Die negativen Auswirkungen des sogenannten Leistungslohns

Die politische Rechte und viele Ökonomen neigen dazu, den Nutzen des Leistungslohns zu über- und seine Kosten zu unterschätzen. Es gibt bestimmt Situationen, in denen monetäre Anreize Menschen dazu veranlassen können, sich auf ein heikles Problem zu konzentrieren und eine Lösung zu finden. Ein berühmtes Beispiel schildert Dava Sobel in ihrem Buch Längengrad. Die wahre Geschichte eines einsamen Genies, welches das größte wissenschaftliche Problem seiner Zeit löste.⁵⁴ Wie sie berichtet, lobte das britische Parlament 1714 einen »Preis in Höhe des Lösegelds für einen König (in heutiger Währung mehrere Millionen Dollar) für ein ›praktikables und nützliches‹ Mittel zur Bestimmung des Längengrads« aus. Dies war entscheidend für den Erfolg der transozeanischen Navigation. John Harrison, ein Uhrmacher, der nie die Schule besucht hatte, aber ein genialer Mechaniker war, widmete sein Leben der Lösung dieses Problems und erhob im Jahr 1773 schließlich Anspruch auf diesen Preis. Doch daraus, dass Menschen durch monetäre Anreize dazu gebracht werden können, sich intensiv um die Lösung eines bedeutenden Problems zu bemühen, lässt sich keineswegs zwingend folgern, dass monetäre Anreize grundsätzlich der Schlüssel zu Höchstleistungen seien.

Um zu verdeutlichen, zu welchen absurden Ergebnissen der Leistungslohn in bestimmten Situationen führen kann, stellen wir uns einmal vor, wie es wäre, wenn Ärzte nach Leistung bezahlt würden. Ist es denkbar, dass ein Arzt, der eine Herzoperation durchführt, mehr Sorgfalt oder Mühe aufwenden würde, wenn seine Bezahlung davon abhinge, dass der Patient den Eingriff überlebt oder die eingesetzte Herzklappe länger als fünf Jahre hält? Ärzte geben bei jeder Operation ihr Bestes, und zwar aus Gründen, die wenig mit Geld zu tun haben. Interessanterweise sind uns die Gefahren eines Leistungslohns auf manchen Gebieten durchaus bewusst: Sachverständige in einem Prozess dürfen beispielsweise nicht danach bezahlt werden, wie der Prozess ausgeht.

Weil finanzielle Anreizsysteme niemals perfekt ausgestaltet werden können, führen sie oftmals zu verzerrten Verhaltensweisen, einer Überbetonung der Quantität und einer Unterbewertung der Qualität.⁵⁵ Aus diesem Grund verzichtet man in den meisten Wirtschaftszweigen auf grob vereinfachende (und verzerrende) Anreizpläne, wie sie im Finanzsektor und für Vorstandschefs üblich sind. Stattdessen wird bei der Beurteilung die Leistung im Vergleich zu anderen in einer ähnlichen Position berücksichtigt; man bemerkt die langfristige Leistung und das langfristige Potenzial. Belohnungen erfolgen oftmals in Form von Beförderungen. Aber insbesondere bei hochkarätigen Stellen unterstellt man, dass die Mitarbeiter auch ohne »Leistungslohn« ihr Bestes geben.⁵⁶

Der Leistungslohn, insbesondere in der Form, wie er im Finanzsektor umgesetzt wurde, verdeutlicht, zu welchen Fehlanreizen eine solche Vergütung führen kann: Die Banker hatten einen Anreiz zu übermäßig risikoträchtigem, kurzsichtigem Handeln sowie zu Bilanzfälschung und -verschleierung.⁵⁷ In guten Jahren kassierten die Banker einen großen Anteil der Gewinne; in schlechten Jahren blieben die Verluste an den Aktionären hängen und in richtig schlechten Jahren auch an den Anleihegläubigern und Steuerzahlern. Es war ein einseitiges Vergütungssystem: Bei Kopf gewannen die Banker, bei Zahl verloren alle anderen.

