Sixième jour
8 h 12

Nous sommes entrés dans une grande salle ; un panneau portait l’inscription maintenance. Les murs et le plafond étaient tapissés du revêtement que je voyais partout. De grandes caisses à la surface stratifiée étaient empilées sur le sol. Sur la droite, une rangée de gros récipients à panse renflée, en acier inoxydable, entourés de tuyaux et de valves, s’élevait jusqu’à la hauteur du premier étage. Cela ressemblait étrangement à une brasserie et je m’apprêtais à interroger Ricky quand je l’ai entendu lancer d’une voix forte :

— Ah ! Vous êtes là !

Devant un tableau de distribution, sous un moniteur, se tenaient trois autres membres de mon ancienne équipe. J’ai eu l’impression qu’à notre vue, ils prenaient un air vaguement fautif, comme des enfants pris sur le fait. Bobby Lembeck était leur chef, bien entendu. À trente-cinq ans, Bobby supervisait l’écriture des codes, mais il était encore capable de faire le travail lui-même quand bon lui semblait. Le baladeur dont il ne se séparait jamais accroché à sa ceinture, il portait comme d’habitude un jean délavé et un tee-shirt.

Et puis il y avait Mae Chang, toujours belle et gracieuse, l’antithèse de Rosie Castro. Mae avait été biologiste de terrain dans le Sichuan, où elle étudiait les singes dorés à nez camus, avant de se tourner, à l’approche de la trentaine, vers la programmation. Son expérience sur le terrain autant que son inclination naturelle faisaient de Mae un être silencieux. Elle parlait très peu, se déplaçait sans bruit, n’élevait jamais la voix mais sortait victorieuse de toutes les discussions. Comme on le voit souvent chez les biologistes de terrain, elle avait une étonnante facilité à se fondre dans le paysage, à passer inaperçue, à devenir presque invisible.

Pour finir, Charley Davenport, grognon, peu soigné, déjà alourdi de mauvaise graisse à trente ans. Lent, pesant, il donnait l’impression d’avoir dormi tout habillé, ce qui, au vrai, lui arrivait souvent après une séance-marathon de programmation. Charley avait travaillé avec John Holland à Chicago et Doyne Farmer à Los Alamos. C’était un spécialiste des algorithmes génétiques, ces programmes imitant la sélection naturelle pour affiner les réponses. Mais sa personnalité était exaspérante : il fredonnait, il reniflait, il parlait tout seul, il lâchait avec abandon des vents bruyants. S’il n’avait été si doué, jamais les autres ne l’auraient supporté.

— Il faut vraiment être trois pour faire ça ? demanda Ricky quand les retrouvailles furent terminées.

— Oui, chef, répondit Bobby, il faut être trois. C’est compliqué.

— Pourquoi ? Et ne m’appelle pas chef !

— À vos ordres, chef.

— Allez, reprends le boulot...

— J’ai commencé à vérifier le fonctionnement des détecteurs après l’incident de ce matin ; je pense qu’ils sont mal étalonnés. Comme personne ne doit sortir, la question est de savoir si nous interprétons mal les données qu’ils transmettent ou bien si les appareils sont défectueux ou encore mal réglés. Mae connaît ce matériel – elle l’a utilisé en Chine. Je suis en train de faire la révision des codes. Charley est là parce qu’il ne veut pas partir et nous laisser travailler en paix.

— Tu ne crois pas que j’ai mieux à faire ? s’écria Charley. Mais c’est moi qui ai écrit l’algorithme contrôlant ces détecteurs et il faut optimiser le code. J’attends qu’ils aient fini de glandouiller ; après, je m’occuperai de l’optimisation. Ils ne sont pas foutus de la faire, ajouta-t-il en lançant à Bobby un regard qui en disait long.

— Bobby peut, glissa Mae.

— Peut-être, si on lui donne six mois !

— Les enfants, les enfants ! lança Ricky. Pas de scène devant notre invité.

J’ai esquissé un sourire. Je n’avais pas vraiment écouté ce qu’ils disaient. J’observais. J’avais devant moi trois de mes meilleurs programmeurs ; à l’époque où nous travaillions ensemble, ils étaient sûrs d’eux jusqu’à l’arrogance. Mais, là, j’étais frappé par la nervosité générale. Tout le monde était à cran, tendu, irascible. En repensant aux autres, je me suis dit que Rosie et David, eux aussi, étaient à cran.

Charley s’est mis à fredonner à sa manière exaspérante.

— Non, pas ça ! s’écria Bobby Lembeck. Voulez-vous lui dire de la fermer !

— Nous avons déjà parlé de ça, Charley, intervint Ricky.

Charley a continué.

— Charley...

