Портер Фил

Съесть или быть съеденным

Фил Портер

Съесть или быть съеденным

"Не спрвишься - уволю, - говорят многие рботодтели, ствя перед

своими сотрудникми невыполнимые, н первый взгляд, здчи. - У нс

теперь кпитлизм." И попробуй им н это возрзи! А вы пробовли?

Естественно, не "прямо в лоб" - тогд точно уволят, дипломтично,

используя рзные хитрые приемчики, против которых не устоит ни один

босс! Мировой бестселлер Фил Портер "Съесть или быть съеденным" - это

не просто рядовой свод првил корпортивного поведения или кодекс

"фирменной" этики. Эт книг - нстоящий клд эксклюзивной информции

для современного менеджер, собрнный и нкопленный втором в течение 30

последних лет путем "внедрения" в крупнейшие мировые корпорции. Это

кропотливый и досконльный нлиз всевозможных интриг и ситуций, порой

смых непредскзуемых, ежедневно и ежечсно возникющих н рботе.

Пользуйтесь днной книгой кк прктическим руководством и всегд

помните: жизнь - не школ гумнизм - лучше съесть смому, чем ждть,

пок съедят тебя!

Оглвление

Посвящение

Введение

Глв 1. Джунгли вокруг нс

Все дело в том, с кем вы знкомы

Не утомляйте меня

Будьте общительным

Дневник

Восприятие - это и есть рельность

Обрз корпортивного политик

Резюме

Глв 2. Искусство вести войну в джунглях

Конь для прдов

Корпортивня дипломтия

Обучение корпортивной дипломтии

Ловушк

Шутки

Искусство подбор людей

Язык

Что стоит з титулми и звниями?

Резюме

Глв 3. В поискх добычи

Аукцион

Просто скжите "Нет!"

Крикуны и кк с ними бороться

Эффективное использовние гнев

Основы переговоров

Тктично устрнять противников

Съесть слон по кусочку

Терпение приводит к победе

В точности кк он скзл вм

Рзмягчите его

Угрожйте своим уходом

Резюме

Глв 4. Стртегия охоты

Я вернусь к этому вопросу

Двйте встретимся и поговорим об этом

Двйте созддим комитет

Соглшйтесь и делйте то, что хотите

Большие дел, мленькие проблемы

Отвлечь внимние

Резюме

Глв 5. Сбейте волков со след

Оствйтесь н плву

Отделите себя от неудчи

Зщит н случй поржения

Изобилие мскировок

Контроль з приоритетми

Бумжня зщит

Перл-Хрбор

Избиртельность слух

Говорите им то, что они хотят услышть

Резюме

Глв 6. Собиря пдль, предствляйте себя нстоящим охотником

Реоргнизция

Новя систем

Комнд тигров

Переделть бюджет/прогноз

Сверхурочня рбот

Резюме

Глв 7. Любой ценой сохрняйте свое реноме

Это не поржение

Честность - лучшя политик

Смещение центр внимния

Обезличенное обвинение

Обвинение подчиненных

Обвинение посредников

Во всем виновт компьютер

Другие вжные приоритеты

Резюме

Глв 8. Безопсность н подступх к вершине

Пробные шры

Вершин

Личные нпдки

Прикройтесь чужим именем

Уничтожение себе подобных

Резюме и нем сотрудников

Тяжело в учении - легко в бою

Нет силы воли - нет слвы

До тех пор, пок я не зню

Резюме

Глв 9. Держите свою стю в подчинении

Лояльность - вверх и вниз

Честолюбивые сотрудники

Подбирйте отбросы

Сотрудники, подчиненные другим руководителям

Если немного - уже хорошо, то больше - еще лучше ...

Еще немного усердия

С глз долой, из сердц вон

Зпугивние

Если бы это было тк легко

Корпортивный дух

Резюме

Глв 10. Получите свою долю добычи

Просите об этом - и Стньте техническим экспертом

Нйдите другую рботу

Нйдите новую рботу для своего босс

Рекомендтельные письм

Уйти в поискх рботы

Следуйте з звездой

Резюме

Глв 11. Выживние сильнейших

Несуществующие письм

Необъявлення копия

Письм руководству

Обмн в рекомендтельном письме

Атк с помощью клеветы

Звонок в госудрственные структуры

Двйте оформим сделку

Резюме

Глв 12. Умение избегть ловушек и использовть их в своих целях

Зслуженный отдых

Убийц по имени "бесполезный труд"

Создние структуры, зпрогрммировнной н неудчу

Вытеснять понемногу

Уничтожить подчиненного рзом

Оргнизция для унижения/вознгрждения/нкзния

Систем, обеспечивющя провл

Зморить голодом

Зполнить штт своего подчиненного тупицми

Зполнить штт подчиненного преднными вм людьми

Резюме

Глв 13. Рспознйте плн нпдения

Рботть нпрямую со шттом своего подчиненного

Публичное пережевывние своего подчиненного

"Я вм не доверяю"

Некоторые пятн не отстирывются

Ловушк

Смен стилей

Помочь с определением приоритетов

Мелочные придирки

Отклдывть принятие решения, пок не стнет слишком поздно

Предложить подчиненному уйти

Резюме

Глв 14. Не упускйте из поля зрения цель

Переоценк ценностей

Контрприкзы

Дурцкие поручения

Сверхопек

Резюме

Глв 15. Доводите слбого до полного изнеможения

Никких повышений зрплты

Сверхурочня рбот нвечно

Отмен отпуск

Комндировки

Долгосрочные поручения

Внутренний удит

Резюме

В зключение

Цель: Звоевние корпортивного мир

Цель: Выживние

Появлением этой книги я обязн сотрудникм отделов и подрзделений тех корпорций, в которых рботл. Несмотря н прошедшие десятилетия и перемены в терминологии, при которых "персрнл" стл нзывться "человеческими ресурсми", в созннии людей мло что изменилось. Люди остлись прежними недлекими, косными, но охочими до влсти, поскольку откзывться от стрых привычек хлопотно и неприятно, они прибегют к испытнному способу изменить не првил игры, ее нзвние.

Я хочу воспользовться предствившейся мне возможностью, чтобы поблгодрить моих бывших коллег з их некомпетентность, недостток усердия, отсутствие щепетильности и элементрной честности по отношению ко всем тем, кого они убрли со своего пути; я ткже блгодрю всех, кого уничтожил я см, и тех, з уничтожением которых нблюдл со стороны. В ежедневных молитвх я всегд поминю всех этих хищников и их дичь из числ "персонл", без помощи которых моя книг никогд не был бы нписн и никому не был бы нужн.

Особое посвящение - одному менеджеру по кдрм. Он был бывшим военным, стршим сержнтом, и обрщлся с сотрудникми тк, словно они были мясом. Д-д, вы првильно прочитли: мясом. Тот, кто не соответствовл требовниям, отпрвлялся им прямиком н бойню. Он свято верил в то, что "офицеры" (стрший менеджмент) не могут ошибться, "войск" (рядовые сотрудники и подчиненные) - хотя бы зикнуться о недостткх стрших по звнию, не то что взбунтовться. Если они посмеют сделть это - н бойню, в перерботку! Я смог утихомирить этого прня, потому что был для него одним из офицеров, кроме того, точно понимл его взгляды и мог прогнозировть его поведение. Он был постоянен в убеждениях - он ненвидел мясо! Введение

Может быть, кто-нибудь вспомнит одну детскую игру - он нзывется "Король н горке". Првил ее очень просты: ндо столкнуть того, кто стоит н возвышении, чтобы смому знять его место, зтем зщищть свою позицию от других претендентов. Люди, знимющие высокое положение любого род в корпортивной системе, всегд являются "королями н горке": они одновременно пытются обороняться от желющих знять их место и в то же время крбкться н горку повыше. Эт книг предоствит в вше рспоряжение некоторые првил и методики подъем н вершины и ведения круговой обороны. Чем выше вы нходитесь в структуре любой большой оргнизции, тем меньше времени вм приходится уделять основному содержнию своей рботы и тем больше - тому, о чем пойдет речь в этой книге: конкуренции и выживнию.

Полгю, уже из посвящения, с которого нчинется книг, вы поняли, что мы будем учиться воспринимть подчиненных кк мясо, если вы см подчиненный ( все мы - чьи-то подчиненные), - избегть ситуций, в которых можно окзться чьим-нибудь обедом. Вы совершенно првы - тков жизнь, и ничего с этим не поделешь. Книг может чему-то нучить вс, может шокировть, нпугть до смерти. Но это - рельный мир без прикрс. Будьте экономны - вы уже потртились, чтобы купить книгу, тк что получите мксимум пользы з свои деньги. Прочитйте ее двжды, зтем перечитывйте ежегодно до конц своих дней. Возьмите ее с собой в могилу - кто знет, что ждет нс з той чертой!

"Съесть - или быть съеденным!" - тков основной вывод, сделнный мною з тридцть лет рботы в крупных корпорциях. Поскольку я предствляю кждый тктический прием по отдельности, у вс может сложиться мнение, что я только и делл, что попдл в неприятности н протяжении своей крьеры. Мстер корпортивной политики использует з один рз несколько тктических приемов, гроссмейстер - до десяти и больше одновременно. Тким обрзом, во мне дырок не больше, чем в мишени у нчинющего стрелк, - ведь я применял множество тктических приемов в борьбе з успех и выживние. При рботе нд этой книгой я ствил две цели.

Во-первых, книг "Съесть - или быть съеденным!" дст вм информцию о том, кк действует Мстер корпортивной политики, чтобы у вс появились шнсы в борьбе з выживние, вш крьер пошл в гору. Если вш цель стть чем-то большим, чем зкуск для других, эт книг, возможно, стнет для вс нстольной.

Во-вторых, книг "Съесть - или быть съеденным!" поможет вм, если вш здч - стть Мстером корпортивной политики. Вы првы, я см являюсь тковым и хочу способствовть рспрострнению этой породы - чтобы появилось еще несколько подобных мне людей, не обремененных морльными принципми. Мстер корпортивной политики првят корпортивными джунглями, и если вы желете стть одним из них, это книг для вс - нстоящя золотя жил; здесь рссыпны смородки знний, которые нучт вс, кк выживть, или конкурировть, или делть то и другое одновременно.

Книг "Съесть - или быть съеденным!" предствляет более сотни тктических приемов, которыми пользуются особенно умные мужчины и женщины ншей плнеты. Некоторые методы чрезвычйно вжны, поэтому я многокртно возврщюсь к ним под рзными углми зрения. Мы познкомимся с неписными (но теперь превртившимися в нписнные) првилми. Мы обсудим способы выход из смых зтруднительных ситуций, когд вы со всей очевидностью понимете, что поржение неизбежно; мы узнем, кк регировть н трудности; зтронем вопросы о том, кк зфиксировть свой провл, кк упрвлять подчиненными, кк вновь подняться после неудчи; освоим множество грязных трюков. В зключительных трех глвх мы перейдем в высшую лигу, соответствующую высшему упрвленческому звену, и поговорим о том, кк упрвлять своими непосредственными нчльникми и избегть того, чтобы вми упрвл ;ли подчиненные.

Менеджмент в рельном мире можно определить кк дилемму съесть - или быть съеденным, рстоптть - или быть рстоптнным. Вы - или повр, или мясо. Читйте и выживйте или читйте и процветйте.

ГЛАВА 1

Джунгли вокруг нс

С чего нчть эту книгу? У меня было несколько вринтов, но я выбрл смый простой - я решил нчть с глвного. Ситуция детлизируется и стновится все более скверной по мере погружения в мтерил. В зключительных глвх я обрщюсь к теме перерботки мяс, или к тому, кк Мстер корпортивной политики избвляется от ненужных людей. Нчть с общих понятий - знчит вложить зклдной кмень в фундмент книги. Вм необходимо освоить рутинные тктические приемы, прежде чем вы сможете перейти к более изощренным мневрм, кждый из которых будет сложнее предыдущего. Содержние этой глвы покжется вм милой детской збвой, если вы уже провели несколько лет в окопх, но если вы были слишком зняты, чтобы обртить внимние н Мстер корпортивной политики, вы могли упустить нечто существенное. Никогд не погружйтесь в дел нстолько, чтобы потерять Мстеров из поля зрения: примечйте их методы, их мнеру одевться, их подходы к решению проблем. Зпомните: это те смые люди, которые оценивют вс, продвигют вс, если зхотят, оствляют вс прозябть в безвестности. Исследуйте их и учитесь основм. Все дело в том, с кем вы знкомы

Я отдм пятьдесят процентов эффективности з сто

процентов лояльности.

Сэмюел Голдвин (1882-1974)

Кждый, кто зрбтывл себе н жизнь, знет политическое првило № 1: стньте членом комнды вшего босс. Дело не в том, что вы знете, дело в том, кого вы знете. Это один из неписных зконов бытия, который вы можете усвоить и использовть себе во блго. Просто быть хорошим не вполне достточно. Знком ли вм ситуция, когд босс грош ломного не стоит, но коротко знком с нчльником более высокого рнг, потому и см влиятелен? Думю, знком многим, возможно, большинству.

Почему все обстоит именно тк? Большинство из нс склонны окружть себя людьми, которые нм нрвятся, то есть теми, которые думют кк мы, вообще похожи н нс. Мы доверяем людям, являющимся чстью ншей комнды. Я зню, что отдм предпочтение менее компетентному сотруднику, в лояльности которого я уверен, не тому, кто творит чудес в своем деле, но которому я совершенно не доверяю. А вы?

А кк вы позиционируете себя н рынке труд? Если вы здумывлись об этом и рецепт успех, зключющийся в слове "преднность", подспудно созревл в вшем созннии, знчит скзнное выше применимо и к вм. В рвной мере это относится и к вшему боссу, и к его нчльнику. Итк, чтобы зствить првило № 1 рботть н вс, вы должны стть членом комнды вшего босс. Пускй он думет, что безупречен и не способен ошибться. Вы должны поддерживть его, дже если он бсолютно не прв, предупреждть его о возможном промхе, но все рвно поддерживть его, если он не обртит внимния н вше предостережение. Когд он нмеревется сделть глупость, предупредите его, что это может быть ошибкой, объясните ему тк, чтобы он вс понял, но если он нстивет, делйте то, что он вм скзл.

Он любит игрть в гольф? Тогд игрйте в гольф. Если вы не умеете, пройдите курс обучения, попросите босс помочь вм. Ему нрвится игрть в покер? Тогд игрйте с ним. Делйте то же смое, что и вш босс. Стньте его копией и дйте ему знть, что вы уверены: он - смый лучший в любом деле, з которое берется. Вы будете нрвиться ему все больше и стнете членом его комнды.

Быть членом комнды - тяжеля рбот. Я ненвижу гольф, но я игрл в него. Я ненвижу покер, потому что много проигрывю, но я игрл и в него. Мне не нрвится охот, но я покупл ружье и учился стрелять. Я приложил к этому много сил и стл членом комнды моего босс. Не збывйте об этом, и если вы все сделете првильно, то стнете членом комнды, вш крьер пойдет в гору одновременно с крьерой вшего нчльник.

Не утомляйте меня

Человек - это животное, использующее орудия труд... Без

орудий он - ничто, с орудиями - все.

Томс Крлейлъ (1795-1881)

Вы слышли когд-нибудь выржение "крмнный городишко"? Нсколько я понимю, это ознчет невероятно мленький городок, в котором все здния легко пересчитть, где всего-то и есть, что пр освещенных улиц. Профессионл, у которого в зпсе есть лишь несколько тктических приемов, может быть нзвн "крмнным руководителем". Если вы изрсходовли свою единственную тктику, он уже больше не срботет. Эт книг познкомит вс более чем с сотней тктических приемов и мневров - используйте их все]

Думйте о тктике кк о еде. Я ненвижу объедки. Моя жен и мои дети тоже. Ндеюсь, что и вы их ненвидите. Вы знете, что ткое объедки? Это когд вы делете то, что уже делли.

Снов и снов использовть один и тот же тктический прием - все рвно что питться объедкми. Кк же поступить с ними? Точно тк же, кк моя семья поступет с остткми пищи - мы добвляем к ним что-то новое и подем в другом кчестве. Тк они уже не кжутся остткми, стновятся новым блюдом.

В чем суть? Используйте рзличные комбинции тктических приемов, смело смешивйте их. Вм понрвится есть фсоль в кчестве грнир кждый день? А если все вше питние будет состоять из одной фсоли утром, днем и вечером? Вы ее просто возненвидите, не тк ли? То же смое происходит с тктическими приемми. Вы должны иметь в зпсе кк можно больший их ссортимент и не збывть продумывть свой ход, прежде чем его предпринять. С течением времени вы нучитесь делть это легко и быстро, тренировк помогет стть профессионлом в любом деле.

Обученный солдт, вооруженный обычной винтовкой, является эффективным инструментом боевых действий. Если вы добвите к его экипировке несколько грнт, хороший втомт, поддержите его тку ртиллерией и вицией, тогд простой пехотинец стнет совершенной мшиной убийств. Тктик и инструментрий - вот рецепт успех. Чем больше инструментов вы освоите и будете использовть, тем эффективнее вы стнете действовть. Создвйте комбинции тктических приемов!

Будьте общительным

Если человек н протяжении всей жизни не будет приобретть

новые знкомств, он вскоре остнется в одиночестве. Сэр,

человек должен постоянно обновлять дружеские отношения.

Сэмюел Джонсон (1709 -1784)

Вы никогд не здумывлись, откуд берутся Мстер корпортивной политики? Где нходит людей нчльник вшего босс, чтобы зполнять все мест, рсположенные выше вшего?

Я поделюсь с вми небольшим секретом: он нходит их в том кругу, в котором см врщется. Он нходит их, потому что они нходят его и стновятся его друзьями. Он встречет их в гольф-клубе, н вечеринке у друзей, в туристической поездке, вообще везде, где он бывет и где см не рботет.

Что это ознчет для вс, претендент н звние Мстер корпортивной политики? Это знчит, что вы должны подготовиться к перемене рботы или своего положения в структуре корпорции. Откуд вы сможете узнть, куд и с чьей помощью перейти? Отпрвляйтесь в клубы и те мест, где встречются нужные вм люди, стрйтесь устновить кк можно больше знкомств и приятельских отношений с теми, кто может вм помочь. Кк прзит, Мстер корпортивной политики ищет того, к кому можно прилепиться и зтем воспользовться привилегиями подобного союз. Он проявляет дружеское рсположение ко всем окружющим и рсполгет к себе всех - пок вы не рботете вместе, излучть дружелюбие не соствляет труд.

Мстер корпортивной политики общется с детьми своих друзей и берет их н прогулку, помогет продвижению по службе зятю своего пртнер по гольфу или бриджу, он всегд любезен и готов помочь другому Мстеру корпортивной политики, который в будущем может окзться полезен ему смому. Когд Мстер корпортивной политики нуждется в новой рботе для себя, он уже имеет кпитл в виде дружеских связей, тк что обычно нет проблем получить чью-то существенную поддержку. Тк рботет систем.

Вы мне не верите? Но это чистя првд. Бывший менеджер по контрктм в корпорции, где я рботл, получил свое место, потому что он знл вице-президент и глвного менеджер компнии еще с университетских времен. Менеджер по снбжению в той же корпорции был приглшен вице-президентом, поскольку они встречлись несколько рз в одном из клубов. Я ннял одного из сотрудников, потому что меня попросил об этом менеджер по контролю з кчеством. Тот был его соседом. Я сделл одолжение коллеге и прибвил еще одного человек к кругу своих друзей, увеличив собственный кпитл. Именно тк все и делется.

Кк применить это себе во блго? Оторвитесь вечером и в выходные дни от дивн и присоединяйтесь к обществу. Не вжно, куд вы отпрвитесь, глвное - присоединяйтесь к обществу и принимйте учстие в общении.

Дневник

Смые слбые чернил лучше, чем смя крепкя пмять.

Китйскя пословиц

Первое, что вм необходимо знть и понимть, - это то, что любя корпорция - нстоящие джунгли. Джунгли полны зверей, которые с удовольствием вс съедят, то же смое можно скзть и о корпорции. Мстер корпортивной политики будет лгть, изворчивться и нпдть н вс, кк крыс в ловушке. Имя этой игры - выживние, и если ему потребуется убить вс, чтобы выжить, он это сделет.

Кк вы можете себя зщитить? Вм это удстся, если вы будете вести дневник, где зфиксируете все переговоры, письм, сообщения, пришедшие по фксу, телегрммы и любую другую информцию, которя может окзться полезной в будущем. Помните историю Джон Дин? Он уцелел лишь блгодря своей пмяти и деловым зписям. Когд нчлся скндл вокруг президент Никсон и "Уотергейтского дел", мгнитофонные пленки подтвердили кждое слово Дин и никто не смог уличить его во лжи.

Что ткое дневник? Это зписня книжк в твердой обложке с пронумеровнными стрницми, в которой вы фиксируете все, что сочтете необходимым. Он обязтельно должн иметь твердую обложку или хотя бы ндежное спирльное крепление и нумерцию стрниц любого тип - это удерживет от морльного желния вернуться нзд и переинчить последовтельность событий. Если вы решили вести зписи по темтическому принципу, отмечйте номер кждой зписи и укзывйте н полях и нд текстом нзвние темы. Все связнное с профессионльной деятельностью должно фиксировться в дневнике. Это может спсти вм жизнь.

Я никогд не ошиблся в своих воспоминниях о том или ином событии, поскольку документирую все происходящее. Мой нынешний босс порой нзывет мой дневник "мозгом". У меня репутция человек, который ведет регулярные зписи, и уже неоднокртно меня просили "не зписывть этого". Но позднее я все-тки вношу зпись в дневник, не деля никких исключений. В моей профессионльной жизни нет событий, которые бы не были отржены в дневнике.

Почему я тк поступю? Кк я уже говорил, Мстер корпортивной политики облдют весьм удобными воспоминниями и беспрерывно лгут. Не доверяйте никому.

У меня был нчльник, потерявший свое место из-з собственной некомпетентности. Я фиксировл в дневнике кждое его действие, кждое укзние по мере их поступления. Когд он попытлся свлить н меня ответственность з одну из сво

их неудч, я отпрвился прямиком к его боссу со своим днев ником - и бездрный нчльник был уволен в тот же день. Если бы я этого не сделл, кр обрушилсь бы и н мою голо ву. Мой нчльник уже был в беде, потому искл козл отпущения. Ему в любом случе грозил корпортивня смерть. И только мой дневник спс жизнь мне смому.

Один из моих бывших боссов рсскзывл мне, что его од- нжды вызвли в суд двть покзния в связи с делом его прежнего ннимтеля. Он вел дневник и поэтому честно от-вечл н все вопросы, кждый рз обрщясь з подтвержде- нием и уточнением к своим зписям. Суд принял его дневник в кчестве свидетельств, и он не пострдл вместе с нчль- ником. А его босс и другие руководители компнии отпрвились в тюрьму. Дневник зчстую стновится вполне официльным докзтельством, можете удостовериться в этом у своего двокт.

Сколько рз вы обрщетесь к тому или иному человеку, который всегд обещет, но никогд не держит слово? Зписывйте это в своем дневнике, и когд возникнет кризисня ситуция, вы сможете докзть, что приложили все усилия, чтобы добиться результт. Он провлил дело, не вы.

Мстер корпортивной политики знют, что дневник - нстоящее оружие. Когд вы зкончите очередную книжку, оствьте ее дом. Если кто-то решит уничтожить вс, вш стрховк - вш дневник - дом будет в безопсности. Если вы стрдете прнойей, делйте копии кждой зписи и ежедневно относите их домой для лучшей сохрнности. Дневник - отличное оружие, с помощью которого вы сможете зщитить себя от Мстер корпортивной политики, морльного босс или в обстоятельствх, которые носят угрожющий хрктер. Ведите дневник регулярно, рз в неделю перечитывйте его, чтобы освежить пмять. Он спсет вм жизнь.

Если вы зметите, что с кждым днем зписывете все меньше и меньше, знчит, вш жизнь стл чересчур легкой. Если вы чувствуете, что происходит не слишком много событий, которые стоит зфиксировть в дневнике, знчит, вы едв ли нходитесь н гребне волны. Прочитйте внимтельно свой дневник. Содержит ли он все события и обстоятельств, происходящие вокруг вс? Нет? В тком случе, вы можете окзться н обочине и рискуете никогд не сделть крьеру. Я не говорю, что это плохо, но если вш цель - взобрться н смую вершину горы, вы не должны допускть ткого ход дел и не можете позволить себе роскошь посиживть в сторонке. Когд-то я провел почти шесть лет н здворкх крьеры, и мне это нрвилось. Проблем был в том, что я не двиглся ни вниз, ни вверх я просто сохрнял одно и то же место в оргнизции. Если это именно то, что вм нужно, можете збыть о дневнике, он вм не пондобится.

Восприятие - это и есть рельность

Логик мирового успех кроется в ошибке: стрнном

зблуждении, что нше совершенство звисит от мыслей,

мнений и призннии других людей! Ккя стрння, прво,

жизнь, протекющя в чьем-то чужом вообржении, кк

будто это единственное место, где можно оствться

рельным!

Томс Мертон (1915-1968)

Вм приходилось когд-нибудь встречть человек, который предствлялся вм знчительным? Вы прежде никогд не видели его, но с первого взгляд поняли, что это личность. Он был собрнным, облдл острой рекцией, энергией и внутренней силой, нходился высоко и продолжл целеустремленно идти вверх. Уйдите с его дороги, можете встть перед ним н колени или молиться н него. Вы не знете, кк ткие люди достигют ознченного эффект, но вы мгновенно испытывете потребность или вести себя подобострстно, или вступить в борьбу с ними з собственное существовние.

Ну что же, у меня есть для вс решение проблемы. Тот человек, которого я только что описл, умело использует приемы Мстер корпортивной политики. Большинство руководителей высшего рнг отлично влдеют одним из бзисных методов, который я бы определил следующим обрзом: "восприятие это и есть рельность". Подчиняясь влиянию сильной личности, вы нчинете думть, будто этот человек предствляет собой нечто особенное, и если не произойдет ничего опровергющего создвшееся впечтление, вы со временем будете только укрепляться в этом мнении. Никто не хочет попсть впроск. А потому инстинкт смосохрнения подскзывет: зявленные сил и влсть являются истинны-ми, оспривть или дже усомниться в их подлинности себе дороже - вдруг человек и впрвду окжется влиятельным и дже опсным.

Звния и рнги - еще не влсть. Несколько нзд я был менеджером средней руки. В этом положении я действовл, словно был побочным сыном президент компнии. Я совершенно уверенно держлся в общении с директорми и ведущими менеджерми, не стеснялся скзть им, что нужно делть. Я делл это тктично, но вел себя тк, словно облдл влстью.

Мтричня систем сегодня весьм популярн, и, я полгю, он еще в течение некоторого времени будет сохрняться без особых изменений. Для тех, кто не знет, что ткое мтричня систем, объясняю: это рбот, в ходе которой вы обычно не имеете помощников и подчиненных, несете полную ответственность з выполнение определенных должностных обязнностей и подчиняетесь двум-трем боссм одновременно. Вы решете здчу, вступя во взимодействие с рядом смостоятельно действующих менеджеров. Мтричня систем предоствляет нилучшие возможности опробовть тот тктический прием, о котором идет речь в днном рзделе, ткже другой - Действие. О нем будет рсскзно в нчле глвы 3.

Когд вы нходитесь в рмкх мтричной системы, пределы вшей влсти звисят от того, кк много менеджеров вы вовлекете в сферу своих действий или сколько дел вы способны вести одновременно. Вы можете диктовть определенные условия первым лицм в своей компнии, сообщть им, что ткие-то менеджеры не спрвляются со своей рботой, но если вы будете делть это слишком чсто, нчльство придет к выводу, что вы рботете неэффективно, и избвится от вс. Вы должны действовть исключительно осторожно и хитро.

Если люди знют, что вы - чсть мтричной системы, они обрщются с вми в соответствии с тем, кк воспринимют пределы вшей влсти. Если вы действуете, кк будто перед вми открыты смые высокие перспективы и вы всего лишь н пути к вершине, вы сможете достигть горздо больших результтов, чем в том случе, если будете вести себя кк один из этих тупых винтиков огромной оргнизционной мшины. Восприятие окружющими пределов вшей влсти - единственное оружие, которым вы облдете, чтобы зствить других менеджеров взимодействовть с вми.

Рботя менеджером по поствке мтерилов в большой эрокосмической Прогрмме, я использовл восприятие моей влсти кк действенный инструмент перерспределения своих обязнностей. Я был избрн еще с одним человеком (из числ 1300 претендентов) для прохождения престижной прогрммы обучения, продолжвшейся в течение год и грнтироввшей дльнейшее существенное продвижение по службе не более чем з 10-15 лет. Я убедил всех окружющих, что являюсь идельным кндидтом для днной прогрммы. Я вел себя тк, словно уже добился результт, и зствил всех пртнеров воспринимть мои действия кк мксимльно эффективные, в итоге привлек внимние руководств. И в нгрду з свои усилия получил желемое место.

Другой пример эффективности восприятия связн с ситуцией, когд моя компния поглощл другую фирму. В кчестве призннного эксперт по менеджменту в облсти поствки мтерилов я был включен в комнду, которя должн был "довести до кондиции этих чйников". Мой босс, возглвлявший комнду, немедленно уволил нескольких руководителей поглощемой компнии, причем по весьм серьезным и основтельным причинм, и всех нс стли воспринимть кк людей, способных выкинуть вон любого рботник компнии, если это покжется нм резонным. Н смом деле мы не облдли ткой влстью, но окружющие об этом не знли, тк что мы пользовлись возможностями, предоствленными нм их восприятием ншей влсти, чтобы изменить политику и систему рботы всей компнии. Все мы действовли, словно были большими шишкми, и блгодря этому сокртили процесс "доведения до кондиции этих чйников" с ожидемых трех лет до полутор. Абсолютно все члены ншей комнды без исключения в результте получили серьезное повышение.

Добивться успех - знчит зствлять окружющих думть, что вы удчливый человек. Полгю, я достточно ясно обрисовл вм кртину, если вы тк и не поверили скзнному, вы можете по меньшей мере проверить мои слов и убедиться н прктике, кк рботет этот принцип.

Обрз корпортивного политик

Чтобы добиться чего-то в этом мире, необходимо сделть

все возможное, чтобы кзться человеком, который этого уже

достиг.

Грф Фрнсу де Лрошфуко (1613-1680)

Однжды, когд я считл, что получу повышение, но этого не произошло, я спросил босс, почему дело обернулось тк. Рзговор состоялся примерно следующий: Я: Почему я не получил это повышение?

Босс: Вм нужно еще приобрести опыт в том, чем вы сейчс зниметесь. (Обртите внимние, это типичный ответ Мстер корпортивной политики любой человек может до бесконечности приобретть дополнительный опыт в любом деле.) Я: Вы действительно тк думете?

Босс: Д. (Мстер корпортивной политики всегд твердо держится своей лжи, дже если это угрожет его существовнию.)

Я: Но вы ведь говорите непрвду, не тк ли? Неужели вы н смом деле тк считете?

Босс: Ну, может быть, и не совсем тк, но мой нчльник и я, мы об полгем, что другой человек облдет большей квлификцией (Обртите внимние, кк он ввел в рзговор упоминние о своем нчльнике для того, чтобы предствить решение более солидным.)

Я: Вы меня просто дурчите! (Рссчитнный риск с моей стороны, поскольку я иду н конфронтцию с боссом.)

Босс: Вовсе нет. (Он скзл это совершенно спокойно, и глзом не моргнув, но я достточно хорошо его зню, чтобы понимть, когд он лжет.)

Я: И в чем выржется его большя квлификция? Я облдю более обширным и кчественным опытом. У меня отличное обрзовние, горздо лучшее, чем у него. (Я тртил время понпрсну и понимл это - кк только решение принято, руководитель никогд не идет н его изменение.)

Босс: Существуют и другие спекты, помимо обрзовния и непосредственного делового опыт. (Крйне необычно для него, что он вообще стл отвечть н подобный вопрос.) Я: Нпример?

Босс: Мой нчльник считет, что вы не производите нужного впечтления. Он думет, что вы непрвильно одеветесь и вш прическ не соответствует стндртм. (Он был совершенно прв! Я боролся з продвижение по службе и жил не по средствм. Я использовл все деньги для приобретения оргтехники, необходимых деловых приборов и т. п., одежду и стрижку не включил в число приоритетных сттей рсходов.)

Я: А что же мои способности к рботе? (Я был уверен, что услышл всего лишь один из стндртных ответов Мстер корпортивной политики, нпрвленный н то, чтобы отмхнуться от меня, но слов босс содержли немлую долю првды.)

Босс: Предпочтение, которое отдли другому сотруднику, никк не связно со способностями к рботе. Н смом деле, я считю вс более компетентным. (Был ли босс по-нстоящему честен и искренен в днный момент?) Выбор основывлся н внешнем впечтлении, поскольку, кк вы сми знете, днный пост связн с предствительскими функциями и открывет серьезные дльнейшие перспективы в течение двух лет. Вы просто не выглядите человеком, способным знять столь высокое положение, другой сотрудник производит необходимое впечтление.

Я: Почему вы не скзли мне этого рньше? Я мог бы измениться. Босс: Есть вещи, о которых говорить не принято.

После ткого откровенного рзговор с нчльником я был взбешен. Я сердился, потому что руководство отвергло меня исключительно из-з внешнего облик, не из-з моих деловых кчеств. Я оствлся в ярости еще неделю и дже просрочил сдчу своего резюме. Н следующей неделе я внимтельно рссмотрел того человек, который обошел меня по службе. Мой босс был совершенно прв, я вынужден был признть это. Прень выглядел, кк будто сошел со стрниц журнл "Эсквйр" - волосок к волоску, рубшки с моногрммми, склдки н брюкх остры, кк бритвы.

Я извлек урок из этой ситуции. Нчиня с этого дня, я всерьез знялся своим грдеробом, обртился к отличному прикмхеру-стилисту. Я рз и нвсегд устрнил одну из причин, лишвших меня возможности продвигться вверх по иеррхической лестнице.

Вы никогд не здумывлись нд тем, что несут в портфелях менеджеры высшего уровня по утрм, отпрвляясь н службу? Некоторые из них - ничего, некоторые - только домшний звтрк. Вы скжете, что я вс рзыгрывю? Поверьте, длеко не все руководители здерживются в офисе, потом берут рботу н дом, чтобы зняться ей после ужин. Деловой портфель, кк и беля рубшк и солидный глстук, является стндртной экипировкой, незвисимо от того, нужен он вм или нет - все высшие руководители имеют нечто подобное, тк что если вы уже знимете высокий пост или хотите его получить, позботьтесь о том, чтобы иметь соответствующий портфель.

В дополнение к нему вжно приобрести одежду, которя создст обрз преуспевющего человек. В кчестве отличной иллюстрции того, о чем я сейчс говорю, могут служить книги. Вы берете с полки книгу, если он привлекет вше внимние. Если он упковн в скучную обложку и ничем не выделяется, вы можете пройти мимо, дже если ищете именно ее. Вы должны выглядеть тк, словно только что посетили собрние кционеров крупной компнии: это предполгет дорогую одежду и обувь, причем в достточном количестве. Вы не добьетесь успех, имея в зпсе единственный приличный костюм, поскольку окружющие быстро зпомнят его и спросят себя: "У этого тип вообще есть ккя-нибудь другя одежд?"

Прическу ндо делть у хорошего прикмхер-стилист, не просите подстричь вс жену или приятельницу. Зпомните: вш внешний облик, кк книжня обложк, - первое, н что все обрщют внимние. Моя жен отлично упрвляется с ножницми - он подстригет детей, когд-то стригл и меня. Но рзниц между ее рботой и тем, что делет с моей головой стилист, весьм зметн.

Тщтельно следите з обувью и, Бог рди, ежедневно принимйте душ и чистите зубы. Вы скоро почувствуете, кк меняется вш жизнь. Все это соствные чсти вшего обрз, склдывющиеся в единую кртину успех если вы выгля- дите, кк босс, вы можете стть им.

А вот у вс, женщины, - действительно серьезные проблемы. Обртите внимние, у мужчины всего несколько костюмов, которые можно носить в любой ситуции. Везет нм, не тк ли? Что тут поделешь. Женщине же приходится конкурировть с теми, кто выглядит словно богтя нследниц или жен миллионер - где они только берут столько денег н одежду? Некоторые дже меняют нряды в течение дня. Кк выдержть это соревновние? Я нблюдл з третьей женой моего отц, и рзгдл ее секрет. Он покупл дорогую одежду в клссическом стиле, но только ткую, которя хорошо сочетлсь с остльными предметми ее грдероб. Новый пиджк подходил к нескольким юбкм и брюкм, купленным рньше, причем все эти вещи можно было носить вечно, поскольку клссический стиль не подвержен веяниям моды. Новый пиджк ознчл новый облик - дже несколько вринтов облик. Моя стршя дочь предпочитет покупть не клссические, современные вещи. Поскольку я не могу предоствить ей безгрничный кредит н покупку одежды, -он добивется успех, покупя вещи, которые хорошо выглядят, хотя и не сделны известной фирмой.

Прическ, одежд, обувь, мкияж, - все это крйне вжно для создния имидж. Вы должны не только выглядеть профессионльно, но и оствться женственной и привлектельной - тяжкий жребий, который миновл мужчин.

Чтобы стть преуспевющим, ндо выглядеть преуспев- ющим.

Резюме

Корпортивня политик - это игр. Он состоит из знкомств с нужными людьми, умения нйти с ними верный тон, стть "их человеком". Вы должны вести регулярные зписи в дневнике обо всем, что ксется вшей профессионльной деятельности, поскольку это впоследствии может спсти вс от беды. Используя тктические приемы, описнные в этой книге, будьте осторожны, не повторяйтесь слишком чсто. Кк и в случе с едой, чрезмерное употребление одного продукт ведет к потере ппетит. Необходимо выглядеть и действовть, кк будто вы уже многого достигли в жизни. Если вы выглядите большим человеком, вы им стнете.

ГЛАВА 2

Искусство вести войну в джунглях

Эт глв посвящен другим общим првилм и нпрвления!! знние которых необходимо преуспевющему Мстеру корпортивной политики, чтобы выжить. И хотя они не могут считться ниболее вжными, понимние этих првил и способов действия является условием выживния. Когд вы выглядите идельно, рботете не поклдя рук, приходит время вырботть првильную линию поведения в любой ситуции, помнить миллион шуток, непрерывно игрть, держться победителей, при необходимости нрушть првил игры. Полностью осознв всю глубину мысли, зложенной в зголовке, вы будете готовы перейти к более изощренным средствм корпортивной политики Конь для прдов

Подумйте обо всех знкомых вм мужчинх и женщинх,

добившихся успех. Нзовете ли вы хотя бы одного из них, кто еще

в юности не нучился привлекть внимние окружющих?

Сторм Джеймсон (1891-1986)

Люди похожи н лошдей. Существует множество видов лошдей, но все они относятся к двум основным ктегориям.

Во время губернторских выборов в Джорджии несколько лет нзд вступили в борьбу дв чрезвычйно компетентных человек. Джордж Бсби в своей успешной избиртельной кмпнии использовл следующий слогн: "Я рбочя лошдк, не конь для прдов". Нселение штт Джорджия, подобно высшему менеджменту крупнейших корпорций, зявило, что им нужн рбочя лошдк, но н смом деле они хотели нйти коня для прдов. Губернтор Бсби, используя приведенный выше лозунг, нзывл себя рбочей лошдкой, но н смом деле был типичным конем для прдов. Руководителям нрвится думть, что они ищут рбочих лошдок, но им нужны кони для прдов, которые при этом умели бы рботть. Если не удется нйти ткой идельный вринт, обходятся обыкновенными конями для прдов, поскольку они выглядят способными к рботе. А рбочие лошдки выглядят всего лишь кк смые обыкновенные рбочие лошдки.

Признв, что по большому счету все лошди делятся н две укзнные ктегории, для рботы и для прд, вы можете рспрострнить это првило н людей - рботников или политиков. Однко люди горздо изощреннее, чем бесхитростные лошди, д и окружение, в котором им приходится выживть, нмного сложнее, поэтому они могут совмещть об свойств. Это нужно знть и учитывть, чтобы не ошибиться в хрктеристикх.

Вы можете спросить: что же предпочтительнее? Мстер корпортивной политики н этот зкономерный вопрос ответит тк: "Это звисит от обстоятельств". Но от кких? В первую очередь, от вших крьерных устремлений. Если вы об этом и не помышляли, не стоит говорить с боссом о продвижении по службе, не стоит вообще рботть в большой корпорции. Советы по преодолению ступенек крьерной лестницы годятся лишь для честолюбивых людей. И в днном случе все спрведливо. Если вы, нпример, инженер, и вм нрвится рботть инженером, и вы ни кпельки не хотите стть глвным инженером, вм не нужно читть эту книгу дльше - вы хотите быть рбочей лошдкой, потому поствьте книгу обртно н полку и почитйте увлектельный ромн. Но если вс съедет честолюбие и вы непременно хотите стть нчльником подрзделения, необходимо стть конем для прдов. Если вы не тковы, в среднем возрсте вс постигнет рзочровние, когд вы обнружите, что окзлись всего лишь рбочей лошдкой, которой не удется превзойти уровень упрвленц средней руки. Но никто не говорил, что Мстером корпортивной политики стть легко.

Быть преуспевющим Мстером корпортивной политики - знчит выглядеть, кк конь для прдов и трудиться, кк рбочя лошдк.

Корпортивня дипломтия

Нилучший лжец тот, кто сумеет с помощью минимльной лжи

продвинуться кк можно дльше.

Сэмюел Бтлер (1835-1902)

Ниболее используемый инструмент Мстер корпортивной политики - это его способность к дипломтии. Это прежде всего искусня импровизция в прктике смозщиты посреди врждебного окружения - рельного или предполгемого, особенно если вм неизвестно в точности, кк регировть н ситуцию. Обычно это зщитный мехнизм, который гсит вспышку гнев или позволяет оттянуть неприятности, пок вы не подготовитесь к ним. Это оптимльное сочетние двух и более тктических приемов Мстеров корпортивной политики, позволяющее поступть тк, что комр нос не подточит. Вот еще несколько приемов корпортивной дипломтии. ¤ Перескочить через неприятности. ¤ Пробить себе дорогу сквозь препятствия. ¤ Зговорить оппонент. ¤ Слуквить. ¤ Выкрутиться. ¤ Прыгнуть выше головы. ¤ Сымпровизировть.

Одн из целей днной книги зключется в том, чтобы продемонстрировть рспрострненные приемы корпортивной дипломтии и способы их использовния. Я зню лишь немногих руководителей высшего рнг или ведущих политиков, которые не являются экспертми в облсти корпортивной политики - он совершенно необходим, если вы хотите взобрться н вершину и продержться тм достточно долго.

Кк же освоить эти приемы? Позвольте мне покзть это н примере.

Ситуция: грфик производств продукции в текущем месяце нходится под угрозой срыв, и вы полгете, что вм не удстся испрвить сложившееся положение. Нчльник уже неделю нзд выскзл озбоченность, но н сегодняшний день дел идут еще хуже. Вы скрывете свои сообржения ото всех окружющих, пок не удстся нйти хороший предлог, который позволит вм опрвдться з провл.

Нчльник: Вы сели в лужу в этом месяце. Когд мы обсуждли ситуцию в прошлый рз, вы скзли, что все вскоре пойдет н лд. Вы мне просто голову морочите.

Вы (демонстртивно порженный и не готовый к подобной рекции, но н смом деле именно этого и ожидющий - вы знли, что тк все и произойдет, и мысленно уже прорботли ситуцию): Д. У меня был ряд проблем, в чстности, с зкупкми, но нм удлось преодолеть их, и весь нш отдел уверен, что еще можно уложиться в грфик, если мы не нткнемся н новые препятствия. (Вы рсклдывете перед нчльником тблицы и грфики, пестрящие цифрми, степень достоверности которых ему неизвестн, и он остется в уверенности, что вы контролируете ситуцию.)

Этот дилог содержит смесь тких приемов, кк "Крй чшки", "Ослепить цифрми", "Подмен ссоциций", "Обвинить своего ннимтеля", "Обвинить своего обвинителя". Эти тктические приемы будут подробно описны позже в этой книге. Вы произносите ложь во спсение и готовите нчльник к тому, что вскоре обнружтся новые препятствия. Это дет вм время, чтобы рзрботть более убедительное опрвдние и выбрть, н кого свлить ответственность з провл с грфиком произвол^ств в текущем месяце. Если вм не удется нйти виновтого, вы уже зрнее переложили чсть ответственности н весь персонл отдел и тех, кто отвечет з зкупки. Если нчльник снов спросит вс о ситуции прежде, чем вы по-нстоящему подготовитесь к смозщите, говорите то же, что уже скзли. Это срботло рньше, и если он достточно глуп - срботет снов.

Обучение корпортивной дипломтии

Обучение помимо смого процесс предполгет ткже нличие

определенных опсностей, поскольку по необходимости приходится

учиться у своих вргов.

Лев Троцкий (1879-1940)

С точки зрения втор этой книги, один из нилучших способов обучения корпортивной дипломтии состоит в том, чтобы в течение нескольких лет знимться проджей подержнных втомобилей, освивя процедуру методом проб и ошибок и нблюдя Мстеров корпортивной политики в деле. Но, кк и большинство профессионлов с университетским обрзовнием, я никогд не торговл подержнными втомобилями - хотя и берусь рекомендовть это знятие, - пристльно нблюдть з мстерми, стрясь освоить их методы, я нчл, лишь когд мне двно перевлило з тридцть. Первые десять лет я получл непрерывные пинки в кчестве средств обучения тому, что нужно или нельзя делть и говорить. Я хорошо усвивл полученные уроки, но, кк говорится, "я рисковл по необходимости, но обстоятельств были недостточно плохи, чтобы вынудить меня стремиться к лучшему".

Что же изменилось? Я нчл действовть. После рботы в двух крупных корпорциях и нескольких мелких фирмх изменился я см. Я смотрел н удчливых людей и видел, кк они ведут свою дипломтию. Кждый рз, когд я шел н встречу со своим нчльником или его боссом, то и с высшим руководством, я внимтельно слушл, что они говорят, и особенно - кк они это говорят, я нчл одевться, кк они, и перенимть те приемы и жесты, которые приводят их к успеху. Я превртился в клонировнную особь, типичную для высшего менеджмент. Я носил уродливые туфли с острыми носкми и консервтивные синие и черные костюмы, и вскоре меня стли принимть з "своего". Потом обстоятельств сложились тк, что один из моих нчльников предоствил мне возможность нблюдть, кк ведется большя игр.

Если вы дже не сможете ничему больше нучиться из этой книги, присмотритесь к тому, кк вш босс и другие руководители осуществляют корпортивную дипломтию. Если бы я знл все ответы, я бы стл глвой собственной корпорции или президентом Соединенных Шттов, может быть, и всей вселенной.

Попытк системтизировть рзличные соствляющие их поведения см по себе увлектельн. Попробуйте сделть это смостоятельно, вы получите мссу удовольствия, выступя в роли социолог, дже если ни один из выявленных приемов не подойдет к вшему собственному стилю.

Ловушк

Тот генерл искусен в ткх, чьи противники не знют, что

именно зщищть; и тот искусен в обороне, чьи противники не

знют, что тковть.

Сунь Цзы (VI-Vee. до н. э.)

Некоторые менеджеры любят вести особую игру, которую можно нзвть "Ловушк". Если вм нстолько не повезло, что вы столкнулись с одним из них, возникет серьезня угроз вшей крьере. Првил игры следующие.

1. Узнйте что-нибудь плохое об отделе, которым упрвляет другой

менеджер.

2. Бережно хрните эту информцию - не упоминйте о ней в рз

говорх с этим менеджером, потому что, если он узнет о вшей

осведомленности, он сможет подготовиться к смозщите преж

де, чем вы перейдете к следующей ступени.

3. Дйте срботть ловушке, зпустив негтивную информцию выс

шему руководству или обнродовв ее во время вжного совещ

ния. В итоге нчльство придет к выводу, что вы в курсе всех дел

и глубоко погружены в процесс, прень, которому вы устроили

ловушку, не спрвляется с ситуцией.

4. Нблюдйте з корпортивной дипломтией пострдвшего ме

неджер или его гонией и смертью.

1. Вот несколько примеров рспрострненных ловушек:

Поствки: упущення выгодня сделк, связння с поствкой критически необходимого товр, или бнкротство вжного пртнер. Производство: брк вжного продукт.

Технология: отметить, что принципильно вжня оперция не может быть осуществлен или зкупленное оборудовние не соответствует рзрботнному технологическому процессу.

Кчество: отметить, что многие детли, призннные в свое время отличными, н смом деле окзлись не соответствующими стндртм кчеств.

Финнсы: вжный пртнер или клиент приостновил выплты, поскольку были нрушены условия сделки.

Обрботк информции: обычное дело - не рботет прогрмм.

Проджи: продвцы никогд не ошибются! Дже не пытйтесь устривть ловушки менеджерм, знимющимся проджми. Если вы сделете это, он нверняк сможет выкрутиться, подготовив для вс первоклссную ловушку. И вы проигрете!

Те, кто любит игру в ловушки, с удовольствием устривют их тем, к кому хорошо относятся, и с еще большим удовольствием - тем, к кому относятся плохо. В свое время я тоже отдл должное этой игре. Но я никогд не делл это, пок не возникл крйняя необходимость, поскольку в кчестве менеджер, ответственного з поствки, я был особенно уязвим для нпдения других. И вообще я не рекомендую вм прктиковться в этой игре, пок вы не будете бсолютно уверены в соб-, ственной безопсности и прочности своего положения, по- скольку риск ответного удр в днном случе всегд велик.