Selbst wenn das Vergütungssystem der Banker vor der Großen Rezession sinnvoll gewesen wäre – danach, als die Banken an staatliche Lebenserhaltungssysteme angeschlossen wurden, war es dies keinesfalls mehr. Ich habe oben bereits beschrieben, wie die Regierung ihnen im Wesentlichen Blankoschecks ausstellte – ihnen praktisch zinslose Darlehen gewährte, die sie in Anleihen »investieren« konnten, die viel höhere Renditen abwarfen. Ein befreundeter Banker sagte mir einmal, jeder, selbst sein zwölfjähriger Sohn, hätte ein Vermögen machen können, wenn der Staat ihm Darlehen zu derart günstigen Konditionen angeboten hätte. Aber die Banker behandelten die Gewinne, die sie damit erwirtschafteten, so, als verdankten sie sich ihrer genialen Begabung und als würden sie sie genauso verdienen wie die Vergütung, an die sie sich gewöhnt hatten.

Die Vergütungssysteme der Banker mögen einige der strukturellen Defizite der sogenannten Leistungslohnsysteme verdeutlichen, doch die Probleme reichen tiefer. Aktienoptionen wirkten genauso einseitig wie die Vergütung der Banker – die Führungskräfte profitierten, wenn die Kurse stiegen, erlitten jedoch keine entsprechenden Einbußen, wenn die Kurse sanken. Aktienoptionen förderten zudem Bilanzkosmetik, mit der man den Anschein erweckte, dem Unternehmen gehe es gut, so dass der Aktienkurs nach oben ging.

Ein Element der kreativen Buchführung bestand darin, die Aktienoptionen selbst so zu bilanzieren, dass die Aktionäre nicht wussten, wie stark der Wert ihrer Aktien durch die neu ausgegebenen Optionen verwässert wurde. Als das Financial Accounting Standards Board (das nominell unabhängige Gremium, das die Rechnungslegungsgrundsätze festlegt), unterstützt von der US-Börsenaufsicht und dem Wirtschaftswissenschaftlichen Beirat des Präsidenten, versuchte, Unternehmen dazu zu zwingen, die Vergütung ihrer Führungskräfte wahrheitsgetreu in der Bilanz auszuweisen, reagierten die Vorstandschefs mit einer Heftigkeit, die beredt Zeugnis von ihrem Täuschungswillen ablegte. Die vorgeschlagenen Reformen sahen nicht die Abschaffung von Aktienoptionen vor, sondern nur, dass die Firmen die Vergütung ihrer Führungskräfte so ausweisen sollten, dass diese für ihre Aktionäre leicht verständlich ist. Wir wollten die Funktionsweise der Märkte dadurch verbessern, dass wir ihnen zuverlässigere Informationen lieferten.

Wir schufen deshalb ein unabhängiges Gremium zur Festsetzung der Rechnungslegungsgrundsätze, weil diese Richtlinien beeinflussen, wie Märkte die zukünftigen Geschäftsaussichten von Firmen beurteilen und weil sich Firmen Standards wünschen, die sie in einem positiven Licht erscheinen lassen – was zumindest kurzfristig zu einem Anstieg ihres Aktienkurses führt. Doch dann spielten die Konzerne ihre Trumpfkarte  – ihren politischen Einfluss – aus, und hochrangige Regierungsmitglieder schalteten sich in einen Prozess ein, der unabhängig und unpolitisch sein sollte, um die Verschleierungsmöglichkeiten aufrechtzuerhalten.⁵⁸ Der Druck hatte den gewünschten Erfolg.

Wenn man wirklich an Anreizen – und nicht an Täuschung – interessiert gewesen wäre, hätte man ein ganz anderes Vergütungssystem konzipiert. Aktienoptionspläne belohnten Führungskräfte bei einer Börsen-Hausse, die sie kaum als ihr Verdienst beanspruchen konnten. Sie bescherten den CEOs auch einen hohen Bonus, wann immer der Preis ihrer Produkte in die Höhe schoss oder der Preis eines wichtigen Produktionsmittels fiel – unabhängig davon, ob sie irgendetwas getan hatten, um die jeweilige Preisänderung zu bewirken. Treibstoffkosten sind für Fluggesellschaften ein entscheidender Kosten- und damit Erfolgsfaktor, was zur Folge hatte, dass die Vorstandschefs von Fluggesellschaften jedes Mal, wenn der Erdölpreis sank, einen Bonus erhielten. Ein sachgerechtes Anreizsystem würde die Vergütung von der Unternehmensleistung im Branchenvergleich abhängig machen, aber so gehen nur wenige Firmen vor. Dies zeugt entweder davon, dass sie die Funktionsweise von Anreizen nicht richtig verstanden haben, davon, dass sie kein Interesse an einem leistungsbezogenen Vergütungssystem haben, oder von beidem.⁵⁹