Il s’est tu en poussant un long soupir théâtral.

— Merci ! fit Bobby.

Charley a levé les yeux au plafond.

— Bon, déclara Ricky. Terminez cela rapidement et regagnez votre station de travail.

— D’accord.

— Je veux que tout le monde soit à sa place dans les meilleurs délais.

— D’accord, répéta Bobby.

— Je suis sérieux. Tout le monde en place.

— D’accord, Ricky, d’accord ! Maintenant, tais-toi et laisse-nous travailler !

Nous avons quitté les autres et j’ai suivi Ricky dans une petite pièce attenante.

— Tu sais, Ricky, je les trouve très différents de ce qu’ils étaient quand ils travaillaient avec moi.

— Je sais. Tout le monde est un peu nerveux en ce moment.

— Pour quelle raison ?

— À cause de ce qui se passe.

— Que se passe-t-il donc ?

Il s’est arrêté devant une petite cabine, au fond de la pièce.

— Julia n’a pas pu t’en parler, expliqua-t-il en glissant une carte magnétique dans la porte. C’était classé secret.

— Quoi ? L’imagerie médicale est classée secrète ?

La porte s’est ouverte, nous sommes entrés. Elle s’est refermée automatiquement. Le petit local contenait une table, deux chaises, un écran et un clavier d’ordinateur. Ricky s’est assis et a commencé à pianoter sur le clavier.

— Le projet d’imagerie médicale est venu après coup, expliqua-t-il. Ce n’était qu’une application commerciale secondaire d’une technologie qui en est déjà à la phase du développement.

— Tiens ! Peux-tu être plus précis ?

— Matériel militaire.

— Xymos fabrique du matériel militaire ?

— Oui, sous contrat. Il y a deux ans, reprit-il après un silence, le secrétariat d’État à la Défense, tirant les leçons de l’expérience bosniaque, a décidé de développer la création de robots qui survoleraient le champ de bataille et transmettraient des images en temps réel. Le Pentagone avait compris qu’il y aurait dans les guerres à venir une utilisation de plus en plus pointue de ces caméras volantes. Elles pouvaient servir à localiser l’emplacement de troupes ennemies, même cachées dans une forêt ou abritées dans des bâtiments, à contrôler des tirs de missiles à guidage laser, à repérer la position de troupes amies et ainsi de suite. Les commandants au sol disposeraient de toutes sortes d’images : visible, infrarouge, ultraviolet, à leur choix. L’imagerie en temps réel était supposée devenir un outil des plus efficaces en temps de guerre.

— Très bien...

— Mais, à l’évidence, poursuivit Ricky, ces robots-caméras étaient vulnérables : on pouvait les abattre comme des pigeons d’argile. Le Pentagone voulait une caméra qu’on ne puisse atteindre. Ils avaient pensé à quelque chose de la taille d’une libellule, une cible trop petite pour être visée. Mais il y avait des problèmes d’autonomie énergétique et, avec un objectif de cette taille, de résolution. Il fallait un objectif plus gros.

— Et vous avez pensé à un essaim de nano-composants.

— Exact, fit Ricky en indiquant l’écran où des points noirs tournoyaient en groupe comme un vol d’oiseaux. Un nuage de composants permet de munir la caméra d’un objectif de la taille que l’on souhaite. Il ne peut pas être abattu ; un projectile ne ferait que transpercer le nuage. Sans compter qu’il est possible de disperser l’essaim à la manière d’une volée d’oiseaux quand retentit une détonation ; la caméra devient ainsi invisible jusqu’à ce que le nuage se reforme. Cela semblait être la solution idéale. Le Pentagone nous a proposé un financement de la darpa sur trois ans.

— Et alors ?

— Nous avons entrepris de fabriquer la caméra, mais il est très vite devenu évident que nous avions un problème d’intelligence distribuée.

Je connaissais bien ce problème. Les nanoparticules composant le nuage devaient être pourvues d’une intelligence rudimentaire afin que des interactions se produisent entre elles pour former un vol tourbillonnant. Une telle activité coordonnée peut donner l’impression d’un comportement intelligent, mais, en fait, elle a lieu même lorsque les individus constituant le groupe sont assez stupides. Les oiseaux et les poissons en sont capables, et il ne s’agit pas des animaux les plus intelligents de la planète.

En observant un vol d’oiseaux ou un banc de poissons, on suppose le plus souvent qu’il y a un chef et que les autres individus le suivent. La raison en est que les êtres humains, comme la plupart des mammifères sociaux, ont un chef lorsqu’ils sont en groupe.