Шутки

Мой способ шутить зключется в том, что я говорю првду.

Это смя смешня шутк н свете.

Джордж Бернрд Шоу (1856-1950)

Внимние и рсположение к вм со стороны руководств крйне вжно. Дже если нчльство будет просто знть вше имя, вы уже приобретете дополнительные шнсы н продвижение или повышение зрплты. Один из способов дть знть о своем существовнии нчльству - шутки. Все любят рзвлекться, всем нрвятся клоуны.

Чтобы проиллюстрировть это утверждение, я позволю себе рсскзть, кк некий шутник обртил н себя внимние руководств, что дло ему возможность подняться до уровня менеджер средней руки. Большой босс облдл огромным носом и носил тяжелые очки в темной опрве. Шутник купил всем в конторе подобные очки, соединенные с плстиковым носом и усми, отрезл усы и попросил всех ндеть оствшееся. Все сотрудники стли похожи н босс. В итоге нчльник зпомнил шутник, и тот вскоре получил продвижение по службе.

Другой весельчк взял фотогрфию нчльник из ккого-то официльного листк, рзмножил и приклеил к телефонм в офисе. Боссу это покзлось збвным, и знкомство состоялось.

В дополнение к тким прктическим шуткм можно нзвть и другие схожие способы привлечь к себе внимние. Человек, который помнит много некдотов и збвных историй и умеет рссмешить окружющих, обычно приобретет не слишком много вргов и легко продвигется вверх по служебной лестнице. Единствення опсность подобного стиля поведения и дружбы со всеми зключется в том, что вы можете зслужить репутцию клоун и не более того - то есть человек, не способного н серьезные дел.

Я бы посоветовл вм все-тки зпоминть смешные истории. Они могут скрыть недостток индивидульности, особенно если вм, кк и мне смому, не слишком дется искусство непринужденной беседы. Прктические, действенные шутки, если применять их умеренно, являются прекрсным инструментом привлечения внимния к своей персоне и звоевния рсположения окружющих и нчльств.

Искусство подбор людей

О человеке можно судить по его окружению. Амброз Бирс

(1842-1914)

В нчле своей крьеры я, рботя бухглтером, познкомился с химиком, который поднялся до уровня менеджер по произ- водству. Он был типичной рбочей лошдкой и технрем. Он не игрл ни в ккие игры, ни перед кем не лебезил, но добивлся успех блгодря технике нйм. Он считл, что необходимо ннимть смых лучших специлистов, которых только можно нйти, переплчивл им, если они не двли отдчи, решительно увольнял их. Используя эту стртегию, он сумел собрть комнду ниболее компетентных в своей облсти личностей и создть оптимльный режим их рботы. Он плтил им больше, чем они могли получить где бы то ни было в пределх всей стрны, и кроме того, кждый из рботников высоко ценил обрзоввшийся коллектив, тк кк он состоял из высококлссных профессионлов. Этот менеджер стл победителем, рвно кк и его подрзделение и вся компния в целом.

Прием совершенно ясный и простой. Ннимйте людей, которые более компетентны, чем вы сми, удерживйте их с помощью хорошей зрплты, и они вытолкнут вс н вершину горы. Многие менеджеры считют это опсным методом и стрются избегть тех людей, которые могут превзойти и зтмить их в глзх нчльств. Это совершенно ложное убеждение, которое создет мссу проблем в рботе, кроме того, оно не свидетельствует о мудрости руководителя. Ведь если звтр менеджер, окруживший себя некомпетентными сотрудникми, умрет, исчезнет, у него не будет преемник, и компнии придется ствить н его место зведомо более слбого рботник или приглшть человек со стороны. Для смого менеджер это тоже не слишком рзумный ход, поскольку если он - единственный в оргнизции способен выполнять днный вид рботы, он огрничивет себя, стновясь незменимым его нельзя продвинуть вверх просто из-з того, что некого поствить н его место.

Ннимть людей, которые рвны вм по компетентности или дже превосходят вс, - рзумный подход и с точки зрения компнии, и с вшей личной.

Язык

То был лишь мой язык, то не душ моя

двл клятву. Еврипид (480-406 гг. до н.

э.)

Во-первых, я должен зявить, что использовние брнных слов едв ли можно признть хорошей идеей, хотя я и см зчстую прибегю к подобным выржениям. Все-тки я три год служил в рмии, где приобрел специфический словрный зпс и, к сожлению, слишком к нему привык. Есть место и время для употребления тких слов, но нельзя произносить их где угодно и когд угодно.

Двйте определим, н кких уровнях общения можно пользовться ткими выржениями, зтем поговорим о подходящих ситуциях. Вшим подчиненным приходится мириться с любым стилем вшей речи - у них просто нет выбор.

Они судчт об этом у вс з спиной, считют вс ужсным грубияном, ну и что? Женщины-подчиненные иногд возржют против брнных слов, но большинство современных женщин уже неоднокртно их слышли и не облдют достточной энергией, чтобы остновить вс. По кким-то млопонятным причинм многие мужчины считют употребление ругтельств проявлением мужественности - тк, по их предствлениям, говорят нстоящие мужчины, избегют грубых слов только хлюпики.

Рвные вм по сттусу обычно принимют любую форму выржения, к которой вы прибегете. Если они ктегорически отвергют брнь, вы вскоре обнружите, что в вших отношениях существует определення нпряженность. Я порекомендовл бы вм не произносить ругтельств в рзговоре с теми людьми, которые сми их не употребляют, и не слишком огрничивть себя в выржениях с теми, кто см склонен к резким словм. В смешнной компнии, где есть и те, кто произносит ругтельств, и те, кто этого не делет, тоже лучше воздержться.

Общение с вышестоящими персонми требует особой осторожности и предусмотрительности. Я встречл вполне состоявшихся специлистов, крьерный рост которых был змедлен и серьезно нрушен из-з того, что они использовли язык, неприемлемый с точки зрения нчльств. Они зслужили репутцию грубиянов - неотеснных людей, от которых следует держться подльше, - и незвисимо от степени их профессионлизм не смогли подняться вверх по служебной лестнице и получить те посты, н которые могли бы рссчитывть. См я обычно рзговривю с нчльникми точно тк же, кк с рвными себе. Если мой босс - мужчин, склонный к употреблению сильных выржений, у него есть для этого свои причины. Нередко он просто хочет создть обрз эдкого мчо. В тком случе его оценк мужчин-подчиненных может в знчительной степени звисеть от того, нсколько мужественными они ему кжутся. В общении с руководителями, стоящими выше вшего непосредственного нчльник, прибегйте к ругтельствм только в случе крйней необходимости.

Н мой взгляд, существует только одн-единствення ситу- ция, которя почти полностью опрвдывет любые формы выржения, включя смые грубые и грязные, - непредвиден- ные неприятности, несчстный случй. Я не возьмусь форму- лировть, ккую ситуцию можно определить кк ткой несчстный случй, поскольку у кждого человек есть свои предствления о ктстрофе и, соответственно, кждый увидит несчстный случй тм, где ему зхочется. Нпример, я однжды в рзговоре с моим боссом (вице-президентом компнии) нзвл ублюдком вице-президент по логистике, при том что см я стоял ниже обоих по служебной лестнице. Тот, кого я обозвл, устроил весьм опсную ловушку для моего босс, и для меня было крйне вжно, чтобы мой нчльник успел подготовиться и вовремя срегировть н ситуцию. Он рссмеялся - это сняло нпряжение, - и все рзрешилось блгополучно. В днном случе моя грубость покзл боссу, что я збочусь о его крьере, что я в его комнде. В другой ситуции я использовл выржение "сукин сын" по поводу нчльник моего нчльник, тоже вице-президент компнии, когд речь шл о деятельности подчиненного ему финнсового отдел, нстолько здержвшего плтежи, что несколько моих клиентов выствили ншей компнии огромный счет. Крепко выругвшись, я подчеркнул серьезность ситуции и привлек внимние слуштелей к необходимости немедленно решить проблему.

Если никто рньше не слышл, кк вы ругетесь, и вдруг вы скзли нечто подобное, это послужит сигнлом, что произошло действительно что-то опсное, в тком случе к вм прислушются. Используйте ткие выржения кк можно реже, и они стнут эффективным инструментом.

Использовние ругтельств и крепких слов в подходящих обстоятельствх неоднокртно помогло мне. Я использовл брнные слов кк сильные эпитеты. Это усиливет эмоционльную нсыщенность речи, но только в случе, если вы не перегибете плку. Выскзывния вроде "этот... день" звучит для слуштелей горздо сильнее, чем просто "плохой день". Иногд это быстро приводит человек в форму, поскольку он понимет, что вы вышли из себя и зреет конфликт. Но только не позволяйте себе говорить тк слишком чсто, чтобы это не стло для вс втомтическим способом выржть любое неудовольствие и не деформировло вш хрктер.

Грубые слов никогд не возмущли меня, но неверный стиль общения рздржет. Вот дв пример дурного вкус в рзговоре: рссуждть о своем сексульном опыте в смешнной компнии, где присутствуют и мужчины, и женщины, или упоминть о промхх в рботе кого-то из нчльников в беседе с коллегми, рвными ему по сттусу. Я не хочу впдть в морлизторство в конце концов, поступйте, кк вм нрвится, - но если вы хотите подняться н вершины, следите з своей мнерой речи и выбирйте подходящие выржения, ткже думйте, с кем вы сейчс говорите. Когд я слушю мужчину, описывющего свой сексульный опыт, дже в мужской компнии, я никогд не могу понять, зчем он это делет. Может быть, он пытется убедить слуштелей в том, что он не менее мужествен, чем они? Или он хочет вызвть их звисть? Не понимю, причем мою точку зрения рзделяет большинство мужчин и женщин. Меня возмущет, когд люди обсуждют своих подчиненных в рзговоре с другими подчиненными. Когд мой босс говорит со мной о ком-то из моих коллег, рвных мне по сттусу, я всегд думю, что он и меня обсуждет в беседх с ними. То же ксется и общения с рвными себе. Не стоит обсуждть достижения одного знкомого или коллеги с другим. Он не будет доверять вм, более того - он может передть вши слов тому человеку, о котором шл речь. В итоге вы нживете себе врг. Будьте крйне осторожны в любом рзговоре, думйте о том, что и кому вы говорите, ткже о том, кк вы выржете свои мысли.

Что стоит з титулми и звниями?

Влсть не является объективно существующим кчеством

человек, кк это может быть с собственностью или физическими

хрктеристикми. Влсть связн с межличностными отношениями, в

которых один человек присмтривет з другим в кчестве

вышестоящего лиц.

Эрих Фромм (1900-1980)

Что стоит з титулми и звниями? Ничего, если их у вс нет. Помню, когд я только нчинл свою профессионльную деятельность, мне кзлось, что у людей, облдющих высокими звниями, действительно есть немля влсть. Я думл, что если однжды стну менеджером высокого рнг, приобрету особое влияние н людей. И что же? Быть менеджером или директором - почти одно и то же, рзве что более высокий сттус неизбежно связн с большим количеством проблем. Возможно, вы получете больше денег, но вы и зслуживете больше денег.

Звния пугют вс? А есть ли для этого основния? Меня они тоже немного пугли. Когд я был рядовым сотрудником компнии и меня вызывли в кбинет вице-президент, мои колени дрожли, дренлин в огромных количествх поступл в кровь. Этот прень мог в любую минуту выкинуть меня вон, и никто бы его не остновил. Чем выше я поднимлся по иеррхической лестнице, тем яснее понимл, что все эти прни с громкими звниями - точно ткие же люди, кк я см, и они ничего мне не сделют, пок я см им это не позволю. Те, кто нходится н смом верху, - это хорошо оргнизовнные, в остльном совершенно обычные люди. У них есть чувств, они устют, испытывют физические недомогния, зтрудняются с принятием решений и не любят, когд кто-нибудь рскчивет их лодку. Они вполне человекоподобны, и вы можете говорить с ними без стрх.

И еще несколько слов о звниях. Чще всего вы не знете, что з ними скрывется. Вы пробовли когд-нибудь ннять сотрудник? Все кндидты уже были менеджерми или директорми. Когд вы нчинете рсспршивть их о количестве подчиненных и грницх ответственности, то обнруживете, что н смом деле они рботли смыми рядовыми сотрудникми с огрниченной зоной влияния и без всякой рельной влсти. Вс нельзя отнести к высшей лиге, пок число вших подчиненных не превысит 50 человек и ниже вс не будут нходиться хотя бы дв уровня упрвления. Если человек игрл роль упрвляющего нд упрвляющими, тогд он н смом деле приобрел опыт упрвления.

Посмотрите н систему ближйшего супермркет. Тм есть менеджеры по всем видм товров. Чем же они упрвляют? Рсклдывнием товров по полкм. Сходите в ресторн. Тм рботет менеджер по кухне, бру, официнтм. Дже в смых мленьких компниях есть менеджеры, но рзве можно срвнить пределы их ответственности с тем, ккое бремя лежит н плечх ведущего менеджер крупной компнии? Может быть, они и нзывются менеджерми, но у них нет и доли той ответственности, влсти и числ подчиненных, которыми облдют Мстер корпортивной политики.

Пусть громкие нзвния и титулы вс не смущют. Они сми по себе ничего не знчт.

Резюме

Ндеюсь, теперь вы нчинете понимть, что предствляет собой жизнь внутри крупной корпорции. Существует множество неписных првил и устновок, которые необходимо понять, чтобы выжить и процветть. Выглядеть профессионльно, знть приемы корпортивной дипломтии, игрть в рзнообрзные игры, сохрнять чувство юмор, ннимть хороших сотрудников, деквтно пользовться языком, отдвть себе отчет в том, что звния и титулы немного стоят сми по себе, - все это совершенно необходимо, чтобы подняться н вершину оргнизционной пирмиды. Эт глв, кк и предыдущя, служит своего род введением и фундментом для последующих. Зпомните, что корпортивня политик - это игр, и если вы проигрете ее, нчльство выкинет вс вон. Эт книг создн для того, чтобы нучить вс, кк не стть зкуской для Мстеров корпортивной политики.

ГЛАВА 3

В поискх добычи

Одн из хрктерных черт Мстеров корпортивной политики-у них "все идет кк ндо". Что это - удч или особое умение? Лучше поверить, что дело вовсе не в удче - требуются кропотливя рбот и специльные нвыки. Эт глв посвящен некоторым особым тктическим приемм, которыми пользуются "большие ребят", чтобы все шло кк ндо. Я сознтельно откзывюсь от описния тктики вопросов - вы уже знкомы с ней. Мстер корпортивной политики крйне редко спршивет - он вообще почти никогд этого не делет. Это позволяет ему держться собственной игры и применять только те тктические приемы, которые сейчс нужны. Мстер корпортивной политики обрщются к менеджеру, который соглсен делть то, что они хотят, и избегют того менеджер, который с ними не соглсен. Порой они говорят "нет!" лишь для того, чтобы посмотреть, что произойдет после этого. Они кричт, сердятся, торгуются, но всегд выигрывют. Они устрняют противников, остются спокойными и методичными в релизции своих плнов, они следуют инструкциям, ккими бы тупыми те ни были. Они используют множество тктических приемов одновременно, и когд все остльные терпят неудчу, угрожют уйти.

Эт глв покжет вм, кк они все это делют, и нучит вс рспознвть их тктические приемы и при необходимости быть готовыми к битве. Аукцион

Общепризннный фкт, что ниболее эффективный способ

утилизции человеческой энергии зключется в оргнизции

соревновния, которое посредством специлизции и общественного

контроля в то же смое время стновится формой оргнизовнной

кооперции.

Чрльз Хортон Кули (1864-1929)

форм взимодействия внутри корпорций, рзрботння в последние годы, - мтричня систем, рнее уже упоминвшяся мною, в рмкх которой сотрудник подчиняется двум и более нчльникм. Может покзться, что горздо труднее рботть н двух и более людей. Но в рельности это горздо проще, чем рботть н кого-то одного. В случе если вы рботете н двух и более людей, вы можете рзделять и влствовть, инче говоря, получть то, что вы хотите. Если одному боссу что-то не нрвится, сделйте тк, чтобы это понрвилось другому. Конфликт, который в результте возникнет, дст вм пятидесятипроцентную грнтию, что вы получите желемое, это горздо лучшие шнсы, чем те, что есть у человек, имеющего единственного босс. Если один из вших нчльников идиот, вы можете обртиться к другому, и, возможно, этот окжется более здрвомыслящим субъектом.

Трижды в жизни я окзывлся внутри мтричной системы. В первый рз я ненвидел свое положение, но со временем, когд я изучил все ходы и выходы, систем нчл мне нрвиться. Прежде всего, обычно у вс нет подчиненных; я люблю влсть, но терпеть не могу проблемы, связнные с процессом упрвления людьми. В кчестве мтричного менеджер я облдл првом делть то, что считл нужным. Все, что от меня требовлось, это выявлять проблемы и укзывть н них ответственным сотрудникм, ведь это они упустили их из виду и не устрнили вовремя. Это было чудесной порой.

Кк можно использовть мтричную систему для получения желемого? Для нчл поймите, что вше положение в мтричной системе - всего лишь ступеньк н пути к рельной влсти, некоему ответственному посту. Кк првило, когд вы подчиняетесь двум и более боссм, кждый из них имеет свои Цели. Вы осуществляете связь, предоствляя одному боссу сведения об устремлениях другого, и соглсие между ними зств- ляет систему рботть. Эксплутируя их стремление к согл- совнности действий, вы продвигетесь вперед. Они не хотят конфликтов, ни один из них, они хотят, чтобы все шло глдко и без осложнений. Если проблемы возникют, боссы сердятся друг н друг, вы в состоянии вернуть мир. Об нчльник будут вм признтельны.

Пробыв в тком положении в течение нескольких месяцев, вы почувствуете, ккой из вших нчльников облдет большей влстью. Переходите н его сторону. Если возникет конфликт между боссми, нстивйте н том, что вы - всего лишь посредник, и нпоминйте обеим сторонм струю поговорку, глсящую: "Не стоит убивть гонц, который приносит дурные вести". Большинство людей, рботющих в мтричной системе, осознют положение вещей и вряд ли отпрвят вс н бойню.

Используйте своих боссов, чтобы получть то, что вы хотите. Если у вс есть проблемы с ккими-то конкретными должностными обязнностями, поговорите об этом с менее влиятельным нчльником, очень осторожно дйте ему понять, в чем именно вы сильны, в ккой облсти имеете высокую квлификцию. Постоянно покзывйте ему подтверждения вшей компетентности, но делйте это кк можно более ненвязчиво. Зтем дйте знть о проблемх тому боссу, который облдет большей влстью (желтельно сделть это через его подчиненных). Зтем и этому нчльнику покжите свою квлификцию и желние знять определенное место в системе - но опять же делйте это мягко и тктично.

Вы можете использовть мтричную систему, чтобы перейти из нее н ответственный пост, который вс привлекет, если будете вести себя спокойно и осторожно. Возможно, уйдут годы н то, чтобы вскрбкться н вершину. Ищите место в мтричной системе и держитесь з него, когд это соответствует вшим интересм, но не збывйте о своей уязвимости - об нчльник будут предъявлять вм свои требовния, и порой приходится брость монетку, чтобы выбрть, от чьей руки придется принять смерть в случе провл. Не стоит попдть между нчльникми кк между молотом и нковльней. Просто скжите "Нет!"

Весьм блгородно немедленно откзть в том, что вы не

нмерены исполнять.

Публий Сирус (I в. до н. э.)

Испытывли ли вы когд-нибудь нстоятельную потребность скзть "нет" и увидеть, к чему это приведет? Попробуйте. Несколько лет нзд я имел дело с одной оргнизцией, и ее финнсовые подрзделения требовли, чтобы мы соствляли груды бумг, опрвдыввших все виды произведенных рсходов. Я дл комнду своему штту прекртить производство и рссылку новых документов. Когд предствитель той оргнизции спросил меня, почему я тк поступил, я просто ответил, что не могу допустить пустой трты времени сотрудников. Он скзл, что я еще о нем услышу, грозил, но ничего не случилось. Я смог нпрвить людей н выполнение более конструктивной рботы.

Когд очередной торговый гент звонит мне домой, я говорю "нет". Я не хочу знть, что он продет, я просто говорю "нет". Когд лиц, контролирующие бюджет, хотят, чтобы я подписл все рсходные документы н суммы, превышющие предврительно нмеченные, я говорю "нет" и дю рспоряжение персонлу игнорировть подобные требовния. И проблем исчезет см собой.

Суть днного рздел зключется в том, чтобы предствить вм информцию, подтверждющую, нсколько полезно иногд скзть "нет". Вы всегд можете уступить и сделть то, что они от вс хотят, но, возможно, вм повезет не меньше, чем мне, и все обойдется. Если нет, обртитесь к следующей глве и нучитесь вымтывть противников до тех пор, пок они не потеряют всякий интерес к дльнейшей борьбе. Бесконечные обсуждения и соглсовния могут згубить любое предприятие.

Крикуны и кк с ними бороться

Ничто не вселяет большей хрбрости в того, кто боится, чем

чужой стрх.

Умберто Эко (р. 1932)

Когд-то двно, во времен пещерных людей, вожки поняли, что стть влиятельным можно, если сумеешь кричть н других. Это сродни тому, кк собки рычт, кошки шипят друг н друг. Почему менеджеры испытывют потребность кричть? Не зню. Но некоторые из них это делют.

Кк вы ведете себя, когд один из них кричит н вс? Вы можете сделть одно из двух: поджть хвост, кк поступют многие, или покзть собственные клыки и дть этому крикуну знть, что вс тк легко не уберешь с дороги. Я всегд отдвл предпочтение второму способу, и он никогд еще меня не подвел. Я нблюдл, кк мои коллеги трясутся от стрх, когд генерльный менеджер мечет громы и молнии, но см не испытывл ничего, кроме рздржения. Я понимл, что некоторые люди чувствуют потребность производить шум и сеять стрх, но н меня это не производило никкого впечтления, лишь вызывло гнев. Когд кричщий обрщлся лично ко мне, я кричл в ответ с той же яростью, кк негодяй, посмевший повысить н меня голос. Иногд возникл кроввя схвтк, но в итоге я не бывл нкзн з подобное поведение. Это требует силы и мужеств, но в результте нчльник вынужден признть, что у тебя есть хрктер и готовность в случе необходимости бороться з жизнь. Однко, если вы поступете тким обрзом, стрйтесь все же соблюдть првил приличия.

Когд н вс нбрсывются и хотят съесть, смело вствйте н собственную зщиту. Помните: словесные оскорбления, произнесенные в зпле, являются проявлением гнев, но и в этом случе необходимо сохрнять контроль нд собственной рекцией.

Эффективное использовние гнев

Мы почитем человек, испытывющего гнев по серьезным

причинм и по поводу соответствующих людей, ткже вырженный в

соответствующей мнере, в соответствующий момент и в течение

соответствующего период времени.

Аристотель (384-322 гг. до н. э.)

Из предыдущего рздел можно сделть вывод о пользе своего гнев, кк рельного, тк и притворного. Большинство людей не любит борьбу. Было бы змечтельно, если бы вообще все избегли конфронтции, но, к несчстью, это не тк. Когд кто-то впдет в гнев, естествення рекция окружющих успокоить его, дть ему придти в себя. Знние этого мехнизм весьм полезно для Мстер корпортивной политики. Не бойтесь гневться, чтобы проложить себе дорогу!

Что ткое притворный гнев? Это гнев, который в рельности не существует, но кжется рельным и помогет вм проклдывть себе дорогу. Отличный пример притворного гнев я нблюдл несколько лет нзд. Я пришел н встречу с моим бывшим боссом, который к тому моменту уже стл директором, и зстл его в состоянии бешенств: его гнев выплеснулся н человек, откзвшегося от сотрудничеств с ним.

Лицо босс было крсным, я просто почувствовл, кк его волосы н зтылке и шее встли дыбом. Его рот извергл множество ругтельств, выржений столь крепких, что мне едв ли доводилось все их слышть рнее, ноздри рздувлись, из них словно пр влил. Его гнев покзлся пугющим и мне, и всем остльным, присутствоввшим в комнте. Используя эту тктику, мой босс добился уступок и полностью получил все, что хотел. После встречи, когд мы остлись недине, я спросил его, что тк рзгневло его. Он улыбнулся и скзл мне, что вовсе не был тк зол, и вообще не склонен к вспышкм гнев. Я недоверчиво покчл головой - уж я-то способен рспознть гнев, когд вижу его. "Я никогд не выхожу из себя в общении с ткого род людьми - это было бы для меня смертельно опсно. То, что вы нблюдли, было всего лишь предствлением. Это собрло их внимние и позволило мне добиться желемого".

Я всегд пользовлся гневом. Иногд он был рельным, иногд нет. Н смом деле я ненвижу нстоящий гнев, поскольку иногд из-з него я теряю из виду цель, тк кк полностью сосредоточивюсь н объекте своего рздржения. Один знкомый вице-президент компнии кк-то рз впл в ткой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее внимние. Мы все внимтельно выслушли, что его тк возмутило.

Звучит по-детски, не првд ли? Может, и тк, но поверьте мне, это рботет. Гнев привлекет внимние окружющих и в большинстве случев приносит определенные результты.

А кк бороться с человеком, который прочитл эту же книгу и знет все о гневе? Иногд смый лучший способ бороться с огнем - зжечь встречный огонь. Если кто-то впл в гнев и вы подозревете, что это игр, верните ему его гнев. Он не ожид

ет от вс уступок, если вы в гневе, не тк ли? Если он использует гнев в ответ н вш гнев, знчит, пришло время использовть другую тктику.

Основы переговоров

Двйте никогд не будем вести переговоры из стрх, но

никогд не будем стршиться переговоров.

Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)

Всегд просите больше, чем хотите или ожидете получить. Всегд! С кем бы вы ни имели дело, пытйтесь добиться большего и не слишком урезйте себя, оппоненты и без вшей помощи уменьшт результт, и если вы преувеличивете свой зпрос/ требовние, есть шнс получить желемое. Этично ли тк поступть? Не зню, но зто я зню точно, что если просить или требовть столько, сколько вм нужно, в итоге всегд по- лучите меньше. Это првило ксется всех спектов жизни.

Одним из примеров может послужить процесс соствлений бюджет. Если вы зпршивете лишь то, что вм нужно, финнсовое руководство обязтельно что-нибудь урежет. Когд рзрботчики бюджет соберут вместе все поступившие из рзных подрзделений зпросы, обрботют их и предствят глвному менеджеру, он скжет: "Придется урезть финнсировние днных сттей н 10 процентов. Это слишком много". Но если вы звысили свои требовния н 10 процентов, вы имеете шнсы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировть отчяние при известии о сокрщении вшего зпрос, кк будто вы и в смом деле потеряли нечто жизненно вжное. Только в этом случе вс не зподозрят вс в обмне.

Другой пример - предложения о поствкх. Пртнеры знют, что моя оргнизция собирется вступть в переговоры еще с кким-то пртнером, потому хотят получить с этой сделки чсть доход себе. В результте сложной системы сделок мои клиенты получют десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рсскзывем всем и кждому, ккую огромную рботу проделли по снижению рсходов. Пртнер отпрвляется к себе, довольный тем, что получил ожидемую цену, мое нчльство считет, что я сумел эту цену снизить, - все счстливы, игр продолжется.

А что если вы хотите сделть нечто к концу месяц? Ндо ли зявлять во всеуслышние, что конец месяц - плнируемый срок окончния рбот? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы рбот был сделн немедленно, потом уступете, позволяя звершить ее до конц недели, в результте чего имеете готовое дело к концу месяц, что и требовлось н смом деле.

Когд вы ведете переговоры о новой рботе, ндо ли говорить сотруднику кдрового отдел, ккую в точности зрплту вы получли н предыдущем месте? Конечно нет! После звершения интервью, когд вы удостоверитесь в том, что он в вс зинтересовн, вы сможете зпросить горздо больше, чем вы стоите, н вш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может нзнчить вм звышенную зрплту, не считя ее тковой. Но вероятнее, что он будет торговться с вми и дст вм сумму ниже зпршивемой, но выше той, н которую вы в глубине души рссчитывли. Если вы потребуете вполне рельную сумму, вм скорее всего предложт именно ткую или близкую к этому зрплту. См я тк и поступю. Я всегд немного срезю ту цифру, которую просят у меня поступющие н службу.

Нш отдел мркетинг совершил ошибку и принял зкз н выполнение рботы, которую мы не могли сделть, но з деньги, о которых можно было только мечтть. Они не рссчитли, что объем рбот потребует большего числ сотрудников, и в итоге сокртили бюджет. Пытясь осознть, ккие убытки принесет мне нем одного дополнительного сотрудник, притом что штт отдел уже был переполнен, я понял, что передо мной встли рельные проблемы. И тут ко мне обртился другой менеджер, который получил полное финнсировние под свою прогрмму и нуждлся в помощи. Он спросил меня, з ккой срок я мог бы сделть для него определенную рботу. Моему штту требовлось н это дв месяц, но я скзл, что шесть, - у него были средств, в которых я остро нуждлся. Он воскликнул, что нзвнный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделть все не долее, чем з три месяц. Я ответил, что при моем скудном штте, дже рботя сверхурочно, я пострюсь урезть срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяц. Я повел себя рзумно и скзл, что двух будет достточно, чтобы релизовть его невероятные требовния. Он постонл, повздыхл, и после нескольких чсов нпряженных переговоров мы сошлись н том, что я нйму еще одного человек и отдел будет рботть сверхурочно, в результте чего мы выполним рботу з три месяц. Я ннял дополнительного сотрудник, плтил ему з счет прогрммы другого менеджер, и все рботли в нормльном режиме. Все получили то, что хотели.

Зпршивть больше, чем вы хотите получить, - еще один

тктический прием Мстеров корпортивной политики, с по

мощью которого они добивются необходимого и желемого.

Вы должны зпомнить этот метод и использовть его кждый

рз, кк только возможно. Это поможет вм получть то, что вы

хотите.

Тктично устрнять противников

Единственный способ победить - сржться н сторо

не своих противников.

Фрэнсис Пикби (1878-1953)

Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когд говорю о противнике. Любой, кто стоит н вшем пути к желемому, является вшим противником. Это может быть вш лучший друг, но если он знимет то место, которое вы хотите получить, - это вш противник. Если у вс проблемы с подчиненным, он - вш противник. Ккой может быть лучший способ устрнить противник и сделть тк, чтобы он зхотел уйти с вшей дороги см? Нйдите для противник лучшую рботу. Я всего несколько рз использовл эту тктику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устрнить босс, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знют, и вс будут принимть просто з того, кто копет под нчльник. Однжды я хотел получить место, знимемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечтление. Он не был умнее меня, но он отлично влдел корпортивной дипломтией и несколькими стрыми трюкми, в которых я тогд не был силен. Мой друг скзл мне о том, что в его компнии открывется хорошя вкнсия. Н нее могли претендовть я и Мистер Полировнные Ботинки. Я сообщил об отличной вкнсии своему противнику, он получил новую рботу, я знял его место.

Избвиться от никчемного рботник тоже нелегко. Для нчл я

ствлю его в известность о том, что считю его рботу

неудовлетворительной, не соответствующей стндртм. Чсто этого бывет

достточно, чтобы они нчли искть новую рботу. Помочь им в поиске

нового мест невозможно, потому что вы не можете скзть им, что

хотите, чтобы они ушли. В тком случе они вообще прекртят что-либо

делть.

Кк стршему менеджеру крупной компнии мне нередко звонили в

поискх подходящих рботников - люди пытлись или зствить меня

выполнить их рботу, или перемнить у меня сотрудников. Я испрвно

снбжл их именми тех рботников, от которых хотел избвиться. Обычно

поиски никчемными рботникми ткого мест, н котором они могли бы

спрвиться с обязнностями, или мои усилия снбдить чужих - кдровиков

днными о ненужных мне людях звершлись успешно. Если вы хотите стть

преуспевющим Мстером корпортивной политики, нучитесь избвляться

от сотрудников, которые не соответствуют вшим требовниям и не

покзывют стремления к улучшению. Это нстолько вжно, что по- зднее

в этой книге я продемонстрирую вм более тридцти рзличных способов

достижения этой цели. Упрвление подчиненными является второй по

знчимости здчей Мстер корпортивной политики, знчит, и вшей.

Если вы збыли, что вжнее всего, перечитйте Првило № 1 в нчле

глвы

Съесть слон по кусочку

Я очень терпелив, поскольку в конце концов я всегд

достигю поствленной цели.

Мргрет Тэтчер (р. 1925)

Есть стря поговорк: "Единственный способ съесть слон - есть

его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы з

чсть желемого, с тем чтобы позже рсширять приобретенное, пок не

добьетесь его в полном объеме. Зчстую, если вы пытетесь зхвтить

весь объект в один прием, вы терпите поржение. Мудрые генерлы знют

это и потому тртят годы н то, чтобы выигрть войну. Почему генерл

Грнт в течение год готовился к тому, чтобы вытеснить генерл Ли с

вжного плцдрм? Д потому, что если бы он попытлся выигрть битву

з один рз, он нверняк потерпел бы поржение.

Вот пример из облсти деятельности корпорций. Я рботл в мтричной системе, и ответственный нчльник не пожелл помогть мне в рботе. Он хотел держть в рукх всю влсть, но ничего не делть. Что я мог сделть? Я мог бы пожловться руководителям той прогрммы, н которую я рботл, но это рзрушило бы мои отношения с тем ответственным нчльником. Вместо этого я уговорил руководителей прогрммы взять н себя небольшую чсть здчи. Прогрмм был рспрострнен н некоторые функции контроля з производством - критическую облсть, доствлявшую немлое рздржение моему ответственному нчльнику. Я был включен в соств группы, рботвшей нд прогрммой, остльные мои функции по-прежнему были связны с тем нчльником. Я рзрешил все проблемы, относящиеся к контролю з производством, и перешел к другим здчм. Вскоре мне удлось взять в свои руки все ключевые облсти и фктически отодвинуть нердивого нчльник, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считть это стртегическим решением? Безусловно!

Другой пример относится к ситуции, когд я нблюдл з своим боссом, высокопоствленным менеджером, который проклдывл себе путь в кресло вице-президент компнии. Он вел оперции по обеспечению мтерилми, возглвляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они оргнизовывли поствки мтерилов и контролировли склды шести фбрик. Ему не хвтло опыт в облсти доствки, чтобы стть вице-президентом. Кк же он поступил? Он нчл с того, что убедил вице-президент по производству в том, что удстся знчительно снизить уровень предоплт, если контроль з производством будет передн в ведение его подрзделения. Он добился этого и сокртил переплты и уровень предоплт н 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президент по мтерилм в том, что мог бы лучше рботть с продвцми, чем это делет директор по доствке. Поскольку теперь он держл в своих рукх контроль з производством, он мог это сделть, списывя все проблемы производств н плохую оргнизцию доствки. Он получил в свое упрвление систему продвцов, и тут же исчезли проблемы с доствкой, которые перед этим выглядели угрожюще. Зтем он получил в упрвление всю систему доствки. Если бы он нчл с того, что пошел бы к генерльному директору компнии и предложил подобное изменение структуры оргнизции, он немедленно нжил бы себе вргов в лице вице-президентов по производству и мтерилм. Он съел слон по кусочкм, он пришел к цели блгодря тщтельно продумнной стртегии поведения и ее последовтельному применению н прктике.

Рзве я предлгю вм избегть тех изменений в структуре оргнизции, которые могут подтолкнуть вперед вшу крьеру? Вовсе нет. Делйте это целенпрвленно, но всегд сообщйте нчльнику о том, что, н вш взгляд, поможет добиться большей слженности и эффективности рботы всего подрзделения или компнии в целом. Предствляйте свои идеи в ткой форме, чтобы очевидно было вше стремление помочь своему нчльнику лучше делть рботу по руководству оргнизцией. Если вы результтивный рботник и всегд знете, что делете, он зпомнит вши слов и попробует применить предложение н прктике без особых сомнений и колебний.

Не збывйте, что вш путь к вершине включет в себя стртегические решения, и вы должны плнировть их н много шгов вперед, то есть съедть слон кусочек з кусочком. Только удв проглтывет свою жертву з один прием, но дже он не способен слопть кого-то по-нстоящему большого. Получть то, что вы хотите, знчит просчитывть дорогу к цели шг з шгом, учсток з учстком.

Терпение приводит к победе

Возможно, существует лишь один непростительный грех:

нетерпение. Из-з нетерпения мы были изгнны из Ря, из-з

нетерпения мы не можем туд вернуться.

У. Г. Оден (1907-1973)

Этот рздел похож н предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречю, хотят быть президентми компнии еще до тридцти лет и добьются этого еще до сорок лет. Просто везение! Бизнес подобен пирмиде, в основнии которой нходятся молодые, н вершине - стрые и мудрые. Обртите внимние, я скзл "мудрые", потому что просто возрст недостточно для того, чтобы подняться не только н вершину, но и н середину пирмиды. Но кк все же удется достичь этого?

Есть одно общее кчество, присущее всем большим нчльникм, но которым не облдют в должной мере молодые люди, - это терпение. Что я имею в виду под терпением? Это понятие ознчет готовность ждть того, что вы хотите. Если вш плн првильный и у вс првильно подобрн персонл, все обязтельно срботет. Вы, конечно, можете спрыгнуть с корбля и нйти другую рботу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если вм нрвится компния, в которой вы рботете, и вы не желете покидть ее, в тком случе придется нбрться терпения и дть своему плну созреть и релизовться.

Позвольте рсскзть вм о том случе, когд я добился

успех блгодря терпению. Я был ответственным менедже

ром, и честолюбивый рботник мтричной системы пытлся

взять под свой контроль облсти деятельности, которые при

ндлежли мне. Он использовл несколько тктических при

емов, описнных в этой книге, причем делл это очень хорошо.

Я был н грни срыв, но зствил себя сесть и успокоиться.

А зтем рзрботл плн, кк избвиться от него. Я проинст

руктировл свой штт, чтобы они игнорировли этого менед

жер, перестли отсылть ему меморндумы, не рсскзывли

бы ему о происходящем. Они сделли все это, и он окзлся бес

помощным. Он рссердился н меня и моих людей, но мы про

должли вытеснять его. Со временем он ншел другую рботу,

поскольку в рмкх мтричной системы чувствовл себя бес

полезным. Все срботло, поскольку мне хвтило терпения

ждть почти год, пок он уйдет н другое место. Кстти, имен

но я помог ему нйти новую рботу.

Если у вс возникют проблемы, рзрботйте плн по их

устрнению. Его релизция может знять год или около того,

но вы должны оствться спокойным и целеустремленным!

и нучиться ждть. Если плн достточно хорош, он обязтель

но срботет, и вы избвитесь от проблем. В точности кк он скзл вм

Рзумные прикзы выполнять легко, вот кпризы,

бюрокртические рспоряжения или совершенно идиотские комнды

требуют привычки к дисциплине.

Брбр Тчмен (1912-1989)

Вш босс - глупец? Вы ненвидите своего босс? Смый лучший способ избвиться от тких прней - в точности выполнять то, что они скжут. Все делют ошибки, и если вы не здете вопросов и не спорите, тогд вин з ошибки ложится н человек, который скзл вм сделть то, что послужило их причиной.

Эт тктик в особенности эффективн, если вш босс не знет см, что делет. Тких нчльников полным-полно, и если вш относится к их числу, этот прием подходит к вшей ситуции. Примером того, кк мой сотрудник использовл эту тктику против меня, может служить ситуция, когд я попросил его очистить его офис - тм был полный брдк Он сделл в точности то, что я скзл ему сделть. Он выкинул вон мссу нужных ппок и документов, но он очистил офис. Когд я потребовл от него определенные ппки, он зявил, что я велел ему выкинуть весь хлм, что он и сделл. Я хотел его по стенке рзмзть, но не мог - ведь он в точности выполнил мои укзния. Нет нужды говорить, что он более не добился ни млейшего продвижения в моей оргнизции.

Србтывет ли эт тктик? Д, если вш босс все время попдет впроск. Если он делет это лишь время от времени, вы рискуете зрботть серьезные неприятности (в чстности положить конец своей крьере под его нчлом).

Я с успехом применил этот прием, когд только зкончил колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко упрямым. Я его ненвидел и мечтл получить другого нчльник. Я освоил днную тктику по случйности, поскольку мой первый босс нстивл н том, чтобы все буквльно выполняли его рспоряжения - никких возржений, никких дискуссий. Он велел мне очистить несколько вжных счетов с помощью уникльной прогрммы, которя облегчл усложненную бухглтерию. Прогрмм был преднзнчен для того, чтобы вырвнивть нечетные и слишком мелкие дроби, которые остются н счетх: зчстую выгоднее списть их, чем оперировть ими н протяжении долгого времени. Мне же велели списть тысячи доллров, что я и сделл. Инспектор обнружил мои действия и решил сделть мне выговор, но я гордо зявил ему, что сделл в точности то, что скзл мне сделть мой босс. Он понял, и н следующий день мой нчльник был уволен.

Србтывет ли этот прием? Д еще кк! И все-тки будьте осторожны, применяя его, потому что в критической ситуции вш нчльник может окзться Мстером корпортивной политики и использовть любой грязный трюк, описнный в этой книге, чтобы уничтожить вс. Впрочем, он может это сделть лишь в том случе, если см не попдет все время впроск. Если он делет это постоянно, вы скорее потерпите крушение, искренне следуя его укзниям. Однжды вице-президент моей компнии рспекл меня з ккой-то поступок, и я ответил, что в точности выполнял его рспоряжение. Он скзл: "Д, я скзл вм это сделть, но я не говорил, что это нужно делть нстолько тупо".

Рзмягчите его

Убедившись в том, что я собой предствляю, вы должны всего

лишь иметь терпение звоевть меня. Тем смым вы зботитесь о

собственной безопсности.

Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)

Большинство из вс никогд не видели боевую тку. Обычно все нчинется с ртподготовки, зтем виция бомбит тот же рйон, зтем с вертолетов ведется пулеметный и втомтный обстрел. Военные нзывют это рзмягчением территории. Т же методология применим и в облсти корпортивной политики. Когд вы чего-то хотите, нчинйте с рзмягчения своего босс и его нчльств. Я хотел повышения зрплты всему моему штту. Это было неслыхнным делом для компнии, в которой я рботл. Я отпрвился к вице-президенту и скзл, что у меня проблемы с нймом сотрудников, поскольку, когд я приглшю новых людей, я вынужден плтить им больше, чем получют двно рботющие члены комнды. Мои сотрудники в ярости из-з того, что я ннимю новых людей н большую зрплту. Вице-президент понял мои проблемы, но не предложил никкого решения. Примерно через месяц уволился один из моих коллег, тогд я снов пошел к вице-президенту и скзл, что пок не будет рзрешен ситуция с зрплтми в моем отделе, я буду постоянно терять людей. Он снов вырзил понимние, но не предложил никкой помощи. Когд уволился еще один человек, я еще рз посетил вице-президент. Теперь я зпросил повышение зрплты для всего моего персонл и добился этого.

Суть этой истории зключется в том, что если Мстер корпортивной политики слышит о чем-то достточно чсто, он нчинет верить в то, что это првд. Чтобы использовть эту тктику, постоянно нпоминйте о проблеме, д тк, чтобы он в конце концов поверил в ее существовние. Если он будет нтлкивться н одну и ту же проблему достточно чсто, он скорее всего осознет ее кк рельный фкт, и тогд вы сможете получить то, что хотите.

Угрожйте своим уходом

Поржение не уничтожет человек - это делет уход. С

человеком еще не покончено, когд он потерпел поржение. С ним

покончено, когд он ушел.

Ричрд М. Никсон (1913-1994)

Я никогд не использовл этот прием, но видел, кк его эффективно применяли Мстер корпортивной политики. Чтобы объяснить эту тктику, я должен рсскзть вм, кк зполняются некоторые вкнсии высшего рнг в рмкх корпорции. Во многих случях их знимют друзья глвного нчльник или кого-то из его окружения. Словно в стринном королевстве, принцы, грфы и броны не обязтельно поддерживют короля и нходятся с ним в идельном соглсии. Король посвящет больше времени борьбе с этими прнями, чем с вргми стрны. То же смое происходит в корпортивной политике.

Когд вы знете, что имеете ндежные связи с верхушкой, вы можете подтолкнуть своего босс к принятию того или иного решения, угрожя ему своим уходом, в случе если вы не получите требуемого. Суть этого прием подобн детскому спору, когд один ребенок говорит другому: "Я пойду все рс

скжу ммочке". Угрожя уйти, хитрый Мстер корпортивной политики знет, что его птрон зинтересуется, почему тк случилось, будет отговривть его от уход, обещя поствить н место того человек, который виновт в конфликте.

Угроз уход может быть весьм действенной. Что вм скзть н это? Жль, что вы не Грязный Грри с мгнумом 44-го клибр в рукх, нпрвленным прямо в лицо мерзвцу, и вы не можете скзть ему: "Ну ты, слбк! Попрощйся с жизнью". Этого вы скзть не можете, тк что немедленно переходите к обороне. Что же скзть или сделть, чтобы удержть ситуцию в рукх? Не зню. Именно потому это очень хорошя тктик.

Позвольте мне поделиться с вми своими нблюдениями з тем, кк рботет эт тктик. Я был менеджером по контролю з производством электроники. Глвный менеджер ннял н рботу человек по имени Билл, с которым посещл одну церковь, чтобы тот знимлся контролем з производством неэлектронной продукции. Срзу после того, кк прень получил место, он зхотел произвести рдикльные изменения в системе и процедурх. Он понятия не имел, что делет, и его деятельность могл ннести серьезный ущерб отлженной системе и н моем учстке рбот. Он пошел к ншему руководителю и потребовл произвести изменения. Тот вызвл меня, и мы обсудили днное предложение. Я предствил свои ргументы, укзв, что предложенные изменения - смое глупое из того, что я когд-либо слышл. Приятель глвного менеджер ответил, что если его требовния не будут выполнены и тем смым не предоствлены необходимые условия для рботы, он не желет здесь больше рботть. Я громко рссмеялся, но мы с моим боссом об знли, что это серьезня угроз. Нм пришлось пойти н компромисс, и некоторые изменения все-тки были внесены.

Менее чем две недели спустя прень использовл ту же тктику, но уже по другому поводу, и еще рз - неделю спустя. Н этот рз я скзл: "О, нет. Бедняг Билл снов собирется уходить", - и мой босс рссмеялся. Билл нрушил одно из глвных првил корпортивной политики - он слишком чсто использовл один и тот же прием. После этого он не долго продержлся н своем месте. Мой нчльник сумел добиться его увольнения.

Иногд вы можете использовть комбинцию тктических приемов, чтобы отрегировть н угрозу уход. Вице-президент решил создть мтричную систему, змкнутую н нем, не н мне, чтобы помочь мне контролировть моих подчиненных. Должности были предоствлены по политическим сообржениям людям, которые понятия не имели о принципх упрвления персонлом, и вскоре все это стло меня безумно рздржть. Они не только отнимли мссу времени у меня смого и моего штт, но они еще двли моим подчиненным неверные рспоряжения, которые вступли в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдел. Я вынужден был поствить их н место, и я сделл это, зкрыв для них доступ к информции. Если они не знли о происходящем, они не могли вмешивться в процесс.

Один из сотрудников мтричной системы, вероятно тот, кто отличлся смым низким уровнем интеллект, кроме того, был ствленником глвного менеджер, громоглсно зявил о том, что я сделл, и отпрвился с этим к моему вице-президенту. Он скзл, что я не сотрудничю с ним, и потому он не может выполнять свою рботу.

Вице-президент вежливо выслушл и пообещл ему рзобрться. Он рссчитывл, что проблем рзрешится см собой. Однко, господин Мелкя Шишк был нстойчив и приходил к нему снов, снов и снов. В конце концов он пригрозил своим уходом. Когд он сделл это, я получил рспоряжение сотрудничть с ним. И что же я сделл? Я улыбнулся и скзл: "Д, сэр", - и вел себя по-прежнему. Новя угроз уход и новя бесед с моим вице-президентом. И снов то же смое. Господин Мелкя Шишк добился некоторых уступок с моей стороны, но для этого ему пришлось идти к глвному менеджеру. Спустя три месяц я узнл, что прня переводят н другое место, и мои проблемы зкончились.

Эт тктик эффективн для достижения того, что вы хотите получить. Чтобы использовть ее, вы должны быть бсолютно уверены в своей безопсности, но еще лучше, если вы применяете ее в комбинции с другими приемми. Если вы не знете больше никких тктических приемов кроме этого, вы используете его один рз и остнетесь безоружны. Резюме

Добивться, чтобы дел шли по-вшему, - это один из многих инструментов, необходимых Мстеру корпортивной политики для достижения успех. Жизнь, кк и корпортивня политик, предствляет собой цепочку событий, в ходе которых вы добиветесь или не добиветесь того, чтобы дел шли по-вшему. Ндеюсь, что после знкомств с этой глвой вы освоили тктические приемы, которые позволят вм чще достигть поствленных целей и получть то, что вы хотите. Прийти к ткому результту вы можете, нблюдя, кк Мстер корпортивной политики выбирют подходящего босс, чтобы повернуть дело по-своему, и кк велик роль простого слов "нет". Теперь вы знкомы со знчением крик, гнев и переговоров. Вы прочитли о том, кк Мстер корпортивной политики устрняют противников, сохрняют терпение и методично действуют, кк избвляются от нчльников-идиотов. Вы убедились в пользе многообрзия приемов и методов, применяемых Мстерми корпортивной политики для поднятия своего вторитет с помощью угрозы уход. Теперь вы знете, что эти прни сделют все, что угодно, чтобы повернуть ситуцию по-своему.