In dem Fehlen wirklich leistungsgerechter Vergütungssysteme wie etwa solcher, die auf die relative Leistung abstellen – also die Leistung im Vergleich zu einer Gruppe vergleichbarer Wettbewerber –, spiegelt sich ein weiteres Marktversagen wider, von dem bereits im letzten Kapitel die Rede war: Defizite in der Corporate Governance, dem Ordnungsrahmen für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung und -kontrolle, die Führungskräften den Freiraum geben, ihre eigenen Interessen zu verfolgen  – indem sie etwa Vergütungssysteme einführen, die sie selbst bereichern  –, anstatt das zu tun, was im Interesse der Gesellschaft oder auch der Aktionäre wäre.

Bislang bewegt sich die hier erörterte Kritik am Leistungslohn im Rahmen der traditionellen ökonomischen Analyse. Aber Anreize sollen Menschen motivieren, damit sie zum Beispiel hart arbeiten. Psychologen, Arbeitsökonomen und andere Sozialwissenschaftler haben sich eingehend damit befasst, was Menschen motiviert, und es sieht ganz so aus, als hätten die Ökonomen, zumindest in vielen Fällen, falsch gelegen.

Menschen lassen sich durch intrinsische Belohnungen – durch die Zufriedenheit, die mit dem Gefühl einhergeht, gute Arbeit geleistet zu haben – oftmals besser motivieren als durch extrinsische (Geld). Die Wissenschaftler, um nur ein Beispiel zu nennen, deren Forschungen und Ideen in den letzten zweihundert Jahren unser Leben von Grund auf veränderten, trieb größtenteils nicht das Streben nach Reichtum. Dies ist ein Glück, denn andernfalls wären sie Banker geworden. Für sie war und ist das Streben nach Wahrheit, die Lust am Denken, das Erfolgserlebnis einer bedeutenden Entdeckung – und die Anerkennung ihrer Fachkollegen  – das, was am meisten zählt.⁶⁰ Das bedeutet natürlich nicht, dass sie Geld ablehnen werden, wenn man es ihnen gibt. Und jemand, der sich besorgt fragt, wovon er das nächste Essen für sich und seine Familie bezahlen soll, wird, wie schon ausgeführt, zu zerstreut sein, um gute Forschungsarbeit zu leisten.

Aber unter bestimmten Umständen kann die Konzentration auf extrinsische Belohnungen (Geld) die Leistungsbereitschaft sogar schwächen. Die meisten (oder zumindest viele) Lehrer haben sich nicht des Geldes wegen für diesen Beruf entschieden, sondern wegen ihrer Liebe zu Kindern und ihrem Spaß am Unterrichten. Die besten Lehrer hätten weit höhere Einkommen erzielen können, wenn sie in der Kreditwirtschaft Karriere gemacht hätten. Es ist fast eine Beleidigung anzunehmen, dass sie nicht ihr Bestes tun, um ihren Schülern möglichst viel beizubringen, und dass eine Gehaltszulage von 500 oder 1500 Dollar ihre Leistungsbereitschaft noch weiter steigern könnte. Tatsächlich können Leistungszulagen kontraproduktiv sein: Sie erinnern Lehrer daran, wie schlecht sie bezahlt werden, und diejenigen, die dadurch veranlasst werden, sich auf das Thema angemessener Vergütung zu fokussieren, werden sich vielleicht nach einer besser bezahlten Stelle umsehen und diejenigen zurücklassen, für die der Lehrberuf die einzige Option ist. (Das Gefühl, schlecht bezahlt zu werden, untergräbt natürlich die Arbeitsmoral und zieht gegenläufige Anreizeffekte nach sich.)