Mais les oiseaux et les poissons n’ont pas de chef ; leurs groupes ne sont pas organisés de cette manière. L’étude minutieuse de leurs comportements collectifs – par exemple l’analyse image par image d’une cassette vidéo – montre qu’il n’y a pas de chef. Les oiseaux et les poissons réagissent à quelques stimuli simples qui produisent des mouvements coordonnés. Mais il n’y a pas de contrôle hiérarchique ni centralisé.

Les individus ne sont pas programmés génétiquement pour des comportements collectifs. Rien, dans son cerveau, ne dit à l’oiseau : « Quand il se passe telle ou telle chose, il faut se rassembler. » Les comportements collectifs résultent de la mise en application de règles bien plus simples, du type : « Il faut rester près des oiseaux les plus proches mais ne pas les heurter. »

Le comportement collectif né du respect de quelques règles individuelles simples a été nommé comportement émergent. À savoir : comportement qui se produit à l’échelle d’un groupe sans avoir été programmé chez les individus qui le composent. On peut trouver ce comportement émergent dans n’importe quelle population, y compris une population informatique. Une population de robots. Un nanoessaim.

— Ton problème a été l’apparition d’un comportement émergent dans l’essaim ?

— Exactement, répondit Ricky.

— Il était imprévisible ?

— C’est le moins que l’on puisse dire.

Depuis quelques années, le concept de comportement collectif émergent avait provoqué une minirévolution dans l’informatique. Cela signifiait pour les programmeurs qu’il était possible d’établir des règles comportementales pour chaque agent, mais pas pour l’ensemble des agents agissant collectivement.

Les agents individuels, qu’il s’agisse de modules de programmation, de processeurs ou, dans le cas présent, de microrobots, peuvent être programmés pour collaborer ou rivaliser, selon les circonstances. On peut leur donner une tâche à accomplir. On peut leur fixer un but et leur demander de tout faire pour l’atteindre ou bien de rester disponibles pour aider d’autres agents. Mais le résultat de ces interactions ne peut être programmé ; il arrive de lui-même, avec des conclusions souvent surprenantes.

Cela avait quelque chose de très excitant. Pour la première fois, des programmes pouvaient donner des résultats qui n’étaient aucunement prévus par le programmeur. Ces programmes se comportaient plus comme des êtres vivants que comme des automates. Il y avait de quoi être excité, certes, mais aussi frustré.

Car le comportement émergent du programme était déroutant. Parfois, des agents en concurrence se battaient jusqu’à ce qu’ils ne puissent plus se déplacer et le programme n’accomplissait rien. D’autres fois, les rapports entre les agents prenaient une telle importance qu’ils perdaient de vue l’objectif fixé et faisaient autre chose à la place. Dans ce sens, le programme était digne d’un enfant – imprévisible et facilement distrait. Pour reprendre les termes d’un programmeur : « Essayer de programmer l’intelligence distribuée est comme demander à un enfant de cinq ans d’aller dans sa chambre et de se changer. Il le fera peut-être, mais il est tout aussi vraisemblable qu’il fera autre chose et ne reviendra pas tout de suite. »

Comme ces programmes se comportaient d’une manière qui paraissait vivante, les informaticiens ont commencé à établir des analogies avec le comportement de véritables êtres vivants. Plus exactement, ils ont commencé à transposer le comportement d’êtres vivants pour avoir prise sur les résultats de leurs programmes.

Certains ont donc étudié l’organisation des fourmis, l’architecture des termitières ou la danse des abeilles afin de rédiger des programmes destinés à contrôler le planning d’atterrissage des avions ou l’acheminement de colis. Le plus souvent, ces programmes fonctionnaient à la perfection mais il arrivait qu’ils déraillent, en particulier si les circonstances changeaient radicalement. Ils perdaient alors de vue leurs objectifs.

C’est ainsi que j’avais entrepris, cinq ans auparavant, de prendre comme modèle la relation prédateur-proie pour éviter que soient perdus de vue les objectifs. Un prédateur affamé ne se laisse pas distraire. Les circonstances peuvent le contraindre à improviser une nouvelle stratégie et à multiplier les tentatives avant de réussir, mais il ne perd pas de vue son objectif.

J’étais donc devenu un spécialiste de la relation prédateur-proie. Je connaissais les tactiques de chasse des hyènes et des chiens sauvages d’Afrique, le comportement des lionnes à l’affût et celui des colonnes de fourmis attaquant un ennemi. Mon équipe avait étudié les publications des biologistes de terrain et nous avions fait la synthèse de nos observations dans un module de programmation baptisé Predprey qui pouvait être utilisé pour contrôler n’importe quel système d’agents et donner un objectif à son comportement. Pour faire en sorte que le programme cherche à atteindre son but.

Devant l’écran sur lequel les agents tournoyaient avec une parfaite coordination, j’ai posé la question à Ricky.