ГЛАВА 4

Стртегия охоты

Добивться, чтобы дел шли тк, кк это нужно вм, знчит одновременно притормживть других и протлкивться вперед смому. Соревновние в процессе принятия решений увлектельно дже н смых низших ступенькх оргнизции. Существует целый ряд методов, позволяющих поворчивть ситуцию по-своему, но использовть их ндо осторожно, в звисимости от обстоятельств. Кк и все тктические приемы, описнные в этой книге, они должны применяться не слишком чсто, чтобы не снижлсь их эффективность.

Большинство людей редко следят з окружющими. Обычно они слишком зняты собой и при этом полгются н исполнительность других или ждут, когд им будет скзно, что делть. Мстер корпортивной политики использует это знние в своих интересх, когд хочет притормозить принятие и релизцию того или иного решения. Если вы ничему больше не нучитесь из этой книги, освойте по меньшей мере метод нблюдения з окружющими, тогд они не будут сбивть вс с пути и змедлять вше продвижение к цели. Я использую список зплнировнных дел с укзнием сроков их исполнения. Обычно он соствляет триндцть мшинописных стрниц, н которых приводятся ответы н мои просьбы или требовния и перечислены действия, которые я обещл предпринять в ответ, ткже те результты, которые я ожидю получить от своих подчиненных и коллег. Кк минимум один рз в неделю я рботю нд списком и отмечю сроки и степень выполнения. Когд вы приходите к нчльнику по поводу дел, которое необходимо было выполнить, и предствляете список, в котором с укзнием точных дт приведены все откзы и опрвдния других людей, не сделвших свою чсть рботы н протяжении последних шести-восьми недель, это србтывет. Во всяком случе, к вм претензий не возникет.

Прием соствления подробных списков для тктики змедления дел применяется ниболее удчливыми политикми, и я вырботл ряд приемов для борьбы с ними. Сколько рз может человек скзть вм: "Я вернусь к этому вопросу" - и не возврщться? Вы, несомненно, знете, что сотни змечтельных идей поступют в рзличные комитеты, где они умирют от стрости. Вы, без сомнения, нблюдли, кк Мстер корпортивной политики говорили, что выполнят то или другое дело, но ничего не выполняли. Вы видели, кк они делли из мухи слон и отвлекли внимние нчльств от своей некомпетентности и бездействия. Вы должны рспознвть, что они делют, прежде чем они осуществят это, чтобы эффективно бороться с ними; и знние подобных приемов позволит вм стть более результтивным и добивться того, что вы хотите.

Я вернусь к этому вопросу

Невозможно избежть войны, ее можно только отложить к выгоде

той или другой стороны.

Никколо Мккивелли (1469-1527)

Простое и весьм рспрострненное выскзывние "Я еще вернусь к этому вопросу" дет вм время, необходимое для обдумывния следующего шг, которым может стть, между прочим, и полное бездействие. Подождите, пок вм не зддут снов тот же вопрос, и скжите то же смое, только добвьте небольшое опрвдние, которое должно объяснить, почему вы до сих пор не вернулись к вопросу. Оттягивя решение или ответ, вы получете время релизовть свои собственные идеи или осуществить свои желния, одновременно притормживя оппонент в воплощении его идей.

Стлкивясь с этой тктикой, я всегд мгновенно регирую: "Когд?" Следующий ответ Мстер корпортивной политики обычно ткой: "Не зню. Дйте мне время все рссмотреть, и я позвоню вм". Н это я регирую: "Сколько времени, по вшему мнению, может знять рссмотрение вопрос?"

Опытный Мстер корпортивной политики ответит, используя рсплывчтое определение времени - несколько дней, несколько недель, или скжет, что не уверен. Вы должны прижть его к стенке и вынудить нзвть ккой-то срок, в противном случе он будет тянуть до бесконечности, вы потеряете мссу времени. Добейтесь нзнчения конкретного срок, кк вы добиветесь принятия конкретного решения или ответ.

Большинство людей принимют утверждение "Я вернусь к этому вопросу" кк нечто достточное. Если им этого мло, пообещйте: "Я позвоню вм" это обычно србтывет. Если вы нткнулись н упрямого тип вроде меня, который прижимет вс к стенке и требует нзнчения определенного срок, уступите ему, когд подойдет нмеченный день, позвоните ему и нзнчьте новый срок. Обычно удется отклдывть дело, пок человек не потеряет к нему всякий интерес или пок вы не будете готовы к борьбе, о чем бы ни шл речь. Когд эт техник применяется против вс, нпомните тому, кто пытется притормозить вс, обо всех его или ее прошлых обещниях и нстивйте н срочности решения вопрос или получения ответ

Двйте встретимся и поговорим об этом

То, что обычно нзывют жизнью, для большинств из нс

бесконечня отсрочк.

Генри Миллер (1891-1980)

Когд вс нконец совсем згнли в угол и уже нет возможности оттягивть принятие решения, вы можете переходить к следующему способу дополнительного торможения. Вы можете успокоить человек, скзв ему: "Двйте встретимся и поговорим об этом. Необходимо обсудить некоторые детли". Нстойчивый тип опять спршивет вс: "Когд?" - и вы нзнчете дту и время, кк можно более удленные, но более или менее приемлемые с точки зрения собеседник. Когд приходит этот день и чс, не покзывйтесь. Пошлите кого-нибудь из подчиненных, кто не имеет прв принимть решения сошлитесь н внезпно возникшую срочную и неотложную встречу, совещние и т. п. Подобную тктику можно использовть дв или три рз, прежде чем оппонент не нчнет искть собственный способ решения проблемы в обход вшей оргнизции (подрзделения).

Когд дело дойдет до вшего нчльник, зявите, что вы предприняли попытки встретиться с этим человеком, но кждый рз возникли непреодолимые препятствия. Продемонстрируйте, что вы крйне недовольны, что проблем дошл до уровня нчльств, и в будущем босс может предоствить вм смому рзбирться с ткими мелочми. Пообещйте встретиться с оппонентом в ближйшее время, кк только это будет возможно. Обычно нчльство легко соглшется н это, потому что, в конце концов, у него много своих проблем, причем слишком вжных, чтобы включться во всякую ерунду. Позвоните нстойчивому типу и нзнчьте новую встречу, действуя по прежней схеме. Еще пру рз можете повторить процедуру.

Кк можно бороться с ткой системой? Если человек, которого вы пытетесь вынудить принять решение или дть ответ, пропускет первую встречу, соглсуйте время следующей с его боссом. Скжите этому боссу, что вопрос чрезвычйно вжен, он требует личного внимния нчльств - солгите, если будет н то необходимость. Объясните ему, что вы пытлись встретиться с его подчиненным, чтобы дть ему совет, кк решть днную проблему, но бедняг тк знят, что дже не смог с вми встретиться. Продемонстрируйте боссу свое желние вести рзговор с его подчиненным и убедите, что решение или ответ не могут быть отсрочены. Вы скорее всего добьетесь продвижения дел, если и босс нчнет тормозить вс, переходите н следующий уровень. Идите вверх по иеррхической лестнице, пок не нйдете того человек в оргнизции, который дст вм то, что вы хотите.

Единственное исключение ксется ситуции, когд вы пытетесь добиться чего-то от собственного босс. В тких случях вы не можете перепрыгнуть через его голову и обртиться вверх по иеррхии, поскольку вш нчльник решит, что вы нелояльны к нему и пострется отомстить. В общении с боссом все, что вы можете сделть, - это стть тким вежливым знудой, что он в конце концов дст вм ответ, лишь бы избвиться от вшей стртельности.

Двйте созддим комитет

Комитет - это животное с четырьмя здними ногми.

Джон Ле Крре (р. 1931)

Если вш нчльник все-тки вынудил вс энергично взяться з решение вопрос или соствление ответ, нилучший способ тормозить процесс н этом этпе - создть комитет. Вы можете нйти миллион причин, почему без комитет невозможно решить днную конкретную проблему. Вот несколько примеров:

? зтргивется более одной функционльной облсти; ? требуется экспертиз со стороны нескольких специлистов; ? эксперты должны тщтельно изучить обстоятельств дел;

? релизция решения может/будет окзывть влияние н общий

уровень прибыли в следующем году.

Комитеты - это смерть для принятия решений, потому что они делют процедуру бесконечной; в рмкх деятельности комитет можно оспривть и подвергть сомнению кждый пункт, кждый нюнс проблемы и вринтов ее решения. Пострйтесь сделть тк, чтобы смому не учствовть в рботе комитет, потому что в тком случе вм трудно будет дистнцировться от его рекомендций. Если в состве комитет будет кк можно больше вших собственных лояльных подчиненных, получющих от вс ясные инструкции по зтягивнию процесс, - это нилучший ход дел. Вы должны дть укзние своим людям в комитете кк можно тщтельнее рссмтривть кждое основние для того или иного спект решения. Вы хотите, чтобы комитет обсуждл бсолютно все стороны решения, но только те, которые вы хотите обсуждть.

Когд комитет выносит свои рекомендции, нйдите в них ошибки в детлях и верните текст членм комитет для дорботки. Вы можете повторять это много рз, во всяком случе, пок они не утртят всякий интерес к процедуре.

А вот если вы выступете в роли нстойчивого тип, пробивющего свое решение, вы окзыветесь в зтруднительном положении. Тот, кого вы принуждли принять решение, может теперь тормозить вс в течение неопределенно долгого времени. Все, что вы можете сделть, - это поторопить комитет с вырботкой рекомендций.

Обычно комитеты снчл нполнены людьми, которые знют, что делют, но с течением времени толковые учстники зменяются теми, кто не понимет, в чем суть дел. Толковые люди не любят терять попусту время, учствуя в тормозящей деятельности комитет. Они стрются нйти себе змену. Но толковых людей нйти непросто - они необходимы бсолютно везде, к тому же менеджеры и руководители всеми силми пытются вызволить их из комитетов, где требуются политики, не сознтельные рботники.

Если нужно принять решение, но уже создн комитет, препятствия н пути к решению можно устрнить лишь, прекртив дискуссии по пустякм. Добейтесь этого, зствив учстников комитет и больших нчльников сокртить обсуждения. Если проблем, требующя решения, все еще нходится в подвешенном состоянии, нзнчйте новую встречу с руководством и повторите процедуру с смых первых шгов. И ндейтесь, что н этот рз решение будет принято прежде, чем кто-нибудь создст очередной комитет, чтобы згубить вше дело.

Соглшйтесь и делйте то, что хотите

Конечно, я лгу людям. Но я лгу льтруистически - во имя

ншей общей пользы. Ложь - это креугольный кмень хороших мнер.

Это может покзться слегк шокирующим для морлист - но, в

конце концов, что ему не кжется тковым?

Квентин Крит (1908-1999)

Еще один способ зтягивть дело - соглшться. Стньте смым дружелюбным, смым готовым к сотрудничеству человеком н свете. Все, что они хотят, они получт - все улыбки, всю меру соглсия. Способ тянуть дело при этом состоит в том, что вы ничего не делете. Вы соглшетесь делть все, что они з- хотят, потом делете только то, что хотите делть вы. Со вре-менем они обнружт, что вы ничего не сделли, и вм нужно будет перейти к процедуре "Я еще вернусь к этому вопросу" и ("Двйте соберемся и поговорим об этом", повторяя это снов и снов, з счет чего вы выигрете месяц, то и дв. Когд вс нконец прижмут к стенке с тем, чтобы вы сделли то, что соглсились сделть, признйтесь, что у вс возникли по этому поводу некоторые сообржения и вм нужно кое-что тщтельно обдумть пострйтесь продлить весь цикл, нсколько это возможно. Зтем, конечно же, вм потребуется комитет, чтобы достичь необходимой глубины понимния проблемы.

Если вы все время улыбетесь и соглшетесь, вы сможете использовть эту тктику постоянно. Если вм при этом не хвтет лоск, искренности улыбки, примените этот тктический прием не больше одного или двух рз н протяжении крьеры. Он срботет, но от вс потребуются огромные усилия, чтобы не подорвть доверие к себе окружющих рз и нвсегд.

Если вы чувствуете, что степень доверия к вм снижется, знчит, у вс остется мло шнсов зтягивть дело. Дже смый тупой Мстер корпортивной политики будет знть, что вс нельзя нзвть человеком слов.

Большие дел, мленькие проблемы

Я нходил решения любых проблем, дже смых сложных,

которые, если взглянуть н них под првильным углом, окзывются

обычно не ткими уж и сложными.

Пул Андерсон (р. 1926)

Еще один тктический прием, нпрвленный н отсрочку решения, нзывется "Делть из мухи слон". Вы можете использовть эту тктику, если у вс ккое-то большое дело идет не тк, кк вм бы того хотелось, и вм необходимо зтормозить ход событий, пок вы не подготовитесь к резкому изменению ситуции или встречному предложению. Нилучший способ в тком случе - нйти мленький дефект и эксплутировть его кк можно дольше.

Я вынужден был применить этот прием, когд компния, в которой я рботл, решил купить компьютеризировнную систему плнировния рсход мтерилов. Идея был хорошя, но руководитель комнды, избрнный президентом, предствления не имел об этой системе, в результте весь проект нходился н грни срыв. Вице-президент зчислил меня в соств комнды по внедрению днной системы, и моя крьер окзлсь висящей н волоске, тк кк неудч в рзрешении этой птовой ситуции ознчл бы ее крх. Я ншел несколько недосттков в глвном модуле системы. Глвные модули, кк и ниболее ответственные рботники, всегд ниболее уязвимы для критики. В результте долгих рзговоров с руководством я рздул эти недосттки кк мог, у окружющих возникли серьезные вопросы по поводу того, нсколько дння систем вообще способн удовлетворить потребности ншей компнии. Но поскольку президент лично выбрл эту систему и увязл премильные вице-президент нпрямую с успехом ее внедрения, я получил возможность удлиться из комнды в обмен н молчние. Меня нпрвили н повышение, где я и оствлся, пок они бились с проблемми, связнными с внедрением системы. Я получил то, что хотел, рвно кк и мой вице-президент. Я хотел уйти из комнды. Он хотел получить свои премильные.

Этот метод всегд используется большими боссми, если им нужно дополнительное время, чтобы обдумть проблему, прежде чем принимть решение. Обычно это происходит тк: им нрвится некя идея, но они не уверены, нсколько он понрвится нчльству. Отклдывя момент принятия решения, они получют время, чтобы проверить устновки и пристрстия босс или зручиться поддержкой специлистов своего уровня. Я использую эту тктику, он многокртно помогл мне в достижении того, что я хочу.

Отвлечь внимние

Никогд не позволяйте другим людям соствлять повестку

дня.

Джеймс Бейкер (р. 1930)

Вы когд-нибудь видели фокусник? Н смом деле они делют совсем не то, что вм кжется, не тк ли? Они действительно зствляют шрф исчезнуть или вытскивют кроликов из шляпы? Конечно, нет! То, что они делют прежде всего, - это отвлекют вше внимние. Мстер корпортивной политики совершют то же смое. Когд вы хотите поговорить с ними о том, о чем они говорить не хотят, кк склдывется рзговор? В конечном счете, вы говорите с ними о том, о чем они хотят говорить. И дело не в том, что они не зинтересовны в той или другой теме, просто они еще не готовы обсуждть ее.

Вы можете и сми окзться в тком положении, когд вм не хочется говорить о чем-то. В тком случе я стрюсь срзу припомнить пру тем, которыми интересуются мои коллеги, ткже те, которые могут привлечь внимние кждого из моих нчльников.

Удерживть в пмяти все, чем интересуются мои подчиненные, горздо труднее. Я избегю рзговоров с ними, пок они не переговорят с сотрудникми, непосредственно мне подчиняющимися и руководящими небольшими группми, после этого я получю информцию о тких рзговорх, которя дет мне возможность подготовиться к беседе с конкретным человеком и зрнее подобрть подходящий ответ. Ниболее ценными являются темы, способные вызвть живой интерес собеседник и спровоцировть его н рзговор.

Вспомните - во введении к этой книге я говорил, что Мстер корпортивной политики похож н учстник игры в "короля н горке". Необходимо знть, кто в днный момент король и кто может им стть. И для того и для другого ндо всегд иметь в зпсе сюжеты для переключения внимния. Ткже следует знть, ккие вкнсии открыты н сегодняшний день или могут появиться в ближйшем будущем и ккие кндидты есть н эти должности - все сотрудники компнии интересуются тем, кого берут н рботу и чего этот человек стоит.

Лучший пример подобной тктики я нблюдл, когд к нм пришл н переговоры групп потенцильных инвесторов, чтобы рсспросить о проблеме, которя нс смих серьезно беспокоил. Нш компния нпрвил человек с большим опытом в соствлении контрктов, который три дня до приход инвесторов проводил собеседовния с нми. Когд инвесторы прибыли, этот сотрудник взял иницитиву рзговор н себя и не дл возможности ни рзу подойти вплотную к основному вопросу. Он говорил о чем угодно, кроме глвной проблемы. Когд он получил прямой вопрос, он мягко уклонился от него и минут десять рссуждл н другую тему. И мы блгополучно преодолели трудности и получили средств.

Вы никогд не обрщли внимние н нстоящих политиков высокого рнг? Когд журнлист здет совершенно конкретный вопрос, вы знете, что этот политик не хочет говорить об этом, вы получете возможность нблюдть, кк он ведет беседу о чем угодно, кроме сути вопрос. И лишь немногие репортеры умеют удержть собеседник в рмкх своей темы, не двя уходить от ответ.

Ккой смысл в том, чтобы говорить лишь о том, о чем вы хотите? Это позволяет вм контролировть ход рзговор и притормживть темы, к обсуждению которых вы не готовы. Смостоятельно выбрть время и место битвы и суметь поднять вопрос, лишь когд это вм нужно, - знчит облдть инструментми, которые помогут вм достичь успех в крьере.

Резюме

Торможение - это весьм эффективное орудие Мстер корпортивной политики, позволяющее ему получть то, что он хочет. Если Мстер корпортивной политики не готов принимть решение, нуждется в дополнительном времени или по кким-то причинм хочет совершить действие чуть позже, он тормозит процесс. Он говорит вм, что еще вернется к этому вопросу, но никогд не делет этого. Он предлгет вм встретиться и вместе обсудить проблему, но никогд не сможет нйти для этого времени. Глвной идеей, хоронящей любую иницитиву, является создние комитетов, когд и это средство исчерпно, Мстер корпортивной политики соглшется н ряд конкретных шгов, но зтем ничего не предпринимет. Он постоянно обнруживет глобльные проблемы и трудности в воплощении тех идей, в которых не зинтересовн, и виртуозно отвлекет внимние, ткже тормозит процесс, чтобы нпрвлять ход событий в желтельном для него нпрвлении. Эт глв продемонстрировл вм некоторые тктические приемы, которые для этого используются. Будьте осторожны!

ГЛАВА 5

Сбейте волков со след

Что вы делете, если чувствуете, что не спрвляетесь с определенной обязнностью или видом рботы? Обычно вы понимете это рньше, чем окружющие, и вынуждены тщить свой груз в одиночестве, пок топор не обрушится н вшу голову. Прекртите тк действовть. В этой глве я покжу вм тктические приемы, которые убедят вс в том, что вы не должны стновиться жертвой случйного стечения обстоятельств и собственных неудч. Все оступются, но не все стновятся нчинкой для гмбургеров.

Нилучший способ избежть опсности быть съеденным з неудчу зключется в том, чтобы всегд быть нчеку - держться н плву. Если неудч стновится неизбежной, Мстер корпортивной политики никогд не ссоциирует себя с провлом, зщищет от последствий неудчи своего босс, использует целый ряд опрвдний против нпдющих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих лиц, сочиняет документы, чтобы "прикрыть тылы", и создет целые пкеты в стиле Перл-Хрбор. И, нконец, Мстер корпортивной политики облдет порзительной способностью слышть только то, что хочет слышть: Я понятия не имел! Или он будет говорить руководству то, что те хотят от него услышть: Нет никкой неудчи! Нблюдйте з ними, они способны н удивительные трюки. Оствйтесь н плву

Все мы терпим поржение в стремлении воплотить свои мечты о

совершенстве. Поэтому я оценивю всех нс с точки зрения

блестящих промхов в попыткх совершить невозможное.

Уильям Фолкнер (1897-1962)

Современные менеджеры предпочитют особый стиль упрвления, который кжется им ниболее подходящим. Им нрвится чувствовть, что стиль их руководств соответствует блестящей теории Мк-Грегор о менеджере Y тком, что зботится больше о людях, чем об оргнизции. Этот метод отлично рботет до тех пор, пок руководитель действует рзумно и компетентно, рзбирется в своих здчх, не просто применяет некий стиль см по себе. В основном все звисит от личности менеджер. Проблемы могут возникть, если менеджер стремится учитывть интересы персонл, но в то же время требует выполнения здний и не хочет слышть о том, что т или другя рбот не может быть сделн вовремя. Он не желет слышть "Это невозможно исполнить" или "Мы не уложимся в этот грфик". Подчиненные, если они честно ведут себя по отношению к боссу, идут н риск быть оцененными кк пессимисты или плохие комндные игроки - и то и другое может испортить им крьеру.

Стлкивясь с нерелистичным грфиком рбот применительно к конкретной здче или ряду здч, которые все вместе соствляют бсолютно невозможную нгрузку, не остется ничего другого, кк только применить метод "Оствться н плву". Суть этого метод, который ниболее подходит в обстновке, когд вш босс проявляет личное учстие к сотрудникм, зключется в том, чтобы успешно использовть отдел обрботки днных. Когд в последний рз был вовремя звершен или впислся в первончльную смету хотя бы один проект, связнный с обрботкой днных? Никогд! И кк этим ребятм удется выкручивться, в то время кк несчстные сотрудники отдел снбжения или контроля з производством мгновенно получют взбучку? А то и увольнение при нрушении хотя бы одного срок? Ответ зключется в методе "Оствться н плву", с помощью которого можно регировть в любых обстоятельствх. Вот пример дилог ткого род:

Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был звершен к концу месяц. Когд вы, ребят, думете его выполнить? (Обртите внимние н доброжелтельную мнеру речи.)

Сотрудник отдел обрботки днных: Думю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никких серьезных препятствий. (Обртите внимние, что он себя зщитил н случй поржения - об этом приеме речь пойдет дльше. Его ключевя фрз - "если не возникнет никких серьезных препятствий".) Приходит конец месяц.

Менеджер: Проект не звершен. Вы, ребят, говорили, что к концу месяц все будет готово.

Сотрудник отдел обрботки днных: Мы уложились бы в грфик, но (можете вствить сюд любое опрвдние). Мы должны сделть все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиднных проблем.

Понимете, о чем идет речь? Когд приходит конец следующей недели, они все повторяют зново. Успех этой тктики объясняется созднием новых, убедительных опрвдний для кждого провл и нрушения грфик; речь все время идет о том, что проект почти звершен, придрться к тким сотрудникм очень трудно.

Применение этого тктического прием предполгет, что бестолковому и нелогичному боссу вы говорите исключительно то, что он хотел бы услышть. Он будет вм верить и остнется вполне доволен вми. Все, что от вс требуется делть, - это всегд иметь нготове список приемлемых опрвдний. Кк только проект или ккой-то вид деятельности сдвинулся с мест, прикиньте срзу, что может сорвться и кк это можно будет объяснить позже, чтобы опрвдть провл. Аккуртно зписывйте в дневник, с кем и о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывйте, н кого можно будет повесить вину з неудчу. Нпример:

- Я бы все зкончил, но Джо Блоу не сдержл обещния выполнить то-то и то-то к ткому-то сроку. Теперь он обещет сделть все это к ткому-то сроку, и если он сдержит слово, я думю, я смогу звершить рботу тогд-то.

- Здние почти звершено к нмеченному сроку, но ткие-то сотрудники или поствщики не успели вовремя выполнить свои обязтельств. Нше рсписние допускет сверхурочную рботу, тк что я рссчитывю блгодря этому резерву времени зкончить рботу к ткому-то сроку.

Ключ к успеху тктики "Оствться н плву" состоит в том, чтобы быть усердным и првдоподобным. Вы предствляете себя кк отличного комндного игрок, который стртельно рботет, чтобы релизовть здчи, поствленные менеджером, руководством оргнизции, и если только кто-то или что-то не помешет, готов добиться результтов.

Отделите себя от неудчи

Нши поржения порой привязывют нс друг к другу не менее

тесно, чем добродетели и зслуги.

Мркиз де Люк Вовенрг (1715-1747)

Если вы взялись з рботу, которую невозможно выполнить или он окзлсь слишком большой для вс, и вы это поняли, пришло время освоить тктику отделения себя от предмет. Кк говорил в нескольких фильмх Клинт Иствуд, "человек должен знть грницы своих возможностей". Очень мудрый совет. Если вы знете, что нверняк потерпите поржение, знчит, пор готовиться к оперции прикрытия. Чем рньше вы выясните негтивную ситуцию, тем лучше - у вс будет больше времени для подготовки. Рннее рспознние грядущего провл или его большой вероятности требует тктического прием отделения себя от неудчи. Это очень изощренный метод, который несколько рз спсл мою крьеру.

Отделение ознчет, что вы создете дистнцию между собой и проблемой. Чем дльше вы окжетесь от проблемы, тем меньше вероятности, что вс зтронут ее последствия. Существует несколько способов применения этой тктики Мстерми корпортивной политики. Первый и ниболее рспрострненный - это приглшение мтричного менеджер для решения днной проблемы. Рботя н вс, мтричный менеджер несет всю ответственность з решение проблемы. Это его рбот - нйти решение, привлекя других сотрудников из числ вшего штт. Если он добьется успех, вы можете бы-стро подключиться к ситуции и погреться в лучх слвы. если он потерпит поржение, позор пдет н мтричного менеджер, не н вс. В случе рельного или ндвигющегося провл вы можете зменить мтричного менеджер, и проблем снов будет отодвинут н будущее, пок не придет время пожертвовть тем, кто пришел н смену прежнему менеджеру. Вы можете совершить мнипуляцию по смене мтричного менеджер несколько рз. Тк что рботть в кчестве менеджер в мтричной системе - знчит подвергться немлому риску.

Вот пример использовния метод отделения себя от неудчи - и его возможных последствий. Я был приглшен в одну компнию в кчестве мтричного менеджер. Я знл, что был ннят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по мтерилм, который ннял меня, пытлся отделить себя от проблемы, окзвшейся для него слишком большой. Я сделл все что мог, чтобы спрвиться с ситуцией, но директор и его персонл никк не регировли н мои предложения и вообще не учствовли в рботе. Другой директор, с которым я был тоже связн, зметил мои усилия и - жест, с которым я не стлкивлся ни рньше, ни позже включил решение вопросов поствки мтерилов в свою прогрмму, збрв эту зону ответственности у директор по мтерилм. И он отдл все функции мне! Директор по мтерилм збыл одну вещь - слишком большя дистнция демонстрирует отсутствие вшей зинтересовнности в решении проблемы. Тктик отделения себя от неудчи может сыгрть с вми злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.

Я взял н себя проблемы поствки мтерилов в рмкх большой прогрммы. Ситуция окзлсь весьм зпущенной - ее не "рзгребли" уже несколько лет. Нехвтк мтерилов приводил к ежедневным простоям производств. Я обязл менеджер по текущему контролю з рсходовнием мтерилов взять н себя ответственность з обеспечение производственных линий всем необходимым сырьем и мтерилми. Это было совершенно невозможно, я знл, что убивю его, двя ткое поручение, но был вынужден сделть это, тк кк получл в результте кк минимум шесть месяцев для решения приоритетных здч по нведению порядк в договорх о зкупкх мтерилов и отлдке всей системы функционировния этого подрзделения. Мне нужен был человек, который будет отвечть з видимую сторону проблемы - и я выбрл одного из тех, кто довел ситуцию до ткого состояния. Если бы директор прогрммы или кто-то из высшего руководств связл меня со сбоями н производстве, они уничтожили бы меня рньше, чем я сумел бы решить проблему принципильно. Человек, которого я выбрл для жертвоприношения, взялся з дело и приложил все усилия, чтобы обес- печить процесс. Он дл мне время, но его крьер в компнии был зкончен - я уже никогд не смог бы дть ему другое ответственное поручение. Я решил все проблемы и окзлся героем, но тот сотрудник стл жертвой. Вы скжете, жестоко? Нчльство могло бы уволить его горздо рньше, вместе с прежним директором по мтерилм, но они предоствили это мне. Я дл ему рботу и вместо того, чтобы просто уво- лить, использовл его во блго оргнизции и смому себе. Он-сохрнил рбочее место и впоследствии ушел н пенсию из этой компнии.

Почему он окзлся в уязвимом положении? Когд ккя-то чсть проект выходит из-под контроля, руководство нчинет искть того, кто будет виновт во всех неудчх. В днном конкретном случе тот человек взял н себя вину з все те провлы, которые не н кого было списть. Кто бы ни попытлся решить эту нерешемую чсть здчи, он был бы уничтожен, и я подствил под удр днного человек вместо себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся чстью общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был стть или он,

ИЛИЯ.

Отделение себя от неудчи - весьм эффективное орудие, с помощью которого можно получить дополнительное время, чтобы нйти другую рботу или решить проблему. Оно может сыгрть с вми злую шутку, кк с моим прежним боссом, - полгю, нзнчя меня мтричным менеджером, он рссчитывл подвинуться вверх по служебной лестнице, меня принести в жертву, но ему это не удлось. Отделение от неудчи мо- жет сохрнить вм жизнь, если вы столкнетесь с ситуцией, в которой вы преднзнчены н убой. Зщит н случй поржения

Когд мы обрщемся друг к другу з советом, мы

уменьшем количество своих вргов.

Хлиль Гибрн (1883-1931)

В официльных кругх существует термин "содействующя небрежность". В больших корпорциях чсто говорят о зщите н случй поржения. Это ознчет, что чем больше поддерживющих вше решение людей вм удстся нйти зрнее, тем меньше будет сил удр в случе, если дело пойдет плохо. Н прктике, в особенности если вы знимете пок не слишком высокое место в иеррхии, это знчит, что необходимо зручиться одобрением босс, прежде чем предпринимть рисковнное действие.

Звучит легко? Никоим обрзом! Зствить Мстер корпортивной политики соглситься н рисковнное предприятие почти невозможно - ткие люди не бывют дуркми. Они знют, что если вырзят соглсие н что-то, дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, М-. стер корпортивной политики не допускют ошибок - это должен сделть кто-то другой. Они пострются отпрвить вс без явного их одобрения и предоствить вм сделть все смостоятельно. Если все сложится хорошо, они получт всю слву. Если плохо - они возглвят тех, кто придет вс повесить.

Кк с этим бороться? Вы можете кждый рз просить укзний. Если вы их не получете, просто ждите и снов спршивйте, что делть. Зписывйте все эти рзговоры. Вы в состоянии ждть дольше, чем вш нчльник, потому что он - босс и ему отвечть з выполнение рботы. Если дело провлится и он нчнет рсследовние - чтобы кого-нибудь нкзть з это, - вы сможете докзть, что стрлись получить его резолюцию, и вш босс ничего против вс предпринять не сможет. Переждите, рбот никуд не денется. Ничего стршного, если вы ддите знть всем окружющим, что пытетесь получить решение нчльник и его прямые укзния, но вм это никк не удется. Чем больше людей будут знть о существовнии проблемы, тем скорее будет принято решение.

Зщит н случй поржения является ндежным средством изоляции себя от последствий провл. Фрзы вроде "Если мне не встретятся никкие препятствия", или "Если все пойдет, кк здумно", или "Если ткой-то и ткой-то выполнят все, что обещют" смягчют любое пдение, поскольку вши обязтельств были изнчльно поствлены в звисимость от целого ряд прметров, в облсти которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в ткой список условий кк можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укжете условий, тем больше опрвдний будет у вс в случе провл.

Еще одному тктическому приему я нучился, когд служил в рмии: "Если босс не скзл мне не делть этого, знчит, он одобряет мои действия". Это ксиом. Если вы скзли своему нчльнику, что собиретесь сделть то-то и то-то, он промолчл, считйте, что получили его одобрение. Тким обрзом, я вырботл привычку сообщть своему нчльнику о кждом спорном действии, которое я собирлся предпринять. Обычно он не до конц понимл мои нмерения или причины того, зчем я ему об этом говорю. Я тщтельно зписывл все эти рзговоры в своем дневнике, и если дело поворчивлось плохой стороной, я нпоминл боссу, что он дл мне молчливое одобрение днного действия. Трудно отрицть фкт, если вм сообщют о нем во всех подробностях с точной дтой и временем рзговор и покзывют соответствующую зпись

Изобилие мскировок

Я всегд рзделяю людей н две группы, н тех, кто живет,

основывясь н зведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кжущимися им првдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когд вы видите нбор цифр, в особенности если это компьютерня рспечтк, вы склонны верить этому, не првд ли? Я - не слишком. Компьютер хорош лишь нстолько, нсколько хороши днные, которые в него введены, делют это люди, среди них и Мстер корпортивной политики, они лгут. Кк я уже упоминл, Мстер корпортивной политики чсто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит з мскировкой в виде цифр? Цифровя мскировк - это ситуция, когд вы обрушивете н голову своего нчльник ткое количество цифр и днных, что он вынужден уступить вм. Это не знчит, что он понял все эти цифры, - системы рсчетов сегодня нстолько сложны, что дже специлисты не срзу рзбирются в подобного род информции, - он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не првд ли? Непрвд! Говорят еще и тк: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это првд, но большинство боссов не знют об этом. Многие пронырливые Мстер корпортивной политики используют компьютер, чтобы змскировть свои промхи и недочеты в рботе и з счет этого выигрть время. Когд их схвтят з руку, они всегд свлят вину н компьютер

С отличным примером цифровой мскировки я столкнулся в смом нчле моей крьеры, когд был финнсовым менеджером в одном подрзделении большой фирмы, знимвшейся электроникой. Подрзделение, в котором я рботл, несло огромные убытки. Менеджмент был отвртительный, попытки конкурировть с Японией и Кореей оборчивлись сплошной чередой неудч. Вице-президент корпорции решил просмотреть финнсовую отчетность, прежде чем зкрыть все подрзделение. Мы провели три дня, обрбтывя бухглтерские книги, и зтем рзрботли целую историю, которя должн был убедить совет директоров в том, что дел пойдут н попрвку в течение трех месяцев и нс не ндо ликвидировть. Когд вице-президент покзл мне конечные цифры, я скзл ему, что все это "полное дерьмо" и цифры эти никуд не годятся. Его ответ был следующим: "Никто, кроме вс, не знет, что цифры никуд не годятся, и если вы не скжете об этом, я тоже этого делть не буду. Хотите вы здесь рботть или нет?" Я понял суть его выскзывния. Он отпрвил отчет в глвный офис, и нс не стли зкрывть.

Ту же смую логику я использовл впоследствии неоднокртно. Никто не знет, точны мои цифры или нет, з исключением меня смого. Я подпрвляю их, когд мне это нужно. Цифровя мскировк србтывет прктически всегд, особенно в сочетнии с системой зщиты н случй поржения. Если вши цифры основны н допущениях, и эти допущения окзлись несоответствующими рельными фктм, кк оно обычно и бывет, никто не сможет вс в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вринт цифровой мскировки - перегрузить собеседник цифрми. Менеджеры, кк првило, удерживют в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделете, они попросят вс объяснить, что стоит з приведенными цифрми. Вы это сделете, кк всякий хороший Мстер корпортивной политики, объясните тк, кк ндо, не првд ли? Руководители высшего рнг обычно стновятся ленивыми - они ждут, пок кто-нибудь обрботет и интерпретирует для них информцию и подскжет, кк ее воспринимть. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль з приоритетми

Когд людей извлекют из их глубин, они теряют голову, кк

бы прекрсно ни удвлось им блефовть.

Ф Скотт Фитцджерльд (1896-1940)

Вше руководство хочет, чтобы вы з свои тридцть фунтов выполняли рботы н все пятьдесят? Ткое происходит сплошь и рядом, не тк ли? Тк бывло и со мной, и я уверен, что я это преодолел. Мне кжется, они хотят получить "кдиллк", но зплтить з него кк з дешевую мшину. Кк можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете делть все, что от вс потребуют, но если не делть, то вм грозит провл. Кк спсти себя?

Я нзывю этот прием контролем з приоритетми. Я отпрвляюсь к своему боссу, тоже Мстеру корпортивной политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу спрвиться со всеми делми, и поэтому что-то придется пропустить. Пок не случилось ктстрофы, первя рекция нчльник обычно - зствить персонл рботть сверхурочно, но они и тк рботют сверхурочно в течение последних нескольких недель. Все рвно нм не удется достичь всех нмеченных целей. Если он хороший политик, он скжет, что я должен сделть все, что в моих силх. Если он хороший нчльник, он стнет обсуждть со мной ситуцию, чтобы достичь взимопонимния и определить приоритеты и то, ккое влияние окжет н общую кртину откз от одного из них. Совместно мы определим, что можно пропустить, что нельзя. Хороший Мстер корпортивной политики не позволит вовлечь себя в вырботку ккой бы то ни было схемы приоритетов - что если он ошибется? Если вм повезет, вы получите от него укзние, что является приоритетом номер один, но н большую помощь рссчитывть не приходится. Попробуйте действовть другим путем и зпишите в дневник результты своих усилий.

Что же вм делть? Зфиксируйте в дневнике свои вопросы и ответы шеф и рзрботйте систему зщиты н случй поржения (с учетом принцип молчливого одобрения). Когд вы ддите своему боссу знть, что все зписывете, он будет знть, что вы просили о помощи в определении приоритетов и зфиксировли это в письменном виде, он будет тщтельно следить з своими ответми.

Большинство руководителей среднего рнг не являются истинными Мстерми корпортивной политики. Они еще вполне человеческие существ, потому помогут вм с определением приоритетов. Чем выше вы подниметесь, Тем меньше вы можете рссчитывть н чью-то помощь. Когд вы достигнете уровня нстоящих менеджеров (более 50 человек в подчинении), рссчитывйте только н себя. Тот, н кого вы рботете, прежде всего зботится о собственных интересх, причем тк же усердно, кк и вы. Но тем не менее спросите его о приоритетх и зпишите его ответ - позднее это может спсти вм жизнь. Это нстолько вжный спект выживния, что я еще вернусь к нему в других ркурсх в глвх 13 и 14. Это оружие чудовищной силы, способное рзрушить всю крьеру.

Бумжня зщит

Мы в ответственности з действия, предствляющие собой

рекцию н обстоятельств, з которые мы не несем никкой

ответственности.

Аллн Мсси (р. 1938)

Д, нечто подобное мы уже обсуждли рньше, рзрбтывя зщиту н случй поржения, но теперь вм следует зручиться необходимыми бумгми, которые можно использовть, если в дело вовлечен не только вш непосредственный нчльник. Это можно применять и в общении со своим боссом, но обычно в ткой ситуции это вызывет рздржение.

Кк рботет этот прием? Очень просто: вы просто пишете письмо тому человеку, который не выполнил свои обязтельств, укзывя ему н это обстоятельство и сообщя, к кким печльным последствиям привело его бездействие. Случится одно из двух. Во-первых, он может вс просто проигнорировть. Если он поступит тким обрзом, подождите некоторое время и нпрвьте ему еще одно письмо. Он может по-прежнему игнорировть вс, но это дже хорошо, потому что, когд нчнется рсследовние, у вс будет н рукх письменное докзтельство того, что вы пытлись нлдить ситуцию, но тот болвн, которому вы все время писли, плец о плец не удрил, чтобы испрвить положение.

С другой стороны, вш дрест может взяться з дело и ликвидировть обрзоввшийся прорыв в делх, но если он Мстер корпортивной политики, не рссчитывйте н это. В тком случе он скорее всего отошлет вше письмо нзд, зявив, что случившееся - не его вин, он не смог выполнить обязтельств по тким-то причинм, или все сделет после того, кк произойдет то-то и то-то. Типичный Мстер корпортивной политики переложит ответственность н другой отдел и сделет это в письменной форме. Он может поствить об этом в известность обвиняемый им отдел или не поствить (об этом подробнее речь пойдет в глве 11), но в любом случе он переведет стрелки н других. Если он это сделет, нчинйте всю процедуру снчл.

Цель днного рздел - убедить вс в том, что необходимо зручиться бесспорными подтверждениями вших попыток решить проблему, причем докзтельств эти должны быть всегд под рукой. Когд проблем рзрстется и дел идут из "рук вон плохо, кто-то из высшего руководств непременно включится и зхочет узнть, почему менеджеры низшего рнг до сих пор не спрвились с проблемой. Он плтит им з решение проблем.

Большинство Мстеров корпортивной политики знют, зчем вм нужны подобные письм. Они сми постоянно пользуются этим приемом. Когд они получют письмо, они учитывют все последствия бездействия. Если вы получили подобное письмо от кого-то, либо быстро решйте проблему, либо пишите в ответ письмо, обвиняющее в созднии проблемы кого-то еще. Обязтельно сохрняйте экземпляры всех писем.

Перл-Хрбор

Кому суждено быть повешенным, тот не утонет. Фрнцузскя

поговорк (XIV в.)

Ближйшим родственником предыдущего метод является тот, который нзывют "Перл-Хрбор". Полгю, это нзвние ему дли по нлогии с тктикой генерл Джордж Мршлл во время Второй мировой войны. Он, кк известно, нписл письмо комндиру бзы Перл-Хрбор о том, что остров должен быть готов к внезпной тке с воздух и оборон должн быть знчительно усилен. Нписл он это письмо здолго до нпдения японской виции н Перл-Хрбор.

Смысл этого прием зключется в том, чтобы соствлять досье всех промхов и всех неудч, вообще всякого род подобной информции, до которой вы только сможете дотянуться своими грязными ручонкми. Почему? Возможно, эти сведения пондобятся вм, если дел пойдут плохо или если кто-то решит выступить против вс. Письм, зписи в дневнике, копии всей корреспонденции по поводу конкретной темы, все, что может пойти вм н пользу, должно тщтельно сохрняться.

Кк вы можете использовть эффект Перл-Хрбор? Осторожно. Я зписывю все, что случется в моей жизни, в дневник, когд зкнчивю очередную книжку, згружю днные в бзу компьютер. Это дет возможность подбирть мтерилы по кждому человеку, по хронологии и темтике. Все это плюс мои ппки и фйлы с корреспонденцией соствляют необходимый мне зпс информции. Это может стть сильнейшим ргументом, когд придут охотники з скльпми: вы тут же укжете, что четырндцть рз говорили Джо Блоу о проблеме, нписли ему шестндцть писем, пытясь зствить его решить свою чсть проблемы. И тогд скльп, который снимут, будет не вшим.

Девиз бойскутов - "Будь готовь. Имея в зпсе ппку н случй Перл-Хрбор, вы будете всегд готовы. Избиртельность слух

Противоположность речи - не выслушивние. Противоположность

речи - ожидние.

Фрн Лебовиц (р. 1951)

Руководство по большей чсти облдет своего род туннельным зрением. В большинстве случев люди стновятся руководителями, менеджерми высшего рнг блгодря определенным нвыкм и опыту, и они оценивют услышнное с точки зрения этого своего опыт. Если у них не было прктики в ккой-то конкретной облсти, они склонны не доверять тому, что вы будете им говорить, и если вы зявите, что небо скоро рухнет н землю, они не примут это во внимние, поскольку н их пмяти ткого не случлось. Если они не хотят слышть о чем-то или не могут это понять, зчем тртить время, рсскзывя им это?

Могу ли я предложить вм не рсскзывть руководству о скором пдении небес? Конечно, нет. Я говорю вм, что они скорее всего не зхотят это услышть или не поймут, о чем идет речь, потому особенно вжно здокументировть тот фкт, что вы им об этом говорили. Они скжут вм, что ндо усерднее рботть, привлечь больше людей для решения проблемы стндртные ответы Мстер корпортивной политик, - но они тк и не поймут сути вших слов.

Несколько лет нзд я столкнулся с типичным примером ткой ситуции. Мне необходимо было объяснить одному из нших основных клиентов, во что обойдется моей компнии одностороннее рсторжение долгосрочного контркт с его стороны. Вице-президент ншей компнии, безусловно Мстер корпортивной политики, под двлением своего нчльник вынужден был скзть ему, что соствление подобных рсчетов зймет три недели. Я немедленно зявил вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить это здние в ткой срок, но он меня не услышл. Неделю спустя я повторил ему то же смое, и снов - еще неделю спустя. Когд прошли три недели, он потребовл предствить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет - подобные рсчеты зймут по меньшей мере три месяц, и дже тогд цифры будут недостточно ндежными, чтобы пройти удиторскую проверку, поскольку счет н мтерилы и рсчеты блнс оборудовния не будут выполнены бсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дть рсчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет нвести через год.

Он выслушл меня, но услышл лишь то, что потребуется три месяц для соствления рсчет. Через три месяц под сильным двлением я дл вице-президенту требуемые цифры. Они были весьм знчительными и не вполне точными, поскольку счет н мтерилы были проверены лишь н 50 %, рсчеты блнс оборудовния - и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречлись и обсуждли, кк идут дел. Он хотел, чтобы я скзл ему о том, что нблюдется знчительный прогресс в делх и что вся рбот будет полностью выполнен в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышть, ткже регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он кждый рз слышл только то, что хотел услышть, и, считя рботу выполненной полностью передл полученные рсчеты вице-президенту по финнсм. Аудиторскя проверк принесл нм крупные неприятности, после чего состоялсь следующя бесед:

Вице-президент: Почему вы не скзли мне, что цифры весьм неточные?

Я: Я говорил. Много рз, в чстности и в тот момент, когд отдвл вм рсчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!

Я: Я могу докзть. (Я вытскивю свой дневник и покзывю ему дты кждого рзговор и все подробности.)

Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышл. Вы должны были добиться того, чтобы я вс услышл.

Я: Я пытлся, но, возможно, мне нужно было больше стрться.

Всегд отпускйте больших нчльников с крючк, кк только сможете. Если вы зявите дже смому опытному Мстеру корпортивной политики со всем тктом, н который способны, что он попл впроск исключительно по собственной вине, он возненвидит вс нвеки. Говорите им то,

что они хотят услышть

Людям не нужно говорить то, что может покзться им слишком

болезненным; тйные глубины человеческой природы, физиологически

определенные, могут окзться невыносимыми для сознния и

принести вред.

Мргрет Атвуд (р 1939)

Кк и предыдущий, тк и этот рздел мы должны нчть с того, что руководство слышит лишь то, что оно смо хочет слышть. Если вы говорите им что-то отличное от ожидемого ими, вы рискуете спровоцировть их н вспышку грессии или, в лучшем случе, можете ожидть, что они вс просто не услышт. Вы ткже рискуете зрботть репутцию человек с непрвильными устновкми, который не способен рботть в рмкх прогрммы. Если вы Мстер корпортивной политики, сумейте обртить это свойство руководств себе во блго.

Нчльство не желет слушть о провлх своей оргнизции. Итк, что же тогд говорить? Только то, что они хотят услышть, и крйне осторожно нмекнуть н те проблемы, которые необходимо срочно решть. Вот пример ткого рзговор:

Вы: Склды, которыми вы упрвляете, рботют н сегодняшний день просто отлично.

Босс: Д, это тк. Я лично слежу з кждым из нпрвлений рботы, мои ребят отлично спрвляются.

Вы: Я никогд не видел столь эффективной оргнизции рбот. Они обрбтывют огромное количество поступлений и отпрвок ежедневно. Босс: Я см иногд удивляюсь, кк им это удется.

Вы: Знете, этот отдел контроля з производством не очень доволен тем, кк они поствляют со склд ткие-то детли. Если бы они только могли понять, ккую огромную рботу вы проделывете кждый день и чс! Босс: Я кк рз знимюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, кк много вы для них делете.

Босс: Пожлуй, мне стоит еще рз отследить ситуцию н

этом нпрвлении, посмотреть смому, что тм можно улучшить. Кк вы думете?

Вы: Это может серьезно рзрядить обстновку. Если я скжу им, что вы лично проверите, кк идут дел, они нверняк не пойдут с жлобми к вице-президенту.

Что вы только что сделли? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что рботники склд зпустили определенный учсток рбот, но при этом говорили нчльнику лишь то, что он хотел услышть, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы нчльник взялся з решение проблемы.

Сообщть боссу то, что он хочет услышть, горздо умнее, чем говорить ему првду. Применяйте этот тктический прием осторожно, но не сомневйтесь в его эффективности, однко будьте готовы к тому, что вши подчиненные непременно будут пользовться им в общении с вми. Незвисимо от того, нсколько чсто вы повторяете своему персонлу, что хотите слышть только првду, они интерпретируют эти слов единственным обрзом - что вы ктегорически не хотите слышть никкой првды. Будьте осмотрительны!

Резюме

Провлы и неудчи идут нм н пользу. Все мы терпим поржения, если нет - знчит, мы и не пытлись ничего сделть. Когд вы видите, что приближются неприятности, после чтения этой книги вы сможете рспознвть грядущие неудчи, необходимо зрнее позботиться об убедительных опрвдниях и объяснениях причин неудчи. Теперь вы знете девять рзличных способов выжить в случе, когд провл неминуем. Вы знете, кк удержться н плву, кк вжно не повторяться с одними и теми же приемми. Вы знете, кк отделять себя от неудчи, подготовить зщиту н случй поржения, рзрботть систему мскировок, выстроить контроль з приоритетми, вовремя нписть письм и кк нкопить ппки-досье н случй Перл-Хрбор. Мстер корпортивной политики слышт лишь то, что хотят услышть, и говорят руководству то, что хочет слышть оно. Будьте осмотрительным и осторожным, поскольку Мстер корпортивной политики применяют все эти приемы по отношению к вм, кк только им нужно что-то от вс получить.

