana al enterarse de que se iba a Facebook. Eso nunca lo sabremos. Pero si en los próximos años te enteras de que Lucovsky se va de Facebook a otra empresa, te recomiendo que compres acciones de esta última, porque pudiera tratarse de una nueva ola emergente que llega con fuerza. Hay gente que tiene una enorme capacidad para estar siempre en el lugar preciso.

La fuga más sonada ocurrió en marzo de 2011, cuando Facebook contrató a uno de los directivos de Google de más alto rango, Amin Zufonun, director de Desarrollo Corporativo, para dirigir las futuras fusiones y adquisiciones de la red social. Aquella no era una contratación más, y debe ponerse en su contexto. Por un lado, era la persona que se ocupaba de valorar y negociar la compra de empresas, elemento clave de información y de experiencia en los últimos años, y se marchó al gran rival del momento. Y no solo eso. Al contratarle, Facebook lanzaba un mensaje inquietante: estaba dispuesto a luchar por la hegemonía de internet y a competir por los proyectos interesantes que pudieran surgir. En estos momentos están sentando las bases para que eso suceda. Roban talento y preparan una salida a Bolsa que le otorgue una liquidez similar a la que puede tener Google. El gigante se ve, por primera vez, amenazado en su terreno. Pierde personal clave, y percibe que se acerca una posible competencia que está dispuesto a tratarle de igual a igual.

Una de las medidas con las que Google intentó frenar la huida de trabajadores fue una subida general de sueldo de un 10% en 2010 a todos los googlers. En un momento de recesión mundial, este aumento debe entenderse como una medida anti-Facebook. Por cierto, a Google no le hizo mucha gracia que esto fuera filtrado a varias revistas norteamericanas, y despidió de inmediato al empleado causante de la filtración. Todos estos interesantes movimientos pueden desembocar en el tercer gran vuelco del mundo tecnológico, un nuevo cambio de ciclo.

En los años ochenta IBM era el temido dominador y fue desbancado por la emergente Microsoft, capitaneada por un joven Bill Gates, hasta la llegada de Google con nuestros jóvenes y simpáticos Larry Page y Sergey Brin. Ahora atisbamos a lo lejos a un personaje aún más joven y simpático, Mark Zuckerberg y su Facebook, que llegan como estrellas emergentes con más de 600 millones de usuarios y un espectacular crecimiento. ¿Podrán desbancar al imperio Google y completar así el círculo? Creo que será posible a medio plazo, pero no va a ser ni tan rápido, ni tan limpio, ni tan fácil como cuando Google superó e hizo pasar a un segundo plano en internet a su gran rival, Microsoft.

Durante 2011, con la intención de alejar fantasmas y ofrecer al mundo una imagen vigorosa la empresa, el portavoz oficial de la empresa, Aaron Zamost, anunció que contratarían de forma inminente a 6000 nuevos empleados en todo el mundo. Según parece, pocos días después de hacer pública su intención recibieron en Mountain View más de 75 000 solicitudes de empleo. Al hacer públicas estas cifras no se pretende otra cosa que dejar clara una cosa: lejos de preocuparse por la fuga de cerebros a sus más inmediatos rivales, la capacidad de contratación y la aspiración de trabajar en Google siguen estando vigentes.