Eine oft erzählte Geschichte liefert ein weiteres Beispiel: Eine genossenschaftlich organisierte Kindertagesstätte hatte ein Problem mit bestimmten Eltern, die ihre Kinder nicht rechtzeitig abholten. Die Leitung beschloss daraufhin, bei nicht pünktlicher Abholung eine Gebühr zu verlangen, um den Eltern einen Anreiz zur Verhaltensänderung zu geben. Aber viele Eltern, einschließlich derer, die hin und wieder zu spät gekommen waren, hatten sich durchaus bemüht, ihre Kinder rechtzeitig abzuholen; sie taten wegen des sozialen Drucks, des Wunsches, das »Richtige« zu tun, ihr Bestes, wenn auch nicht immer mit dem gewünschten Ergebnis. Aber die Erhebung einer Gebühr machte aus einer gesellschaftlichen Pflicht eine monetäre Transaktion. Die Eltern agierten nicht mehr aus sozialer Verantwortung heraus, sondern kalkulierten, ob der Nutzen einer Verspätung die Kosten der Geldbuße überwog oder nicht. Die Zahl der Verspätungen nahm zu.⁶¹

Die gängigen leistungsorientierten Vergütungssysteme sind mit einer weiteren Schwäche behaftet. In betriebswirtschaftlichen Seminaren betonen wir, wie wichtig Teamarbeit ist, und auch den meisten Arbeitgebern ist klar, dass Zusammenarbeit für den Unternehmenserfolg absolut unverzichtbar ist. Das Problem besteht darin, dass individuelle Anreize eben diese Teamarbeit untergraben können, weil Konkurrenz ebenso gut destruktiv wie konstruktiv wirken kann.⁶² Kooperation dagegen lässt sich durch eine Bezahlung fördern, die von der »Teamleistung« abhängt.⁶³ Ironischerweise hat die herrschende volkswirtschaftliche Theorie solche Entlohnungssysteme immer diskreditiert, indem sie behauptete, der Einzelne hätte dann keine Anreize, weil sein Beitrag zur Gesamtleistung des Teams (selbst wenn das Team nur von mittlerer Größe ist) vernachlässigenswert sei.

Die volkswirtschaftliche Theorie bewertete die Wirksamkeit von Teamanreizen deshalb nicht richtig, weil sie die Bedeutung persönlicher Verbundenheit unterschätzte.⁶⁴ Menschen arbeiten hart, um anderen in ihrem Team zu gefallen – und weil sie glauben, dass es das Richtige ist. Ökonomen überschätzen überdies den Egoismus der Menschen (obgleich es deutliche Hinweise darauf gibt, dass Ökonomen egoistischer sind als andere und dass das Studium der Wirtschaftswissenschaften die Studierenden im Lauf der Zeit egoistischer werden lässt).⁶⁵ Daher ist es vielleicht auch nicht überraschend, dass Unternehmen, die sich im Besitz ihrer Mitarbeiter befinden – die daher an dessen Gewinnen beteiligt sind –, besser durch die Krise gekommen sind und weniger Mitarbeiter entlassen haben als andere.⁶⁶

Der Umstand, dass die volkswirtschaftlichen Theorien in diesem Bereich mit Scheuklappen geschlagen sind, hängt mit einer generellen Schwäche des Fachgebiets zusammen. Die volkswirtschaftliche Standardtheorie betrachtet das menschliche Verhalten hauptsächlich unter dem Blickwinkel des rationalen Individualismus. Jedes Individuum beurteilt demnach alles aus einer Perspektive, die dem, was andere tun, wie viel sie verdienen oder wie sie behandelt werden, keine Beachtung schenkt. Menschliche Emotionen wie Neid, Eifersucht oder Gerechtigkeitsempfinden existieren nicht beziehungsweise sind für das ökonomische Verhalten ohne Bedeutung; und falls sie ins Spiel kommen, dann darf dies nicht sein. Die ökonomische Analyse soll so verfahren, als gäbe es diese Emotionen nicht. Nicht-Ökonomen erscheint diese Betrachtungsweise absurd  – und mir ebenfalls. Ich habe bereits erläutert, dass sich zum Beispiel Individuen weniger anstrengen, wenn sie das Gefühl haben, unfair behandelt zu werden, und wie Teamgeist ihre Leistungsbereitschaft anspornen kann. Dieser ökonomische Ansatz, der das von monetären Anreizen gesteuerte Individuum in den Mittelpunkt stellt und wie maßgeschneidert ist für die kurzatmigen US-amerikanischen Finanzmärkte, untergräbt das Vertrauen in unsere Wirtschaft und unsere Loyalität.

Kurzum: Während die politische Rechte behauptet, dass Leistungslohn notwendig sei, um die hohe Produktivität der US-Wirtschaft aufrechtzuerhalten, verschärfen die leistungsbezogenen Vergütungsmodelle, die von vielen Unternehmen benutzt werden, realiter das Maß an Ungleichheit und sind darüber hinaus kontraproduktiv.