ГЛАВА 6

Собиря пдль, предствляйте себя нстоящим охотником

Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провлы требуют решительных шгов, и эти шги должны выглядеть рзумными и обеспечивть хорошие шнсы н достижение успех. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогют решить проблему, но дют время для поиск нстоящего решения, будут предствлены в этой глве. Стрейший в мире трюк - реоргнизция. Если это не удовлетворит нпдющих, Мстер корпортивной политики покупет новую компьютерную систему или создет комнду тигров. Когд бюджет окзывется превышен, Мстер корпортивной политики переделывет его. Сверхурочня рбот - типичный ответ Мстер корпортивной политики н ндвигющиеся неудчи и провлы в рботе. Не збывйте и еще одно основополгющее првило: Мстер корпортивной политики никогд не терпит поржений. Дже если н смом деле он провлился, он не провлился. Эт тктик включен в перечень основных приемов, потому что вс все же может постигнуть неудч, и тогд он вм потребуется, чтобы докзть нпдющим, что оствить вс в покое и н теплом месте будет смым првильным решением. Используя эти тктические приемы, можно спрвиться с любой неудчей. Реоргнизция

Большинство перемен, которые, кк нм кжется, мы нблюдем

в жизни, по првде говоря, лишь результт удч и неудч.

Роберт Фрост (1874-1963)

К тому времени, когд вы достигнете уровня менеджмент средней руки, вы уже хорошо познкомитесь с этой тктикой. Н смом деле, однжды я рботл в ткой оргнизции, где нстолько чсто использовлся этот прием, что один из моих коллег скзл мне: "Если тебе не нрвится нынешняя оргнизционня структур, не беспокойся. В следующем месяце будет следующя реоргнизция, и мы получим новую структуру. Мы нзывем это клуб оргнизция-н-месяц". И он был прв. В течение год, который я провел в этой компнии, у меня были поочередно четыре босс и полдюжины видоизменявшихся должностных обязнностей.

Ккое преимущество дет изменение оргнизционной структуры? Это позволяет тому, кто производит реоргнизцию, сообщить любому стороннему нблюдтелю, что он:

1) переориентировл свой штт для решения новой проблемы, или

2) взял н рботу подходящих людей, или

3) избвился от некомпетентного сотрудник, который звлил все

дел, или

4) поствил во глве слбого подрзделения опытного сотрудник,

который нведет тм порядок, или

5) переформировл подрзделение тк, чтобы рбочие группы с четким кругом обязнностей смогли достичь вдвое большей производительности труд, или

6) провел реоргнизцию, чтобы избежть рсширения штт, или

7) создл рбочее место для ткого-то человек, который является

побочным сыном/ дочерью президент компнии, или

8) сделл нечто ткое, что хотел от него руководитель более высокого рнг.

Я, кк и большинство людей, не люблю перемен. Почему же реоргнизция может кому-то доствлять удовольствие? Реоргнизцию проводят не для кого-то другого, для смого себя. Причин проводимой реоргнизции ндвигющийся провл в рботе, когд вы знете, что скоро это стнет очевидным для всех, и пытетесь спсти свое рбочее место, свою крьеру, возможность дльнейшего продвижения по службе и все прочее, что нходится под угрозой в случе поржения. Вы проводите реоргнизцию, чтобы покзть своему боссу и его нчльству: единственной причиной вшего провл было то, что структур оргнизции не соответствовл ее здчм, не было подходя-, щих людей, не потому, что вы не слишком подходите для своего мест. Вы делете это, чтобы убедить руководство, что при новой структуре оргнизции дел пойдут н лд и вся систем будет рботть слженно и безупречно, кк швейцрские чсы.

Не лучше ли было бы оствить в покое структуру оргнизции и предоствить ей рботть по-прежнему? Безусловно, это тк, но вм нужно продемонстрировть свою деловую ктивность. Вне звисимости от всех прочих обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо окжется лучше строго. Они кк будто больше доверяют незнкомому человеку, чем проверенному и опытному. Кк вы думете, почему профессионльные кдровики, знимющиеся подбором персонл, получют ткие высокие зрплты? Руководство хочет видеть новые лиц.

Могут ли ненужные изменения рзрушить нлженный мехнизм и снизить эффективность рботы? Без сомнения, тк обычно и бывет. Во-первых, сотрудники, кк првило, недовольны переменми, дже смыми необходимыми. А когд перемены явно ненужные, они воспринимются и вовсе врждебно, исчезет нормльня рбочя тмосфер и желние стрться. Новых нчльников обычно воспринимют кк политических ствленников и пытются всячески препятствовть их деятельности. Проводил ли я реоргнизцию? Конечно! Кждый рз, когд мне это было выгодно.

Новя систем

Только человек не желет оствить все тк, кк оно есть, но

стремится все изменять, и когд он делет это, редко бывет

доволен результтом.

Элспет Хксли (р. 1907)

Этот прием нстолько стрый, что меня порой удивляет то, что он все еще србтывет, но тем не менее это тк. У вс проблемы? Приобретите новый компьютер или другое сложное оборудовние для их решения. Вш нчльник будет удовлетворен тем, что вы совершили првильный поступок.

Это рботет нстолько хорошо, что может применяться н рзных уровнях менеджмент, чтобы снять нпряжение по поводу ккой-то проблемы. Вот примеры того, кк рботет это тктический прием. Проблем: Производство продукции отстет от грфик.

Решение Мстер корпортивной политики: Внедрить компьютерное обеспечение процесс, чтобы отслеживть все этпы производств и нлдить рботу н новых основниях.

Првильное решение: Бросить знимться ерундой и приглсить специлист-производственник, который сможет нлдить рботу.

Проблем: Отдел снбжения все время приобретет не то, что нужно.

Решение Мстер корпортивной политики: Устновить новую систему оборудовния, чтобы было видно, что необходимо зкупть.

Првильное решение: Потребовть от технического отдел ясно двть здние н зкупку мтерилов и предоствлять плн производств, в соответствии с которым должны производиться поствки. Проблем: Кчество инвентрных описей отвртительное.

Решение Мстер корпортивной политики: Купить новые системы прогрммного обеспечения для соствления инвентрных описей, чтобы днные вводились в них в режиме рельного времени и тем смым был обеспечен точность.

Првильное решение: Потребовть от бухглтеров, ведущих инвентрные описи, рботть тщтельнее и точнее, нкзть тех, кто виновт в плохом ведении документции.

Проблем: Мы никогд не знем, н что рсходуем деньги, пок не стновится слишком поздно, чтобы предотвртить ненужные трты.

Решение Мстер корпортивной политики: Внедрить новую компьютеризировнную систему бухглтерского учет, чтобы вести учет рсходов в режиме рельного времени, что позволит принимть быстрые решения.

Првильное решение: Зствить бухглтеров чще предствлять днные о рсходх. Ежемесячный отчет, который обычно рзрбтывется, больше нужен контролирующим финнсы оргнм, чем производству кк тковому.

Кк вы видите в приведенных примерх, всегд можно нйти новую систему, которя будет выглядеть кк решение проблемы. Новя систем кжется средством, способным избвить от прежнего груз.

Все будет хорошо, кк только мы устновим змечтельную новую систему. Тк в чем же проблемы с подобными решениями? Их несколько, хотя большинство людей не знют о них. Основня проблем с днными - компьютер может быть хорош лишь нстолько, нсколько хороши введенные в него днные. Кк скзл мне специлист по бзм днных: "Згрузил мусор - получил мусор н выходе". Почему эт систем плохо' рботет? Потому что в большинстве случев он основывется н небрежно подобрнных днных, и предполгемое техническое решение будет испорчено несовершенством поступющей информции, которое сделет новую компьютерную систему дефективной.

Вы когд-нибудь пытлись внедрить новую систему? Это тк же трудно, кк звести ребенк - я, конечно, не могу судить о процессе рождения ребенк со всей уверенностью" у меня не подходящий для этого пол, но вот что я зню точно, тк это всю степень болезненности внедрения новой бзы днных, прогрммного обеспечения и т. п. В это время плн срывется постоянно, незвисимо от кчеств плнировния. Обычные проблемы, связнные с процессом внедрения новой системы:

q теряются днные;

q прогрмм не устнвливется и не рботет;

q он рботет, но окзывется, что ее применение несколько иное,

чем ожидлось;

q он не нрвится пользовтелям;

q небольшие недосттки в структуре прогрммы не были очевидны,

пок не нчлся рельный процесс рботы и не возникли проблемы с

обрботкой рельной информции;

q пользовтели продолжют рботть со строй системой;

q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специлистов,

и весь процесс внедрения ндо нчинть снчл.

?

Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит тк болезненно, но ниболее рспрострнення зключется в том, что большинство усилий зтрчивется впустую. Кждя седьмя систем, устновлення н рельном производстве, окзывется непригодной - они не выдерживют проверки рельной рботой, появляется новое поколение прогрмм и тк длее.

Кк вы можете бороться с этой тктикой? Просто нчинйте здвть вопросы: "Сколько это "будет стоить и кков будет финнсовя отдч?" Ткже спросите: "Был ли уже внедрен дння систем н производстве и сколько времени потребовлось н ее отлдку?" Еще один вопрос, который зствит Мстер корпортивной политики крутиться: "Кков точность обрботки днных в существующей сегодня системе и нсколько он может улучшиться при использовнии нового прогрммного обеспечения?"

Системы редко поддются нлизу с точки финнсовой отдчи, которую можно было бы рссчитть еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлгются кк лгоритм решения, который может быть использовн при смых рзных вринтх зтрт. Если проництельный менеджер пронлизирует причины провл в рмкх существующей системы, цен зтрт может окзться срвнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной н рынок компьютерной системы - особенно при условии, что кждя седьмя систем окзывется непригодной, что открывет новые возможности использовния этого тктического прием.

Применение этого метод происходит следующим обрзом. Вш босс или кто-нибудь из высокого нчльств предъявляет вм претензии в связи с неудчми. Вы отвечете ему: "Мы изучем возможность внедрения новой системы, которя решит все нши проблемы". Это дет вм месяц или около того, чтобы зняться решением рельной проблемы. Если вм это удстся сделть, вы зявляете, что вы пришли к выводу, что следует пок сохрнить существующую систему. Если нет, вы говорите, что знялись поиском приемлемой по цене и подходящей для вших здч новой системы и зниметесь рсчетми зтрт н ее внедрение. Это дет вм еще один месяц. Если проблему не удется решить и в течение этого времени, вы, кк Мстер корпортивной политики, можете взяться з внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что он может провлиться, поскольку для ее внедрения вы нймете мтричного менеджер, и если случится неудч, это будет его вин (об этом приеме речь шл выше). Приглсите другого мтричного менеджер и нчните все снчл. Если эт тктик потерпит неудчу в третий или четвертый рз, возможно, пришло время поискть другую систему. Если же и н этот рз не удлось добиться позитивных результтов, оторвитесь от стул и возьмитесь всерьез з решение возникшей проблемы, которя н смом деле лежит в основе всех неудч.

В этой глве мы знкомимся с рзличными вринтми этой тктики. Позвольте мне привести клссический случй. Однжды, когд я был еще молодым и нивным, у нс были проблемы с глвным поствщиком мтерилов, который применил этот тктический прием н мне. В смом нчле ншего общения он нзвл мне причину, по которой ему не удется соблюдть грфик поствок, плохя структур его предприятия. Кк только он проведет реоргнизцию, он сможет зсыпть мои подрзделения всеми необходимыми мтерилми. Я выслушл его плн реоргнизции и перспективы кдровой политики. Все это произвело н меня сильное впечтление, тк кк выглядело очень солидно и убедительно. Поствщик знялся проведением реоргнизции, но производство не увеличилось ни н йоту - оно остлось точно тким же, кким было рньше.

Когд три месяц спустя мы встретились, я обнружил причину его неспособности обеспечить нормльные поствки. Нстоящей проблемой его предприятия был нехвтк комплектующих. И что же он мне скзл н этот рз? Он зявил, что собирется внедрить новую компьютерную систему, которя позволит ему вовремя снбжть подрзделения комплектующими и, тким обрзом, нлдить производство. По-прежнему молодой и нивный, я купился н это - но ситуция не улучшилсь.

Еще три месяц спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнружил? Они собирлись предложить мне изменение руководящего соств оргнизции. Стрый менеджмент "ничего не может", новые специлисты решт все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думете? Они продолжли нрушть грфик поствок до тех пор, пок я см не ншел новый источник снбжения их предприятия комплектующими и не нлдил систему их поствки. Теперь они стли прктиковться в корпортивной политике н кком-то другом нивном клиенте, который не читл эту книгу.

Комнд тигров

Некоторые великие люди зслужили большую чсть своего

величия блгодря способности нходить тех, кто преднзнчен

служить им орудием определенного кчеств и силы, которое

позволяет им делть их рботу.

Джозеф Конрд (1857-1924)

Хотите, чтобы вше руководство считло вс нстоящим героем? Соберите "комнду тигров" для решения проблемы. Не имеет знчения, чья это проблем, глвное - собрть првильную комнду, готовую к решению проблем.

Руководство будет любить вс! Вм необходимо понять, что руководство обожет тупые идеи вроде этой, поскольку они создют мир иллюзий, в котором можно одним мхом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировть любовь руководств к тупым идеям, рсскжу, кк один мой друг против своего желния был включен в соств комнды по внедрению новой системы. "Комнд тигров" состоял примерно из десяти человек, рзмещенных в четырех рзличных здниях, рзброснных по всему городу. Однжды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовл ему предложить руководству купить огромный трейлер и рзместить в нем всю комнду вместе. Мы долго смеялись нд этой идеей, но руководство купилось н нее, приобрело трейлер и рзместило его н прковке, но не позботилось снбдить его тулетом. Комнд, естественно, ни рзу трейлером не воспользовлсь.

Руководство обожет собирть "комнду тигров" для решения ккой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно ткой: "Я соберу комнду избрнных, чтобы они изучили днную проблему и решили ее". Это будет служить докзтельством того, что днный менеджер ктивно рботет нд проблемой, но, с другой стороны, ткя комнд может послужить и средством зтянуть вопрос (вернитесь и перечитйте то, что рнее говорилось о комитетх). Однко в целом, "комнду тигров" собирют чще для решения, не для торможения проблемы.

Кого вы можете включить в соств "комнды тигров"? Я обычно выбирю молодых выпускников колледжей и других иделистически нстроенных людей. Если вы включите в комнду стрых многоопытных профессионлов, они будут подбирть для вс исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, зхотите услышть. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнют, что у вс уже есть идея нсчет того, кк можно было бы решить днную проблему, они немедленно соглсятся с этим вместо того, чтобы искть новые пути решения. Тким обрзом, они подтвердят то, что думет босс, и не подвергнутся риску вызвть нчльственный гнев, выдвинув идею, которя боссу не понрвится. Если они предложт новую рдикльную идею и он не срботет, они будут виновты. Иделисты об этом не думют, они зинтересовны прежде всего в том, чтобы сделть рботу. Они исходят из предпосылки, что босс собрл их вместе, чтобы действительно решить проблему. Ткже они изнчльно предполгют, что у босс нет определенной зрнее готовой идеи о том, кк ндо действовть, в противном случе проблем двно был бы решен.

Что вм делть, если вс включили в "комнду тигров"? Знть своего босс. Если он относится к рзряду тех людей, что используют ткие комнды всего лишь кк коллективный скрепкосшивтель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто н смом деле ищет новое решение, в тком случе попытйтесь рзрботть ткое.

Следует ли вм рдовться, если вс включили в ткую комнду? Возможно. В нескольких оргнизциях, где я рботл, руководство соствляло подобные комнды из тех, кто ни н что не годился, чтобы они создвли видимость деятельности и не мешли рботть окружющим. Их невозможно было уволить и невозможно зствить продуктивно рботть. Что делть с ткими сотрудникми? Собрть в "комнду тигров" и ндеяться, что когд-нибудь они уйдут сми. В других оргнизциях существовл совершенно противоположня ситуция. Комнды создвлись из числ сотрудников с ниболее высоким творческим потенцилом, способных обеспечить решительный прорыв и нйти новые пути рзвития компнии. Все звисит от руководств конкретной компнии и философии упрвления.

Учстнику "комнды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когд вы соствляете отчет, нчните с двух стрниц резюме - все рвно больше руководство никогд не читет. Остльную чсть отчет ндо изложить подробно и длинно. Десятистрничный отчет не потянет против двух толстых томов, включющих сотню-другую, то и тысячу стрниц. Сноски покзывют, что было проведено серьезное исследовние и все приведенные днные точны. Кким обрзом нбрть объем? Зписывйте все, что только можно зписть. Доклдывйте смым подробным обрзом о кждом рзговоре с кждым лицом, прилгйте копии протоколов встреч, полные копии всех предствленных вм документов и все прочее, что может иметь хотя бы млейшее отношение к теме отчет.

Если вы - босс, исходите из того, что создние "комнды тигров" дст вм время, может быть, и рельное решение проблемы. Вы когд-нибудь обрщли внимние, что у президентов всех стрн есть приближенные комитеты и свои комнды? Если действительно требуется решение, они могут воспользовться рекомендциями этих "комнд тигров", но чсто ли они это делют? Весьм редко. Президент использует свою "комнду тигров" для демонстрции, чтобы дть избиртелям почувствовть, что он зботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пок проблем не решится кк-нибудь см собой или пок не появится решение, которое покжется ему удовлетворительным. Когд бы ни спросили президент, что он делет для решения проблемы, он может скзть: "Я создл "комнду тигров" (специльный комитет) для изучения днной проблемы, и кк только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случе это србтывет уже долгие годы.

"Комнды тигров" - полезный инструмент для объяснения того, что вы делете для решения проблемы. Обычно слуштелям нрвится ткой ответ, и это дет Мстеру корпортивной политики достточное время, чтобы решить, что делть с днной проблемой в рельности. С другой стороны, принцип "комнды тигров" можно использовть и для того, чтобы изолировть тупиц в своей оргнизции, от которых вы хотели бы избвиться, то есть создть своего род зкзник для будущего отстрел. Я рекомендую вм использовть несколько "комнд тигров" одновременно, в особенности если у вс действительно есть проблемы, ведь з бездействие нчльство может вс уничтожить.

Переделть бюджет/прогноз

Вы можете все время дурчить всех окружющих, если реклм

оргнизовн првильно и вш бюджет достточно велик.

Джозеф Э. Левин (р. 1905)

Провл бюджет может иметь несколько причин. Это может ознчть, что вы не умеете плнировть предстоящие рсходы, или что вм не удется упрвлять собственным подрзделением тк, кк вы бы того хотели, или совокупность многих мелких причин привел к потере контроля нд бюджетом. Ккую из причин выберете? Вы лучше знете ответ н этот вопрос.

Что же вм делть, если вы поняли, что не уклдыветесь в бюджет и при этом знете, что кое-кто из финнсового отдел собирется прийти к вм с проверкой и держит топор нготове? Ндо ли вм немедленно нчинть искть новую рботу? Или стоит подобрть виновтого? Или переделть бюджет? Возможен кждый из этих путей, но в днном рзделе речь пойдет только о последнем.

Бюджет - это орудие, созднное руководством, чтобы удержть в своих рукх контроль з действиями в подчиненной ему оргнизции. Кк уже говорилось выше (в связи с тктикой переговоров), когд вы предствляете бюджет, бухглтеры всегд его урезют, зтем то же смое делют руководители крупных подрзделений и оргнизции в целом. Прежде всего вм следует понять, что руководители используют бюджет кк средство контроля з вшим поведением и отличный способ в любой момент ндвить н вс. Никто не может всегд и в млейших детлях уклдывться в рмки бюджет, это дет -большим боссм повод гневться н вс - им приятно подловить вс н зконном основнии. Если вы достточно умны, то быстро поймете, что вши минимльные потребности горздо выше грниц бюджет. Неспособность верно оценить ситуцию делет вс отличным кндидтом н увольнение при следующей чистке персонл.

От руководств компнии звисит, использовть бюджет кк оружие против кого-то или блгополучно игнорировть. Об этих подход следует признть непродуктивными. Бюджет должен быть ясным, исполнение его - регулярно отслеживться, и умный Мстер корпортивной политики, незвисимо от нкопленного прктического опыт, всегд соблюдет это првило. Но вы никогд не угдете, в ккой момент произойдут перемены в менеджменте.

Кк же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо иметь друг в бухглтерии. Если у вс его нет, единственное, что остется, - иметь под рукой смые подробные зписи и отчеты обо всех тртх, которые в конечном счете привели к превышению бюджет. Ткже может помочь, если при предствлении бюджет вы основывлись н цепи предположений и допущений. Если очередное допущение не опрвдется или ситуция обернется неожиднным обрзом, не тк, кк было зплнировно, у вс будет хороший предлог для зпуск мехнизм переделки бюджет. Если вы превысили бюджет или знете, что это вот-вот произойдет, полезно приготовить точное и ясное обосновние тому, почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и покзть ему, з счет чего был превышен бюджет. Если вы не можете этого сделть, вс признют неэффективным менеджером - и вы сми знете, что случется с тковыми.

По меньшей мере, рз в неделю я присживюсь н пятндцть минут и рзмышляю о подходящих опрвдниях в случе превышения бюджет. Я веду текущий список тких опрвдний в нчльной чсти моего дневник. Ткже у меня всегд есть один или дв человек из числ подчиненных, которые знимются исключительно отслеживнием бюджет и выявлением рельных причин его нрушения. Я не говорю руководству првду, но я ее зню и всегд нкзывю тех, кто н смом Деле виновт. Эти сотрудники, которые следят з исполнением бюджет, ткже подбирют для меня информцию, которя может пригодиться в случе, если меня втянут в битву вокруг рзрботки бюджет. Я сообщю им, если хочу что-то выкинуть из бюджет, и именно они дют мне огромное количество мотивировок, позволяющих мне поддерживть дел в порядке. Обычно я рсполгю большим нбором днных, чем необходимо, когд ко мне приходят финнсовые проверки.

Мне нрвится осуществлять то, что я нзывю профилктическим осмотром исполнения бюджет. Если я зрнее зню, что не удется уложиться в бюджет, я предпочитю сообщить об этом глвному бухглтеру или вице-президенту - в звисимости от того, в чьих рукх рельня влсть - здолго до того, кк он см об этом узнет. Я говорю ему, что не уложусь в бюджет, и объясняю почему. Это я делю с двумя целями. Первя - покзть глвному бухглтеру или вице-президенту, что я профессионл и зню, что делю - или хотя бы создть у них ткую иллюзию. Вторя - это обеспечивет мне зщиту н случй неудчи. Он не сможет уже слишком гневться н меня, если я еще месяц нзд приходил и сообщил, что я в беде, просил его совет в решении этой проблемы и тк длее. Всегд спршивйте совет у бухглтеров и удиторов. Они похожи н специлистов по обрботке днных - ткие же зцикленные н своем смолюбии. Я могу скзть это со всей ответственностью, поскольку см являюсь удитором корпорции и менеджером по обрботке днных.

Бюджет - это постояння головня боль. Вм приходится тртить мссу времени, изучя процесс его рзрботки и освивя методы контроля нд его соблюдением. Знть, когд вы попли в беду, и применять тктические приемы Мстер корпортивной политики, - знчит получить шнс спсти смого себя. Несоблюдение бюджет - одн из ниболее рспрострненных причин, из-з которых менеджеры теряют рбочие мест и покидют корпорции, теряясь где-то в ночи.

Сверхурочня рбот

По-нстоящему усердня рбот еще никого не убил, но я вот

думю, почему бы этому и не случиться?

Ронльд Рейгн (р. 1911)

Вот эту нживку проглтывют все нчльники до одного. Ничто не способно больше убедить босс в вшем усердии, чем вш готовность рботть сверхурочно вместе со всем вшим шттом сотрудников. Почему? Двйте взглянем н ситуцию с его точки зрения. Если вы потерпели неудчу и не рботли сверхурочно, знчит вы недостточно усердны и не слишком-то стремились добиться успех.

Другя причин, по которой нчльники любят сверхурочную рботу, состоит в том, что это позволяет им получить результты, не ннимя дополнительных сотрудников, что все руководители ненвидят делть. Если вы говорите им, что решение проблемы зключется в нйме дополнительных людей, им хочется выкинуть вс вон из офис. Если же решение предполгет, что ндо зствить лентяев порботть усерднее, они улыбются и одобрительно кивют головой. Сверхурочня рбот - единственное решение, которое никогд не вызывет возржений у руководств. Если вс спршивют, почему вы до сих пор не нчли рботть сверхурочно или почему вы дожидлись провл, чтобы нчть рботть сверхурочно, вы можете ответить, что ндеялись добиться успех, не прибегя к этому, чтобы уложиться в рмки бюджет. Убедительно, не првд ли?

Что вм делть, если вы рботли сверхурочно, причем в течение долгого времени, и все же провлились? Причин неудчи в том, что у вс не было достточного штт сотрудников для выполнения этой рботы. Ответ Мстер корпортивной политики - вм не нужны сверхурочные чсы, ндо рботть продуктивнее, не больше. Человек, не умеющий плвть, не выплывет з счет того, что будет сильнее молотить рукми по воде. Вм нужн квлифицировння помощь!

Кк возможно упрвлять коллективом, который рботет от 50 до 60 чсов в неделю в течение многих месяцев и получил от вс обещние, что скоро это зкончится, но вы приходите и говорите, что придется продержться еще месяц или дв? Кк удержть их от желния повесить вс н ближйшем дереве? Зпомните, вы - Мстер корпортивной политики, Мстер корпортивной политики порой лгут или хотя бы скрывют чсть првды; скжите им, что все уже вот-вот зкончится, освобождение совсем близко. Пострйтесь избежть конкретности, но если они прижмут вс к стенке, нзовите рзумные сроки ткие, которые, н вш взгляд, покжутся им приемлемыми, - и пообещйте, что после этого все зкончится. Когд это время придет, повторите ту же процедуру (вернитесь и перечитйте рздел о том, кк удержться н плву).

Сверхурочня рбот - одн из немногих тктик, которые србтывют всегд, это я вм грнтирую: руководство зглтывет эту нживку, особенно если з дополнительное рбочее время не нужно плтить. Используйте этот прием!

Резюме

Никто не любит неудчников. Никто не любит выслушивть опрвдния. Вы потерпели неудчу, и с этим ничего не подел- ешь. Если это тк, не признвйте этого, но предлгйте меры которые повлекут з собой временный сбой в функционировв нии оргнизции. Релизуя подобное решение, причем деля это до того, кк ктстроф стнет очевидной для всех, вы спсете свою жизнь и сумеете избежть потери скльп, когд нчльство придет проверять вшу рботу. Обдумйте вринты реоргнизции, новые системы, создйте "комнды тигров, переделйте бюджет или зствьте свой штт рботть сверхурочно. Все эти тктические приемы србтывют.

ГЛАВА 7

Любой ценой сохрняйте свое реноме

Поржения терпят все - з исключением Мстер корпортивной политики. Однко, если вы не рискуете, вы, конечно, не потерпите поржения, но и не достигнете успех. Мир приндлежит тем, кто рискует и иногд проигрывет. Секрет вшего успех будет звисеть от контроля з уровнем опсности и того, нсколько убедительно вы сумеете рзорвть связь между собой и поржением или перенести его н кого-то другого или что-то другое.

Эт глв предствит вм многие полезные тктические приемы, нпрвленные н оргнизцию обороны. Когд вы пдете, волки нбрсывются н вс, пытясь перегрызть вм горло. Приемы, о которых сейчс пойдет речь, - это методы выживния, которые помогут, когд не срботли рнее описнные в этой книге приемы. Профилктические процедуры нмного дешевле и горздо эффективнее, чем лечение болезни - миллигрмм профилктики действеннее килогрмм лечения. Но иногд вы нуждетесь и в лечении.

Многие Мстер корпортивной политики никогд не признвли поржения. Зпомните глвное првило: Мстер корпортивной политики никогд не провливют дело. Некоторые из них действуют честно и н смом деле стремятся хорошо упрвлять компнией или оргнизцией. Многие ищут причины собственных неудч в действиях других - влят с больной головы н здоровую. Кто-то ищет козлов отпущения среди своих подчиненных или посредников или винят систему обрботки информции. Бывют дже ткие, которые утверждют, что всего лишь следовли укзниям высшего руководств. И все они, идя рзными путями, приходят к одному результту - формировнию у окружющих стойкого убеждения в том, что Мстер корпортивной политики непогрешим.

Это не поржение

Чтобы все шло првильно, ндо родиться удчливым или сделть

себя тковым. Никогд не отчивться. Освоить приемы, кк

зствить людей помогть вм и принимть в вс учстие. Поможет

небольшя сумм денег, но вот что действительно необходимо, тк

это способность никогд - я повторяю - никогд, ни при кких

обстоятельствх не признвть фкты.

Рут Гордон (1896-1985)

Без сомнения, лучшим ответом н поржение является утверждение, что нет никкого поржения. Если вы не соглшетесь с тем, что это провл, все докзтельств существовния этого провл окзывются лишь чстным мнением вших обвинителей. Докзывть подобные вещи трудно, если вы используете трюки Мстер корпортивной политики.

Почему ндо отрицть провл? Вы отрицете его, потому что, кк только вше имя будет ссоциировться с поржением, вы будете считться неудчником. А неудчникм нигде нет ход. Я видел множество способных людей, однжды потерпевших большое поржение, которое стло окончнием их крьеры и деловой смертью. Цен, которую вы должны плтить з успех, - риск провл. Если вы проигрли, отрицйте с бсолютной убежденностью, что это было поржение.

Трудно ли докзть поржение? Очень! Подумйте о неудчх в своей жизни. Кто-то из вших детей рсскзывет вм зведомую ложь. Можете ли вы докзть это? Почти никогд! И что вы делете? Вы слушете ребенк и зтем либо нкзывете его, несмотря н отсутствие прямых докзтельств лжи, либо делете вид, что поверили. То же смое происходит в корпорции. Вше руководство может быть уверено в том, что вы лжете, но если оно не может этого докзть - обычно тк это и бывет, - чще всего вши слов принимются н веру.

Честность - лучшя политик

Ничто не удивляет людей больше, чем здрвый смысл и

честность в поступкх.

Рльф Уолдо Эмерсон (1803-1882)

Если вы понимете, что вм не удстся с успехом отрицть нечто, признйте это. Честность может в той или иной мере спсти вс от кры, если у вс подходящий босс. Некоторые нчльники считют ошибки неизбежным элементом рботы, ткого же мнения придерживюсь и я. Если и вш нчльник думет тк же, честность послужит вм единственной зщитой. Если вы честны и лояльны, вш босс не является Мстером корпортивной политики, возможно, он попытется спсти вс. Если он Мстер корпортивной политики и нуждется в вс лишь кк в средстве смому уцелеть, не исключено все же, что он попробует вс спсти.

Збвно, но кк-то рз я и см совершил стршный промх и признлся в этом своему боссу. Поскольку с этого момент он тоже был чстично связн с моей неудчей, мы обсудили ситуцию, и он предстл перед собственным нчльством с историей, в которой я выглядел человеком, совершившим более, чем возможно было бы от меня ожидть. Он ткже скзл им, что я все еще нпряженно рботю нд ликвидцией последствий провл, но в любом случе в глзх нчльств все выглядело тк, словно я не только не проигрл, но, нпротив, одержл победу.

Мой босс принял мой промх и помог мне. Я проделывл это неоднокртно, но обычно стрюсь не повторять подобные эксперименты слишком чсто. Я сообщю боссу о любых небольших неудчх, которые происходят в рботе, поэтому, когд в результте серии мелких промхов возникет по-нстоящему большя неприятность, он к ней подготовлен и почти всегд является соучстником моего провл. Только в нескольких случях я получил взбучку з неудчу в рботе.

Честные люди совершют рекордное число возрождений из

прх и почти всегд получют новый шнс подняться - н

своем опыте я могу утверждть это. Большинство процветющих Мстеров корпортивной политики сми неоднокртно

терпели поржение и потому охотно ддут вм шнс, когд дым

от взрыв рссеется. Возможно, это зймет год или около того,

но если вм нрвится дння компния и вы готовы подождть,

в тком случе будьте честны и признвйте свое поржение,

не пытясь переложить ответственность з него н чужие плечи. Дже в тех случях, когд провл является результтом чьего-то еще промх, порой в вших интересх принять вину н себя.

Я люблю честных людей и доверяю им. Я всегд предпочитю честных сотрудников тем, в которых я никогд не могу быть уверен. Я всегд дю честным людям второй шнс, тк поступет и большинство Мстеров корпортивной политики.

Смещение центр внимния

Истинное искусство пмяти зключется в искусств внимния.

Сэмюел Джонсон (1709-1784)

Позвольте привести вм пример этого тктического прием, который вы сможете немедленно применить н прктике. Иногд я прихожу домой позже обычного, потому что зхожу куд-нибудь, чтобы выпить с друзьями после рботы. Моя супруг сердится, тк кк я не позвонил ей и не предупредил, что здержусь. Кков мой ответ? Я всегд пользуюсь одним и тем же приемом я гневно восклицю: "Посмотри н этот дом! Это просто брдк. Чем ты знимлсь, пок меня не было?" Что я сделл? Я сместил центр внимния с моего промх н ее собственный, в днном случе н отсутствие порядк в доме. О чем мы после этого говорим? Виновт уже не я, он, и спор идет о ее недочетх, не о моих. Кстти, он использует эту тктику н мне тоже.

Следующие рзделы будут посвящены рзным способм смещения центр внимния и тому, нсколько легко перевести рзговор со своего провл н чей-то еще. Обезличенное обвинение

Этот человек кк рз для тебя, он обвиняет ботинки з то, в

чем провинились ноги.

Сэмюел Бекетт (1906-1989)

Смый лучший способ уйти от ответственности - сместить центр внимния, переключить его н другой отдел и повесить н него вину. Отличие этого прием от других подобных состоит в его неконкретности. Вы не нпдете ни н кого персонльно, просто кивете н морфную мссу. Переложить вину н чужой отдел не ознчет нжить себе смертельного врг в лице нчльник этого подрзделения; это может, конечно, рзгневть его, но глвное, что вы избвитесь от обвинений в провле. Может быть, вм повезет, и вы нйдете честного человек в этом отделе, который примет всю вину или ее чсть н себя. Клссическим примером прием неконкретного смещения центр внимния можно считть следующее выскзывние: "Мой отдел сделл все возможное, но ткой-то отдел подвел нс и не дл нм то-то и то-то, без чего невозможно было зкончить рботу. Когд же они, нконец, нчнут действовть соглсовнно?" Конкретный пример: "Инженерное решение было неудчным - это невозможно купить, построить или проверить н прктике. Когд конструкторский отдел покинет свою бшню из слоновой кости и присоединится к остльному миру?" Еще один: "Мы пытлись, но грфик рбот был плохо соствлен - сроки укзны нерельные. Если бы у нс был хороший грфик, тогд мы бы все сделли. Почему мы все время должны рботть в соответствии с бестолково соствленным грфиком рбот?" Вот еще клссический пример, который всегд србтывет: "Мркетинг, отделы продж и контрктов приняли з нс решение, что нм делть, не учитывя нши рельные возможности; они нс дже ни рзу не спросили, можем ли мы это сделть. Мы приложили все стрния, но результт совершенно недостижим. Когд они нчнут интересовться ншим мнением?" И последний пример: "Мы делли все хорошо по-нстоящему хорошо, - пок отдел контроля з кчеством не нчл нс дергть по пустякм. Мы бы все отлично сделли, если бы не мелочные йридирки контролеров по кчеству, которые зствляли нс все

десять рз переделывть или выбрсывть. Мы никогд ничего не зкончим при тких условиях, когд эти идиоты будут нс непрерывно инспектировть. Когд они, нконец, нймут инспекторов, которые знют, что делют?"

Ндеюсь, вы зметили, кк в днных репликх вы все время снимете вину с себя и переносите ее н другое подрзделение, в конце ствите вопрос. Этот вопрос в конце кждого опрвдния является ключом к успеху днного прием. Вы потерпели неудчу, но вы здете вопрос своим обвинителям, что смещет центр внимния с вшего провл н тот отдел, который несет ответственность з неудчу. Руководители зчстую думют, кк дети - у них короткя пмять и легко переключемое внимние. Удчливый Мстер корпортивной политики пользуется любой возможностью, чтобы переключить внимние с себя н кого-то другого.

Обвинение подчиненных

Кк только люди понимют, что они могут убивть, не

испытывя стрх перед нкзнием или осуждением, они

убивют; по крйней мере, они вдохновляют убийц своими

одобрительными улыбкми.

Симон Вйль (1909-1943)

Когд бы ни случился провл, немедленной рекцией руководств являются попытки нйти кого-то виновного в этом и зтем нкзть его з неудчу. Одн из нименее симптичных мне тктик из всех, что я описывю в этой книге, - обвинять своих подчиненных. Это србтывет, но ответные эмоции, связнные с ткой ситуцией, отрвляют мне рдость победы.

Вы когд-нибудь рботли н босс, который никогд не бывет не прв? Если что-нибудь в оргнизции идет не тк, кк ндо, это вин его сотрудников. Дже если это тк, кто несет ответственность з руководство и упрвление всеми этими людьми? Когд я встречю человек, который стрется обезопсить себя от действий собственных подчиненных, я зню, что он недостточно лоялен и его следует избегть.

Третировть своих подчиненных легко. У них нет против вс ндежных средств зщиты. Они действительно могут допускть промхи, но если вы не будете их зщищть, никто этого не стнет делть. Руководство желет кого-нибудь нкзть з провл, и один из вших людей вполне подойдет для этого, если вы зхотите предложить его кндидтуру. Им все рвно, кто это будет, - просто систем требует нкзть кого-нибудь.

Смый грубый способ применения этой тктики - скзть в ответ н вопрос о причинх неудчи: "Я говорил ему сделть это, но он тк и не сделл". Не имеет знчения, спрведливо это утверждение или нет. Руководство поверит вм, потому что вы тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с готовностью лгть, чтобы зщитить себя - но Мстер корпортивной политики не лгут, не тк ли? Если вы используете ткой вринт тктики, вы подписывете смертный приговор днному сотруднику. Его отпрвят н свлку, вы с этого момент можно не принимть его в рсчет при построении дльнейших плнов оргнизции.

Особый случй применения этой тктики зключется в том, чтобы не обвинять смому конкретного сотрудник, но и не зщищть его, когд против него будут выдвинуты обвинения. Это рботет примерно тк:

Босс: Вше подрзделение не спрвилось с этой здчей. Что случилось?

Вы: Я поручил сделть это Джонсу. Он очень стрлся, но ткой-то не поддержл его, и он потерпел поржение. Босс: Итк, Джонс не спрвился с поручением?

Вы: Нет, но он стрлся. Если бы ткой-то сделл все, что от него ожидлось, тогд Джонс спрвился бы.

Босс: Мне кжется, вм ндо нйти для Джонс другую рботу. Я не уверен, что мы можем поручть ему что-нибудь ответственное.

Можно ли считть Джонс покойником? Возможно и дже весьм вероятно. Виновты ли в этом лично вы? Безусловно! Вы должны были нблюдть з рботой Джонс и помогть ему добиться успех, вы несете ответственность з его провл. Иногд вм нужно, чтобы кто-то из вших подчиненных прикрыл вс. Но приносить сотрудников в жертву кждый рз, кк вы не спрвились со своими обязнностями руководителя, - знчит обеспечить себя шттом, который не имеет никких предпосылок к проявлению ктивности и смостоятельности и полгется целиком и полностью н вс и вши способности. Время от времени вы можете использовть эту тктику, бывют ситуции, когд он просто необходим. Но чем реже ви прибегете к этому приему, тем лучше.

Кк-то я рботл н человек, который ничего не знл о менеджменте в облсти мтерилов. Он был отличным специлистом по рботе с людьми, знл корпортивную политику, умел принимть трудные решения - он был невероятно энергичен. Он ннял меня, чтобы я прикрыл его, пок он не рзберется с нкопившимися проблемми. Я не понял этого и окзлся выброшенным з борт, но я нблюдл з его деятельностью и сегодня могу скзть, что восхищюсь им. Он пытлся зщитить меня, пок одн из его ошибок не окзлсь критической. После того кк мне пришлось принять н себя обвинения в трех или четырех рельных промхх, я стл persona поп grata. Он зботился обо мне нстолько, нсколько мог, но я был очевидным козлом отпущения. Используя меня, он поднялся в иеррхии до пост вице-президент. Я следовл з ним по служебной лестнице, пок груз обвинений в мой дрес не стл тк тяжел, что дльше продвигть меня он уже не мог.

Другой вринт того же тктического прием - позволить боссу обвинить кого-то из сотрудников, потом выступить в его зщиту и зявить о своей вине. Вы можете сделть это лишь после того, кк убедитесь, что босс убежден в том, что обвиняемый сотрудник несет полную ответственность з все случившееся и не примет вшего смопожертвовния. Это делется примерно тк:

Вы: Я должен был тщтельнее следить з его рботой. Если бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировл, не было бы ткой неудчи.

Босс: Не соглсен с вми. У вс слишком много сотрудников, чтобы нблюдть з кждым их действием. Он должен был лучше рзбирться в деле, я убежден, что именно он звлил дело.

Вы: Я чувствую себя ответственным з случившееся. Я должен был лучше упрвлять его рботой.

Босс: Вы отличный руководитель. Вы ничего не можете поделть, порой встречются исключительно бестолковые сотрудники.

Что вы получете в результте ткого рзговор? Вы дете боссу знть, что вы хотели прикрыть человек, вы докзли, что вы хороший руководитель, который стремится зботиться о своих сотрудникх. Если необходимо воспользовться этой тктикой, днный вринт ниболее предпочтителен.

Использовние других людей для прикрытия своих неудч имеет для вс некоторые особые последствия. Человек, которого вы тким обрзом подствили, зпомнит, что это сделли именно вы, и вши отношения с ним уже никогд не будут прежними - вы убили его зинтересовнность в общении и сотрудничестве с вми.

Этот тктический прием должен быть для вс лишь последним прибежищем. Не пользуйтесь им, если у вс есть хотя бы млейшя ндежд испрвить положение с помощью других приемов.

Обвинение посредников

Короче говоря, Люк всегд виновт. Жн деЛфонтен

(1621-1695)

Один стрый и очень опытный менеджер кк-то скзл мне после того, кк я нписл зявление об уходе и собрлся покинуть компнию: "Если бы посредники не существовли, их следовло бы выдумть. Смое лучшее опрвдние для менеджер по производству, которое только можно придумть". Что он имел в виду? Он говорил о том, что во всех бедх можно всегд обвинить поствщиков. Когд я с ним рботл, он именно тк и поступл. Он никогд не окзывлся виновт, я, рботя со своей посреднической оргнизцией, вечно нес ответственность з его промхи и то, что он не уклдывлся в общий производственный грфик. Был ли он прв, подствляя меня? Нет, но это типичный пример корпортивной политики. Мой коллег был посредственным менеджером, который хорошо знл политику, потому кждый его провл стновился виной посредников. Если у него случлось двести сбоев, три из них он объяснял рзными причинми, остльные сто девяносто семь - кчеством мтерилов и срокми их поствки. Это было неспрведливо, но убеждло руководство.

Суть днного рздел в том, что если вы - менеджер по производству, подумйте, кк свлить все свои проблемы н поствщиков. Они ведь всегд опздывют с поствкми, не првд ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились от стульев и выполнили свои обязтельств, вы бы непременно уложились в грфик, верно? Тот фкт, что вм никк не удется нйти квлифицировнных рбочих и поэтому невозможно кчественно и быстро производить основные оперции, или то, что у вс нет отлженной системы контроля з производством, которя позволял бы определять приоритеты, это все не имеет никкого отношения к теме, рзве нет?

Существует миллион причин, почему производствення линия не обеспечивет устновленные сроки выполнения рбот, но только одн из них лежит вне сферы вшего контроля - это посредники. Если все обвинения во всех ситуциях нпрвлять против них, в тком случе вши собственные огрехи остнутся скрытыми. Подумйте об этом.

Если вы - инженер, знчит, посредники не обеспечили вс комплектующими, необходимыми для изготовления необходимого вм оборудовния. Если вш обязнность - контроль з кчеством, знчит, поствщики не желют снбжть вс приборми, с помощью которых вы могли бы снизить количество пропускемого брк блгодря большей точности проверки. Если вы отвечете з контроль з производством и у вс, по определению, есть необходимые комплектующие и мтерилы, следует привести в порядок грфик производств, чтобы рботть более эффективно.

Не збывйте, что подобного род претензии можно предъявлять прктически к любой оргнизции. Посредники всегд уязвимы, потому что они нходятся н конце длинной цепочки и звисят от огромного количеств условий и обстоятельств, и кждое из них может нрушить нлженный ритм производств. Если кчество мтерил не слишком высокое, если инженерные решения не соответствуют требовниям, если основной грфик рбот никуд не годится, знчит сбивется весь ритм рботы, виновты всегд посредники и поствщики. Они - смя легкя и доступня мишень для обвинения.

Зпомните: "Если бы посредники не существовли, их следовло бы выдумть". Во всем виновт компьютер

Ни одн нук не зщищен от зрженности политикой и силой

коррупции.

Якоб Броновски (1908-1974)

Многие люди не любят тех, кто ответствен з рботу компьютер: они всегд тк высокомерны и исполнены собственной знчитмости. Они никогд не делют то, чего вы от них хотите, когд все-тки делют, это вм слишком дорого обходится. В кчестве претендующего н звние Мстер корпортивной политики скжите: не кжется ли вм, что эт проблем яйц выеденного не стоит? Если д, знчит, вы уловили суть дел.

Смещение центр внимния - вш ключ к успеху. Если вы способны удержть внимние обвинителя и перевести его н другой предмет рзговор, отличный от вшего провл, знчит, вы можете выигрть достточно времени, чтобы решить проблему. Люди, знимющиеся нлдкой вшего компьютер, кк врчи, нлживющие вш оргнизм, склонны придерживться нступтельной тктики. Вы никогд не здвлись вопросом: почему врчи тк чсто подвергются официльным обвинениям со стороны других людей? Я думю, дело в том, что они зчстую держтся высокомерно и нпдют н вс десять рз з один визит. Когд они допускют ошибку, это случется со всеми, пциент впдет в ярость, он уже двно готов к выплеску негтивных эмоций, потому нчинет требовть нкзния. То же смое происходит со специлистми по обрботке информции.

Подумйте об этом. Сколько проблем, связнных с использовнием компьютер, у вс н смом деле возникет? Что случется, когд вы приглшете специлист? Он говорит вм, что решение вшей проблемы зймет шесть месяцев и потребует миллирд доллров. Когд он нконец уступет и берется з рельное решение проблемы, вы вздыхете с облегчением, но рдость вш быстротечн: вскоре вы обнруживете, что систем в конечном счете рботет не тк, кк вм нужно. Когд нконец будет преодолен и эт проблем, днные окжутся недостточно точными, тк что вши стрния пропдут дром. Когд прогрммист добвит несколько дополнительных функций для уточнения днных, компьютер повиснет, зтем и вовсе откжет. Обвинить во всем этом прогрммистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, кк этот прием рботл н меня: - Почему нет отчет? Компьютер полетел.

- Почему днные не точны? Специлисты по бзм днных

не устновили несколько вжных функций.

- Почему отчет никуд не годится? Бз днных содержит

ошибки, происходят сбои прогрммного обеспечения.

- Почему я не могу выполнить свою рботу? Они говорят,

что им нужен год, чтобы устновить и отлдить необходимое

прогрммное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу

эффективно рботть, пок это не будет сделно.

- Почему я превысил бюджет? Цен прогрммного обеспечения окзлсь чертовски высок. Сто тысяч доллров з год

н всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировть этих ребят?

- Почему всем не нрвится эт систем? Процесс обрботки днных идет слишком медленно, и в итоге зчстую компьютер повисет.

- Когд кто-нибудь зймется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получть отчеты вовремя и хорошего

кчеств, что позволит нм нормльно упрвлять ншим бизнесом? Никогд, мы не можем никк повлиять н этих ребят.

- Почему я не отвечл? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял првильные действия.

- Почему это не рботет? Чертов штук нстолько сложн, что никто в отделе не знет, кк ей пользовться.

- Почему рбот до сих пор не сделн? Я получю по килогрмму бумг ежедневно от этих идиотов, и ни одн стрниц не дет мне полезной информции. Мне нужен крткий от

чет-резюме - я не могу вести бизнес без этого.

- Почему эт прогрмм до сих пор не рботет? Пятьдесят

тысяч доллров! Все, чего я хотел, - это слегк изменить ее.

Еще одн причин не любить компьютер и людей, с ним связнных, зключется в том, что эти ребят никогд по-нстоящему не попдют впроск. Вы можете потртить н них весь день, но они всегд окзывются н плву. Почему? Не зню - я действительно не понимю, в чем тут фокус. Иногд мне жль, что я в отличие от них не облдю девятью жизнями. Смые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытлся поймть их н уловкх, но они всегд выживли. Вы никогд не утопите человек, знимющегося прогрммировнием, - они просто не могут утонуть. Бессмертня пород.

Другие вжные приоритеты

Богом днное прво короля ознчет богом днное прво

кждого, кто смог подняться достточно высоко.

Герберт Спенсер (1820-1903)

Вы когд-нибудь обрщли внимние н то, что почти все руководители достточно высокого рнг и призннные профессионлы имеют особый штт для контроля з тем, кто хочет с ними встретиться? У врчей есть специльные сестры, рботющие н приеме, у нчльников - секретри, дже в бклейном мгзине есть систем контроля з вми, пок вы чего-то ждете. Ожидние это стиль жизни, и днный рздел посвящен тому, чтобы покзть вм, кк сокртить время, потрченное н ожидние, и кк перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.

Все регируют н систему приоритетов. В кчестве Мстер корпортивной политики вы должны нучиться строить сблнсировнную систему приоритетов. Кждый считет свой вопрос смым вжным. "Позботьтесь теперь обо мне, другие могут и подождть". Но ждть не хочет никто, и если вш крьер идет успешно, вы не можете позволить себе пребывть в ожиднии.