— Vous avez utilisé Predprey pour programmer les agents ?

— Exact. Nous nous sommes servis de ce modèle.

— Le comportement me paraît satisfaisant, glissai-je en suivant les évolutions synchronisées des agents sur l’écran. Quel est le problème ?

— Nous ne savons pas exactement.

— Ce qui veut dire ?

— Ce qui veut dire que nous savons qu’il y a un problème, mais que nous ne sommes pas sûrs de sa nature. S’il vient de la programmation ou d’autre chose.

— Autre chose ? fis-je, perplexe. Quelle autre chose ? Je ne saisis pas, Ricky. Ce n’est qu’un groupe de microrobots ; on peut lui faire faire ce qu’on veut. Si la programmation n’est pas satisfaisante, on la modifie. Dis-moi ce qui m’échappe.

Ricky m’a lancé un regard gêné ; il a repoussé sa chaise et s’est levé.

— Je vais te montrer comment nous fabriquons ces agents, déclara-t-il. Cela te permettra de mieux comprendre la situation.

Après avoir vu la démonstration de Julia, j’étais profondément curieux de découvrir la suite. Nombre de gens dont je respectais le jugement estimaient que la fabrication moléculaire était impossible. Un des principaux obstacles théoriques était le temps nécessaire à la fabrication complète d’une molécule. Pour fonctionner, la nanochaîne de montage devrait avoir un rendement infiniment plus élevé que tout ce que l’homme avait jamais conçu. En gros, toutes les chaînes de montage vont à la même vitesse : elles ajoutent une pièce par seconde. Une automobile, par exemple, composée de plusieurs milliers de pièces, est construite en quelques heures. Il faut ainsi plusieurs mois pour construire un avion commercial, avec ses six millions de pièces.

Mais une molécule complète était composée de 10²⁵ pièces. Soit 10 000 000 000 000 000 000 000 000 de pièces. Un nombre si grand que le cerveau humain était incapable de le concevoir. Les calculs montraient que, même si l’on avait été en mesure d’assembler à la cadence d’un million de pièces à la seconde, le temps nécessaire pour achever une seule molécule serait encore de trois mille billions d’années, plus longtemps que l’âge connu de l’Univers. Un vrai problème, qui portait le nom de problème du temps de fabrication.

— Si vous faites de la fabrication industrielle...

— Nous en faisons, coupa Ricky.

— Vous devez avoir résolu le problème du temps de fabrication.

— En effet.

— Comment ?

— Attends un peu.

La plupart des scientifiques estimaient que la résolution du problème passerait par une fabrication faite à partir de sous-unités, de fragments moléculaires composés de plusieurs milliards d’atomes, ce qui réduirait à deux ans le temps d’assemblage. Ensuite, en ayant recours à un autoassemblage partiel, il serait possible d’achever l’opération en quelques heures, peut-être même en une seule. En dehors de tout perfectionnement, le vrai défi théorique à relever consistait à produire des quantités suffisantes pour arriver à la commercialisation. L’objectif n’était pas de fabriquer une unique molécule en une heure, mais plusieurs kilogrammes de molécules en une heure.

Jamais personne n’avait pu même imaginer le moyen d’y parvenir.

Nous avons traversé un ensemble de laboratoires ; l’un d’eux ressemblait à un labo de microbiologie ou de génétique. J’y ai vu Mae en train de travailler. J’ai demandé à Ricky à quoi servait un labo de microbiologie dans cette unité de fabrication, mais il a éludé ma question. Il était impatient, il était pressé ; je l’ai vu regarder sa montre. Nous sommes arrivés devant un dernier sas. La porte vitrée portait une inscription au pochoir : microfabrication.

— Un seul à la fois, lança Ricky en me faisait signe de passer le premier. On ne peut pas faire plus.

Je suis entré. Les parois vitrées se sont refermées avec leur chuintement caractéristique. Des souffles d’air se sont succédés, venant du sol, des murs, du plafond. Je commençais à m’y habituer. La seconde paroi vitrée s’est ouverte. Je me suis trouvé dans un petit couloir donnant dans une vaste salle. L’éclairage était blanc, cru, si fort que j’avais l’impression d’être aveuglé.

Ricky m’a rejoint. Il a parlé pendant que nous avancions dans le couloir, mais je n’ai gardé aucun souvenir de ses paroles. Les yeux écarquillés, je suis entré dans l’unité principale de fabrication, un énorme espace sans fenêtres, une sorte de hangar géant, haut de trois étages. À l’intérieur de ce hangar se dressait une structure d’un aspect immensément compliqué, qui semblait suspendue en l’air et brillait de mille feux comme un joyau.