В фильме "Бртья Блюз" дв глвных героя говорят, что у них миссия Господ. Это высочйший приоритет, не тк ли? Кк Мстер корпортивной политики, что вы считете высочйшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководств? Минуты, проведенные н утренней плнерке? Если вы здумлись о вопросх, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не соствить их список, который позволит вм действовть целенпрвленно?

Нпишите список, зтем рсположите все перечисленное по степени вжности, нчиня с смого глвного. Мой список примерно следующий:

1. Укзние президент компнии.

2. Укзние вице-президент и глвного менеджер.

3. Укзние нчльник моего босс.

4. Укзние другого член руководств.

5. Безопсность деятельности.

6. Укзние моего босс и руководителя моей прогрммы/ проект.

7. Укзние руководителей других прогрмм/ проектов.

8. Требовние контрктов.

9. Необходимость соблюдть кчество.

Список Можно продолжить, пок не спустимся до уровня того, что для нс вообще не является приоритетным. Кк вы можете использовть подобный список? Если вм нужно определить приоритеты, вы должны рзобрться, к ккой ктегории относится днное дело или рспоряжение. Трудно ли это сделть? Нет, совершенно легко.

Позвольте привести вм некоторые примеры. Вм необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склд быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обрботки поствок. Кк вм это сделть? Вы можете отпрвиться прямиком н склд и ждть тм, кк это делют все остльные люди, можете пойти к вице-президенту по мтерилм и скзть ему, что если комплектующие не будут доствлены н производственную линию сегодня, рбот встнет и глвный менеджер снимет с вс головы. Что случится дльше? Вы получите свои комплектующие.

Предствим себе, что вм нужно зпустить нечто в производство быстрее, чем это делется обычно, поскольку вы обещли клиенту, что он через две недели получит свой зкз. От этого звисит уровень вшей зрплты, и вы знете, что в нормльном режиме уйдет от шести до восьми недель н производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю з производством вы убедились, что он не собирется брться з это дело рньше, чем через пру месяцев. Что делть? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечет з проджи и мркетинг, и приводите ему свои ргументы.

Почему вм в тком случе нужен руководитель службы мркетинг? Вице-президенты по мркетингу всегд получют то, что им нужно и когд им нужно. Посмотрите н свою компнию. Уверен, вы обнружите, что именно тк и обстоит дело - это общее првило. Специлисты по мркетингу всегд попдют в цель, поскольку, если они не обеспечт уровень продж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей н свою сторону, сумеете объяснить им вжность вшей сделки и перспективы последующей рботы с днным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вм помогут.

Нносит ли вред компнии ткое обрщение с системой, когд вы постоянно перепрыгивете через головы других? Без сомнения! Когд вы вырывете что-то в обход нормльного порядк, остльные ждут и опздывют. Поскольку возникют зпоздния, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более знчительным нрушениям плнового грфик. Нчинется рзрушительный процесс, и единственный способ действовть, не создвя особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно стновиться рутиной, все может привести к опозднию.

Должно ли все это вс беспокоить? Д, но в кчестве Мстер корпортивной политики вы живете единственным зветом. Клинт Иствуд вырзил это тк: "Человек должен делть то, что должен". Если вы не можете получить то, что вм нужно и когд это нужно, ломйте систему и получйте помощь в обход других.

Кк Мстер корпортивной политики может использовть этот прием для собственной зщиты? Вы можете утверждть, что глвный менеджер вызвл сбой производств, вынудив вс сорвть месячный грфик рбот. Спсет ли это вс, когд нчнется поиск виновтых? Не думю, следует смотреть првде в глз, но если уж они потщт вс н бойню, кричите во всеуслышние, что это был не вш вин. После того кк плч перемелет вс н зкуску, они вернутся к вм, ренимируют и, возможно, ддут вм еще один шнс.

В чем суть всего скзнного? Нбирйте кк можно больше опрвдний рзного род. Кк только кто-то нчнет провоцировть вс н срыв грфик рбот или попытется нрушить ритм вшей деятельности, зпишите это в дневник. Одного опрвдния недостточно, чтобы спсти вс от неизбежного, но если у вс целый мешок свидетельств и доводов в свою зщиту, возможно, вм повезет. Сопротивляйтесь любым попыткм со стороны нрушить вшу привычную схему приоритетов, и кждый рз, когд кто-то делет это, зписывйте в дневник.

Резюме

Кк вы, ндеюсь, помните, Мстер корпортивной политики существуют везде вокруг вс, лишь ожидя момент подствить вс под удр и съесть. Возможно, эт глв спсет вм жизнь. Причины провлов, которые вы не признете провлми, н смом деле очень вжны. Ткие приемы, кк отрицние поржений, честность кк средство смозщиты, смещение центр внимния, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежть нкзния.

ГЛАВА 8

Безопсность н подступх к вершине

В этой глве мы обсудим методы, позволяющие н смом деле преодолевть препятствия н пути к успеху. Предыдущие глвы были посвящены тому, кк избежть личного провл путем имитции бурной деятельности и переклдывния ответственности з собственные недорботки н чужие плечи. Теперь я покжу вм несколько способов, которыми пользуются Мстер корпортивной политики для испрвления ошибок. Они применяют пробные шры, идут прямиком к вершине, оргнизуют личные нпдки и прикрывются чужими именми. Мы ткже обсудим тктику уничтожения оппонентов, соствление резюме и нем сотрудников. Я покжу вм, кк эффективно взять в с-вои руки влсть в оргнизции, и выскжу некоторые сообржения по поводу риск. В звершение я предствлю вм методику, которой пользуются Мстер корпортивной политики, чтобы сделть грязную рботу, не боясь зпчкться. Пробные шры

Когд вещь перестет быть объектом полемики, он перестет

быть объектом внимния и интерес.

Уильям Хэзлитп (1778-1830)

Вы когд-нибудь видели, кк госудрственный чиновник невысокого рнг делет зявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, н следующий день выступет его нчльник из числ лиц высшего рнг и опровергет предыдущее зявление, если рекция общественности окзлсь негтивной? Если рекция был нейтрльной или одобрительной, зявление остется в силе и подтверждется. Мстер корпортивной политики проделывют то же смое ежедневно.

Кк рботет этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.

Ситуция: Менеджер по контролю з кчеством, ни слов нм не говоря, здерживет оборудовние, поскольку ккие-то его соствные чсти до сих пор не прошли проверку. У него большя текучк кдров и не хвтет контролеров, чтобы спрвиться со всем объемом рбот. Вы не хотите рздржть его, поскольку он может серьезно нвредить вм в дльнейшем - зворчивть прктически всю выпускемую вми продукцию. Один ткой сотрудник, проверяющий кчество, кк-то скзл мне: "Ты меня лучше не трогй, приятель. Нет ткого изделия или его соствной чсти, в которой я не смог бы нйти изъян, если зхочу". Вш цель - рзрешить ситуцию тк, чтобы менеджер по контролю з кчеством не стл бы вшим вргом.

Плн: Вы вызывете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к глвному менеджеру и менеджеру по контролю з кчеством и горько пожловться н жестокий удр. Вы хотите, чтобы он попросил нпрвить оборудовние для контроля и дльнейшей приемки в местную лборторию. Если глвному менеджеру понрвится эт идея, все пойдет дльше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и зщитите свою сотрудницу от гнев глвного менеджер, поддержите ее перед менеджером по контролю з кчеством. Незвисимо от того, что хочет глвный менеджер, лично вы не окжетесь в

состоянии конфликт с менеджером по контролю з кчеством.

Исполнение: Сотрудниц делет все, что нужно, и менеджер по контролю з кчеством тут же знимет оборонительную позицию. Он ссылется н временную текучку кдров, которя вскоре зкончится, и утверждет, что в течение месяц ситуция нормлизуется. Ткже он зявляет, что из-з нехвтки персонл его сотрудники вынуждены постоянно рботть сверхурочно, ему не выделяют финнсовых средств н оплту этого дополнительного рбочего времени.

Результт № 1: Если по рекции глвного менеджер н доводы менеджер по контролю з кчеством вы поняли, что он склонен поддержть того, тогд вы можете скзть: "Моя сотрудниц и я не обсуждли эту серьезную проблему. Я удовлетворен рботой отдел контроля з кчеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думю, мы можем дть им еще немного времени, поскольку мы всегд можем рзгрузить площди от готовой продукции, если это будет необходимо".

Результт № 2: Если вы поняли, что глвного менеджер не слишком убедили доводы менеджер по контролю з кчеством и он не изменил своего мнения, вы можете скзть: "Это времення проблем, которя зствил нс выбиться из грфик производств. Я предлгю чстично рзгрузить площди от готовой продукции, пок отдел контроля з кчеством не нйдет выход из ситуции. Нсколько я зню, он обещл решить все проблемы в течение месяц, но мы можем ждть не больше недели, в дльнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производств. Если дело в финнсировнии, я готов перевести чсть средств из своего бюджет, чтобы срочно преодолеть кризис".

Результт № 3: Если вы поняли, что глвный менеджер просто вышел из себя и обрушился н менеджер по кчеству и не хочет от него и слов слышть в опрвдние, тогд смя мудря линия поведения - вообще ничего не говорить и предоствить глвному менеджеру возможность смому рзбирться с ситуцией тк, кк он того желет.

Двйте пронлизируем вши слов. В первом случе, когд глвный менеджер не желет рзгрузки, вы выступете н стороне отдел по контролю з кчеством против своей сотрудницы, но тк ли это н смом деле? Вы и тк уже поствили

глвного менеджер в известность о возникшей ситуции, не зтронув при этом менеджер по контролю з кчеством лично. Вы дли знть глвному менеджеру, что считете проблему серьезной и что необходимо строже смотреть з этими ребятми, контролирующими кчество продукции. Вы создли ткую обстновку, что вопрос не будет зкрыт, пок проблем действительно не будет рзрешен. Во втором случе, когд глвный менеджер возмутился ситуцией, вы предложили умеренное решение, которое избвляет вс от трудностей, но позволили и менеджеру по контролю з кчеством получить отсрочку для решения своих проблем, зявив: "Я зню, что он обещл решить все проблемы". Кроме того, этим выскзывнием вы эффективно зкрыли для него пути выдвигть дополнительные ргументы в опрвдние его бездействия в дльнейшем, предложив поделиться деньгми, вы проявили готовность к сотрудничеству, зодно обеспечив преодоление своих трудностей. В последнем случе, когд глвный менеджер рссердился н менеджер по контролю з кчеством, вы можете выбрть один из тких вринтов: - Посыпть соль н рны отделу по контролю з кчеством.

- Мягко выступить в их зщиту. Впоследствии вм еще

пондобятся хорошие отношения с ними.

- Держть рот н змке и позволить глвному менеджеру

без помех съесть этого прня.

Использовние метод пробных шров позволяет вм дистнцировться от проблемы или спор, пок вы не узнете, ккой точки зрения придерживется вш босс. Кк только вы это узнли, вы можете действовть с уверенностью, что нчльство вс поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпорций сми предпринимют те или иные действия, не зпустив первончльно пробные шры.

Вершин

Ничто не кжется глупым, если оно

приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)

Вы когд-нибудь пытлись вернуть что-то в мгзин? Думю, действие рзвивлось по стндртному сценрию: вы вежливо обрщетесь к продвцу, он с нглой ухмылкой зявляет вм, что днный товр возврту не подлежит. Рзгневнный, вы идете к менеджеру отдел, и тот спокойно принимет товр нзд. Это и есть нормльное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отпрвляйтесь срзу н вершину. Зчем тртить время н общение с мелкими клеркми, не имеющими прв принимть решения? Вы же знете, что у них нет никкой влсти и возможности решить проблему, тк почему бы не пойти срзу н вершину пирмиды?

Кк использует эту тктику Мстер корпортивной политики? Обычно - в кчестве вжного мехнизм получения желемого, но он не боится применять этот прием и в ситуции, которя выглядит для него угрожющей. Лично я люблю двть подчиненным шнс делть то, что им следовло бы сделть, но они зчстую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догдывются идти нверх. Мстер корпортивной политики никогд зрнее не объявляет, куд идет, он просто делет это.

Этот прием облдет колоссльной силой воздействия. Вы идете к глвному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою рботу, препятствуют вм в достижении зконной цели или просто не спрвляются с обязнностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не н вс, его гнев обычно нпрвлен вниз по иеррхической лестнице, он обрщен против тех, кто не спрвился с делом и подвел его. Его гнев достточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий рз они будут действовть осторожнее по отношению к вм.

Способов пройти н вершину и тм решить все вопросы существует множество. Вы можете сделть это в случйном рзговоре с боссом того человек, который тормозил вс: "О, кстти...", или зявить официльный протест. Вы можете сделть это в письменной форме, обрщясь к боссу того, кто препятствует вм, и отсыля ткже копию письм нчльнику этого нчльник, или можете зствить своего босс сделть это для вс. Решения, принимемые нверху, всегд приносят ощутимые результты. Вот несколько примеров.

Иногд вы общетесь с вышестоящими лицми нпрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрктм. Он выделял мне стндртное время в рмкх деятельности всей его компнии, что меня никк не устривло, поскольку не двло возможности удерживться в грфике рбот. Я обртился к президенту его компнии и получил то, что мне было нужно.

Иногд вы выходите н высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поствщиков был недоволен тем, кк осуществляются плтежи ншей бухглтерией. Сотрудники этого подрзделения перечисляли плтежи с здержкой в месяц, от чего стрдли все мои поствщики. Я скзл тому, кто обртил- ся ко мне з помощью, чтобы он положился н меня, и нписл письмо глвному менеджеру, зявив, что пок плтежи не будут произведены в полном объеме, поствщик не будет отгружть продукцию. В течение недели все проблемы были решены.

Мстер корпортивной политики не боится идти н смый верх. Это одно из смых ндежных средств мотивировть людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегд, когд нужно, и см с готовностью откликюсь н подобные обрщения ко мне. Если вы не можете зствить кого-то сделть то, что является рзумным и обосновнным, или выполнить его рботу, отпрвляйтесь к его нчльнику или к нчльнику его нчльник. Если вся оргнизция состоит из идиотов, поднимйтесь пег лестнице до тех пор, пок не окжетесь н смой вершине. Если и это ничего не дст, идите в редкции гзет и н телестудии. Если вы окзывете достточно сильное двление н Мстер корпортивной политики, он сделет то, что вы хотите.

Личные нпдки

Не существует другого способ взволновть поверхность

жизни, кроме прямой тки н ккой-то конкретный ее учсток.

Чрльз Хортон Кули (1864 -1929)

Мне нрвится эт тктик. Он элементрня и облдет огромной пробивной силой. Что ткое личные нпдки? Кк ясно из смого нзвния, это нпдение н отдельного индивидуум, в котором прямя ложь и относительня непрвд стновятся средством вызвть его гнев и спровоцировть н ошибки. Кк рботет этот прием? Прочитйте следующий рзговор: Я: Вы, ребят, совсем не делете свою рботу, это влияет н результтивность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нс, конечно, есть некоторые проблемы.

Я: Я не хочу ничего слышть о вших проблемх. Вы лично и весь вш отдел бсолютно некомпетентны. Оппонент: Я ктегорически против. Я компетентен.

Я: Вы смый некомпетентный болвн, которого я когд-либо встречл, вы совершенно бесполезны! Я не понимю, кк вм удется до сих пор удерживться н своем месте. Должно быть, потому что вы зискивете перед нчльством. Ясно, что не блгодря тому, кк выполняете свою рботу.

Я могу продолжить этот дилог, но вы и тк уже поняли, что я сознтельно пытюсь вызвть его гнев. Я хочу, чтобы он рзозлился, потому что зню, что это приведет к одному из трех вринтов рзвития события. Он нпрвит свой гнев н решение проблемы, он обртит его против меня или одновременно выплеснет рздржение н меня и н рботу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненвидит меня, но глвное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного рботник. Если это нчнут говорить уже несколько человек, в дльнейшем тк будет считть большинство людей. Дже если это неспрведливо, это стнет общепринятой точкой зрения.

Использовние тктики личных нпдок приносит двойственный результт. С одной стороны, это привлекет внимние человек и зствляет его взяться з решение проблемы, с другой, вы нживете себе врг. Я стрюсь не применять этот прием с рвными себе по положению, но его можно срвнительно безопсно использовть в столкновении с нижестоящими сотрудникми другой оргнизции. Я никогд не беспокоюсь о том, что нживу себе вргов среди подчиненных, потому что если вы проявляете неспрведливость и зтем извиняетесь з это, им все рвно придется принять вши извинения. Они не хотят, чтобы вы стли им вргом, поскольку знют, что это принесет горздо больше вред им, чем вм.

Тктик эт грубя, хоть и эффективня. Однко, когд вы стремитесь идти своим путем и достигть поствленных целей, для этого ндо испрвить не лучшим обрзом сложившееся положение, я рекомендую вм быть доброжелтельным и приобретть друзей. Они горздо ндежнее в перспективе и готовы к сотрудничеству, это обычно вжнее единовременного прорыв.

Прикройтесь чужим именем

В рельной жизни, в отличие от Шекспир, слдость розы

звисит от имени, которое он носит. Вещи - не только то, что они

есть. Они еще и в знчительной степени то, чем они кжутся.

Хьюберт X. Хмфри (1911-1978)

Ближйшим родственником првил "№ 1 (см. глву 1) является днный тктический прием - прикрывться чужим именем. Вы ненвидите тех, кто это делет? Я - д. Я их просто не выношу, но я двно понял, что если вы хотите чего-то добиться, вжно иметь сильного союзник, чье имя поможет вм зствить людей относиться к вшим просьбм внимтельнее.

Кк использует этот прием Мстер корпортивной политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в том, что слуштель знет: если он пренебрежет мнением столь высокопоствленного и влиятельного лиц, н его голову пдет гнев Господень. Утверждения вроде "Председтель совет директоров хочет, чтобы было сделно то-то и то-то" - типичный пример использовния этой тктики Мстером корпортивной политики. Вот еще один: "Глвный менеджер просто выйдет из себя, если этого не случится".

Помогет ли этот прием? Д, в особенности если слуштель знет, что вы н смом деле близки к днному высокопоствленному лицу. Если он думет, что вы блефуете или откровенно врете, это может удрить по вм и принесет больше вред, чем пользы.

Пользуюсь ли я см прикрытием в виде высоких имен? Очень редко. Я применяю этот прием, чтобы зствить себя выслушть, но никогд не использую его кк ргумент в споре. Окружющие знют, что я добивюсь своего, когд берусь что-то делть, и обычно этого вполне достточно. Следует ли вм прикрывться чужими именми? Вне всякого сомнения. Если вы имеете доступ к высокопоствленному лицу, то кк Мстер корпортивной политики вы просто обязны этим воспользовться.

Будьте готовы упомянуть в рзговоре имя-другое - это почти тк же хорошо, кк быть чьим-то сыном. Меня всегд удивляет, ккую влсть приобретют те, кто дружит с большим бос

сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не окзться срженными божественным гневом.

Кк-то двно я смотрел фильм с учстием Фрэнк Синтры. Он игрл Джонни Кончо, его брт в фильме звли Ред Кончо, и он был отчянным стрелком. Тк вот Джонни использовл имя брт, чтобы убирть с дороги тех, кто ему мешл. Когд его брт был убит, Джонни просто выкинули из городк. Используйте тктику прикрытия чужими именми крйне осторожно. Когд вш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.

Уничтожение себе подобных

Вы сидели слишком долго, чтобы сделть что-нибудь доброе.

Уходите, говорю вм, и дйте нм покончить с вми. Во имя

Господ, уходите!

Оливер Кромвель (1599-1658)

Кк вы можете устрнить кого-то? С помощью откровенного нсилия. Нелегко придется обеим сторонм. Быть уничтоженным тяжело, но уничтожть людей почти тк же трудно - вы будете знть, что это н вшей совести. Незвисимо от того, что стнет потом с этим человеком, он нвсегд зпомнит день и чс, когд вы уничтожили его. Он смотрит н вс тк, словно ожидет, что вы сейчс скжете, что все это шутк, но при этом знет, что все происходит всерьез и остновить процесс уже не в вших силх. Кк я это делю? Я срзу перехожу к сути и прямо сообщю человеку, что он уволен. Я говорю: "Вы уволены с ткого-то числ". Я ничего к этому не добвляю, но тем не менее дю возможность человеку скзть то, что он хочет. Когд он нчинет здвть вопросы, обычно это происходит именно тк, н них ндо отвечть прямо и конкретно. Если вы хорошо спрвляетесь с рботой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для сотрудник. У вс нверняк до этого момент состоялось с ним несколько бесед, и он отлично знет, что неудовлетворительно спрвлялся с тем или иным видом деятельности. Делйте это честно, но все же делйте. Если человек зслуживет увольнения или это необходимо для дел, вы вынуждены тк поступить. Если вы этого не сделете, вы кк будто рзошлете сообщение всем остльным сотрудникм с информцией, что ткое поведение, кк у того, кто зслуживет увольнения, но по кким-то причинм не уволен, является совершенно нормльным и будет вми воспринимться вполне добродушно. Если вы допускете подобные нрушения у одного сотрудник, знчит, вм придется допускть это и в отношении всех остльных. Тк что примите решение и следуйте ему.

Готовы ли вы выносить все негтивные последствия ткого решения? Если вы нстоящий гумнист, вы ответите - д, но если нет, вс ожидет бесконечный поиск компромиссов и в результте полный рзвл порядк. Вы вынуждены устрнять тех, кто звливет рботу - инче вш крьер может ок-зться'в звисимости от недобросовестности или бестолковости подчиненного.

Кк я это делю? Я позволяю себе постепенно впсть в рздржение по поводу этого подчиненного. Я сто рз повторял ему, что ткое поведение недопустимо и кчество его рботы неудовлетворительно - я предупреждл его и пытлся испрвить ситуцию, но он ничего не сделл для его улучшения. Он фктически см добился от меня решения уничтожить его. Я сержусь н него и н себя. Мы об потерпели неудчу, но ему придется зплтить з нее.

Увольнение людей - тяжелое и неприятное дело для кждого, кто окзывется вовлечен в эту процедуру, но это действие, ответственность з которое несет исключительно см увольняемый сотрудник, тк что сделйте это!

Резюме и нем сотрудников

Когд я выделяю человеку офис, я внимтельно нблюдю з

ним, чтобы увидеть, будет он рздувться от вжности или

тянуться вверх.

Вудро Вильсон (1856-1924)

Я зню о ннимемом сотруднике не больше, чем о вс, читтель. Это все рвно что зключть брк. Вы никогд не знете, что получится, пок не будет слишком поздно. Кк только кольцо ндето, вы осуждены быть вместе, кк только человек поступет н службу, вы должны с ним сосуществовть. Что вы делете, чтобы избежть ошибок? Именно этой теме посвящен днный рздел.

Первое впечтление от кндидт н должность приходится получть из его резюме. Я ненвижу резюме, но это кмень, который лежит в основнии всей пирмиды. Резюме необходимо для подготовки к собеседовнию. Резюме можно использовть кк инструмент торговли, чтобы войти в дверь. Оно реклмирует и продет вс. Если оно не смогло вс продть, его ндо переписть.

Что хорошо в резюме и что плохо? Я не люблю резюме, в которых просто перечислены мест рботы и не упомянуты должности и сфер ответственности. Мест рботы для меня сми по себе ничего не знчт, потому что я не зню, н кком уровне нходился человек в этой оргнизции. Был ли он членом комнды? Возглвлял комнду? Или просто был рядовым исполнителем, который делл лишь то, что ему укжут, теперь рссчитывет получить свой выигрышный лотерейный билет? Скжите мне, ккие должности вы знимли, кковы были пределы вшей компетенции, уже зтем нзовите место рботы. Мне нужно знть все три компонент. Если вы просто пришлете мне резюме, которое нзывет мест вшей рботы, я никогд не позвоню вм и не приглшу н интервью.

Когд я ищу руководителей групп, я хочу знть, что кндидт уже выполнял рнее подобные обязнности. Если вше нынешнее нчльство не дет вм шнс знять мло-мльски руководящее положение, почему я должен это сделть? Я не хочу рисковть, пок не буду уверен, что мне это нужно. Мне нрвится официльное обрзовние. У меня смого несколько специльностей, и я всегд ищу тких людей. Это говорит мне, что человек готов был плтить з продвижение - обрзовние требует серьезных вложений времени и усилий. Ткже мне нрвится, когд у человек есть опыт рботы, и я стрюсь ннимть людей, которые знют больше меня смого. Если я хочу собрть отличный штт сотрудников, он должен состоять из людей в возрсте 45-60 лет, чтобы у них был достточный опыт и в то же время сохрнялись силы и энергия движения вперед. Опыт - лучший учитель, и я предпочитю ннимть людей, которые уже немло порботли и могут помочь ншей оргнизции достичь успех. Если у вс есть опыт, обязтельно укжите это в резюме. Большинство Мстеров корпортивной политики желют видеть у себя в штте ветернов, не новичков.

Следует ли вм пользовться службой, помогющей в соствлении резюме? Возможно, если вм вжно все то, что я только что рсскзл. Соствьте список, покзывющий вш опыт рботы и обрзовние, и не сомневйтесь, что ткое резюме рсскжет, подходите ли вы для моей оргнизции. Именно оно может продть вс.

Интересует ли меня или кого-то другого, кковы вши цели

относительно крьеры? Не очень. Я хочу, чтобы вы помогли мне

в достижении моих целей. Если я ннимю вс, лучше пусть вшими целями будут мои, или вы долго не продержитесь. Не укзывйте свои цели в резюме. Это пустя трт мест.

Ккое отношение имеет весь этот рздел к теме преодоления неудч и поржений? Нем сотрудников - ключевой способ решть проблемы. Люди выполняют рботу, подбор тех людей, которые могут с ней спрвиться, крйне вжен. Я уже говорил вм, что хочу прочитть в резюме, и вы должны следовть этим критериям. Люди решют проблемы, и нем хороших рботников подобен выбору ндежного пртнер по брку. Будьте осмотрительны.

Тяжело в учении - легко в бою

Человек может быть жестким, сосредоточенным, удчливым

делтелем денег и никогд не двть своей стрне ничего, кроме

ужсного пример. Менеджер может быть жестким и прктичным,

ловить все н лету, пок дел идут хорошо, не упускть ни грмм

прибыли и дивидендов и может оствлять после себя лишь истощенную

промышленность и ненвисть людей. Жесткий менеджер может никогд

не интересовться ничем з пределми своего предприятия или

поддерживть всемирную сеть пртнерских связей. Я чсто удивляюсь

тому, что з стрнные это типы, рботющие без устли, не знющие

отдых и концентрирующие все силы своего ум н достижении

богтств.

Роберт Менцес (1894-1978)

Мне следовло бы нзвть этот прием тктикой военного комндовния, поскольку именно тм он чще всего применяется. Почему? Потому что он србтывет. Я провел около трех лет в рмии, и кждый офицер, которого я встречл, использовл этот прием.

В чем его суть? Когд вы получете в свое рспоряжение войсковое подрзделение или оргнизцию, у вс есть несколько способов предствиться подчиненным. Вы можете первое время оствться спокойным и рзбирться, ккя существует обстновк, или делть то, чему учили преподвтели в военном учебном зведении. Офицеры исходят из того, что предыдущий комндир ничего не знл о руководстве подрзделением, ткже считют кждого, кто рботет н них, зведомо некомпетентным, пок он не докжет обртного. Если вы мыслите тким обрзом, кк вы собиретесь обрщться с оргнизцией? Вы собиретесь обломть ее и подчинить себе, словно вы Джон Уэйн, Рембо и Клинт Иствуд в одном лице - вы готовы в любой момент дть этим недотепм подзтыльник и поствить их в угол, не тк ли? Если бы я думл сходным обрзом, я бы именно тк и поступл.

Несмотря н мою военную подготовку, я не думю тким обрзом. Я считю всех рботющих н меня компетентными, предыдущего дминистртор толковым и знющим, что делть, однко совершившим ошибку и столкнувшимся с проблемой, которую он не смог решить. Однко, я не собирюсь покзывть это всем окружющим, и я действую, кк будто я стндртный рмейский офицер. Я кричу, топю ногми и угрожю. Вы бы видели, кк подпрыгивют мои подчиненные, зслышв грозные рскты моего голос, отдющего комнды,- кк черти н сковородке. Почему я создл ткую обстновку? Потому что это необходимо. Я устнвливю понимние того, что если все не будет сделно по-моему, я преврщусь в монстр. Кк только я устновил предствление, что внутри меня сидит монстр, я могу в дльнейшем вести себя нормльно и обрщться с окружющими кк человек.

Зчем проходить через все это и делть вид, что вы очень жесткий человек, если н смом деле вы не ткой? Помните струю историю из вестерн о стрелке, который стрдл ткой тяжелой формой ртрит, что не мог шевельнуть пльцми - он вынужден был кждое утро просить жену одевть его? Он все еще кзлся окружющим жутким типом через десять лет после того, кк в последний рз брл в руки ружье. Т же логик применим и к руководству.

Почему у вс возникют проблемы с исполнением рбот? Может быть, потому, что кто-то из сотрудников не сделл свое дело? Или потому, что у сотрудников не было большого желния или особых мотивов, чтобы взяться з дело? Если тк, вм нужно, чтобы вши подчиненные вс хоть немного побивлись. Не ндо терроризировть их, но зствьте их пошевеливться, проверьте, кк высоко могут они подпрыгивть по вшей комнде. Почему? Потому что в тком случе вм не придется беспокоиться о том, будут ли выполнены вши рспоряжения и сделно ли все тк, кк вы хотите. Кк тот престрелый стрелок, вы приобретете репутцию, которой будет достточно, и вм уже не нужно будет брть в руки ружье.

Используя эту тктику, вы сможете контролировть ситуцию. Если однжды вы будете слегк резковты, в дльнейшем вы сможете вернуться к поведению слвного прня, и люди вм все простят. Они будут действовть кк ндо, но относиться к вм с увжением, признвя вшу силу. Не беспокойтесь о том, что можете испортить отношения. Делйте то, что вы должны делть. И они вс простят.

Нет силы воли - нет слвы

Вы делете целый ряд мелких шжков, кждый из которых

кжется вм првильным, думя, что, возможно, звтр кто-нибудь

сочтет их опсной провокцией. А зтем вы ждете. Если никкой

рекции не последует, вы предпринимете еще один шг:

хрбрость - всего лишь результт совокупности мелких шжков.

Джозеф Конрд (1857-1924)

Еще одно военное выскзывние? Если вы до сих пор еще не поняли, то признюсь прямо: рмия окзл сильнейшее воздействие н меня и мой стиль мышления. Мне нрвится это выржение: "нет силы воли - нет слвы". Это ткое ясное определение жизни, что, полгю, оно приложимо прктически к любой ситуции. Термин "сил воли" в днном случе ознчет желние рботть не поклдя рук, чтобы добиться того, чего вы хотите. Это и вш готовность идти н риск. Это способность переносить боль, чтобы получить желемое. Вы можете тк или инче усовершенствовть форизм н свой вкус и со временем, без сомнения, полюбите его не меньше, чем я.

Двйте исходить из того, что сил воли ознчет желние рботть. В нши дни я вижу множество молодых людей, которые хотят стть председтелями совет директоров, но не готовы плтить з это. Они хотят достичь цели, но не желют проявлять силу воли. Они не желют идти в вечернюю школу, рботть сверхурочно, в том числе и в выходные дни, и вообще делть что-либо сверх необходимого минимум. Они хотят, чтобы желнный пост преподнесли им в кчестве подрк. Кк можно внедрить концепцию силы воли в сознние молодежи? Кк вы можете донести идею до своих сотрудников?

Я спросил одного своего друг, почему никто не вступет больше в борьбу со мной - я нблюдю оргнизционные схвтки повсеместно в своей компнии, но никто не пытется вовлечь в них меня. И друг ответил мне, что они не пытются бороться со мной, потому что у меня репутция человек, который не выйдет из схвтки, пок не одержит победу. Меня считют эдким бульдогом, который сжимет зубы в мертвой хвтке и не отпустит добычу, пок т не умрет. Вы можете отнести себя к ткому типу людей? Следует ли вм стновиться тким? Подумйте еще рз о престрелом стрелке. Его репутция выполнял з него всю рботу. Вм нрвится бороться? Мне - нет, и совсем не нрвится доводить конфронтцию до смерти противник. Я не стремлюсь никого рнить или уничтожить - но если вы нпли н меня, готовьтесь к тому, что одному из нс придется умереть.

Почему Джон Уэйн был тк увжем и дже любим? Может быть, он был нстолько хорошим ктером? Или он игрл в фильмх с исключительно хорошим сценрием? Нет. Тк было, потому что его персонжи отличлись порзительной силой воли и твердостью хрктер. Джон Уэйн облдл нстоящей силой воли.

Другой спект силы воли - это готовность идти н риск. Требуется ли сил воли и присутствие дух, чтобы рискнуть, если это может положить конец вшей крьере? Нужн ли сил воли, чтобы уйти с рботы и открыть собственный бизнес? Требуется ли сил воли, чтобы скзть своему боссу, что он болвн? Д, без сомнения. Если вы хотите чего-то, вы должны быть готовы идти н риск, чтобы добиться желемого. Никто вм не принесет это в подрок. Вы должны быть готовы к стрднию, чтобы получить то, что хотите, чтобы достичь решения проблемы. Только те, кто рискует, достигют зметных результтов.

Большинство людей соглсится с тем, что существует дв человеческих тип поведения: мыши и люди. Если вы - мьпши то принцип воли покжется вм чуждым, стрнным. Если вы - нстоящий человек, вм покжется удивительным, что я вообще взялся говорить об этом - вы и тк это знете, потому недоумевете, когд же я нконец перейду к другой теме и рсскжу о чем-то новом и полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вс живут тысячи людей, которые никк не могут решить, что им нужно и кто они ткие. Этот рздел - попытк убедить их стть Джоном Уэйном, не плчущим обиженным млышом.

Нсколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и стрдние, знчит вше желние не слишком велико. Если вы не хотите рисковть рди достижения желемого, знчит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и зтрченных усилий, зчем рисковть крьерой и рбочим местом? Сидите спокойно и дйте возможность другим проклдывть себе дорогу нверх. Если дел пойдут совсем плохо, кто-нибудь рвнется вперед и рзрешит все проблемы, не првд ли? Зчем высовывться и рисковть, если можно из-з этого погибнуть? Пусть другие спсют положение и возглвляют корпорцию.

Если вы думете тк, кк я только что описл, отложите эту книгу в сторону и осознйте, что собиретесь всю жизнь оствться рботником среднего звен, если вм вообще повезет удержться в деле. Только те, кто идет н риск, имеют шнс подняться н вершину. Посмотрите н бегунов н длинные дистнции. Этот вид спорт требует огромной силы воли. К тому времени, кк вы достигнете третьей мили, вши легкие будут болеть, ноги стнут свинцовыми, голов - чугунной. Идут ли они н риск? Конечно. Они рискуют не добрться до финиш или получить трвму. Бег н длинную дистнцию очень похож н корпортивную политику - вы должны продолжть действовть, дже когд это причиняет вм стрдние, пок не пересечете финишную черту.

Кждый збег, кждя стычк - это еще один шг н пути к вершине. Кждый рз, когд вы преодолевете поржение, вы н несколько снтиметров приближетесь к вершине. Если вы избегете поржений или уклоняетесь от збег, знчит, вы никуд не продвигетесь, может быть, дже сползете вниз.

Рискуйте и учствуйте в гонке. Когд вы это делете, не остнвливйтесь, пок не придете к финишу, или вс выкинут вон. Не сходите с дистнции, пок не обнружите, что уже двно скончлись и черви доедют вши бренные остнки. Когд вы это увидите, вы будете нверняк знть, что все дльнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногм, рзуму, нстрою н победу и стремлению вперед остнвливться, пок не получите то, чего хотите. Если вы остновитесь, вс отбросят в сторону, кк это и случется с большинством менеджеров среднего звен, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистнции, когд они это делют, тут же говорят смим себе, что достигнутого им вполне достточно. Кк скзл один мой друг о своих ромнтических поискх: "Если ты не можешь нйти возлюбленную, которя соответствует твоим стндртм, снижй уровень стндртов". Если вы хотите провести свою жизнь именно тк, Бог рди. Если вы хотите побеждть, имейте силу воли.

Почще перечитывйте этот рздел. Если у вс возникют проблемы любого род, помните: "Если у вс не хвтит силы воли, вы не получите ничего".

До тех пор, пок я не зню

Любое дело нчинется с период невинности. Эрнест Хемингуэй

(1899-1961)

Несколько лет нзд я с интересом смотрел телепередчи, рсскзывющие о том, кк демокрты обрботли Оливер Норт и дмирл Пойндекстер в деле о поствкх оружия сомнительным режимм. Именно это нвело меня н мысль еще об одном тктическом приеме, который я до того иногд использовл, не здумывясь. Что же из скзнного зствило меня здумться об этом? Обвиняемые зявили, что президент Клинтон не знл об их действиях, но мы - телезрители - все-тки думли, что он обо всем знл. Что это ознчет? Это ознчет, что он подозревл, но точно не знл. Звучит кк типичный пример корпортивной политики? Он догдывлся об их действиях, но они никогд не рсскзывли ему о них, потому он может отрицть, что знл.

Позвольте рсскзть вм, кк следует применять эту тктику. Если кто-нибудь из вших подчиненных хочет сделть нечто ткое, что может привести к вшему пдению, в случе если вся история выплывет нружу, просто откзывйтесь от вторств. Вы должны не только скзть, что ему не следовло это делть, но еще и добвить, что если бы вы знли о том, что происходит, вы бы немедленно его остновили.

Еще одн рмейскя история. Я рсскжу вм о бзовом методе обучения в рмии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке - они нзывются официльно сержнтми-инструкторми по строю - смый жестокий тип, которого только можно вообрзить. Джон У эйн просто слбк по срвнению с ним. У нс в подрзделении было некоторое количество новобрнцев, рзбегвшихся со службы кк тркны. Он собрл несколько солдт и скзл нм, что мы не должны сми крть'дезертиров - это не соответствует рмейским првилм. Ткже он говорил нм, что если проблеме не положить конец, будет нкзно все подрзделение. Зтем он рсскзл нм о других чстях, которые ввели прогрмму добровольного нблюдения з новобрнцми, что помогло воспрепятствовть побегм. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подрзделения выбил дурь из нших дезертиров. Он предупредил, что ткой поступок будет прямым нрушением Уств Вооруженных Сил - и подмигнул при этом. Следующего дезертир, которого доствил нзд воення полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.

Что сделл сержнт-инструктор? Он использовл систему корпортивной политики. Он скзл нм не делть этого, но по сути он укзл нм, кк именно требуется поступть. Мы последовли его укзниям. А вши люди рзве поступют инче? Думю, везде ситуция примерно одинковя. Я всегд пользуюсь этим тктическим приемом. Я просто говорю: "Вы знете свое дело. Если вы считете нужным сделть то, что является зпрещенным, но поможет решить проблемы ншего подрзделения, до тех пор, пок я не зню о том, что вы нрушете првил, можете делть то, что вм нужно". Я ткже дю им знть, что если они будут поймны н нрушении првил, я нкжу их. Н протяжении тридцти лет мне пришлось нкзть лишь одного человек, причем срзу после этого я отблгодрил его.

Делйте то, что вы должны делть, - вм нужно добиться: выполнения рботы, иногд это ознчет, что необходимо быть Мстером корпортивной политики. Делйте то, что вы должны делть, и побеждйте. Если вы этого не сделете, сделют другие, и вм придется уступить им дорогу.

Резюме

Существует много способов преодолеть поржение. Я предствил вм некоторые ниболее эффективные из них, которые я см опробовл неоднокртно, и они всегд помогли мне. Мы говорили о том, кк идти прямиком нверх для быстрого решения вопрос, кк использовть метод личных нпдок и кк прикрывться чужим именем. Мы освоили зы увольнения сотрудников и нйм новых. Я покзл вм, кк некоторым людям удется взять в свои руки контроль нд оргнизцией, ткже описл философию риск. Помимо того, мы поговорили о том, кк дть знть своим подчиненным, что требуется сделть, и остться смому в стороне.

Пришло время в жизни Мстер корпортивной политики, когд ему удлось спрвиться с большим провлом. Если вы рзобрлись с основными приемми и готовы проверить их н прктике, перечитйте еще рз эту глву и действуйте.

ГЛАВА 9

Держите свою стю в подчинении

Существует множество способов упрвлять своими подчиненными и стимулировть их рзвитие. Я выбрл несколько ниболее существенных и в этой глве кртко охрктеризую их. Если вы плнируете ндолго здержться в своей компнии, рзвитие персонл будет одним из жизненно вжных ключей к вшему успеху. В этой глве мы поговорим о лояльности - о том, кк я ее себе предствляю. Я покжу вм, кк упрвлять честолюбивыми сотрудникми и кк сформировть по-нстоящему хороший коллектив з счет нйм тех, кого остльные считют зконченными неудчникми. Я рсскжу вм, кк один мой бывший босс спрвлялся с нстырными типми, нмереввшимися слопть нш обед, ткже дм вм совет, кк улучшить свою жизнь з счет продвижения своих подчиненных. Я рскрою один из своих ниболее эффективных методов, с помощью которого я добивюсь повышения результтивности своих сотрудников, и продемонстрирую, кк вжно не выпускть персонл из-под контроля. Я рсскжу вм, кк пристыдить подчиненного, чтобы зствить его рботть усерднее, и о том, кк вжно сформировть комндный дух в своей оргнизции. Лояльность вверх и вниз

Все мы - люди Президент. Генри Киссинджер

(р. 1923)

Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вс, может быть вознгржден через многие годы, дже после того, кк эти люди уже не будут рботть н вс. Около десяти лет нзд, когд я впервые приступил к рботе в большой викосмической компнии, я увидел этот принцип в действии. Он сохрняет свою силу и сегодня.

"Что этот человек делет?" - тихо спросил я у своего друг, укзывя н стрик из ншего отдел, который, кк мне кзлось, вообще ничего не делл. Он редко появлялся н рботе, когд приходил, я ни рзу не видел, чтобы он знимлся чем-то конкретным. От него почти всегд попхивло лкоголем, однжды я увидел, кк он спит прямо з рбочим столом в десять чсов утр.

"Все, что хочет", - ответил мне друг, который прорботл в этой компнии много лет. "Тут есть ккие-то проблемы с дисциплиной?" - спросил я.

"Нет, он сделет все, что ты попросишь его сделть. Просто он делет это не слишком хорошо, поэтому его уже двно никто ни о чем не просит".

"А почему же его не уволят?" - спросил я и услышл следующее объяснение.

Стрик был когд-то нчльником отдел, причем весьм влиятельным и энергичным. Он окзлся одним из первых, кто зметил потенцил нынешнего вице-президент, бывшего тогд еще совсем новичком, ктивно поддержл его и помог ему взобрться вверх по служебной лестнице. Вице-президент никому не позволит его уволить. Тк что, поддерживя нчинющего сотрудник, вы, возможно, рстите будущего вице-президент компнии, который дст вм рботу, когд вы уже будете не в лучшей форме, - советую вм поступть по отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считть лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил об этом, и нш стрик сохрнял рботу. Я вспоминю об этом кждый рз, когд думю о знчении слов "лояльность". Если вы дете человеку рботу и зщищете его от нпдок, это проявление лояльности. Если вы зботитесь о своих людях, то позднее, когд жизнь стнет для вс трудной и у вс уже не будет сил зщищть смого себя, вы не остнетесь в одиночестве и выброшенным н улицу.

Честолюбивые сотрудники

Честолюбие ндувется тк же легко, кк мыльный

пузырь.

Эдмунд Бёрк (1729-1797)

Обычно сотрудники воспринимют смих себя совершенно не ткими, ккими их видит руководство. Стря поговорк из облсти производств отлично определяет эту ситуцию:

Если бы вы могли купить человек з то, чего он стоит, и продть его по той цене, которую он см себе дет, вы стли бы богтым, дже если бы эт продж окзлсь единственной.

Кк вести себя руководителю, если его сотрудник честолюбив и мбициозен сверх всякой меры? Мой ответ один: уклоняться.

Сотрудник: Я хочу получить освободившееся место руководителя днного проект.

Уклончивый руководитель: Хорошо. Я подумю об этом, вы, несомненно, будете одним из основных кндидтов.

Обртите внимние н то, кк этот руководитель упрвляет ситуцией. Во-первых, он не скзл сотруднику, что уже подобрл кндидт н освободившееся место и это другой человек. Во-вторых, он не скзл, что этот сотрудник не зслуживет повышения и нет никкой возможности всерьез обсуждть его кк кндидтуру н днное место. В-третьих, руководитель ничего не пообещл сотруднику кроме того, что подумет о нем кк о кндидте.

Кк упрвлять ситуцией, если вы выбрли другого претендент, вш сотрудник приходит к вм и выржет желние знять вкнтное место? Я всегд советую быть честным - тктичным, но честным. Скжите сотруднику првду и посоветуйте, в чем ему ндо улучшить себя, чтобы в следующий рз окзться готовым к продвижению, но обязтельно ргументируйте свой ответ. Кроме того, его изменение в укзнном нпрвлении смо по себе не грнтирует быстрого продвижения - это может стть лишь результтом сочетния его рельных способностей, того, кк эти способности оценивются со стороны, и объективных обстоятельств. Хотите увидеть это в действии? Советую вм вернуться к рзделу об имидже корпортивного политик в глве 1. Это имеет непосредственное отношение к той ситуции, когд я спросил своего нчльник, почему не я получил освободившееся место.

Подбирйте отбросы

Двйте не будем слишком привередливыми. Лучше иметь стрый

подержнный бриллинт, чем никкого.

Мрк Твен (1835-1910)

Некоторые из моих ниболее процветющих фирм были построены н отбросх. Я действовл избиртельно, но при этом учитывл, что существуют тысячи людей, получивших ярлык неудчников, которые ждут второго шнс. Мудрый Мстер корпортивной политики не будет принимть н веру суждение чужой оргнизции, но соствит собственное мнение. Второй шнс, который вы дете неудчнику, преврщет его в лояльного и преднного вм сотрудник. Если он снов потерпит неудчу, третьего шнс уже не будет. Большинство рзумных людей это понимют. Мне они нрвятся, если они, конечно, достточно компетентны.

Те, кого считют отбросми, зчстую весьм ценные сотрудники. Много рз выяснялось, что н смом деле они скорее были политическими изгоями. То есть теми, кто не зхотел слепо подчиняться руководству или был изгнн, чтобы нчльник мог освободить его место для своего приятеля или родственник. Если вы ннимете ткого изгоя, вм необходимо удостовериться, что это приемлемо с политической точки зрения. Если высшее руководство хочет видеть его мертвым, но не может полностью уничтожить, будет весьм нерзумно двть ему перспективную рботу.

Время лечит все рны. Это избитое выржение, но оно вполне спрведливо. После того кк человек год, то и больше, остется невостребовнным, болезнення ситуция или Проблем, вынудившя прежнее его руководство отстрнить Днного сотрудник от дел, уже потерял свою остроту, и возможно восстновить его дже в прежней компнии. Нсколько чсто это происходит в рельности? Н прктике лишь немногие руководители подбирют тех, кто был выброшен вон, потому что они боятся вызвть недовольство его прежнего нчльств н себя или не верят, что люди, лишившиеся своих мест, могут стть ценными сотрудникми. Они словно ждут, что неудчники притщт з собой новые провлы. У изгннников остется только ндежд н снисходительность тех, кто их изгнл или отпрвил в отствку, и мечт, что спрведливость будет восстновлен.

По кким приметм вы можете понять, что вс считют неудчником и лишют дльнейших перспектив? Первя - это нзвние вшей должности. Если это "специльный проект" или ккое-то подобное неконкретное нзвние, возможно, это сигнл. Кк выбирться из ткого положения? Рботйте изо всех сил и ждите. Вы кого-то явно рзозлили, и пок не пройдет определенное время, вм все рвно не удстся выбрться. Окзывлся ли я см в положении человек, выброшенного н обочину? Д, и кждый рз я нходил другую рботу - я слишком спешил попсть н вершину и не собирлся ждть в течение год, пок нчльство простит меня.

Мудрый Мстер корпортивной политики внимтельно приглядывется к тем, кто окзывется н обочине, и если он видит толкового человек среди отбросов, он рзрбтывет собственную тктику, чтобы зполучить его в свой отдел. Толковых людей нйти непросто, и если вы рзыскли ткого среди безрботных или знимющих явно незвидное положение в компнии, хвтйте его.

Сотрудники, подчиненные другим руководителям

Н пути вверх оствйтесь любезными с людьми, потому что

вы встретите их н пути вниз.

Уилсон Мицнер (1876-1933)

Я видел, кк рботет эт тктик, и не мог поверить своим глзм! Мы с моим боссом испытывли мссу проблем с нстырными типми из бухглтерии они просто поедли нс зживо. Нчльник финнсового отдел был не слишком умен, но весьм опсен - он умел нходить сведения, которые выглядели тк, кк будто нш отдел терпит неудчу з неудчей, и он стремился оповестить об этом весь мир. Мы могли бы все объяснить, но, кк я понял позднее, это бы нс окончтельно погубило.

После того кк он проделл ткой трюк в третий рз, мой босс вызвл меня и того нстырного тип в свой офис и неторопливо съел мерзвц. Мой босс умел неплохо кусться, если н то был причин, и мог оторвть изрядный кусок у вс от ягодицы, тк что, когд он покончил с нчльником финнсового отдел, от прня просто ничего не остлось. Н следующий день он снов вызвл нс и повторил процедуру, потом сделл то же н следующий день. Цель моего босс? Думю, он стремился поствить противник н место тк, чтобы у того оствлось единственное желние - оствить нс в покое и отпрвиться пстись н зеленую лужйку и злизывть свои рны.

Срботл ли этот прием? И д, и нет. Нстырный тип пошел к своему боссу, глвному инспектору по финнсовым вопросм в компнии, и пожловлся н то, что его обидели. Инспектор поговорил с моим боссом, который просто рссыплся в похвлх нстырному типу и дже попросил перевести его в нш отдел. Он зявил, что нстырный тип - смый лучший бухглтер, с которым он когд-либо рботл, и инспектор, естественно, поблгодрил моего босс, ведь тот прень был из его комнды. Мой босс хвлил его все больше и больше, зтем упомянул о проблеме, которя у нс возникл. Он вырзил стршное удивление тем, что ткой блестящий бухглтер окзлся столь чувствителен к обыкновенному деловому спору. Инспектор не мог после всего этого жловться глвному менеджеру н моего босс, потому что тот ведь только хвлил того тип. Судя по всему, инспектор скзл нчльнику финнсового отдел рботть побольше и быть поосмотрительнее, потому что никому не нужны лишние проблемы. После чего конфликт исчез см собой.

В чем суть этой тктики? Он необходим, когд вм нужно обезоружить чужого подчиненного. Вы нносите ему удр, если нчльник вступется з него, вы нчинете петь этому сотруднику дифирмбы, словно он второй мессия. Не сомневйтесь в том, что вши проблемы с чужим подчиненным после этого зкончтся, но это лишь мля чсть проблемы. Это должно быть предствлено кк нечто незнчительное, дже если проблем н смом деле очень серьезня и болезнення для вс.

Если немного - уже хорошо, то больше - еще лучше

Я не могу скзть, что нглому человеку невозможно не

подняться достточно высоко в этом мире, но умеренные зслуги в

сочетнии с большой долей смомнения скорее будут вознгрждены,

чем блестящя квлификция вообще без всякой смооценки.

Леди Мэри Уортпли Монтегю (1689-1762)

Этот рздел мог бы быть включен в глву 10, потому что он говорит о том, кк строить свою крьеру, вместе с тем и о том, кк помочь в этом своим сотрудникм. Итк, что это знчит? Если вы одобряете и вознгрждете определенный тип поведения, вы можете не сомневться, что снов столкнетесь с ним. Подумйте о том, кк все это сочетется с вшей жизнью з пределми корпорции. Если вш ребенок получет одобрение в виде вшей улыбки и рдости, обрщенной к нему, он повторяет действие. Б. Ф. Скиннер, известный специлист по психологии поведения, построил свою крьеру, исследуя этот феномен.

Кк его можно применить для крьерного рост своих подчиненных? Вы вознгрждете их з определенное поведение, которое вс устривет, и игнорируете те поступки, которые вм не нрвятся. Будет ли это рботть? Не сомневйтесь, что будет, но, возможно, это зймет больше времени, чем вм кжется н первый взгляд. Но зто результт будет более стбильным и долгосрочным, чем в том случе, когд вы стнете ругть их з нежелтельные действия.

Теперь, когд вы знете, кк использовть этот принцип для совершенствовния своих упрвленческих технологий, подумйте о том, кк поступил бы Мстер корпортивной политики, применяя этот прием. Рссмотрим три пример типичных ситуций.

По моей нстоятельной просьбе один мой друг рзрботл тренинговую прогрмму "Контроль сттистических процессов (КСП)", чтобы помочь моим поствщикм улучшить кчество продукции и снизить зтрты н ее производство. Он сделл это, зтем подсчитл и объявил, ккое огромное количество денег он сэкономил для корпорции. Его услышли несколько человек, потом еще кое-кто. Через несколько месяцев он уже рзрбтывл КСП-тренинг для всей корпорции. Он рсширил прогрмму и постепенно рзрботл целую систему, которя включл и отдельную систему для поствщиков, и принципильно новую оргнизционную структуру корпорции, что было необходимо для успешного внедрения КСП. В результте он стл директором, блгодря его усилиям сокртились общие зтрты н производство продукции, в чстности, и з счет некоторого улучшения рботы поствщиков.

Когд инженерные проблемы в конкретной подсистеме нкпливются и стновятся огромными, н инженеров пдют все обвинения з нрушения контрктов и прочие сбои в рботе. Инженер, которому удется решить возникшие проблемы, нводит нс н рзмышления о том, что если бы у нс было больше тких толковых специлистов, не просто "дминистрторов по контрктм", мы бы сэкономили гигнтские деньги. Тот, кто берет н себя ответственность з решение, основывется зчстую н рзрботкх ряд других инженеров, но именно он собирет все воедино и идет к руководству, чтобы предствить тм новое решение. Кк првило, ткие новции приносят не только снижение зтрт н производство, но и ряд других ощутимых улучшений.

Мне было укзно обеспечить деятельность комнды, знимвшейся внедрением системы, и предоствить им возможность рельного осуществления проект. Я должен был вывести их з пределы своего рбочего прострнств, если хотел, чтобы мои люди могли по-прежнему знимться своим делом. Кк я это сделл? Я выскзл сообржение, что комнде необходимо нходиться в едином помещении, и предложил отдть для этого цокольный этж той чсти здния, которую знимл моя оргнизция. Руководителю комнды, бсолютному болвну, очень понрвилсь эт идея, и он тут же перевел всю комнду в укзнное мной помещение, вызвв неудовольствие многих руководителей проектов, подчиненных мне. Зтем я скзл руководителю комнды, что ему нужно собственное здние, чтобы он и его люди могли рботть сосредоточенно и без посторонних помех, вызвнных шумом, производимым моими сотрудникми. И снов ему понрвилось мое предложение. Вскоре он съехл от нс, вмештельство в дел моих людей было сведено до столь млой степени, что мы просто збыли о существовнии этой комнды. Если немного - хорошо, то больше - еще лучше.

Руководство склонно принимть н веру следующую гипотезу: если кто-то хорошо рботет н огрниченном прострнстве, знчит, он будет рботть еще лучше н более широкой территории. Они убеждены, что человек, окзвшийся победителем в млом деле, стнет тковым и в большом. Их опыт и все нкопленное обрзовние подскзывют им, что тк и обстоят дел. Если вс нгрдили з что-то, сделнное в огрниченных рмкх, исходите из того, что перед вми открывется возможность рсширить ту же идею и скорее всего обеспечить себе новые нгрды.

Цель всей этой тктики в том, чтобы нчльство скзло: "Молодец" и поглдило вс по головке, не тк ли?

Еще немного усердия...

Рельному лидеру не нужно постоянно вести з собой - ему

достточно просто укзывть нпрвление пути.

Генри Миллер (1891-1980)

Помните, кк вы сдвли экзмены в университете или институте? Когд они зкнчивлись, вы говорили себе, что если бы были немного усерднее, вы сдли бы все блестяще. Или припомните, кк вы после збег, уступив всего несколько снтиметров сопернику, твердили себе, что если бы бежли чуть быстрее, пострлись еще немного, вы могли бы выигрть?

Все говорят себе нечто подобное: если бы я учился чуть усерднее, приложил чуть больше усилий, я бы одержл победу. Усилия - единственное, что отделяет победителя от проигрвшего. Почти все люди думют тк, и Мстер корпортивной политики может использовть это против них.

Когд приходит один из подчиненных и сообщет вм, что не успевет зкончить проект вовремя, пытясь зрнее выстроить для себя зщиту н случй поржения (см глву 5), кк вы поступете? Он хочет, чтобы вы устновили систему приоритетов (см. тм же), утверждя, что все сделть не удстся. И что же вы делете? Вы используете днную тктику. Вот кк он рботет:

Подчиненный: Я не смогу зкончить всю рботу в срок - мне нужн помощь. Политик: Ккого род помощь?

Подчиненный: Любя! Я не смогу все сделть. Я в крйнем зтруднении.

Политик: Я не думю, что вы сделли все возможное. (Н смом деле вы знете, что он трудится очень усердно и нуждется в помощи, но вы не можете ее предоствить. Кроме того, вы бы хотели, чтобы он рботл еще усерднее.)

Подчиненный: Я делю все, что в моих силх. Неужели этого не достточно? (Обртите внимние, что он пытется сместить центр внимния.)

Политик: Вы не ответили н мой вопрос. Выклдыветесь ли вы н все сто процентов? Я тк не думю. Я чсто видел, кк вы рзговривли по телефону, беседовли с коллегми больше, чем необходимо. Вы уверены, что сделли все, что могли?

Подчиненный: Полгю, я мог бы сделть больше, но я и тк рботю н пределе, мне н смом деле нужн помощь. Я рботю больше, чем кто бы то ни было в ншем отделе. (Это чистя првд, но что это меняет?)

Политик: Я позбочусь об этом, когд придет время нчислять зрплту. Вы думете, для меня будет рзумно помогть вм, при том что вы не использовли все возможности и не выклдыветесь полностью? Я тк не считю.

Подчиненный: Я попытюсь что-то еще сделть и обеспечу полную свою отдчу.

Что сделл только что Мстер корпортивной политики? Он дл понять своему подчиненному, что в случе неудчи ее припишут недосттку усердия с его стороны. Все склонны испытывть чувство вины в случе провл, дже если н смом деле их рельня ответственность совсем мл. Кжется, до успех было рукой подть - только чуть еще пострться!

Когд сотрудник просит о повышении по службе или о прибвке зрплты, кк поступет мудрый Мстер корпортивной политики? Он использует эту тктику. "Неужели вы думете, что я могу дть вм повышение или прибвку к зрплте, при условии, что вы сделли длеко не все, что могли?" А если сотрудник просит об отпуске или о том, чтобы его в ккой-то день порньше отпустили с рботы? Этот прием - нстоящий динмит, он основн н мехнизме чувств вины, свойственного любому человеку. Дйте подчиненному почувствовть его вину, и он вс больше ни о чем не попросит!

С глз долой, из сердц вон

Сделйте видимым то, что без вшего учстия, возможно, тк и

остлось бы незмеченным.

Робер Брессон (р. 1907)

Двно известно првило: "Невозможно ннести удр тому, кого не видишь". Оно отлично србтывет и в корпортивной политике. Вы ничего не можете поделть с сотрудником, если вше руководство его не знет и никогд о нем ничего не слышло. Я откзывюсь от продвижения своих людей, когд не имею личного предствления о степени их результтивности и готовности рботть. Это зложено в человеческой природе. Будете ли вы продвигть кого-то из вших людей, если вы не считете, что он хорош? Дже если один из руководителей проектов внутри вшего отдел говорит вм, что этот сотрудник необыкновенно хорош - он может здние в один прыжок перепрыгнуть, - вы будете относиться к этому сотруднику с подозрительностью, пок не познкомитесь с ним лично.

Почему? Кждое повышение по службе или увеличение зрплты проходит утверждение у высшего руководств компнии. Стоит ли вм поддерживть ткое предложение? Почему вм нужно продвигть этого сотрудник, не ккого-то другого? Что ткого необычного он сделл? Если вы когд-либо отпрвлялись к своему нчльству и просили о прибвке зрплты или повышении для одного из своих людей, но не могли ясно мотивировть свою просьбу, вы понимете, о чем я говорю. Человек должен по меньшей мере произвести впечтление н нчльник, стоящего хотя бы н ступеньку выше своего непосредственного руководителя, чтобы продвигться дльше. Кстти, это ксется и вс!

Что делет в ткой ситуции Мстер корпортивной политики? Он рзворчивет реклмную кмпнию для своих звезд. Быть Мстером корпортивной политики - знчит суммировть все выгоды и избегть ответственности з неудчи. Из этого следует, что людям Мстер корпортивной политики никогд не достется нгрд з успех, но н них влятся все шишки з кждый провл. Мстер корпортивной политики должен преодолеть свою естественную склонность прибирть к рукм все нгрды и делиться ккими-то из них с избрнными подчиненными. Вот кк действует умелый Мстер корпортивной политики:

Босс: Вы проделли огромную рботу нд этим проектом. Это сэкономило нм миллион доллров. Спсибо.

Корпортивный политик: Спсибо вм, но я не мог бы спрвиться с здчей без моего штт. Именно они проделли основную чсть рботы. Я был всего лишь руководителем комнды. (Обртите внимние, что Мстер корпортивной политики никогд впрямую не принимет похвлу и нгрду, но никогд и не откзывется от зслуг.)

Босс: Что з комнду вы собрли для решения этой здчи! Это докзывет вши отличные лидерские кчеств.

Корпортивный политик: Я должен особо отметить одного из своих сотрудников, который особенно много сделл для успех. Если бы не ткой-то, все могло и не получиться. Если бы у вс ншлось немного времени и вы смогли бы уделить ему пру минут и вырзить одобрение его отличной рботе, это было бы крйне приятно и знчимо для него. Босс:С удовольствием.

Босс нйдет время поговорить с вшим сотрудником, что дст вм дв результт. Во-первых, босс узнет о существовнии этого человек. Во-вторых, см сотрудник будет знть, что Мстер корпортивной политики поделился с ним успехом, знчит, рбот н Мстер корпортивной политики может привести к получению дополнительных нгрд. Это поможет и Мстеру корпортивной политики, когд ему нужно будет продвинуть днного сотрудник, поскольку теперь он н виду и вполне лоялен.

Другой метод, которым я пользуюсь реже, состоит в том, чтобы попросить нчльник нпрвить кому-то из учстников рзрботки проект блгодрственные письм. Если что-то идет по-нстоящему хорошо и я обязн слвой усилиям своей оргнизции, я прошу нписть ткие письм коллег, рвных мне по сттусу. Нписв или хотя бы подписв ткие письм, коллеги получют информцию о моих звездх и поддержт меня, когд я зхочу способствовть продвижению по службе кого-то из них или попрошу о прибвке к их зрплте.

Позитивня известность очень вжн для вших ведущих сотрудников. Нзывйте их имен в рзговорх с боссом, когд они чем-то отличтся. Когд вм нужно будет кого-то продвинуть, если вш звезд всем известн, вм не придется брть к себе ккого-нибудь неудчник - приятеля вшего босс, вы сможете поствить н вкнтную должность своего человек.

Зпугивние

В жизни бывют ситуции, единственным выходом из которых

может быть физическое нсилие. Если вы не сделете этого, вы

зпустите мехнизм непредскзуемого и неупрвляемого стечения

обстоятельств, которое может уничтожить вс.

Рссел Хобн (р. 1925)

Я обсуждл уже эту тему в рзделе "Крикуны и кк с ними бороться" (см. глву 3). Если ничто больше не мотивирует вшего подчиненного, вы можете использовть сугубо рмейский подход к делу: кричть и угрожть. Угрозы увольнения, дисциплинрных нкзний и прочих неприятностей обычно воспринимются персонлом серьезно, в особенности если звучт достточно редко.

Угрозы, которые произносятся, но никогд не выполняются, вскоре преврщются в бесполезное орудие, н которое никто не обрщет внимния. Если вм приходится прибегть к этому тктическому приему, чтобы упрвлять подчиненными, вы должны быть готовы в любой момент осуществить угрозу. Ккое количество родителей пользуются этим методом, но никогд не доводят ситуцию до логического конц! "Джонни, если ты не прекртишь делть это немедленно, я нкжу тебя тк-то." Стнет ли ребенок воспринимть это всерьез, если уже много рз слышл нечто подобное, но никогд не был нкзн? Конечно, нет. Будет ли он считть вши угрозы рельными? Ни в коем случе! Только когд вы возьмете ситуцию под свой контроль и сдержите обещние, вы сможете действительно положить конец нежелтельному поведению. То же смое происходит с подчиненными. Если вы все время угрожете и никогд не нкзывете, угрозы бесполезны. Вм придется нкзывть, если вы взялись угрожть и хотите, чтобы вм подчинялись.

Зпугивние - весьм эффективный инструмент, но только если все делется всерьез и кждое вше слово облдет рельным весом. Доллры к оплте принимют везде, потому что з ними стоят рельные грнтии првительств США. Если бы грнтии србтывли лишь время от времени, нм пришлось бы перейти к бртерному обмену. Стнете ли вы рботть н корпорцию, если не уверены, зплтят вм з выполненную рботу или нет? Тк же рботет и прием зпугивния. Используйте его только в том случе, когд у вс не остется других методов упрвления подчиненными, но если уж взялись з это, приготовьтесь осуществить угрозы н прктике.

Если бы это было тк легко...

Высшя нгрд, дровння нм Господом з хорошую

рботу, - способность делть рботу еще лучше.

Элберт Хббрд (1856-1915)

Чтобы использовть этот тктический прием, вм нужно иметь в оргнизции совершенно никчемного человек или ткого, кого считли бы тковым все окружющие. В ртиллерийской прктике попдются иногд ткие снряды: они выглядят и действуют кк нормльные снряды, но только не взрывются. Когд мы говорим о никчемных людях, то имеем в виду тех, кто ни н что не пригоден.

Однжды я пожловлся своему боссу н то, кк тяжел моя жизнь. Я скзл ему, что у меня тк много рботы, что мне порой кжется, что ее просто невозможно довести до конц. Я продолжл свои жлобы, он молч слушл меня. Когд я зкончил, он посмотрел мне прямо в глз и скзл: "Если бы это было тк легко, я бы поручил все это Джонсу". Джонс был совершенно никчемным человеком. Я похолодел и пострлся кк можно быстрее зкончить рзговор.

Что сделл для меня мой босс? Он похвлил меня и поствил н место одновременно. Он дл мне знть, что понимет, нсколько сложня стоит передо мной здч, но он не сомневется, что я способен выполнить порученное дело, но в то же смое время он дл мне понять, что не желет больше слышть мои жлобы н чрезмерную трудность дел. Больше я никогд не жловлся ему.

Кк вы можете использовть эту тктику по отношению к своим подчиненным? Возникющего при этом чувств вины хвтет н то, чтобы зствить их шевелиться и прекртить жловться. Я сейчс постоянно пользуюсь этим приемом, блгодря чему быстро остнвливю все жлобы и стимулирую преврщение сотрудников в нстоящих звезд. Все немные рботники склонны считть, что рботют слишком много, денег получют слишком мло. Иногд ндо дть им понять, что вы поддерживете их в этой смооценке. Дння тктик предоствляет ткую поддержку, и если сотрудники хоть чего-то стоят, он зствляет их сконцентрировться н том, что вы от них хотите. Попробуйте ее н прктике!

Корпортивный дух

Ниболее вжное кчество лидер - осознвть себя тковым.

Андре Мору (1885-1967)

Почему одни оргнизции рботют хорошо, другие - нет? Может ли быть тк, что одни оргнизции облдют особым корпортивным духом, который делет привлектельной приндлежность к этой оргнизции, зствляет сотрудников гордиться тем, что они тм рботют? Почему многие молодые мерикнцы стремятся вступть в ряды морских пехотинцев? Потому ли, что тм они нходят смое современное оборудовние и снряжение и отличное руководство? Несомненно! Люди стремятся туд, потому что быть морским пехотинцем престижно. Если ты морской пехотинец - ты один из лучших.

Кк может Мстер корпортивной политики использовть корпортивный, или комндный дух? Он может способствовть формировнию в людях стремления присоединиться к его оргнизции. Он может сделть'тк, чтобы люди гордились тем, что они являются соствляющей чстью его оргнизции, и думли, что его оргнизция - смя лучшя. А если вы хотите быть чстью лучшего, вы будете стремиться присоединиться к ней. Это привлекет хороших людей, поскольку хорошие люди хотят приндлежть к хорошим оргнизциям. Они не хотят игрть во второрзрядной комнде - они хотят, чтобы их ссоциировли с лучшим.

Кк этого добиться? Прежде всего, рсскзывя всем, что вы и есть смые лучшие. Вы убеждете смого себя, своих руководителей и своих людей, что вш комнд - смя лучшя. Вы продолжете твердить им это, пок они сми в это не поверят и не нчнут рсскзывть об этом окружющим. Вскоре все в это поверят. Являются ли морские пехотинцы лучшими? Не зню, но вжно то, что и я, и они сми, и множество других людей тк думют. Они будут говорить вм, что это тк, и если вы спросите любого гржднин США, ккие подрзделения являются ниболее эффективной боевой силой, вм ответят, что это морские пехотинцы. Почему? Д прежде всего потому, что они считют себя лучшими, и в силу этого действительно стновятся ткими. Они требуют совершенств от кждого новичк, потому что убеждены: если ты стл морским пехотинцем, ты должен быть совершенным. Совершенство стновится чем-то смо собой рзумеющимся, никто не соглсен н меньшее. Применяйте эту философию в своей оргнизции - и вы стнете одним из лучших.

Резюме

В этой глве мы зтронули многие вжные темы. Мы поговорили о лояльности, честолюбивых сотрудникх, о том, кк нходить хороших рботников среди тех, кого считют "отбросми", о формх обрщения с подчиненными. Мы рссмотрели тктические приемы, которые позволяют больше получть от своих сотрудников, ткие кк рсширение млого до больших рзмеров, просьб пострться побольше. Мы увидели, что если вы хотите продвигть своего подчиненного, вы должны демонстрировть его своему руководству, ткже обсудили метод зпугивния для побуждения подчиненных к действиям. Я никогд не збуду слов своего босс: "Если бы это было тк легко..." Зключительный рздел был посвящен корпортивному духу, который совершенно необходим вм, если вы хотите, чтобы вш оргнизция достигл успех.

Если вы нмерены сделть тк, что оргнизция рботл н вс, вм придется неоднокртно возврщться к этим приемм. Рзвивть своих людей и толкть их вперед - нсущня необходимость. Не бойтесь быть боссом, не бойтесь пользовться своей влстью, чтобы помочь тем, кто помогет вм.

ГЛАВА 10

Получите свою долю добычи

Кждый хочет продвинуться вверх, но лишь немногим в течение очередного год удется сделть это. Почему тк происходит? Дело только в удче, или те, кто этого добился, делют нечто особенное? Дння глв предствит вм несколько трюков, которыми пользуются Мстер корпортивной политики, чтобы убедить нчльство в том, что они - единственно возможные кндидты н вкнтные должности.

Вы можете просить о повышении впрямую или действовть нстолько изощренно, что они сми предложт вм новый пост. Вы можете нйти другую рботу и тем смым вынудить свое прежнее нчльство предложить вм повышение, или вы можете нйти новую рботу для своего босс. Если вы хотите получить продвижение по службе, позботьтесь о том, чтобы вше личное дело было збито рекомендтельными письмми от вышестоящих лиц в вшей оргнизции. Если вм не удется собрть их достточно быстро, вы можете воспользовться другими способми. Смый лучший метод, смый быстрый из них, - следовть з звездой. Когд он переходит н очередную ступеньку, вы делете шг вверх вслед з ней.

Хотите получить повышение? Читйте о том, кк этого добиться. Просите об этом

Если вм выпл жребий стть попрошйкой, стучитесь только в

широкие ворот

Арбскя поговорк

Не просите! Существует целый ряд способов получить повышение, но ни один из них не предполгет прямой постновки вопрос. Все они рссчитны н то, чтобы вы оргнизовли все тким обрзом, что вш босс, возможно, его нчльник, зхотят продвинуть вс. Когд вы просите своего босс о повышении или продвижении вверх, в его голове возникет одн из двух идей. Он может подумть: "О, Боже мой, он прв. Мне нужно продвинуть этого прня, я этого не сделл" или: "С чего вдруг этот чйник решил, что его нужно продвигть? Если бы он был подходящей кндидтурой, я двно бы это см сделл". Второй вринт вероятнее. Если босс хочет вс повысить, он нйдет способ для этого. Он не стл бы нчльником, если не умел бы этого делть, если он не умеет, знчит, он нкоротке с кким-то большим нчльником. Если вы просите его, вы подвергетесь большому риску вызвть его рздржение, потому стть в его глзх менее подходящей фигурой для продвижения.

Когд вы просите, вш нчльник попдет в зтруднительное положение. А когд вы ствите босс в зтруднительное положение, он зкрывется, и вы не можете понять, что он думет. Просьб о повышении должн быть сделн деликтно и тктично. Вот тктик, которую я использовл, чтобы получить повышение: Мой босс: Кк дел, приятель?

Я: Я взбешен! Я только что обнружил, что получю меньше всех среди выполняющих нлогичную рботу. Меня крйне возмущет то, что компния тк обходится со мной. (Обртите внимние, что я скзл "компния", не босс.) Я понимю, что это не вш вин, я вовсе не жду от вс кких-то действий, но я рботл больше, чем все остльные, и думю, что все это нечестно.

Мой босс: Вы действительно думете, что остльные получют больше? Я: Ручюсь вм!

Мой босс: Я посмотрю, что можно сделть. Но я не могу вм ничего обещть.

Он посмотрел, что можно сделть, и меньше чем через месяц я получил незплнировнное повышение. Помогли мне дв момент: я нходился н нижней ступеньке иеррхической лестницы и действительно много и усердно рботл. Я не вступл в конфронтцию и не принуждл босс к принятию ккого-то решения. Я просто дл ему знть, когд он см спросил меня, что именно меня беспокоит. Это не был его вин, и я дл ему основния поверить в то, что я не ожидю от него определенных действий. Он мог бы ответить мне: "Ну, понимешь, оплт рспределяется другими людьми, не мной лично. Если у тебя проблемы, обртись к рсчетчикм". Или он мог бы скзть мне: "Если хочешь больше получть, больше рботй". То есть существует мсс ответов в стиле корпортивной дипломтии, и к этому ндо быть готовым. Дже если вш босс н смом деле ничего не может сделть: для вс в этот момент, в его пмяти остется некя информция, которя пригодится позже. Он не хочет потерять вс исключительно из-з рзмеров зрплты. В следующий рз, когд у него будет возможность повысить зрплту, он вспомнит, что вы считли, что вм недоплчивют, и психологическое преимущество окжется н вшей стороне.

Фктор времени чрезвычйно вжен. Если вы ведете себя тктично, когд вш босс перегружен делми или беспокоится о кком-то очень вжном деле, вш ткт зпомнится ему. Если вы понимете это и ведете себя првильно, он достточно восприимчив, он отрегирует тк, кк будто вы пришли и попросили у него о повышении. Будьте осмотрительны, выбиря время. Нчльник должен быть нстроен н то, чтобы выслушть вс, и глвное будьте кк можно более деликтным. Едв ли нйдется то, что я ненвижу больше, чем потерю хорошего сотрудник из-з рзмеров его зрплты. Срвниться с этим может только необходимость ннимть и обучть новых сотрудников. Большинство людей, особенно те, кто нходится н низших ступенях оргнизционной пирмиды, недооценивют тот фкт, что с точки зрения руководств нйти хороших рботников прктически невозможно. Новых людей трудно обучть, они могут не вписться в стиль деятельности оргнизции.

Нчльство не хочет терять вс, если вы хороший сотрудник, тк что вы можете использовть эту информцию к своей выгоде, если будете вести себя осторожно и не перегибть плку. Впрочем, будьте осторожны, потому что вш нчльник может и не считть вс тким уж хорошим сотрудником.

Стньте техническим экспертом

Млое знние, которое применимо н прктике, горздо ценнее

бесконечно больших знний, от которых нет никкой пользы.

Хлиль Гибрн (1883-1931)

Если вш босс может нйти причину не продвигть вс, он не будет этого делть, пмятуя о вшем недосттке. Обычно нчльники оценивют кндидтов н повышение по четырем критериям:

1. Могу ли я в дльнейшем рссчитывть н этого человек? Достточно

ли он лоялен? Нрвится ли он мне?

2. Понимет ли он политику компнии и моего отдел?

3. Спрвляется ли он со своей рботой? Хороший ли он профессионл?

4. Умеет ли он лдить с людьми? Может ли стть руководителем?

По кждому из этих критериев может быть мсс причин, чтобы вс отвергнуть. Я рно понял, что мне следует устрнить в себе мксимум тких причин. Я сосредоточился н уровне своего профессионлизм. Я учился по вечерм, чтобы получить ученую степень, и сдл все необходимые экзмены, в результте получил профессионльный сертификт. Никто не мог скзть, что я не являюсь техническим экспертом и не зню свою рботу. Я посещл многие семинры по упрвлению людьми и усвоил множество методов, которые могли бы помочь мне стть хорошим руководителем. Меня стли считть специлистом по рботе с персонлом. В итоге остлись дв момент: Умею ли я лдить со своим боссом? И понимю ли я политику?

Вы тоже в состоянии исключить препятствия н пути к своему успеху. Чтение этой книги, в чстности, поможет вм вырботть необходимые политические нвыки. Другие спекты

вшей рботы могут быть освоены путем обучения в университете или институте, посещения семинров и специльных курсов. Умение лдить с нчльством относится к числу личностных нвыков, и тут ни я, ни кто-то другой ничем не может вм помочь, кроме кк посоветовть быть лояльным по отношению к своему боссу, потому что порядочность и лояльность имеют огромное знчение в общении с людьми.

Нйдите другую рботу

Мы не ценим воду, пок колодец не стнет сухим. Шотлндскя

поговорк (XVIII век)

Кк я уже рньше упоминл, просьб о продвижении или повышении зрплты должн быть весьм деликтной, и один из лучших способов добиться этого - нйти другую рботу внутри компнии. Я не советую вм принимть предложения о рботе со стороны, поскольку это может продемонстрировть вшему руководству, что вы собиретесь уйти. Возможно, в тком случе они поспешт опередить вс и уволят, в крйнем случе не будут препятствовть вшему уходу. Поиск другой рботы внутри компнии может быть воспринят с понимнием и одобрением, поскольку вы сохрняете лояльность к оргнизции и просто пытетесь улучшить свое положение. Если вы нйдете ткое место, перед вшим боссом окжется простой выбор: отпустить вс в другое подрзделение или повысить вш сттус, чтобы удержть вс у себя.

См фкт, что нчльник другого подрзделения хочет зполучить вс, уже поднимет вшу ценность в глзх нынешнего босс. Примерно тк бывет в семейных отношениях. Если кто-то говорит, ккя змечтельня фигур, змечтельный ум, змечтельный внешний вид и т. п. у вшего супруг или супруги, вы нчинете зново воспринимть эти кчеств и смого супруг или супругу. В корпортивной политике рботет тот же принцип.

Я см неоднокртно нблюдл, кк с успехом применялсь эт тктик. Я тоже двжды прибегл к ней, ткже видел, кк ее опробовли н мне мои честолюбивые сотрудники. Вш босс может в ответ скзть вм, что у него нет возможности продвинуть вс, но столкнувшись с рельной угрозой уход в другой отдел ценного сотрудник, он сотворит чудес. Он может отпрвиться к своему нчльству и угрожть остновкой всей рботы в случе вшего уход, он может нйти множество способов продвинуть вс. Этот прием отлично рботет, но вы должны быть готовы перейти н новое место, если вш босс решит отпустить вс или если вы переоцените собственную ценность. Но дже если вы блефуете, вы должны быть готовы подкрепить слов действиями.

Нйдите новую рботу для своего босс

Мы живем в мире вещей, и нш единствення связь с ними

состоит в том, что мы знем, кк мнипулировть ими или

использовть их.

Эрик Фромм (1900-1980)

Непосредственное продолжение предыдущего рздел - идея нйти рботу для своего босс в другом подрзделении или вообще в другой компнии. Когд он уходит, открывется вкнсия, которя может стть вшей, или он может взять вс с собой. В обоих случях вы остетесь в выигрыше.

У меня был нчльник всего несколькими годми стрше меня, причем он предствлял собой тот смый тип босс, который приписывет себе всю слву и свливет н подчиненных всю ответственность з неудчи. У меня не было никких шнсов продвинуться, нходясь в подчинении у ткого прня, поэтому я нчл подыскивть для него новую рботу. Вскоре я обнружил, что никто в компнии не хочет видеть его в своем подрзделении - его репутция кк мерзкого тип был широко известн всем в ншей оргнизции, - поэтому я стл искть ему место в другой компнии. Я знимлся поискми месяц три, пок не ншел подходящую для него рботу, которя безусловно был повышением, сулил изрядную прибвку зрплты, кроме того, новое место рботы было горздо ближе к его дому.

Я некоторое время сомневлся, кк лучше довести до него информцию об этом месте тк, чтобы он не догдлся, что з этим стою я, - нет ничего хорошего в том, чтобы тебя сочли мнипулятором. Я воспользовлся помощью одного друг, который рботл в компнии, куд я хотел пристроить своего босс. Он позвонил моему нчльнику и скзл ему о вкнсии, тот прошел собеседовние и получил место. Меня поствили н должность моего босс, и все жили после этого долго и счстливо, з исключением моего бывшего босс, которого уволили через шесть месяцев. Вероятно, в новой компнии не нянчились с мерзкими типми тк, кк это делли в ншей оргнизции.

Рекомендтельные письм

Похвл - всего лишь долг, но лесть - подрок. Сэмюел Джонсон

(1709-1784)

Мне всегд кзлось, что горздо легче устроить продвижение для себя или кого-то из своих людей, если есть рекомендтельные письм от нчльников других подрзделений. Ткие письм служт для вшего нчльник и, возможно, нчльник нчльник - пострйтесь, чтобы они дошли кк можно выше подтверждением, что вы или тот человек, которого вы хотите продвинуть, отличный сотрудник и ему нужно что-то по этому поводу предпринять. Рекомендтельные письм служт трем целям:

1. Они дют знть вшему руководству, что вы хорошо делете свою

рботу.

2. Они дют знть вшему руководству, что еще кто-то зметил вши

способности и вырзил свое одобрение.

3. Они делют вс более зметным для руководств, тк что при по

явлении вкнтных мест вше имя всплывет в пмяти.

Чтобы продемонстрировть то, о чем я говорю вм, возьмем обыкновенного молодого человек, который рботет н меня, и посмотрим, нсколько быстро я смогу его продвинуть. Я зручился рекомендтельными письмми от четырех приближенных вице-президент, и первое повышение произошло тк скоро, словно прень просто неземное чудо. В другом случе я соствлял письмо для своего вице-президент и во время подписния его звел рзговор, рекомендуя прогрммист, который сделл для меня хорошую рботу, невзиря н сопротивление его руководств. В итоге прогрммист получил повышение, не выговор.

Когд бы кто бы ни скзл, что я или моя оргнизция сделли хорошую рботу, я прошу нписть об этом моему боссу и его нчльнику - или дже выше, в звисимости от мсштб достижения - прислть письмо, в котором все это будет укзно. Большинству людей это просто не приходит в голову - если кто-то хочет этого, я всегд пишу для них подобные письм. Все эти большие боссы тк редко получют письм с похвлми их подчиненным, что они считют, что сделно было нечто выдющееся - они проглтывют нживку мгновенно.

Этот прием ткже позволяет лучше узнть людей, которые готовы помочь вм. Блгодрственные и рекомендтельные письм покзывют руководству, что вы отличный менеджер, умеющий и рботть, и устнвливть хорошие отношения с коллегми. Если вы хотите создть свою комнду, которя пойдет з вми, вм ндо нучиться зботиться о своих людях. Смый лучший способ для этого, если у вс нет возможности плтить им больше денег, - покзывть им, что результты их труд стновятся всем известны, в этом тоже помогут письм, в которых другие люди отметят, ккую змечтельную рботу проделли вши сотрудники.

Уйти в поискх рботы

Интересно уезжть откуд-то, интересно дже просто думть

об этом. Отъезд нпоминет нм о том, чстью чего мы были,

кроме того, он обещет нм нечто новое впереди, то, о чем мы

мечтли.

Ричрд Форд (р. 1944)

Первый шг к тому, чтобы нйти рботу вне прежней компнии, - пройти собеседовние. Когд я двл объявление в гзету о вкнсии, я получл от 50 до 100 ответов н одно рбочее место. Кк я выбирл тех, кого приглшл н собеседовние, кого - нет? Я нчинл постепенно выбрсывть претендентов. Первыми вычеркивлись те, у кого не было высшего (или деквтного профессионльного) обрзовния. Если количество оствшихся было по-прежнему велико, я выбрсывл тех, кто не имел ученой степени или особенно хорошего обрзовния. Если и теперь претендентов было многовто, я просмтривл резюме целиком, чтобы выбрть тех, кто хорошо пострлся, чтобы продть себя. См я не люблю стндртно соствленные резюме, поскольку это покзывет мне, что человек был не в состоянии см его соствить.

Когд вы отпрвляетесь н собеседовние, оденьтесь в соответствии с профессионльным сттусом, н который вы претендуете. Я всегд покупл смые дорогие костюмы-тройки, которые только мог себе позволить н тот момент, когд понимл, что пор менять рботу. Если мои туфли не выглядели бсолютно новыми и модными, я покупл еще одну пру. То же смое ксется рубшки и глстук. Обязтельно сделйте прическу у стилист з дв или три дня до собеседовния, если вы склонны обкусывть ногти, сделйте мникюр и пострйтесь держть пльцы подльше ото рт вплоть до дня собеседовния. Не курите и не жуйте резинку.

Отвечть н вопросы и здвть их - вот суть собеседовния. Вы должны рсслбиться и осознть, что если вы достточны хороши, вш интервьюер зхочет выбрть вс в большей мере, чем вы - его компнию. Не двйте ему понять, что вы знете это, инче он решит, что вы - высокомерный тип, но пусть эт мысль поможет вм чувствовть себя спокойнее и увереннее. Он в отчянии и ищет кого-то действительно стоящего, но он не хочет ошибиться и ннять "чйник".

Кроме того, вы должны узнть кк можно больше о компнии. Здвйте вопросы и делйте зметки, если интервьюер не возржет против этого. Я всегд спршивю о том, что меня интересует, если у меня есть ткя возможность, и мне никогд не откзывли в информции. То, что вы делете зметки, производит впечтление н интервьюер, потому что если вы зписывете его слов, знчит, они вжны для вс. Я всегд беру с собой зрнее соствленный список вопросов, когд отпрвляюсь н собеседовние. Это покзывет интервьюеру, что я подготовился к рзговору и что я человек солидный и серьезный. Нет ничего хуже ситуции, когд з все время собеседовния кндидт не здет ни одного вопрос. Это демонстрирует отсутствие у него рельного интерес.

Предствитель фирмы, проводящий собеседовние, всегд спршивет: "Почему вы ищете рботу?" Я не зню, зчем они это делют, но тк происходит всегд. Что они собирются де-Цпъ с полученной в результте информцией, - большя згдк. Лучше, если вы готовы к ткому вопросу. Не говорите им, что вш босс - мерзвец, или что вм в прошлом месяце понизили зрплту, или обошли с повышением, в котором вы были совершенно уверены, или что негодяи не плтят вм столько, сколько вы зслуживете. Ткой тип ответов покжет интервьюеру, что у вс есть серьезные проблемы с устновкми и отношением к жизни, в списке приоритетов любой компнии возможность ннять сотрудник, у которого проблемы с устновкми, знимет последнюю строчку. Вот пр приемлемых ответов:

- Я всегд хотел рботть в вшей компнии, и когд увидел вше объявление, решил воспользовться шнсом.

- Я думю, в вшей компнии передо мной открывется

больше возможностей. Я считю, что могу много предложить

вм, мой опыт, приобретенный н прошлом месте рботы,

поможет мне принести пользу вшей компнии.

Никогд не спршивйте, сколько плтят з днную рботу. Дйте им смим возможность поднять эту тему; они сми скжут, если зхотят получить вс. Интервьюер обязтельно спросит, сколько вы сейчс получете, - пришло время лгть сквозь зубы, - зтем, возможно, и "Сколько вы рссчитывете получть, когд будете рботть н нс?" Если он это скжет, это знчит, что он ожидет услышть от вс сумму, н 10-15 % превышющую ту, которую вы н смом деле хотели бы получить. Если вы попросите зведомо больше, он скорее всего откжет вм, поскольку придет к выводу, что у вс звышення смооценк. Будьте рзумны в своих зпросх. Если вы не уверены, что хотите получить эту рботу, ндбвьте еще 10 % сверх ожидемого. Если они вс очень хотят видеть у себя, они зплтят, но если они колеблются, то скорее всего откжут вм. Однжды я получил тким обрзом рботу, ндбвив 25 % к тому, что хотел зрбтывть. Во время собеседовния я пришел к решению, что мне не слишком нужн эт рбот, и нзвл свою цену, считя ее слишком высокой, они соглсились плтить мне столько. Не блефуйте, если не готовы рсплчивться з это.

Ложь в резюме и во время собеседовния - обычное дело. У меня был друг, который не имел никкого обрзовния, кроме средней школы. Вы бы никогд не зподозрили это, общясь с ним, но в его резюме было нписно, что он зкончил университет. Его тк никогд и не поймли, и он зрботл горздо больше денег, чем я. Когд он был продвцом, в его резюме было нписно, что он - директор по мркетингу. Информция о его зрплте вечно отклонялсь от истины н десять тысяч доллров в год. Лишь немногие компнии будут тртить время, проверяя достоверность сведений, приведенных в резюме и рсскзнных н собеседовнии, и многим рботодтелям приходится потом рсплчивться з подобную небрежность. Используйте осведомленность во всем этом осторожно. Время от времени я, нпример, проверял днные резюме и собеседовний, см всегд писл и говорил првду, которя, между прочим, тоже поддется некоторой интерпретции. И вм я рекомендую в этом следовть моему примеру.

Следуйте з звездой

Время от времени появляются н земле люди редкого и

порзительного совершенств, которые ослепляют нс своими

добродетелями, чьи выдющиеся кчеств излучют изумительный

свет. Кк те необычные звезды, о происхождении которых нм

ничего не известно, рвно кк и об их судьбе, однжды они

исчезнут, и мы знем еще меньше - куд; эти люди не имеют ни

предшественников, ни последовтелей: они целиком приндлежт к

своей особой породе.

Жн деЛбрюйер (1645-1696)

Вы никогд не здумывлись, кк Уолтер Мондейл смог подняться тк высоко в политической иеррхии? Он сумел достичь этого, следуя з двумя звездми. Снчл он следовл з Хьюбертом Хмфри, потому стл сентором и вице-президентом. Зтем он следовл з президентом, Джимми Кртером, и потому приобрел один из ниболее выгодных и престижных постов в стрне. Были у него ккие-то особые тлнты? Конечно, но глвное - он следовл з другими тлнтливыми людьми и поднялся до уровня, которого мог бы и не достичь, если бы не шгл з ними след в след.

Предствьте себе втогонки. Почему мшины идут тк плотно, бмпер к бмперу, при скорости сто двдцть миль в чс? Неужели все гонщики идиоты, обожющие щекотть себе нервы? Вовсе нет, они делют это, потому что хотят, чтобы первя мшин рзбивл для них поток воздух, позволяя остльным следовть з ней н той же скорости с меньшей нгрузкой н мотор.

Мир бизнес очень похож н большую политику и втогонки. Смый простой способ подняться н вершину зключется в том, чтобы нйти человек, который уверенно идет н эту же вершину или уже нходится тм, и стть одним из "его людей". Если он движется вверх, поток рзряженного воздух позди него будет втягивть вс вверх с меньшими усилиями с вшей стороны, чем если бы вы шли нверх в одиночку. Если он уже нходится н вершине, неплохо приобрести покровительство ткого "крестного отц".

Н определенных оргнизционных уровнях лояльность и личня преднность человек стновятся более вжными, чем профессионльня подготовк. Н смом деле, я предпочитю лояльного сотрудник со средними способностями нелояльному, но способному творить чудес в профессии. Большинство руководителей высшего рнг придерживются ткой же точки зрения. Они зботятся о тех, кого считют "своими людьми", и убирют с дороги всех, кого тковыми не считют.

Отличные примеры того, кк следовние з звездой вознгрждется, можно нблюдть повседневно. Смен руководств в больших оргнизциях может произойти по многим причинм. Когд глвный руководитель умирет, его увольняют или он переходит н другую рботу, н его место зчстую приглшют человек со стороны. Тот, кто знял лидирующее положение в оргнизции, немедленно нчинет формировть удобный ему штт, зполняя ключевые должности "своими людьми". И не потому, что прежние вице-президенты и директор не спрвляются со своей рботой; исключительно потому, что они - люди прежнего босс. См прежний босс, если он перешел в другую компнию, обычно тянет з собой своих людей, открывя вкнсии для ствленников нового руководителя. Если этого не случилось, новый босс будет мягко, в некоторых случях - и достточно жестко вытлкивть прежних нчльников, чтобы освободить мест для "своих людей".

Двжды я окзывлся в ситуции, когд происходил смен высшего менеджмент. В одном случе в течение год были уволены все высшие руководители компнии, кроме одного. В другом - они были оствлены в компнии, но нд ними были поствлены новые люди. Эти новые боссы не в состоянии были ужиться с прежними руководителями, потому последние ушли добровольно. Результт был тот же смый: новый руководитель привел следом з собой "своих людей", и оргнизция окзлсь рзделенной н дв лгеря: они и мы.

Двйте поговорим о том, ккие выгоды приносит следовние з звездой из компнии в компнию. Деньги и прочие непосредственные виды поощрения всегд бывют неплохими - это непремення чсть игры. Влсть грнтировн, потому что вы - один из людей босс, и вы облдете возможностью производить нужные вм изменения в знятой вшей комндой оргнизции. Вше чувство приндлежности к комнде выгодно отличется от ощущений одинокого человек, противостоящего оргнизции. Если комнд и звезд действуют удчно, в тком случе и вы, кк член звездной комнды, будете нходиться в выигрышном положении.

В чем отрицтельные стороны ткого обрз действий? Если звезд сходит со сцены, то же смое происходит и с вми. Рз уж вы решили следовть з звездой, вы должны продолжть это вечно или нйти новую звезду. Этому есть и своя этическя цен. Вше понимние того, что является првильным, что нет, не имеет с этого момент никкого знчения. Если вш звезд хочет что-то, это должно быть для вс зконом. Если нечто не входит в круг интересов звезды, оно непрвильно. Альтернтивы вроде: хорошо для компнии или хорошо для звезды, для вс более не существует. Вы игрете н стороне звезды, дже если это плохо для компнии.

Почему компнии стлкивются с проблемой подобного внешнего вторжения? Неужели высший менеджмент нстолько льтруистичен и прежде всего зботится об интересх держтелей кций? Я могу скзть вм со всей уверенностью: именно тк! Все дело в том, что люди, облдющие рельной влстью, не хотят утртить ее, потому предпочитют время от времени внедрять в компнию "чужое" руководство. Эти "зхвтчики" являются предствителями ведущих кционеров, которые тким обрзом зщищют смих себя. Все это результт борьбы з отстивние своих корыстных интересов.

А что можно скзть о следовнии з звездой в рмкх одной компнии? Этот прием хорошо рботет, пок вы не достигете определенного уровня. Н этом уровне кждый следует ккой-то звезде - глупые и нивные люди в соств высшего руководств не попдют, - и теперь вы стновитесь тким же, кк все остльные, и дльнейшее продвижение основывется не н принципе лояльности, н других критериях. Я рекомендую вм применять эту тктику, если вы достточно сообрзительны, чтобы следовть з звездой, но если вм этот способ не нрвится, знчит, вы посвятите свою крьеру служению боссу, который никогд не выбьется выше среднего уровня.

Что я могу вм посоветовть? Я соблюдю бсолютную лояльность к своему боссу, пок это не входит в противоречие с моими собственными интересми или интересми компнии. Говоря об интересх компнии, я имею в виду ситуции, когд возникет угроз прямого мошенничеств или действий, выходящих з рмки зкон, в тком случе я предпочитю не переходить следом з боссом критическую черту. Я двжды стлкивлся с ткой опсностью и, к счстью, вовремя понял, что происходит, и сумел обезопсить себя. В обоих случях я ушел из компнии, потому что меня больше не считли лицом, которому можно доверять. Они не увольняли меня, но мне пришлось уйти, поскольку я лишился покровительств. Никто более не хотел видеть меня в своей комнде.

Один мой друг говорил со мной о звезде, з которой он следовл. Эт звезд, сын председтеля совет директоров, был блестящим выпускником университет и имел то же имя, что его отец. Мой друг скзл: "Я понял, что этот прень быстро пойдет в гору, кк только услышл его имя".

Резюме

Для того чтобы добиться повышения, необходимо облдть определенными нвыкми и знть тктические приемы. Мы рссмотрели несколько способов достичь желемого. Мы узнли, кк ндо добивться продвижения, избегя произносить просьбу впрямую Мы обсудили необходимость стть техническим экспертом, нйти другую рботу для себя или для своего босс. Ндеюсь, теперь вы понимете вжность рекомендтельных и блгодрственных писем. Мы поговорили ткже о поиске рботы з пределми своей компнии и о методе следовния з звездой. Тк что если у вс возникнет млейшя возможность добиться повышения - действуйте!

ГЛАВА 11

Выживние сильнейших

Нрвится ли мне смому эт глв? Ни в коем случе! Тктические приемы, описнные здесь, я неоднокртно нблюдл н прктике, порой их применяли по отношению ко мне. Прочитйте и рзберитесь с ними, потом сформируйте собственное отношение к их использовнию. Все это рельно действующие трюки, причем весьм грязные.

Я предствлю вм семь приемов, которые см считю безусловно грязными - см я их не применяю, но, полгю, я должен описть их, чтобы вы знли об их существовнии. Среди этих приемов: несуществующие письм, необъявленные копии, письм руководству, выговоры и рекомендции, тки с помощью неверной информции, звонки в првительство и трюк под нзвнием "двйте оформим сделку". Эти семь приемов соствляют список смых рспрострненных методов. Все они грязные, и если вши морльные предствления будут оскорблены смим фктом упоминния нечестных трюков и вы не зботитесь о том, что чьи-то грязные трюки могут положить конец вшей крьере, можете не читть эту глву. Однко не прочитв ее и не используя перечисленные ниже методы, вм ни з что не подняться выше среднего уровня менеджмент, и можете считть большой удчей, если сумеете продержться н этом уровне до пенсии. Несуществующие письм

Смый ндежный способ быть обмнутым - считть себя умнее

других.

Фрнсу де Лрошфуко (1613-1680)

Я ненвижу эту тктику, но едв ли не ежедневно стновлюсь очевидцем ее применения. Я зню людей, которые ее используют, и я крйне осторожен, когд мне приходится иметь с ними дело. Любой человек, использующий этот прием, предствляет собой худшую рзновидность Мстер корпортивной политики. В целом, Мстер корпортивной политики соблюдют определенный кодекс чести. Может быть, он не совпдет с вшим, но он у них безусловно есть. Но тот, кто использует днную тктику, зслуживет того, чтобы з ним пристльно следили - это крйне опсный тип.

В чем суть этого тктического прием? Все очень просто. Это создние писем постфктум, чтобы прикрыть тылы. Если вы окзлись слишком глупы и непредусмотрительны, чтобы приготовить их зрнее, когд дело только нчинлось, знчит, вы делете их, когд вс уже поймли. Вы создете письмо, которое снимет с вс ответственность з возникшую проблему. Нстоящие умельцы дже кидют письмо в почтовый ящик, чтобы н нем появился штмп. Причем дту чуть-чуть подпрвляют, чтобы все выглядело тк, словно письмо пришло уже месяц нзд. Рботет ли этот прием? О д. Он србтывет, потому что никто не верит несчстному, который опрвдывется: "Я не получл этого меморндум". Что делть, если этот прием использовли против вс? Жловться и зявлять во всеуслышние, что вы не получли письм, я вм не советую. Тк поступют многие, но никто этому уже двно не верит. Ни в коем случе тк не поступйте!

Кк же бороться? Сделть это очень трудно, если человек, якобы двным-двно отпрвивший вм письмо, применяет прием очень редко. Если он делет это чсто, у вс появляется шнс рзоблчить его.

Советую ли я вм применять этот прием н прктике? Нет. Я хорошо зню типов, использующих эту тктику, и я доверяю им не больше, чем бешеной собке. Я ненвижу их, и я сделю все, чтобы уничтожить их. Если у менеджер нет ни млейших предствлений о чести, он ничего не стоит. Кждый по-своему определяет, что ткое честь, но если вм вообще нельзя доверять, н что вы годитесь? Я зню множество людей, которые будут вм лгть, но соблюдя определенные огрничения. Создние фльшивых документов не вписывется ни в ккие рмки порядочности и приличий. Дже лжецы не любят тех, кто создет письм и меморндумы постфктум.

Когд следует использовть это? Когд нступет конец свет и у вс уже не остется никкого выход из ситуции, или если вм нужно выигрть время для бегств. Философия Судного дня может спсти вм жизнь или дть вм время нйти другую рботу. Использую ли я см эту тктику? Никогд не делл этого и не собирюсь делть. По отношению ко мне тк поступли пять рз, и я выжил, не прибегя к ткому же методу. Я упомянул об этом приеме в своей книге только для того, чтобы вы знли о ткой возможности и были готовы к тому, что подобный грязный трюк может быть обрщен против вс.

И все же: ккой избрть способ борьбы с этим приемом? Требуйте от секретря тщтельно регистрировть всю входящую корреспонденцию. Зствляйте секретря точно проствлять все дты и время ее поступления и держть под змком все печти и штмпы тк, чтобы никто посторонний не мог ими воспользовться. Если приходит ткое письмо, секретрь будет знть об этом, точно зфиксирует время его поступления и проштмпует н нем дту регистрции. Мстер корпортивной политики в состоянии преодолеть ткую ситуцию, потому что он всегд готов к ней. Если вы тщтельно инструктируете своего секретря и требуете ккуртности в его рботе, то и вы будете готовы к этому удру. Эт зщитня тктик избвит вс от неприятностей.

Необъявлення копия

Недостток хрбрости может быть восполнен избытком

хитрости.

Уильям Блейк (1757-1827)

Необъявленные копии - это грязный трюк, который в ходу уже много лет. Кк он рботет? Соствитель письм или меморндум не желет рспрострнения и рельного использовния нписнного им документ. Нормльня профессионльня вежливость требует перечислить в приложении к документу всех, кому вы рзослли копии днного письм или меморндум. Мстер корпортивной политики, использующий днную тктику, не хочет соствлять ткой перечень.

Кк он может это сделть? Стндртные првил предписывют снчл решть проблему н своем уровне, пок не будут исчерпны все возможности, зтем идти выше. Используя тктику необъявленной копии, вы создете у противник иллюзию, что следуете устновленным првилм, хотя это длеко не тк. Вы втягивете в дело его босс, нчльник его босс и тк длее, при том что они не знют всех подробностей. Это грязный трюк? Без сомнения, но порой Мстер корпортивной политики чувствует, что он дет ему определенные преимуществ.

Вот пример использовния этой тктики, с которым я столкнулся н собственном опыте:

1. Мой поствщик доствил продукцию плохого кчеств - мы вер

нули ее кк можно скорее. Однко у него был совсем небольшой

бизнес и серьезные проблемы с нличностью.

2. Президент компнии позвонил мне и скзл, что поскольку я не

зплтил з всю эту ерунду, поствщик нпишет о случившемся

председтелю совет директоров.

3. Я обрисовл ему ншу позицию и скзл, что если уж ему ндо

кому-то писть, тк в первую очередь директору по поствкм, то

есть моему непосредственному нчльнику. Он соглсился с этим.

4. Этот пкостник нписл моему директору, но одновременно по

слл необъявленные экземпляры председтелю совет директоров

и двум вице-президентм.

5. Мы зплтили поствщику з продукцию, которую не могли ис-~

пользовть, только чтобы покончить со скндлом.

Кто выигрл? Думю, н коротком интервле времени - он, н длинном я. Я прервл все отношения с днным поствщиком, зтем исключл его из числ пртнеров и в других двух компниях, где рботл впоследствии. Может быть, он и выигрл одну битву, но н протяжении всей последующей крьеры я стрлся не двть ему возможности делть бизнес тм, где я отвечл з снбжение. Все, кто со мной когд-либо рботли, знют об этой истории, и они тоже избегют этого поствщик. Кто выигрл? Решйте сми.

Единственное преимущество необъявленных экземпляров состоит в крткосрочном выигрыше. С точки зрения долгосрочной перспективы, прием приносит больше вред, чем пользы. Следует ли вм пользовться этой тктикой? Не советую, но призню, что не рз нблюдл, ккой эффективной он порой бывет.

Когд вы можете ее использовть? Возможно, в том случе, когд все другие попытки договориться провлились и вы вынуждены нходить быстрое решение проблемы. Когд идет речь о жизни и смерти, вм приходится что-то предпринимть.

Письм руководству

Легко быть незвисимым, когд у вс есть деньги. Но

оствться незвисимым, когд у вс ничего нет, - вот это

истиння проверк.

Мхлия Джексон (1911-19 72)

В предыдущем рзделе я упомянул поствщик, который нписл председтелю совет директоров. Нрвится ли это Мстерм корпортивной политики? Ктегорически нет! Предствляете себе, что это знчит, когд высшее руководство здет вм вопрос: что тм случилось в вшем подрзделении? Это большя неприятность для любого уровня менеджмент, когд это зтргивет лично вс, ситуция может окзться довольно болезненной. Хотите испытть это н своей шкуре? Конечно, нет!

Кк рботет этот мехнизм? Все нчинется с того, что вше письмо поступет в кнцелярию высшего руководств. Есть вероятность, что смый большой нчльник тк его и не увидит, но кто-то из его помощников обязтельно прочитет письмо и нпрвит его вице-президенту, отвечющему з соответствующее нпрвление рботы. Этот вице-президент рссмотрит письмо и нпрвит его глвному менеджеру с пометкой, что председтель совет директоров ожидет ответ. Глвный менеджер нпрвит его в следующую нижестоящую инстнцию, оттуд оно поступит еще н ступеньку ниже, пок нконец не достигнет уровня того менеджер, который непосредственно отвечет з решение вопрос. Прохождение кждой дополнительной ступени удлиняет цепочку и прибвляет вес письму, поэтому к тому времени, когд вопрос высшего руководств: "О чем идет речь?" достигет осведомленного менеджер, он уже преврщется в нечто вроде: "Когд, нконец, будет решен этот проклятый вопрос?!"

Посоветую ли я поствщику писть высшему руководству? Нет, во всяком случе не рнее, чем он нпишет последовтельно н кждый уровень снизу до смого верх. Если ему откжут в решении вопрос н всех предшествующих уровнях, тогд и только тогд следует писть высшему руководству. Кждый рз, переходя н следующий уровень, нужно посылть копию письм покуптелю и его непосредственному нчльнику.

Что делть сотруднику, которого не устривет то, кк решются вопросы н низшем уровне? Если у вс хвтит сил и присутствия дух для борьбы, действуйте. Вм следует быть осторожным, потому что непосредственное вше нчльство может открыть сезон охоты и съесть вс н месте, но если у вс не остется другого выход, действуйте. Нет ничего, что руководство ненвидело бы больше, чем вмештельство глвного босс корпорции в вопрос о конкретном сотруднике. Когд это происходит, сотрудник попдет в список тех, кого нужно "убрть-во-что-бы-то-ни-стло". Кждый член руководств будет стрться вытеснить его, дже если н это потребуется много времени.

Эту тктику можно использовть лишь однжды. Я видел многих людей, применивших этот прием после получения письм об увольнении. Они обрщлись к смым большим шишкм, ни мло не зботясь о возможном преследовнии. Честно говоря, иногд я см вдохновляю своих подчиненных н нписние подобных писем, особенно если я рзделяю их взгляды.

Следует ли поступть тк, если вы хотите остться в компнии? Не советую, потому что, если Мстер корпортивной политики обнружт, кто это сделл, они рзгрызут все вши косточки и выплюнут осттки с ткой скоростью, что вы дже сообрзить не успеете, что же с вми случилось. Можно ли проделть этот трюк, не обнружив себя? Может быть, но если вы хотите, чтобы весь прием срботл мксимльно эффективно, вы должны нзвть свое имя в обрщении к высшему руководству. Вы можете попросить, чтобы вше имя не рзглшлось, но никких грнтий, что вш просьб будет удовлетворен, у вс нет. Мстер корпортивной политики держтся друг з друг, дже если кто-то из них поступет непрвильно. Тк что будьте осторожны.

Следует ли поговорить со своим боссом, если вы хотите : писть высшему руководству? В целом - нет, но и среди руководителей существует немло честных, трудолюбивых личностей, которым можно доверять. Если вы рботете н честного человек - у меня н протяжении всей крьеры было тких немного, - в тком случе поделитесь с ним и попросите совет и содействия.

Возымеет ли эт тктик действие? Не сомневйтесь, эффект будет. Возможно, вы погорите н этом, но дело будет сделно. Если вм не вжно, что случится с вми, нпишите письмо, приготовьте эту бомбу и ожидйте, когд он взорвется. Мне чсто бывло жль, что у меня нет ткого количеств денег, чтобы я мог смело выскзть все, что думю. Мне жль, что я недостточно глуп или нивен, чтобы нписть высшему руководству и рсскзть ему, кк Мстер корпортивной политики, которые н него рботют, попусту рстрчивют его деньги, и кк бы он мог зрботть горздо больше, если бы ннимл только рбочих лошдок, не коней для прдов. К несчстью, моя жен и дети хотят есть.

Писть высшему руководству всегд ознчет рисковть. Если вы зщищены финнсово и не зботитесь о том, что может случиться, или если морльные принципы для вс вжнее собственной безопсности, действуйте. Но если вы похожи н большинство людей, вы можете только мечтть о незвисимости и возможности встть и во всеуслышние скзть првду.

Обмн в рекомендтельном письме

Это было крсиво и просто, кк и любой большой

обмн. О'Генри [Уильям Сидни Портер] (1862-1910)

Никогд, дже в смых диких фнтзиях, я не предствлял себя смого применяющим эту тктику. Полгю, я никогд не опущусь до этого, но со мной тк поступли. Я был буквльно рздвлен, тип, который сделл это со мной, еще и улыблся. Однко могу сообщить, что чс рсплты, когд я смог рссчитться с ним з это, для него все же пробил, пусть мне и пришлось с этим немного подождть.

В чем суть этой тктики? Позвольте описть ее, рсскзв о том, кк меня смого рстерли в порошок. Я рботл нд зурядной проблемой, когд мне позвонил стрый приятель. Когд-то двно мы были друзьями. Он скзл мне, что у него есть стрший зкупщик, контркт с которым ему приходится рзорвть, потому что тот рзруглся с его руководством. Он скзл мне, что человек это очень хороший, но он с трудом умеет мириться с глупцми. Мой тип сотрудник, не првд ли? Он спросил меня, не возьму ли я этого человек в свою оргнизцию, поскольку он отличный специлист, нстоящий эксперт по поствкм, и просто позор, если человек с ткой квлификцией остнется вне корпорции. Я соглсился и попросил приятеля нписть мне письмо с изложением проблем этого стршего зкупщик и рекомендциями. Я объяснил, что нмерен использовть это письмо, только если у меня возникнут проблемы с этим человеком, если нет, я просто впоследствии уничтожу письмо. Мой приятель соглсился и нписл письмо. Менее чем через две недели я уже понял, что мне подсунули бсолютно никчемного тип, и я зхотел от него избвиться. И что вы думете? Проходимец, который нзывл себя моим другом, нписл ткое рекомендтельное письмо, что я просто не мог уволить этого прня. Я окзлся в зпдне и не мог использовть письмо, кк я плнировл, потому что письмо уже лежло в личном деле этого тип.

Что я сделл? Я ншел ему рботу в другой компнии с зрплтой н 25 процентов больше, чем у нс. Я все еще терпеть не могу бывшего друг, который сделл мне ткую гдость, хотя и нчл немного смягчться. Если я получил неудчник в кчестве своего сотрудник, что можно сделть, чтобы избвиться от него? Повторить фокус моего приятеля? Конечно, можно сделть и тк, но писть подобное рекомендтельное письмо я не стну.

Если вы хотите кого-то уничтожить, повесьте н него своих неудчников, снбдив ткими письмми в личном деле, которые не ддут избвиться от них. Ему не остнется ничего другого, кк искть для них новую рботу. Если хотите нжить врг н всю жизнь, используйте эту тктику.

Атк с помощью клеветы

Мккртизм - это мерикнизм с зктнными руквми. Джозеф Мк-Крти (1908 -1957)

Кк могло случиться, что сентор Джо Мк-Крти окзлся способен привести в смятение целую нцию, когд у него в рукх не было ни одного мло-мльски убедительного докзтельств? Почему люди вдруг принимют н веру некие утверждения, не способные выдержть дже поверхностной проверки? Я не могу объяснить это, но люди именно тковы. Они готовы верить смым нелепым обвинениям, если это соответствует их целям. Дже если у них нет личных мотивов, они всегд готовы поверить худшему о других людях. Здумйтесь об этом хотя бы н минуту. Если вы мужчин, и вш приятель говорит вм, что некя женщин легко доступн, поверите вы в это? Вполне вероятно. Почему? Не зню, но тк обычно бывет. Я принимю н веру то, во что хочу верить. Порой мы просто хотим плохо думть о ком-то, дже если этот человек нм нрвится.

Если вы поняли, в чем суть этого психологического принцип, знчит, вы уже хорошо предствляете, что ткое корпортивня политик. О чем вообще идет речь в последних рзделх? О том, кк стть успешным, не прилгя к этому особых усилий, если у вс нет никких морльных принципов.

Хотите уничтожить кого-то? Нчинйте с рспрострнения слухов - любых сплетен. Люди зхотят в них поверить. Если они внедрились в сознние достточно глубоко, то преврщются в првду, дже если они бсолютно не соответствуют действительности. Вы нигде не сможете укрыться от общественного мнения, вер в то, что прктик - критерий истины, утешет только нивных иделистов. Вот несколько примеров сплетен, которыми пользуются для того, чтобы уничтожить человек:

q Он бьет свою жену. q Он одурчит любого, кого только сможет. q

Он уже был четыре рз жент рньше. q Он лечился в психитрической

больнице.

Кк уничтожют женщину? Чще всего объявляют ее легкодоступной. Рсскзывют всем и кждому, что он готов отдться после первого же свидния и сделет все, чтобы ускорить это. И что дльше? Все зхотят в это поверить, все скжут, что он знимется тем, о чем и скзть-то неудобно. И опрвдться он уже не сможет. Вот еще несколько слухов, нпрвленных против женщин:

q У нее есть внебрчный ребенок. q Он делл борт. q Он

употребляет нркотики. q Он знимется сексом з деньги.

Если кто-то хочет уничтожить целую оргнизцию, кк он действует? Он пытется тковть высшее руководство. Если руководство недосягемо, он нчинет свой путь вниз. Приведенные выше примеры не предствляют собой единственно возможные способы опорочить человек. Тот, кто знимется подобными делми, без сомнения, может придумть много других обвинений, которые в состоянии подмочить дже смую безупречную репутцию. Ниболее уязвимыми являются те, кто кжется смым недосягемым и совершенным. Если перед вми человек, про которого точно известно, что он никогд не изменял жене, знчит, он гомосексулист. Женщин, которя не нзнчет свидний с мужчинми прямо в офисе, - лесбиянк. Дйте время, и изврщення фнтзия опытного кляузник нйдет мссу зцепок, позволяющих рзрушить репутцию любого порядочного гржднин.

Эт тктик не огрничивется сферой личных нпдок. Он рспрострняется и н облсть профессионльной деятельности. Если эти люди не могут нйти рельных сведений, они выдумывют их. Если они столкнулись с кем-то, кого хотят убрть с дороги, они оргнизуют тку н него, создвя и придумывя информцию о том, что этот человек совершенно не рзбирется в своем деле.

У женщин есть свои тктические приемы, которыми не рсполгют мужчины. Мужчин горздо легче обвинить в сексульных домогтельствх, чем женщин. Если мужчин пытется отрицть это, кто ему поверит? Это оружие женщин по-нстоящему опсно, и от него почти нет средств зщиты. Если женщин обвиняет, мужчин виновен по определению. Тк это или нет, не вжно - он все рвно будет признн виновным, и точк. Если он не делл этого, знчит, он хотел это сделть. Если женщине нужно подкрепить свои обвинения, он попросит подругу зявить, что он и к ней тоже приствл. Будьте осторожны, это случется чсто - и всегд србтывет. Србтывет дже простя угроз ткого обвинения.

Использовл ли я см тктику подобного род? Нет. Я никогд не делл этого, и не хочу этого делть, одн мысль об этом вызывет у меня тошноту. Но если меня прижмут к стенке и мне будет грозить неминуемя рспрв, кто знет, может, я подумю и об этом. Кк Мстер корпортивной политики, для которого выживние - первейшя здч, я могу, конечно, применять любые способы, но кк я смогу смотреть нутро в зеркло н собственное отржение?

Не прибегйте к этой тктике, пок вы не окзлись в ктстрофическом положении, но остерегйтесь тех, кто может обртить ее против вс. А если вы мужчин, молитесь, чтобы женщины, вши подчиненные, не прочитли эту глву.

Звонок в госудрственные структуры

Я не сочиняю никких шуток, я просто нблюдю з действиями

првительств и перескзывю фкты.

Уйм Роджерс (1879-1935)

Существует, нверное, не менее миллион рзличных местных регионльных и общенционльных комитетов и обществ, созднных для того, чтобы зщищть нс от плохих прней из корпорций. Кждый знет множество нзвний тких оргнизций, включя медицинские центры, инспекции по строительным рботм, экологические службы и т. п. Госудрство считет, что все они непосредственно учствуют в жизни кждого гржднин и помогют всем нм.

Что это ознчет для Мстер корпортивной политики? Это лишь еще одн сфер применения грязных уловок Мстер корпортивной политики. Я не советую использовть этот прием, поскольку, применив его однжды, вы уже не нйдете себе рботу ни в одной корпорции и чстной компнии. Я решил описть днную тктику в этой глве, потому что есть люди, которые ее используют, и вы должны знть, к чему ндо готовиться.

У вс нчльник, который терпеть не может проблемы, потому всегд готов выстрелить в спину? Сделйте нонимный звонок в соответствующую госудрственную структуру и оклевещите его. Ребят из првительственных служб возьмут вшего нчльник в оборот. Хотите нкзть глвного менеджер? Оглядитесь вокруг, подберите подходящую возможность и нпишите о нрушениях. Всегд есть ккие-то нрушения, множество нрушений, потому что существует слишком много зконов, и все их соблюдть невозможно. Кк только вы ншли прочку нрушений, зсвидетельствуйте их документльно и звоните в првительственные службы. Если вм не нужно их документировть, нпример, в случе, когд штуктурк отвливется от стен, просто позвоните в првительственные службы и скжите им, где нйти это безобрзие.

Один мой друг ушел из компнии после конфликт с руководством, поскольку они не соблюдли зконы. Это были типичные ждные корпортивные "дядюшки скруджи" - они вечно жловлись н то, что если соблюдть все зконы, то невозможно будет рботть. Он был тк сердит, что, прежде чем уйти, зписл все нрушения, о которых знл. В тот день, когд он уходил, он позвонил во все госудрственные гентств, которые смог нйти по телефонному спрвочнику. Его бывшя компния зплтил огромные штрфы, нмного превысившие зтрты, которые пришлось бы понести рнее в случе соблюдения зконов.

Тктик эт весьм грязня, но если вы хотите нкзть или отмстить, он вм отлично подойдет. Првительственные чиновники позволят вм сохрнить нонимность и сделют з вс всю грязную рботу, но если вы хотя бы рз зикнетесь где-то, что все это подстроили вы, приготовьтесь потерять хорошую рботу рз и нвсегд. Двйте оформим сделку

Вы можете соглшться почти н любое предложение, если не

собиретесь выполнять свои обещния.

ДжонДжей Чепмэн (1862-1933)

Другой мой бывший приятель сделл это по отношению ко мне, и я по-прежнему не переношу его. Я с ндеждой смотрю в будущее в ожиднии, когд мне предствится шнс ответить ему тем же. Единственной причиной, удержвшей меня тогд н прежнем месте, с тем же нчльником, был возможность ему отомстить. Но все же я ушел прежде, чем сумел релизовть эту возможность. Я знл, что если я остнусь тм дольше, то могу снов нрвться н ту же неприятность. Я сидел тм кк пук - ожидя случя ннести ответный удр.

Что ткого он сделл, чтобы тк сильно меня рзозлить? Попросту говоря, он ндул меня. У нс было соглшение, он предоствил мне возможность выполнить мою чсть рботы, потом повернул все тк, кк будто он не обязн соблюдть свои обязтельств и делть свою чсть рботы. Слвный прень, не првд ли?

Вот что случилось. Мне нужен был дминистртор по контрктм, ему зкупщик листового метлл У меня было то, что нужно ему, у него то, что нужно мне. Об человек, которых мы вовлекли в сделку, были в ней зинтересовны, потому что могли неплохо зрботть н этом. Я нпрвил к нему моего человек, он не сделл ничего, чтобы нпрвить ко мне своего. Тот якобы больше не хотел идти ко мне. Я попл в крйне зтруднительное положение. Сделл ли это мой бывший приятель нмеренно? Я уверен, что это было тк. Получил ли он то, что хотел, то есть взял моего человек и не дл мне своего? Д. Я был побит Мстером корпортивной политики.

Суть днного рздел в том, что если вы не боитесь легкого риск, вы в состоянии обмнывть и ндувть людей, получя то, что хотите. Вы зключете соглшение, оформляете сделку, потом поступете тк, кк хотите. Эт тктик хорош для единовременного применения, когд вы хотите выигрть один рз. После этого никто не будет вм доверять снов, некоторые поведут себя кк я - то есть зтятся и будут ждть случя отомстить вм. В корпортивной политике нет полиции и суд, чтобы жловться н мошенничество ткого род, и првосудие приходится вершить смостоятельно.

Резюме

Мстер корпортивной политики будет лгть, воровть, мошенничть, чтобы добиться своего. Если вы не верите в это, перечитйте еще рз эту глву. Грязные трюки являются обычным делом для Мстер корпортивной политики, который использует их, чтобы получить желемое, нкзть кого-то, просто чтобы выигрть. Он будет посылть необъявленные письм, сочинять здним числом подложные документы, обрщться к высшему руководству, двть коврные рекомендции, использовть сплетни и клевету, нсылть н противников првительственные службы, совершть нечестные сделки. Зхотите ли вы иметь дело с одним из этих прней?

ГЛАВА 12

Умение избегть ловушек

и использовть их

в своих целях

Эт глв посвящен рссмотрению способов, которыми пользуется Мстер корпортивной политики, когд хочет с помощью системы оргнизции рзрушить крьеру своего подчиненного или возвысить тех немногих, которым блговолит. Это один из основных путей уничтожения Мстером корпортивной политики подчиненных, окзвшихся недостточно лояльными. Он может, впрочем, уничтожть внезпно и вполне лояльных сотрудников, если не верен, что они вписывются в структуру оргнизции и динмику ее рзвития. Систем оргнизции, предписывющя, кто, где и н кого рботет, является мощным оружием, которое либо помогет подчиненным осуществлять цели оргнизции (то есть цели Мстер корпортивной политики), либо препятствует их достижению. Хитрый Мстер корпортивной политики оргнизует свой штт тк, чтобы он осуществлял именно то, что ему нужно. Если здч состоит в том, чтобы уничтожить нелояльного подчиненного, вся сил оргнизции будет нпрвлен н это. Если он хочет достичь чего-то действительно вжного, знчит, оргнизция будет действовть совершенно иным обрзом. Инче говоря, если Мстер корпортивной политики нмерен помочь в продвижении своему подчиненному, это и стнет нпрвлением рботы всей оргнизции - вся мощь системы будет брошен н создние блгоприятных условий для избрнник.

Однжды я рботл в компнии, где систем оргнизции менялсь кждый месяц. Когд я спршивл, почему тк происходит, в ответ всегд звучло: "Нм нужны новые идеи" или "Мы должны решить эту проблему, тот, кому это было поручено, совершенно ни н что не годится". Кк я уже объяснял рнее, изменения в системе оргнизции продиктовны Мстером корпортивной политики, которому в нстоящий момент это почему-то нужно. Если происходят ккие-то перемены, со стороны кжется, что менеджмент пытется решить проблемы. "Просто у нс не было подходящего человек н ключевом посту теперь он появился. Дел нлдятся - поверьте нм!" Если тот, кому поручили решение проблемы, не спрвится с здчей, его выбросят в сторону и зменят другим, чтобы нблюдтели верили, что спрведливость восторжествовл и "звтр будет лучше, чем вчер".

Оргнизции рботют, только если Мстер корпортивной "политики хочет, чтобы они рботли. Если он хочет, чтобы они преуспевли, вы можете быть уверены: кким бы некомпетентным ни был см руководитель, систем будет рботть. Мстер корпортивной политики сделет все, что потребуется, чтобы его желния осуществились, и если его желние - хорошо функционирующя оргнизция, он будет функционировть. Если все, что ему нужно - это устрнить одного или двух подчиненных, оргнизция будет оствться безучстной, пок он будет жевть свою жертву.

Если вы освоите тктические приемы, описнные в днной глве, вы длеко продвинетесь н пути к тому, чтобы стть нстоящим Мстером корпортивной политики. Читйте ее, чтобы нучиться, кк оргнизовть своих подчиненных н безделье, н бессмысленную рботу или уничтожить их. Учитесь, кк создвть оргнизции и системы, обреченные н провл, или оргнизции, которые медленно ликвидируют подчиненных или которые уничтожют их мгновенно. Эт глв ткже рсскжет вм, кк зморить подчиненных голодом, зполнить штт идиотми или нелояльными людьми. Если вы пытетесь выжить, лучше вм кк следует рзобрться во всех этих тктических приемх и быть готовым регировть н них, когд они будут обрщены в вшу сторону.

Зслуженный отдых

При всех условиях првильно оргнизовнный террор

предствляется ему кртчйшим рсстоянием между двумя точкми.

Лев Троцкий (1879 - 1940)

Кждый нуждется в том, чтобы ощущть свою ценность. Ни рбот в целом, ни конкретные поручения, ни ккое-то другое В дело сми по себе не зствят человек усомниться в своей знчимости. Зто с того момент, когд нчльник перестет интересовться рботником, подчиненный нчинет ощущть свою бесполезность. Кк вы поступете с бесполезными людьми? Вы избвляетесь от них - вы просто выкидывете их вон. Случлись ли в вшей рботе периоды зтишья, когд вы ничего не делли? А может быть, это было время, когд вы знимлись ккими-то пустякми, которые могли ждть своей очереди еще целую вечность? Если вы похожи н меня, имен- но в эти периоды времени вы чувствовли себя очень нелегко. Мне нрвится трудня и нпряження рбот, я пнически боюсь полного зтишья. Когд дел идут н спд, я нчиню испытывть дискомфорт, кк будто я не релизую себя полностью. Я нблюдю, кк другие люди суетятся вокруг, и хочу быть чстью этой деятельности. Я хочу учствовть в этой игре. У меня бывли времен, когд я месяцми сидел без дел. Это бывло в периоды реструктуризции руководств, и меня отпрвляли н отдых. Быть отпрвленным н отдых ознчет, что-вс не увольняют, потому что дют вм время н поиски нового мест рботы возможно, вм поручют ккие-то небольшие "рзовые здния, но не дют никкой постоянной рботы. Я сидел в своем офисе и плевл в потолок. Я чувствовл себя отвртительно. Мне выплчивли жловнье, которое я не зрботл. Руководство не пытлось уничтожить меня, но и серьезной рботы мне никто не собирлся поручть. Хотели они, чтобы я шел? Безусловно, но я был уверен, что стирть меня в порошок никто тоже не хотел. Я был в безопсности, пок глвный бухглтер не решил, что пор зново пересмотреть плтежные ведомости и сокртить рсходы, чтобы избежть постоянно рстущих зтрт. Я знл, что мое имя будет нходиться где-то в нчле списк сотрудников, которых предложт сокртить. Я немедленно рзослл свое резюме и соглсился н первое предложение рботы, где мне был предложен более высокя зрплт. В итоге вся эт тктик рботл в моих интересх.

Действенность этого прием звисит от того, кк Мстер корпортивной политики рсценивет способности конкретного сотрудник и его позиции в структуре оргнизции, с чем см этот сотрудник уже ничего не может поделть, и все окружющие прекрсно это понимют. Когд приходит время очередного сокрщения шттов, это случется кждый год, когд глвный менеджер подводит итоги выполнения бюджет, ткие сотрудники стновятся особенно уязвимыми. Мстер корпортивной политики не будет иметь никких проблем со своим нчльством, когд сообщит, что экономии можно достичь, уволив ткого-то ненужного сотрудник. Это может случиться и здолго до общей волны сокрщений, если Мстер корпортивной политики всерьез взялся з рзрушение имидж кого-то из своих подчиненных, или сделл вид, что этот подчиненный недоволен вышестоящим нчльством. Несчстному могут дть зконные 90 дней для поиск новой рботы или предложить другой нлогичный вринт. Другими словми, Мстер корпортивной политики в очередной рз победил, нежелнный для него подчиненный ушел.

Мой первый опыт столкновения с этой тктикой произошел н втором году моей крьеры. Я был молодым выпускником университет, усердно трудившимся, чтобы обеспечить себе продвижение по службе. Человек, н примере которого я впервые нблюдл действие нзвнного прием, з несколько месяцев до этого был нчльником отдел. Он был совершенно сломлен, и это было у него н лице нписно. Мы с друзьями (до того кк я стл руководителем высокого уровня, у меня были друзья) нблюдли з этим человеком несколько месяцев он бсолютно ничего не делл. Ничего! Одн женщин, рботвшя с нми, нзвл нм его оклд - мы были поржены. Этот человек получл огромные деньги, почти кк Билл Гейтс, и при этом ничего не делл. Он приходил и уходил в положенное время, но не делл совершенно ничего. Он просто сидел н своем месте!

Вы можете спросить: кк ткое возможно? Неужели руководство корпорции не знло, чего стоит его "деятельность"? Конечно знло, но они сознтельно отпрвили человек н отдых. Ткие люди могут мирно пстись н лужке, греться н солнышке и медленно умирть. Чем дольше они остются в тком положении, тем скуднее стновится трвк, пок совсем не исчезет - кк и они сми.

Когд это случилось со мной, я ушел прежде, чем свершилось мое окончтельное пдение. Но я видел других, которые остлись н своем выпсе и медленно проходили однжды уже пройденный путь нверх, к фвору нчльств и рельной рботе. Это долгя, трудня дорог, но пройти ее можно. Кк им удлось добиться результт? С того момент, кк у них окзывлсь мсс свободного времени, они могли сосредоточиться н сложных проблемх и предлгть неожиднные решения. Они нходили выходы из ситуций, с которыми не удвлось спрвиться згруженному здниями персонлу, у которого просто не было времени н обдумывние проблемы. Они могли рзрбтывть проекты внедрения новых систем, которыми никто другой не хотел знимться, и делли это первоклссно. Они осуществляли то, что не удвлось больше никому, поскольку облдли своими собственными, уникльными нвыкми. Выход из ситу- ции, когд вс отпрвили н отдых, зключется в том, чтобы нйти серьезную рботу вокруг себя, которя стнет вшим знятием, потом позволит вм выделиться.

Другой хороший пример ткой ситуции произошел с пожилым господином, который был менеджером по контролю з производством н крупном зводе. Пришло новое руководство, которому он был не нужен, тк кк был ярким предствителем строго отжившего стиля упрвления. Они не могли просто выкинуть его вон, потому что он более двдцти лет отрботл н компнию. Было принято решение отпрвить его н отдых. В своей долгой крьере этот человек прошел путь от экспедитор до менеджер по контролю з производством, он отлично знл все предприятие, словно см создл его. Он знл, кк рботет кждя его чсть, ткже был лично знком прктически с кждым сотрудником. Новое руководство не двло ему никких поручений, но оствило офис в смом дльнем конце коридор.

У нс были проблемы с нехвткой зпчстей. Змечтельня компьютерня систем, которую нм устновили, не рботл кк ндо, и мы буквльно погрязли в проблемх. Я пытлся увернуться от ответственности з эти проблемы, но мой босс включил меня в комнду тигров, которя должн был рзобрться с ситуцией и решить все проблемы, причем очень быстро. Он дл нм ясно понять, что нш дльнейшя крьер звисит от результтов рботы комнды. Он скзл: "Это здние стнет ключевым для вшей крьеры". Другими словми, либо вы добиветесь успех, либо отпрвляетесь н местный мясной рынок в кчестве товр. Я не был руководителем комнды, просто рядовым членом; мы бросили все силы н решение здчи.

Один из первых уроков бизнес зключется в том, что мозговой штурм, если он достточной мощности и првильно нпрвлен, решет прктически любые проблемы. Иногд это выглядит тк, словно вместо одной женщины, которя девять месяцев выншивет ребенк, вм ндо взять девять женщин, чтобы они вместе выносили его з один месяц. Итк, это был кк рз т проблем, которя полностью подходит под приведенное описние. Потому что кк девять женщин не могут выносить ребенк з один месяц, тк и толпы экспедиторов не могли рзрешить все трудности с нехвткой зпчстей.

Кк в конце концов мы решили проблему? Мы взяли в свою комнду строго специлист по контролю з производством и внимтельно выслушли его. Он много лет руководил процессом производств и знл все узкие мест. Спустя три месяц после его включения в комнду систем был отлжен до того уровня, который устривл руководство.

Кк вы можете выжить, если вс отпрвили н отдых, пстись н трвке? Вы обзвнивете все отделы оргнизции и используете все связи в ндежде получить новое рельное здние. Когд у вс появляется ткой шнс, вы делете все, н что способны, и дже больше. Если вм не удлось нйти другую рботу или вы не спрвились с ней тк хорошо, кк вм бы хотелось, знчит, они победили, и тогд вм лучше быстро поискть другое место, инче вы услышите хруст своих костей у них н зубх. Убийц по имени "бесполезный труд"

Боги обрекли Сизиф бесконечно ктить кмень н вершину

горы, откуд он сктывется вниз под тяжестью собственного вес.

Они по кким-то причинм думли, что нет более мучительного

нкзния, чем бессмысленный и бесполезный труд.

Альбер Кмю (1913-1960)

Когд несколько лет нзд меня пытлись стереть в порошок, Мстер корпортивной политики, который поствил меня н колени, не имел достточно сил, чтобы уволить меня, поэтому он добился моего понижения в должности. И это было совершенно рельное понижение. Я был менеджером по мтерилм, он понизил меня до положения рядового бухглтер. Полное пдение - с облчных высот дминистртивного руководств в грязные трншеи бухглтерских бтлий. Меня нпрвили н это место, чтобы унизить и рстоптть, мне ничто не оствлось, кк зняться поиском новой рботы.

Но я не ушел - я остлся и продолжл оствться в течение долгого времени. Я оствлся н этой должности почти шесть лет. Достигли ли мои противники своей цели? Нет, потому что я не ушел. Достиг ли я своих целей? Д, я должен был помочь четырем своим детям зкончить высшую школу, не испортив им жизнь переездми из город в город.

Окружющие смотрели н ситуцию с другой точки зрения. Они позволяли своей гордости взять верх нд здрвым смыслом. Если они были понижены в должности, то стрлись уйти из компнии кк можно быстрее. Мой босс был тоже уничтожен, и он немедленно ушел н рботу, горздо менее знчительную, требующую от человек меньше, чем он см мог дть, - он ненвидел свою новую должность и место рботы, потому примерно через год снов уволился. Большинство людей нуждется в том, чтобы нйти положение, рвное прежнему, и признние их сттус. Когд Мстер корпортивной политики зпихивет вс в мясорубку, вы должны спросить себя, нсколько все это для вс вжно. Это здевет вшу гордость, вы стрдете. Но можете ли вы жить с этим дльше, пок смостоятельно не примете решение, что готовы двигться в другую сторону? Оствться в тком тяжелом положении можно только при здрвом и спокойном отношении к ситуции и полном смоконтроле. Мстер корпортивной политики одержл верх нд вми, и вы теперь стли одним из рядовых подчиненных. Вы можете либо снов проложить себе путь нверх усердной рботой, либо оствться н том уровне, н который вс здвинули, и нслждться той жизнью, которя вм достлсь, либо сойти с корбля и отпрвиться искть удчу в другом месте. Я остлся, и я отрботл себе путь нверх. Трое из моих детей зкончили высшую школу, четвертый нчл учиться тм же. Пру лет нзд я выбрлся из всей этой передряги, и моя крьер снов стл нпоминть ту, которя у меня был до того пмятного удр.

Зпомните одну вжную вещь, крйне вжную: руководство постоянно меняется. Через несколько лет те люди, которые сокрушили вшу крьеру, либо будут съедены более крупной рыбой и приступят к рботе в соседнем огромном кбинете, где сидит множество рядовых сотрудников, либо уйдут в другую оргнизцию. Новое руководство не будет помнить вших грехов, и оно стнет искть новых людей, которые смогут войти в новую комнду и хорошо делть рботу.

Одн из моих приятельниц хлебнул тех же неприятностей, что и я, и поступил тк же. Он остлсь. Он рботл контролером и был понижен в должности. Сошл ли он с корбля? Нет, он остлсь тм, куд ее поствили. Он тоже должн был обеспечить своим детям возможность учиться в высшей школе и колледже и зрботть себе средств к пенсии. Он пошл вновь в гору примерно в то же время, что и я, то есть лет через пять с небольшим. Учитывйте, что всегд существует ткой путь, особенно если вм уже больше сорок лет.

Почему руководство не идет н то, чтобы вообще уволить вс? Зчем оно оствляет вс где-то н здворкх? Почему бы просто не отрезть вм голову, дть ее вм же в руки и пинком выствить вс з дверь? Зчем им быть столь добрыми и двть вм унижющую вс должность? Ответ может дть отдел кдров (специлисты по человеческим ресурсм, кк они сми себя теперь нзывют). Эти люди не желют, чтобы вс увольняли, пок им не будут предствлены железные докзтельств вшего полного несоответствия любой должности и бсолютной некомпетентности, ткже четкое и ясное обосновние этих обвинений, которое они могли бы в любой момент предъявить вм. Не збывйте, что они довольно огрниченные субъекты. Итк, с точки зрения Мстер корпортивной политики, легче отпрвить вс н периферию компнии, чтобы вы тм медленно умерли или подыскли сми другую рботу, чем нпрягться и формировть систему железных обосновний вшего увольнения.

Я видел, кк одного змечтельного человек, одного из смых лучших, кких я только встречл, вытеснили из его профессии, его жизни, его человеческого достоинств. Он не имел специльного обрзовния, не приндлежл ни к одной группировке, но он был одним из умнейших людей, н которых я только рботл. Он знл, кк упрвлять людьми и кк добиться выполнения рботы. Нстоящий профессионл, н которого было просто приятно рботть. И негодяи его уничтожили.

Н мой взгляд, этот человек в одиночку спс нше предприятие от зкрытия. Он устновил требовния к конструкторскому отделу и грфик рботы инженеров (первый и единственный пример ткого род, который мне удлось встретить), внедрил компьютеризовнную систему контроля з мтерилми, оргнизовл отдел снбжения и нлдил систему поствки зпчстей и комплектующих в срок, провел структурную реформу контроля з кчеством и поствки продукции потребителям, что всегд было слбым звеном в рботе предприятия. Короче говоря, он рзрешил прктически все проблемы и вывел нс н дорогу к успеху. Мы были уже почти н вершине, когд пришло новое руководство.

Новое руководство любит новых людей. Смя вжня истин, которую вы можете почерпнуть из этой книги, - это первя фрз днного бзц. Мой герой был уже немолодым человеком, и он "просто не подходил для этой должности" с точки зрения менеджмент новой формции. Они убрли его и перевели его н ккую-то пустяковую бессмысленную должность, где непонятно было, чем знимться.

Выполнив обещние, днное прежним влдельцм, они не уволили его, но они рстоптли его чувство смоувжения, его способность принимть ответственные решения. Через несколько лет он покончил с собой, и я не перестну винить в этом новых руководителей, выпихнувших его н обочину жизни. Его отпрвили пстись н трвке и бездельничть, ему оствили единственный шнс - умереть. Он и умер.

Я любил этого человек больше, чем любого другого нчльник из тех, с кем рботл н протяжении всей крьеры. Он был порядочным человеком, его цели всегд были достойными и честными - он был единственным Мстером корпортивной политики, встреченным н моем пути, который не был похож н прочих Мстеров корпортивной политики. С того момент, кк он умер, я всегд стрюсь жить по его стндртм. Единственное, чего я желю, - это облдть его силой хрктер.

Когд я был во Вьетнме, мне едв исполнилось двдцть лет. Я не думл, что меня могут убить. Полгю, я был тогд прв, потому что я все еще жив. В кчестве нчинющего руководителя вы, н мой взгляд, должны чувствовть себя тк же: неуязвимыми. Я уверен, что вы честолюбивы, уверены в себе и просто возмутительно высоко оценивете собственные способности. И что из этого? Я был тким же. В течение первых десяти лет я увеличил свою зрплту в четыре рз - я был живым примером быстрого восхождения и уверенно шел к посту вице-президент компнии. Я был умным, обрзовнным, и я знл, кк ндо делть дел. Меня нзывли "мудрецом" и "профессором". Я знл все обо всем. Эдкий универсл, мстер в большинстве дел - если не во всех делх. Я бывл бит и отброшен н никчемную должность, и вы пройдете тем же путем, если позволите своему "Я" брть верх нд здрвым смыслом и збудете о првилх корпортивной политики. Я збыл Првило № 1 (см. глву 1). Збудете о нем - и обнружите себя н обочине, и тогд вм придется решть, что для вс по-нстоящему вжно: жизнь или крьер? Быть повром или мясом?

Создние структуры, зпрогрммировнной н неудчу

Нет более жестокого д, чем провл в чем-то великом.

Джон Ките (1795-1821)

Одним из ниболее могущественных инструментов Мстер корпортивной политики является структур оргнизции. Имея в рукх лишь листок бумги, он способен вознести вс или рзрушить вшу крьеру. Он может сдть вм все козыри, все плохие крты - другим людям, или поступить инче. Упрвляя структурой оргнизции, Мстер корпортивной политики контролирует вшу крьеру. Если вы зняты внедрением сложной компьютеризовнной системы, он может нпрвить вм в помощь прогрммистов, может послть их в другой отдел, вс обеспечить прогрммистми лишь н основе мтричной системы подчинения. В чем рзниц? А в том, что если они рботют не н вс, н кого-то другого, именно этот другой будет иметь приоритет в определении сферы их знятости.

Мстер корпортивной политики используют этот инструмент с хирургической точностью. Если они хотят, чтобы ккой-то человек ушел, тк обычно и бывет, инче мне не предстви-, лсь бы возможность нписть эту книгу, в тком случе они используют возможности оргнизционной структуры против того сотрудник, который, с их точки зрения, больше не нужен. Вот клссический пример. Я получил место менеджер по мтерилм, которое освободилось после того, кк предыдущий сотрудник проигрл битву с очередным Мстером корпортивной политики. Мстер корпортивной политики после долгого противостояния победил, я был ннят, мой предшественник отпрвлен н отдых. Оргнизция нходилсь н грни крх. Все зкупщики и руководители низшего рнг рботли н обслуживние глвного мнипулятор этого подрзделения. Они доклдывли мне о ситуции весьм формльно, но основной отчет преднзнчлся все тому же Мстеру корпортивной политики. Его интересы были связны по большей чсти с другим проектом, не с ншей сферой деятельности. Вся структур был создн с единственной целью устрнить моего предшественник, и теперь он выполнил свое нзнчение. Когд я пожловлся н это, босс предоствил мне прво прямого упрвления.

Вот еще один пример того, кк структур оргнизции может убить вс. Когд положение, создвшееся из-з нехвтки зпчстей и комплектующих, стло нстолько угрожющим, что потребовлось нйти выход, у руководств было две возможности. Они могли реоргнизовть систему контроля з поствкми тк, чтобы в одних рукх окзлсь рельня влсть нд всеми взимосвязнными чстями процесс, или могли поручить испрвить ситуцию службе контроля з производством. Упрвляющий зводом в тот момент ненвидел директор службы поствок, поэтому сообрзите - кто получил здние? Служб контроля з производством немедленно свлил всю вину н сотрудников отдел поствок. Это случилось нездолго до того, кк директор службы поствок должен был отпрвиться н совещние с большими шишкми. Он не был способен вовремя решить проблему, потому что не имел возможности контролировть процесс отчетности. Что бы он ни делл, кк бы хорош ни был, отчеты все рвно оствлись неудовлетворительными. И он был снят с должности.

Другой пример. Человек, пришедший н смену прежнему директору службы поствок, о котором шл речь в предыдущем примере, очень нрвился упрвляющему зводом. Когд новый директор предложил объединить контроль з производством и службу поствок в одну структуру, это было немедленно сделно. После этого проблем с нехвткой зпчстей и комплектующих исчезл. Новый директор контролировл информцию и отчетность, тк что теперь все свелось к решению технических здч. Инженеры, которые должны были обеспечить ряд процессов, опздывли н рботу, в этом не было ничего хорошего, никто не мог зствить их приходить рньше, теперь все сбои объяснялись недостткми в рботе технической службы. Плохими ребятми стли инженеры

Пример создния структуры, целью которой является провл рботы, встретился мне, когд я должен был внедрять новую компьютерную систему для определения потребностей в мтерильном обеспечении и его рспределения. Я получил гордое нзвние прогрммного менеджер, но передо мной никто не отчитывлся и никто мне нпрямую не подчинялся. Об этом сттусе прогрммного менеджер - я неоднокртно упоминю в книге. В звисимости от оргнизции, под этим нзвнием могут скрывться совершенно рзные прв и обязнности. В целом, это те, кто упрвляет конкретной прогрммой или здчей и несет ответственность з "то, чтобы он был выполнен". У них, кк првило, есть свой бюджет, некоторый персонл и возможность строить собственный грфик рбот. Другими словми, эт должность предполгет, что человек одновременно является бизнес-менеджером, руководителем группы и менеджером по производству. В этой своей новой должности я мог требовть некоторой информции от ряд сотрудников, но не существовло никкой четкой системы подчинения и отчетности. Моей здчей было сделть тк, чтобы систем зрботл: выявить необходимые изменения в рботе всей соответствующей структуры, зтем эти изменения осуществить, нучить пользовтелей рботть в новой системе и тким обрзом отлдить всю деятельность н основе нового прогрммного обеспечения. Пустяки, не првд ли? Никому, кроме нчльник моего босс, эт систем не был нужн. Я плыл против течения и, естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когд я пожловлся н это своему боссу, он просто посмеялся. Я был зпрогрммировн н провл и провлился.

Другой пример того, кк Мстер корпортивной политики может уничтожить вс с помощью структуры оргнизции, можно увидеть в фильме "В полдень". В этом фильме Грегори Пек, генерл, собирет всех неудчников в одну группу. Дже офицер, поствленный во глве этого подрзделения, считлся призннным неудчником. Генерл хотел пристыдить неудчников, чтобы зствить их достигть большего и лучше действовть. Но Мстер корпортивной политики обычно хочет совсем другого - чтобы они нконец откровенно провлились. Я неоднокртно нблюдл, кк это происходит в корпортивной жизни. Мой директор создл группу под нзвнием "Комнд специльных проектов". В эту комнду он собрл всех неудчников, нходившихся в его подчинении, ткже всех, кто ему не нрвился. Их здчей было внедрить новую компьютерную систему. И что дльше? Босс не дл им никких укзний нсчет того, чего же именно он хочет, потому они по определению не могли ничего добиться. Босс снял для них трейлер, чтобы вывести их с территории основного предприятия, и больше о них никто ничего не слышл. Он мог бы уволить их постепенно, одного з другим. Но кк поступил он? Он воспользовлся системой оргнизции, чтобы ликвидировть всех нежелтельных людей срзу.

Еще один способ использовния структуры оргнизции Мстерми корпортивной политики для ликвидции неугодных - поручить человеку здние, но не дть никких рельных возможностей (помощников, инструментов и т.п.) для выполнения этой рботы. Я уже приводил пример ткой ситуции, но это н смом деле ниболее рспрострненный способ, который применяют Мстер корпортивной политики, чтобы избвиться от своих подчиненных. У вс есть технические проблемы? Поручите их решение конкретному человеку. Не двйте ему возможностей контктировть с инженерми, пусть просто пойдет и решит проблему. Когд он потерпит поржение, вы можете понизить его в должности или вообще уволить. Если у Мстер корпортивной политики возникют проблемы с конкретным продвцом, он не просит службу поствки помочь ему - нет, он требует от прня решить все проблемы без ккой бы то ни было помощи. Когд он потерпит неудчу, это неизбежно без конткт со службой поствки, втомтически сопротивляющейся любым внешним вторжениям, если не нлжен связь с ними изнутри, Мстер корпортивной политики рдостно выкинет неудчник вон.

Если Мстер корпортивной политики хочет, чтобы один из его сотрудников преуспел, в тком случе структур оргнизции будет модифицировн тк, чтобы обеспечить избрнного человек всеми ресурсми и необходимой поддержкой. Человек получит не только прямую поддержку Мстер корпортивной политики, но и всю структуру оргнизции, которя обеспечит ему возможность достижения успех. Это можно нзвть волшебным ковром-смолетом, который несет счстливц к повышению и быстрому крьерному росту. Если Мстер корпортивной политики не хочет, чтобы сотрудник добился успех, структур оргнизции будет устроен тк, что все необходимые ресурсы окжутся недоступными, они будут уже кем-то использовны или нпрвлены н решение других здч. Это можно нзвть вринтом кмикдзе - билет в д в один конец. Мстер корпортивной политики способен менять структуру оргнизции тк, чтобы всегд оствться уверенным: дел пойдут в нужном ему нпрвлении.

Что вы можете сделть, если структур оргнизции нпрвлен против вс? Вы можете нпрямик поговорить о необходимости ее изменения, и если это в силх вшего босс, может быть, он изменит ее для вс. Если же все было устроено преднмеренно, вы будете попусту тртить время - и свое, и его. Вы можете пойти пожловться в отдел кдров, но все, что они могут (или хотят) сделть, - это дть вм носовой плток и произнести слов утешения. Можете зписть в свой дневник, что вы предприняли все возможное, но когд вы потерпите неудчу, это будет провл. Что вы можете сделть, если вш босс решил нпрвить против вс силу оргнизции? Скзть "прощй" и удлиться прежде, чем вы будете мертвы.

Вытеснять понемногу

Когд приходят печли, они приходят не по одиночке, Но

бтльонми.

Уильям Шекспир (1564-1616)

Процесс этот подобен очистке ртишок, постепенной, листик з листиком. Именно тк Мстер корпортивной политики ликвидирует сферу влияния своего подчиненного и тем смым вытесняет этого человек. Если бы он сделл это одним удром, его могли бы обвинить в нечестности или излишней жестокости по отношению к нижестоящим сотрудникм. Но если он отрывет листик з листиком, для кждого конкретного случя он нходит убедительные опрвдния или ккой-то оргнизционный предлог.

Несколько лет нзд мой босс тк обошелся со мной. Я отлично знл его, я был тесно связн с ним комндной цепочкой, поэтому меня было трудно просто отпрвить пстись н трвке. Ему пришлось понижть меня постепенно, шг з шгом. Его первым шгом было то, что он не продлил контркт с ншим глвным поствщиком. Его доводом стло то, что этот клиент слишком крупный, его нужно дополнительно контролировть и постоянно нблюдть. Он ннял стршего инженер, подчиненного непосредственно ему, зтем и дминистртор по контрктм, который фктически стл дублировть мою рботу, но подчинялся этому стршему инженеру. Я боролся против подобных изменений, но глвному руководителю ншего подрзделения до этого не было никкого дел, и я проигрл. Одновременно с этим Мстер корпортивной политики Нполовину сокртил суммы, выделяемые службе поствок, которые шли н оргнизцию контроля и выполнение рбот.

Следующим шгом стло то, что он збрл из моего ведения рзгрузку, получение и рзмещение мтерилов и передл все это в упрвления отдел по контролю з производством. По его мнению, я должен был лишь доствить всю продукцию к воротм предприятия, дльше к рботе следовло подключться производственникм, чтобы решить, что и куд доствлять внутри предприятия. Я боролся и против этого, но кк и предыдущую битву, проигрл и эту. В то же время он уволил половину рботвшего н меня штт.

Следующим его шгом стл передч функций плнировния зкупки мтерилов службе контроля з производством. Я не мог длее удерживться в тком положении, которое постепенно рзмывлось и теряло очертния. Ткже я увидел, что он собирется ннять еще несколько инженеров и переподчинить им моих зкупщиков, оствив мне чисто дминистртивные функции, которые можно будет впоследствии легко сокртить. Это был исключительно вопрос времени, и я понимл, что скоро меня всего, кк ртишок, рзберут до последнего листик. Было все это следствием его желния избвиться от меня? Или этого требовли интересы бизнес? Кто знет?

Срботл ли его прием? Н мне, во всяком случе, он срботл отлично. Я был беззщитен и никк не мог остновить его. Если бы я рботл н несколько нчльников одновременно, не думю, что ткое могло бы случиться, однко в мире корпортивной политики возможно все. Если один Мстер корпортивной политики достточно решительно нстроен и облдет рельной силой, чтобы добиться необходимых ему изменений, обычно другие Мстер корпортивной политики уходят с его дороги.

Я должен признть, что я и см применял эту тктику в отношении своих подчиненных. Когд у меня в штте окзывлись люди, не способные обеспечить результтивность рботы, я не мог позволить им оствться н месте - мое собственное выживние звисит от результтов ншей деятельности. Если они не соответствовли профессионльным требовниям, я не спешил избвиться от них, но пробовл их в других делх, чтобы проверить, не годятся ли они хотя бы для чего-то. Если они ни н что не годились, тогд приходилось признть, что они мне не нужны. А если они ничего не могут сделть и, соответственно, мне совершенно не нужны, я искл возможности избвиться от них. Меч оружие обоюдоострое.

Кк с этим бороться? У меня был случй, когд босс пытлся уничтожить меня, постепенно ликвидируя мою оргнизцию, предствлявшую собой мтричную систему, подчиненную десяти директорм через отчетность. Н этот рз я объединил силы с ним смим и переподчинил свою оргнизцию непосредственно нчльству, стоявшему выше этого босс. Он думл рстоптть меня, но вышло по-другому. С этого момент у меня не было своих подчиненных, я ни з что не отвечл - его люди должны были рботть н меня, когд они этого не стли делть, я подбросил связку грнт в его офис. Я устроил широкую реклмную кмпнию полной неспособности его отдел поддержть меня и обеспечить выполнение рбот, связнных с моей прогрммой. Тктик удрил по нему смому, руководство прогрммы встло н мою зщиту, и мы ннесли ему тяжелейший удр, в итоге вся оргнизция был мне возврщен и полностью вышл из-под его контроля. И снов могу повторить: меч - оружие обоюдоострое.

Еще один пример (в другой компнии) ксется моего директор, возглвлявшего службу поствок, который выпл из обоймы вице-президент по мтерилм. Директор перевели из глвного офис корпорции, где рсполглся см вице-президент, - вы не можете просто тк уничтожить недвнего небожителя. Подход, избрнный вице-президентом, зключлся в медленном откусывнии по кусочку от сферы влияния и ответственности директор и передче этих полномочий другим директорм. Поскольку недопоствк мтерилов является прктически постоянной проблемой, это вполне логичный первый шг. Вице-президент перевел всех людей, связнных с решением этой проблемы, в подчинение директор по оперциям с мтерилми. Рционльность этого решения зключлсь в том, что они стновились ближе к производству, к непосредственным повседневным релиям, знчит у них должен был появиться особый энтузизм и зинтересовнность в решении проблемы. С другой стороны, это должно было позволить директору по поствкм сосредоточиться н интенсивной рзрботке бюджет мтерильной чсти. Но рельно он потерял около четверти своего персонл.

Следующя облсть, к которой обртился вице-президент, - групп связи с конструкторским бюро и инженерно-техническими службми. Было объявлено, что эт групп должн сосредоточиться н решении инженерных проблем, рзрботке проект изменений в отношениях с поствщикми, формировнии новых методов трнспортировки и упковки, нлживнии контроля з кчеством комплектующих. Эт групп соствлял около 10 % штт службы поствок. Логик нового переподчинения зключлсь в том, что директор по мтерильному плнировнию см вышел из инженеров и отлично знл специфику их рботы, поэтому он смог отлично руководить группой. Вице-президент перевел всю группу в подчинение новому директору, и теперь у директор службы поствок остлсь половин того персонл, который был изнчльно.

Следующим шгом стло создние группы оценки мтерилов. Эти люди готовили предложение и оценивли степень необходимости и предполгемые зтрты н мтерилы. Вице-президент создл новый директорт для руководств этим подрзделением. Итк, еще 10 % персонл службы поствки ушли из-под контроля прежнего директор.

Следующий шг? Вице-президент рзделил службу поствок н дв директорт, один - для рботы по глвным контрктм, другой - для всякой ерунды и мелочевки. Глвные контркты должны были обеспечивть 90 % денежных средств, выделяемых н всю службу в целом, 10 % шли н остльное. Угдйте, кто возглвил вторую группу, знимвшуюся ерундой? Думю, вы поняли: директор службы поствок. Кк только он был низведен до рботы с третьестепенными клиентми и пртнерми и остлся с 15 % от нчльного штт, вице-президент мог считть, что полностью окружил его, и теперь прихлопнуть этот остток и ликвидировть откровенно ненужную оргнизцию не соствляло труд.

Эт тктик рботет, причем н удивление хорошо. Когд Мстер корпортивной политики хочет вытеснить своего подчиненного из его оргнизции, он может сделть это, удляя листик з листиком. Кк дерево, человек можно срубить з один прием топором, можно ощипть все его листья и оствить его медленно умирть. В любом случе ткой подчиненный обречен н смерть. Уничтожить подчиненного рзом

Для того чтобы люди были счстливы в своей рботе,

необходимы следующие три условия. Они должны соответствовть

знимемому месту; они не должны рботть чересчур много; они

должны чувствовть, что добивются успех в своем деле - не

слбую ндежду н это, требующую подтверждения окружющих, чтобы

стть уверенностью, нстоящую убежденность, ясное понимние,

что удчно выполнен огромня рбот, достигнуты рельные и

ценные результты, что бы ни говорил и ни думл об этом весь

мир.

У. Г. Оден (1907-1973)

Единовременное уничтожение подчиненного ознчет, что Мстер корпортивной политики доводит своего сотрудник до той точки, в которой тому остется единственный выход - уйти. Он взвливет н подчиненного все больше и больше обязнностей, дет ему все новые и новые поручения. Чем больше здний и обязнностей ложится н плечи сотрудник, тем больше возможностей для Мстер корпортивной политики нйти ошибки и недорботки в его деятельности. Это в особенности полезно Мстеру корпортивной политики, если подчиненный по-нстоящему компетентен и способен отлично спрвляться со своей рботой. Если он хорошо выполняет рботу в одной облсти, знчит, Мстер корпортивной политики поручит ему другие облсти, где подчиненный может окзться не столь компетентным. Мстер корпортивной политики продолжет поручть сотруднику все новые учстки рботы, пок не нйдет ту облсть, в которой обреченный н уничтожение не окжется уязвимым для тки.

Этот прием - дркон с двумя головми. Во-первых, Мстер корпортивной политики обнруживет нечто, в чем подчиненный не достигет совершенств, и тогд нчинется стндртня кмпния, нпрвлення н то, чтобы от него избвиться. Или льтернтивный вринт - подчиненный окзывется совершенным во всем, тогд Мстер корпортивной политики рискует см, потому что сотрудник, докзвший, что способен выполнить любое здние, обретет дополнительную силу, ^сли н него уже рботет большя чсть оргнизции босс, что сделют большие нчльники с этим боссом? Есть риск? Безусловно.

Я нблюдл действие этой тктики в смом нчле моей крьеры, причем я тк и не зню, было ли целью Мстер корпортивной политики перегрузить сотрудник и уничтожить его или он просто в отчянии пытлся нйти, чего же не может сделть этот подчиненный. Мой босс руководил оперциями с мтерилми, в основном, он знимлся склдми. Он ткже взял под свое нчло контроль з производством и рспределением мтерилов. Постепенно он звлдел большей чстью оргнизции своего нчльник, и ситуция неизбежно подошл к рзвязке. Он со всей неизбежностью стл вице-президентом, тк что если это был тктик его нчльник, то он не срботл. Мой босс был хитрейшим Мстером корпортивной политики, и я думю, именно он стл одним из глвных лиц, вдохновивших меня н создние этой книги - многие из его тктических приемов предствлены здесь. Дже см процесс нблюдения з тем, кк он действовл, был достточно поучительным.

Вот еще один пример: у моего следующего босс, директор по мтерилм, был подчиненный, который знимлся склдми. Он говорил и действовл исключительно бнльно, был весьм посредственным, но вполне компетентным человеком. Когд я стл жловться н "черные дыры" в получении мтерилов и инспекции этой процедуры (н прня, упрвлявшего склдми, я не рботл), мой босс и его нчльник поручили именно этому прню проверку ситуции. Мы нзывли этот учсток "черной дырой", потому что все туд попдло и уже никогд и нигде не появлялось. Когд нчльник склдов взялся з инспекцию, ситуция ничуть не улучшилсь, все стло еще хуже. Я был крйне рссержен и требовл, чтобы предпринимлись ккие-то рельные шги для решения этой проблемы. Ежедневно я допекл нчльник склдов по поводу продукции, которя неделями зстревл где-то н вверенном ему учстке предприятия. Основывясь н моих жлобх, мой босс перевел прня н ничтожную должность в другой чсти предприятия. Следующий сотрудник рзбирлся в своем деле, и проблем был решен. Мой босс получил то, что хотел, то есть нового человек, который упрвлял склдми и сферой получения мтерилов, и я получил то, что хотел, то есть своевременную поствку комплектующих и мтерилов н производственные учстки. Выигрли все, кроме того прня, несчстного посредственного нчльник склдов.

Другой случй применения этой тктики - то, что я нзывю "вертящиеся стулья". Вертящиеся стулья - это способ ротции окружющего менеджмент, которую осуществляет Мстер корпортивной политики. Менеджер А и менеджер Б меняются местми. Звучит неплохо, првд? Кждый менеджер получет выгоду, изучя новую сферу деятельности. Оргнизция стновится сильнее, кждый сотрудник приобретет дополнительный опыт, штт в целом стновится более квлифицировнным. Вы можете здться вопросом: в чем истиння причин тких действий Мстер корпортивной политики? Истинной причиной подобных действий Мстер корпортивной политики является то, что он хочет перевести одного из своих подчиненных н ту рботу, в которой тот не рзбирется.

Я многокртно нблюдл применение этого прием. Одним из первых случев в моей крьере был ситуция, когд мой менеджер (он упрвлял склдми) и человек по имени Боб, менеджер по плнировнию (с првом прямого доклд вице-президенту, никких других нчльников), нчли конкурентную борьбу. Поскольку н тот момент систем поствок нходилсь не в лучшем состоянии ( это ситуция весьм рспрострнення, и вообще подобное может случиться где угодно и с кем угодно), мой менеджер попросил вице-президент перевести Боб (мы звли его еще "Стрый добрый Боб") в службу поствок и подчинить его директору по поствкм. Кк вы понимете, Боб зменил одного из подчиненных моего менеджер. Смысл ткой перестновки, причем это и в смом деле было тк, зключлся в том, что поствк требовл внедрения в систему хорошей рбочей лошдки, которой мог бы стть Стрый добрый Боб. Однко он, хотя и был руководителем достточно высокого рнг с многолетним опытом, никогд не рботл в сфере поствок и ничего не знл об этой рботе. Боб чувствовл себя н новом месте кк только что поймння рыб, брошення н дно лодки. Он пытлся сделть что-то рельное, но у него не было никкого опыт в днной облсти, он никогд рньше не решл ткие проблемы, и вскоре он стл просто мясом.

Чтобы сделть всю ситуцию еще хуже для Боб (или лучше - для его противник), мой менеджер убедил вице-президент, что было бы неплохо дть Бобу в помощь ккого-то профессионл - именно меня. Убедить в этом вице-президент не соствляло труд, потому что я к тому времени уже проявил себя в кчестве сотрудник, способного быстро включться в решение проблем и достигть успех. Но я тоже еще никогд не рботл в сфере поствок. При том что н меня рботл половин штт Строго доброго Боб, вторя половин подчинялсь человеку с весьм низкими деловыми способностями, все это стло еще одним слоем углей для поджривния бедняги Боб. Мой менеджер никогд не обсуждл со мной эту ситуцию, но я подозревл, в чем суть его плнов. Когд Боб блгополучно съедят и отпрвят пстись н трвке и отдыхть, в моем рспоряжении окжется половин штт службы поствок, которя продолжит рботть н меня, хотя и сохрнит лояльность по отношению к Бобу. Я ушел из компнии прежде, чем все это случилось, но мой преемник зтем стл директором службы поствок и рботл н моего бывшего менеджер, который подчинялся теперь непосредственно вице-президенту.

Удч сопутствует хорошим людям. Мой бывший менеджер перешел к руководству большими и более серьезными проблемми после того, кк устрнил вице-президент. Стрый добрый Боб вернулся в строй, когд пришло новое руководство - его призвли с пстбищ к ктивной рботе, и он стл вице-президентом. Хороший итог для хорошего человек.

Кк вы можете зщититься от подобной тктики? Можете действовть, кк мой босс в первом примере, - у вс будет рельня возможность преуспеть. Если вм это не удстся, плнируйте, кк проводить время н отдыхе, пощипывя свою трвку и ничего не деля. Оствйтесь тм, пок им не потребуется очередня смен персонл, и тогд уж пострйтесь, чтобы вс зметили и зхотели вернуть к нстоящей рботе. Вы не можете откзться от выполнения дополнительных обязнностей, потому что если вы это сделете, вш крьер будет н этом звершен. Не сомневйесь, вс выкинут вон в мгновение ок. Оргнизция для унижения/ вознгрждения/нкзния

Одн из многих причин, сбивющих с толку и делющих

человеческое существовние тргичным, состоит в том, что

обществення оргнизция является одновременно необходимой и

неизбежной. Люди всегд создют подобные оргнизции для своего

удобств и всегд обнруживют, что стновятся жертвми этих

собственноручно созднных монстров.

Олдос Хксли (1894-1963)

В любой оргнизции систем предписывет кждому человеку определенный сттус из числ имеющихся. Если кто-то рботет н вице-президент, это и есть его сттус. Может быть, он не получет слишком много денег и не является н смом деле вжной фигурой, но то, что он рботет н вице-президент, - это его сттус. Когд он делет шг н ступеньку вверх, он обретет больший сттус. Если он рботл н менеджер, теперь рботет н директор, он приобрел дополнительный сттус. Уровень оплты может остться неизменным, но сттус рстет.

Если у Мстер корпортивной политики возникют проблемы с этим человеком, одним из тктических приемов, которые он может использовть, является попытк лишить человек его сттус. Он не урезет зрплту этого сотрудник, вообще не делет ничего ткого, что могло бы обеспокоить этих чудков из отдел кдров. Мстер корпортивной политики может просто изменить что-нибудь в системе оргнизции тк, кк ему зхочется.

Я был близок к звершению здния по слиянию двух групп, рботющих нд счетми н мтерилы, в одну. Счет н мтерилы похож н рецепт, в нем перечислено все, что необходимо, - групп состоит из сотрудников, которые соствляют счет и определяют необходимые мтерилы и их количество. Одн групп был рсположен н смом предприятии, другя - в офисе корпорции. Я должен был выбрть одного из руководителей этих двух групп, чтобы передть ему руководство объединенной группой. Тким обрзом, один из них Должен был сохрнить свой сттус, другой неминуемо терял его. Я принимл решение, основывясь н том, кк рсценивю нвыки кждого из них. Один сотрудник был отличным техническим экспертом - он знл о соствлении счетов н мтерилы и инженерно-техническое обеспечение больше, чем кто-либо другой, кого я встречл. Другой сотрудник отлично лдил с людьми он умел оргнизовть окружющих н решение здч и выполнение рбот, он легко нходил верный тон с кждым. Я выбрл второго.

Я не пытлся нкзть технического специлист, но я оценивл его с точки зрения межличностных отношений в системе оргнизции. Он приндлежл этой системе, и в иделе он должен был нходиться н том месте, где мог бы принести мксимум пользы всей оргнизции. Увы, я не подумл, что первый руководитель, рнее подчинявшийся нпрямую мне, стновится рядовым сотрудником д к тому же окзывется в подчинении у того, с кем еще недвно стоял н одной ступени, глвным достоинством которого было умение нходить конткт с людьми. Я оскорбил его и не придл этому знчения. Он пришел и поговорил со мной об этой ситуции, я перевел его н достточно незвисимую позицию с прежним подчинением мне, минуя промежуточные инстнции. Он помогл сотрудникм обрзовнной единой группы по вопросм соствления счетов н мтерилы, но сохрнял незвисимость от их нчльник. Он почувствовл себя знчительно лучше, поскольку, рботя н меня, он сохрнял свой прежний сттус, рбот его оствлсь прежней. Все политические решения принимлись новым руководителем группы, облдющим хорошими нвыкми общения с людьми, и это был редчйший момент в жизни Мстер корпортивной политики, когд создння систем оргнизции всех устривет и все счстливы.

Кк может Мстер корпортивной политики применять эту тктику? Он может взять человек, который ему не нрвится, и перевести его в подчинение тому, кто ему нрвится. Это будет сигнл для подчиненного, потерявшего свой сттус, и если ткое случется, это плохо, по-нстоящему плохо. Если дже потеря сттус и не зствляет сотрудник немедленно приступить к поискм другой рботы, его способность выполнять свою рботу резко снижется, потому что теперь он должен проходить сквозь дополнительный уровень упрвленческой структуры, прежде чем выйдет н окончтельное решение, которое Мстер корпортивной политики всегд оствляет з собой. Тким обрзом, дополнительный упрвленческий уровень здерживет его и стновится препятствием н пути к цели. Когд он нконец проходит все препоны и добирется до Мстер корпортивной политики, его снов притормживют. Ничто не здевет гордость человек больше, чем быть пониженным н ступеньку или две в системе оргнизции. Это нносит удр по его смооценке и ощущению собственной знчимости, зствляет его ощущть себя невжным, облдющим меньшими возможностями, чем это было рнее. В следующей глве мы обсудим проблему отсроченных решений.

Когд Мстер корпортивной политики хочет кого-то нкзть, он збирет те функции, которые выполняются особенно хорошо в оргнизции неугодного сотрудник, и передет их кому-то другому. Когд он хочет вознгрдить сотрудник, он передет ему те функции, которые хорошо выполнялись кем-то другим. Мстер корпортивной политики использует систему оргнизции, чтобы нгрждть или нкзывть своих подчиненных.

Если Мстер корпортивной политики хочет уничтожить вс, он збирет у вс обязнности, с которыми вы лучше всего спрвлялись. Вы можете протестовть, но это ни к чему хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удчня облсть деятельности перешл к другому сотруднику, вы можете кричть и возмущться, сколько вм будет угодно, но все будет тк, кк он решил. Он может збрть из вшего ведения все хорошее и оствить лишь то, что связно с проблемми и трудностями. В кчестве поощрения Мстер корпортивной политики поручит вм ккое-нибудь сложное здние. Скорее всего он скжет при этом: "Вы тк отлично спрвились с тем-то, что я хочу поручить вм решить ткую-то проблему". Кк вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший рботник, принимться з сложное дело имеет смысл. Если вм просто случйно повезло, возможно, вм предствился последний шнс. Если вс постигнет неудч, вы будете скверно выглядеть и можете вылететь з дверь.

Не существует способ остновить Мстер корпортивной политики или любого другого человек в его стремлении перестроить собственную оргнизцию тк, кк ему того хочется. Если вс понизили внутри системы оргнизции, все, что я могу вм посоветовть, это стрться дльше и не высовывться. Кк только вы высунетесь или проявите свои пристрстия и мбиции, вши дни будут сочтены.

Систем, обеспечивющя провл

Нет провлов в Америке, будь то в любви или в деньгх: это

всегд чье-то предтельство, крушение тумнных ндежд.

Грейл Мркус (р. 1945)

Мне нрвится эт тктик, потому что ею пользуются многие компнии. Он прост до глупости - но безумие вещь зрзительня. Вот кк он рботет. Я покжу вм это н примере. Вся тктик состоит из нескольких ступеней, которые должны следовть друг з другом в определенном порядке, опирясь н тщтельно рзрботнную схему. Мой бывший босс просил меня рссмотреть ситуцию и решить проблемы, связнные с поствкой мтерилов. Ступени были следующими:

1. Инженер определяет потребность в зпчстях и комплектующих.

Он зполняет листок с формльным зпросом.

2. Стрший инженер должен одобрить соствленный зпрос.

3. Менеджер по инженерно-технической чсти должен одобрить тот

же зпрос.

4. Зпрос должен быть отпрвлен с ночной почтой в корпортивный

офис, где его зрегистрируют в отделе поствок.

5. Финнсовый отдел должен одобрить зпрос.

6. Рботники глвного офис, отвечющие з определенные про

грммы, должны одобрить зпрос.

7. Рботники системы контроля з кчеством должны одобрить зпрос.

8. Зпрос поступет нзд в отдел поствок, где его згружют в ком

пьютер. Сотрудники отдел определяют очередность днного з

прос в звисимости от вжности поступивших укзний и степе

ни срочности дел, зтем документ официльно одобряется.

9. Нчльник отдел поствок должен одобрить зпрос, если хвт

ет средств н зкупку соответствующих мтерилов.

10. Менеджер по поствкм должен одобрить зпрос, если хвтет средств н зкупку соответствующих мтерилов.

11. Директор по поствкм должен одобрить зпрос, если хвтет

средств н зкупку соответствующих мтерилов.

12. Вице-президент по поствкм должен одобрить зпрос, если хв

тет средств н зкупку соответствующих мтерилов.

13. Глвный менеджер должен одобрить зпрос, если хвтет средств

н зкупку соответствующих мтерилов.

14. Президент корпорции должен одобрить зпрос, если хвтет

средств н зкупку соответствующих мтерилов.

Теперь я спршивю вм, сколько из этих 14 ступеней н смом деле нужны? Знете ли вы, что если нм необходимо купить резистор з семь центов, мы должны пройти, нпример, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потртить семь центов, мы должны получить подписи инженер, стршего инженер, менеджер по инженерно-технической чсти, предствителя отдел финнсов, предствителя упрвления прогрммой, рботник отдел контроля з кчеством, зкупщик, который непосредственно будет исполнять рспоряжение. Подумйте только: семь человек одобряют рсходовние семи центов! Это контроль или что?

Эт систем был создн преднмеренно, чтобы сделть систему поствок прктически недействующей, что и произошло. Все было устроено тк, словно некий Мстер корпортивной политики возненвидел инженерно-техническую чсть и решил нкзть ее. Я не думю, что дело было именно в этом, но пример покзывет вм, что если кто-нибудь зхочет предельно зтруднить осуществление определенной рботы, он отлично может этого добиться. Интересное нблюдение. Бюджет все время оствлся превышенным. Поскольку требуется кждый рз получть тк много подписей, никто не несет личной ответственности з перерсход бюджет. Интересно, не првд ли? У нс есть контроль, но нс никто не контролирует.

Мстер корпортивной политики определяет процедуры, которым следует его оргнизция. Если он хочет змедлить вше продвижение или вообще временно остновить его, он в состоянии сделть это с помощью инициировнных им процедур. Чем больше процедур, чем больше првил, тем медленнее все движется. Я сомневлся, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления зявки i н поствку мтерилов, но потом подумл, что мог бы просто добвить еще дв или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической чсти получть еще и их? В конце концов, он же директор. У нс были свои финнсовые нлитики, которые могут просчитть возможные добвочные зтрты. Должны ли люди получть все эти подписи по поводу кждой сттьи рсход? А что до меня, тк я ведь тоже менеджер прогрммы. Почему бы и ко мне не обрщться з подписью? И вообще, черт побери, пусть вся оргнизция ствит свои подписи - нс тут сто тридцть человек. После того кк инженер соберет все сто тридцть подписей, он сможет послть документ в корпортивный офис для рссмотрения и высшего одобрения.

Позвольте привести вм еще один пример системы, нпрвленной н то, чтобы достиглись кк можно меньшие результты и все усилия были зрнее обречены н провл. Инженерный отдел, где я рботл, контролировлся корпортивным офисом. В прежние времен здесь производились все инженерно-технические рботы. Но с тех пор кк инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Звод, н котором мне довелось рботть, имел свое конструкторское бюро, но инженерм, трудившимся тм, не рзрешлось смостоятельно нпрвлять куд бы то ни было чертежи, они должны были получть н то одобрение корпортивного офис. Предствьте себе, что происходило, когд чертежи, созднные не членми профсоюз, с звод поступли в корпортивный офис, который нходился под контролем инженеров из профсоюз? Думю, вы поняли: когд они просмтривли чертежи, если они вообще это делли, они зявляли, что те никуд не годятся, и отпрвляли их н переделку. Дже остновк производственной линии не могл ускорить выяснение отношений между инженерми, являвшимися и не являвшимися членми профсоюз. Помог ли профсоюз решению ситуции? Помогло ли руководство компнии? Обе стороны создли систему, которя по определению не могл рботть.

А что происходило с процессом внесения изменений в инженерные решения? Вся систем нуждлсь в серьезном ремонте. Вот кк вся это выглядело н другом зводе, где я рботл. Производство простивло, все упирлось в решение инженерных проблем. В результте был создн комитет под нзвнием "Обзор проблем", что было одобрено руководством предприятия, в целях "отсеивния несущественного". Если инженеры н производстве соглшлись с тем, что это инженерня проблем и он является "существенной", и только если они были соглсны, тогд собирлся другой комитет под нзвнием "Требуемые инженерные действия" (ТИД), который существовл в течение недели. Итк, был создн одн оргнизция, зтем получення ею информция передвлсь в другую оргнизцию. Вторя нужн был в основном для того, чтобы инженеры рботли не более сорок чсов нд решением проблемы. Если им требовлось большее время, они должны были сообщить об этом и объяснить, почему проблем не был решен з сорок чсов. Постоянно возникли кроввые схвтки между инженерми н производстве, которые обслуживли производственные линии, и инженерми-конструкторми, у которых было свое руководство и свой вице-президент. Кк только был устновлен бюджет для решения конкретной здчи, инженерно-технический персонл обязн был доклдывть еженедельно и о техническом решении, и о финнсовой его стороне - и тк вплоть до окончтельного выполнения здчи. Если инженеры-конструкторы принимли решение, не одобренное инженерми н производстве, возникли серьезные проблемы с бюджетом. Тким обрзом, любя здч зпусклсь, зтем тормозилсь или вообще остнвливлсь, пок не приводился в порядок бюджет, все нчинлось снчл, снов остнвливлось и тк длее, пок проблем не был решен - если ее в принципе можно было решить в ткой обстновке.

Итк, вы можете спросить, не является ли это способом уничтожения? Почему бы просто не снять телефонную трубку и не позвонить приятелю Джо в инженерный отдел и не попросить его прекртить знимться ерундой и помочь вм с решением рельной проблемы? И проблем-то могл быть пустяковой, и Джо мог рзрешить ее з чс или около того. Но почему же тк не получлось? Трудность зключлсь в том, что двным-двно вице-президент по производству боялся, что конструкторское бюро использует текущие проблемы производств, чтобы прикрыть недосттки в своей рботе, и будет прзитировть н основном производстве, ничего не деля. Он не хотел плтить этим бездельникм-инженерм, в противном случе они могли бы выполнить рботу, которя стоял две недели, з один день. И что же он тогд сделл? Он создл свою систему, здчей которой было остнвливть действия конструкторского бюро и передвть кк можно больше полномочий его собственному штту инженеров, обслуживющих производство. Он дже ннял дополнительного инженер, который должен был делть то, что по сути дел являлось функцией конструкторского бюро. Теперь существовло дв человек, отвечвших з создние ТИД, которые получли деньги з восемьдесят рбочих чсов в неделю. Дже если н этой неделе не было создно ТИД, ребят все рвно получли свою зрплту. Они должны были контролировть действия еще двух инженеров, которые, собственно, и знимлись рельной рботой. Звучит очень умно с экономической точки зрения - ннять двух человек, чтобы они упрвляли еще двумя, которые рботют, хорошя идея, не првд ли? Двйте плтить четырем людям з рботу, которую будут делть двое. И вместо $ 100 000 в год зплтим им $200 000. И кк нс нзвть после этого - тупицми или кк-то инче? Вот это и есть великолепный пример той системы, о которой идет речь в этом рзделе.

В чем суть? Если Мстер корпортивной политики хочет змедлить вшу деятельность, он может сделть с помощью введения особых процедур. Кк вы можете бороться с этим? С помощью логических докзтельств, обрщенных к высшему руководству. Кк вы видели, я попросту рзвлеклся, стлкивясь с подобными ситуциями, - они всегд предполгют стрнности и чудовищную трту времени и человеческих усилий. Если руководство моей бывшей компнии когд-нибудь прочитет эту книгу, я ндеюсь, что это случится, тогд они смогут полюбовться н собственную тупость со стороны.

Зморить голодом

Во имя Господ ншего, первое обрщение должно быть о хлебе

нсущном. Никто не может поклоняться Господу или любить своего

ближнего н пустой желудок.

Вудро Вильсон (1856-1924)

Эт тктик был двжды успешно применен в отношении меня. Что он собой предствляет? Все очень просто, это откз от укомплектовния оргнизции количеством людей, необходимым для осуществления рботы. Человек, возглвляющий оргнизцию, окзывется под стршным двлением и не может выполнить все здния, которые выполнить необходимо. Через некоторое время его зменяют другим сотрудником, потому что "рбот совершенно не делется". Думю, рсскзв, кк этот прием был использовн по отношению ко мне, я смогу ясно описть вм действия Мстер корпортивной политики.

В первый рз, когд это случилось, у происшедшего были две причины. Во-первых, мой глвный босс хотел поствить н мое место собственного человек - я не был одним из его людей. Во-вторых, мой непосредственный нчльник меня недолюбливл и хотел, чтобы я ушел из его оргнизции - я не был и из числ его людей. В то время я был еще достточно нивным, чтобы верить в то, что если я хорошо рботю и добивюсь результтов, совершенно не обязтельно нрвиться своему нчльству. В любом случе, ситуция, в которой я окзлся, был не из приятных.

Я создвл свою оргнизцию из мленькой группы людей и довел ее численность до 80 сотрудников, когд высшие силы (Мстер корпортивной политики) решили, что я им больше не нрвлюсь. Когд кто-то уходил из оргнизции, мне не двли нйти ему змену. Вся документция безндежно зстревл в офисх обоих нчльников. Когд я пытлся что-то предпринять и добиться результт, меня просили немного подождть и порботть пок без змены ушедшего сотрудник. Они уходили один з другим, и в конце концов я окзлся во глве группы н десять человек меньше, чем у меня было, когд нчлсь вся эт история. Тогд вмешлся предствитель бухглтерии и урезл нш бюджет н десять процентов. Мне пришлось сокртить еще шестерых сотрудников. Теперь я пос терял уже 16 человек (20 процентов) персонл, необходимого для выполнения рботы.

Зкончилось ли все н этом? Конечно нет. Понял ли я, что не в силх что-либо изменить? Понял и был переведен н другую прогрмму, горздо менее вжную. Передл ли глвный нчльник мое место своему ствленнику? Естественно! Появились ли после этого новые 16 сотрудников в оргнизции? Д, причем немедленно. Ушел ли я совсем? Н это потребовлось некоторое время, но все же я ншел другую рботу.

Во второй рз, когд это со мной случилось, все шло по той же схеме, что и в первый рз. Я был приглшен для того, чтобы перевести оргнизцию из одной чсти стрны в другую. Первончльня оргнизция должн был поддерживть долгосрочные контркты, новя - только выполнять дминистртивную рботу. Первончльня оргнизция состоял из 30 человек, в новой н тот момент было всего пять. Я знл, что вскоре пятерых сотрудников стнет мло, потому изложил свою точку зрения руководству. Они ответили: "Не беспокойтесь об этом - вы получите весь необходимый персонл. Нчните рботу с мленьким шттом, когд потребуется больше людей, мы вм их ддим". Я взялся з рботу и нчл перевод дел.

Когд перевод уже был почти звершен, произошл смен высшего руководств, и те люди, которые приглсили меня, были зменены другими. Глвный вице-президент, который нзнчил меня, вице-президент по моей прогрмме, его босс, глвный менеджер, все они были уволены или отпрвлены н отдых. И это произошло именно в тот момент, когд мне потребовлось увеличение штт. Новый глвный вице-президент считл, что можно решть все вопросы, не увеличивя бюджет. А поскольку у меня до сих пор в бюджете стоял зрплт н пятерых сотрудников, с этим шттом я и остлся. Новя комнд состоял из политических фигур, во глве нходился человек очень умный и профессионльный, но не знкомый с технической стороной дел. Он не понимл, чем я знимюсь. Мой новый непосредственный нчльник тоже был фигурой политической и тоже не имел ключ к делу. Я опробовл все известные мне способы, но ни один из новых нчльников не зхотел помочь мне. Мой штт рботл по 60 чсов в неделю, и почв постепенно уходил у нс из-под ног. Видел ли я уже тинственные письмен н стене, предвещвшие мою гибель? Видел и понимл, что уже мертв. Я продержлся шесть месяцев, пок они не сняли меня с должности. Получил ли мой преемник дополнительный персонл? Д, причем я стл одним из этих людей.

Итк, кк же рботет этот прием? Мстер корпортивной политики не дет подчиненному необходимых инструментов, но при этом предъявляет к нему требовния, кк будто у того есть все, что нужно. Мстер корпортивной политики говорит ему, что если тот не сумеет выполнить всю рботу без нескольких дополнительных сотрудников, тогд он будет зменен другим человеком. Мстер корпортивной политики здет ему нпряженный темп рботы и ствит зведомо невыполнимые условия, и кждый рз, когд этот сотрудник терпит неудчу, Мстер корпортивной политики документирует это. Когд сотрудник нчинет жловться н то, что это нечестно, Мстер корпортивной политики отвечет: "Рботй умнее, не усерднее". Он говорит своему подчиненному, что увеличение штт не является решением проблемы. Со временем Мстер корпортивной политики собирет достточное количество докзтельств непригодности днного сотрудник в его личном деле, которые будут выглядеть солидно дже для смых упрямых и нстроенных н зщиту персонл рботников отдел кдров, и теперь он может стереть несчстного в порошок.

Я многокртно нблюдл, кк менеджеры морили своих подчиненных до смерти, потому что не знли, что делть. Я уверен, что вы тоже стлкивлись с ткими ситуциями, когд н место руководителя ствили ккого-нибудь кретин лишь потому, что он знком с глвным боссом - не потому, что знет что-нибудь о рботе. У него окзывлся в подчинении хороший специлист, который делл все возможное, чтобы компенсировть полную некомпетентность своего босс, и мог бы продолжть в том же духе, но новому боссу "хотелось съесть кого-нибудь н обед", при этом он не считлся с тем, кто и н кких местх нужен для обеспечения рбот. В итоге обрзовывлись провлы в деятельности всего подрзделения, и тот, кто тщил н себе всю рботу, окзывлся виновт в этом. Причем, кк првило, новый человек получл возможность нбрть необходимый персонл.

Кк вы можете зщищться против этой тктики? Существует только один способ зщиты, и я нзывю его Првило № 1, с которым вы познкомились в смом нчле книги (см. глву 1). Это првило требует, чтобы вы были одним из людей босс. В обоих описнных случях я не был человеком босс. В одном случе я думл, что это не имеет знчения, в другом мое руководство отпрвилось в ссылку, и я остлся с новыми нчльникми, которым я был не нужен. Это непререкемя истин: ндо быть одним из людей босс, если вы хотите делть крьеру.

Кк можно зщищться, если вы не являетесь одним из людей босс? Не зню, что и ответить н этот вопрос. Вспомните все, о чем я только что рсскзл, - я лично ничего не смог добиться. Меня двжды сбрсывли н землю с помощью этой тктики, причем только потому, что я не был одним из людей босс. Оглядывясь нзд, я жлею только о том, что не попытлся прыгнуть выше н один или дв уровня. Используя этот прием, вы, может быть, сумеете получить доступ к большому нчльнику, с учетом того, в кком отношении вш новый босс нходится к высшим руководителям, - нужно обрщться именно к тому, кто поствил вм нового босс. Он может быть одним из приближенных короля или тем, кого этот господин король собирется вскоре прикончить, может быть нейтрльной фигурой из оргнизции большого нчльник. Если он один из людей босс, попытки сблизиться с ним будут ознчть то же смое, что душ в нцистских концлгерях. Если он прислн н эту должность, чтобы быть впоследствии уничтоженным, смое рзумное попытться присоединиться к большому нчльнику и стть членом его комнды, знчит, помочь ему съесть этого нового босс. Если он нейтрльный человек из оргнизции босс, существуют дв возможных вринт рзвития событий, если вы попытетесь приблизиться к нему.

Результт № 1: Большой босс выслушет, кк вы описывете последствия неукомплектовнности вшего штт, и дст вм дополнительных людей, но оствит вс рботть н того же нового босс. Это кк принятие нльгин против зубной боли - дет только временное облегчение. Возможно, вы н короткое время оттянете свою кончину, но это еще больше оттолкнет от вс нового босс. Итог один - эшфот.

Результт № 2: Большой босс выслушет вс, потому что вы пришли вооруженным до зубов всеми документми и днными, описывющими последствия ситуции и докзтельствми некомпетентности нового нчльник, ткже всего того, что у вс н него есть. Вы должны идти с нстроем н смертельную схвтку. Вы можете получить дополнительных людей и черную метку н вшего нового босс, не исключено, что и быстрое его устрнение с должности.

Другой возможный результт подпрыгивния до уровня большого босс может зключться в том, что он см передвинет вс в безопсную зону, чтобы вы не решили прыгть еще выше и двть руководству мтерил н него. Будьте крйне осторожны, используя этот прием, поскольку его отдч может окзться сокрушительной. С другой стороны, если вш босс решил уморить вс или применить по отношению к вм другую подобную тктику из числ описнных в этой книге, все рвно вш смерть - это только вопрос времени.

Зполнить штт своего подчиненного тупицми

Обобщть - знчит быть тупицей. Рсчленять - единственный

признк достоинств. Общие знния - это знния, которыми

облдют тупицы.

Уильям Блейк (1757-1827)

Лозунг Мстер корпортивной политики: "Если ты решил, что придется обеспечить его шттом, убедись, что он состоит из тупиц". Если не можешь зморить его голодом, удостоверься, что вся пищ, которую он получит, будет лишен питтельных веществ. Подчиненный, окзвшийся н дороге Мстер корпортивной политики, ничего не сможет добиться, если его снбдят ни н что не годным персонлом. Предствьте себе: обычные электрические лмпочки бывют от 40 до 120 Втт - срвним это с коэффициентом умственного рзвития (IQ), ткже количеством энергии, честолюбия и результтивностью. Люди обычно относятся к ктегории более или менее средних во всех этих отношениях. Но если вс хотят уничтожить, вм вверят штт из тех, кто будет иметь нпряжение в 0,5 Втт, и можете делть с ними все, что зхотите. Это случилось и со мной. Я видел ндвигющуюся тучу, протестовл кк сумсшедший, но получил полный комплект полувттных сотрудников. Мой босс тогд был нмного сообрзительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поствок 5 потребуется техническя помощь и что мне следует ннять [ выпускник технического институт, не проверенного профессионл с двдцтилетним стжем, который мог немедленно взяться з дело и окзть рельную помощь. Мой босс скзл мне, что я смогу отлично всему обучить молодого человек и воспитть из него того зкупщик, который мне тк нужен. Тем смым я внесу свой вклд в будущее компнии, потому что со временем этот зкупщик с техническим обрзовнием смо--жет вести смостоятельные технические споры с поствщик? ми и не будет звисеть от инженеров, когд пондобится рзобрться в технической стороне дел. Я ответил ему, что 90 % рботы зкупщик связно с соствлением контрктов, технические знния им почти не нужны, инженер в ншей службе все рвно есть, и он отлично спрвляется со своим делом. Я скзл, что мне нужен опытный профессионл, ветерн, способный вести борьбу з успех дело, знющий рботу. Мне нужен с, не новичок. Все это не имело знчения - мне пришлось взять болвн с техническим обрзовнием, или я не получил бы вообще никого. Я взял его, потому что подумл: что-то лучше чем ничего. Большя ошибк.

Мой технический болвн стл нстоящим бедствием. Во-первых, окзлось, что он рссмтривл днную рботу исключительно кк средство со временем перейти в конструкторское бюро или другую инженерно-техническую службу. Во-вторых, полгю, он вообще не желл и не мог ничего сделть относительно поствок. В-третьих, он был типичным полувттным сотрудником. У него не было никкой мотивции к деятельности, никкой энергии или грессии. Я пытлся рботть с ним, приписл его к стршему зкупщику, который должен был учить его, я рзговривл с ним о том, что если он хочет оствться в моей оргнизции, он должен пойти н курсы и нучиться хотя бы зм снбжения, рекомендовл ему курсы Нционльной ссоциции менеджеров по снбжению. Он плец о плец не удрил, чтобы чему-то нучиться. Он кое-что делл, но всегд вскрывлись огромные упущения - его мысли витли где-то длеко, и кчество рботы не выдерживло никкой критики. Я не мог уволить его, потому что мой босс кждую неделю требовл отчет о его прогрессе и ходе его обучения. Мой босс и слышть не хотел о его увольнении - кковы бы ни были способности этого болвн, причиной неудч он считл исключительно недосттки обучения.

Я пытлся позвонить в рзные оргнизции, связнные с инженерно-технической рботой, чтобы сплвить его к ним, но никому не были нужны полувттные технри. У них были свои проблемы с получением дополнительных ствок, и им были нужны опытные люди, не тупицы, которые ни н что не годятся. "Проси меня о чем угодно, Фил, - говорили мне, - о чем угодно, только не о том, чтобы збрть у тебя этого прня. У нс ткя нпряження рбот, и нм отчянно нужен хороший специлист, поэтому мы просто не можем перегружть штт ткими прнями. Может быть, через несколько месяцев, но только не сейчс."

В конце концов, я ншел другую вкнсию. Один из моих сов перешел н другое место, где получил двдцтипроцентную прибвку к зрплте, и когд босс потребовл, чтобы я взял н его место еще одного технического болвн, я скзл ему, что в тком случе немедленно увольняюсь. Больше ни одного тупицы. Мы снов рзыгрли всю игру, когд мне было скзно, что я либо беру еще одного технического выпускник, либо никого, и н этот рз я стоял нсмерть. Я использовл пример первого болвн, чтобы объяснять им все нши промхи и недорботки, я прикрывлся им кждый рз, когд к нм возникли претензии. Когд скндл достиг предел, я зявил, что нужно взять еще одного ткого же болвн, и отдел поствок зблокирует всю рботу предприятия. Босс не уступл. Тогд я стл взывть ко всем сотрудникм моего уровня, стршему персонлу вплоть до упрвляющего зводом, и просить всех взять моего технического выпускник к ним в отдел. Все без исключения, включя моих вргов, нотрез откзлись брть его. Я дже обещл поделиться с ними чстью своего бюджет, но ответ был тот же смый. С этой информцией я и пришел к упрвляющему зводом и скзл ему: либо он должен дть мне возможность рзумно подбирть персонл, либо я иду жловться выше. Он смягчился, и эксперимент з мой счет зкончился.

Хороший конец для того болвн - ему пришлось все-тки стть хорошим зкупщиком. Д, предствьте себе, он в конце концов нучился рботть. Сейчс я бы его с удовольствием ннял.

Я видел, кк крьер одного человек медленно пошл ко дну, придвлення грузом тех идиотов, которыми босс зполнил его оргнизцию. Человек этот, нзовем его Фред, был исключительно компетентным специлистом, но они с боссом друг друг сильно недолюбливли - это было всем нм очевидно. Фред знимлся доствкой и рзгрузкой мтерилов, эт сфер деятельности, которя всегд является весьм уязвимой.

Мы кк рз получили большой многолетний контркт н обеспечение сборки сложного оборудовния, для которого требовлось множество комплектующих. Были рзослны все документы н необходимые детли и мтерилы, оформлены все зявки, и комплектующие нчли прибывть грузовикми и трейлерми. Отдел Фред должен был снбжть производственную линию в первую очередь всем необходимым для выполнения этого большого контркт, но для этого ему требовлись дополнительные люди. Поскольку бюджет, обеспечивющий новый контркт, предполгл нем еще пятерых сотрудников для отдел доствки и рзгрузки, Фреду рзрешили взять именно столько людей. Его босс ннял неудчников из других подрзделений и нпрвил их к Фреду. Доводы босс в пользу подобных внутренних перестновок в оргнизции и против приглшения людей со стороны зключлись в том, что в штте уже есть необходимые сотрудники, помощь Фреду нужн срочно. Он "помог" Фреду, избвив его от необходимости проходить весь длинный процесс подбор и оформления новых сотрудников - он мгновенно получл решение проблемы персонл Чтобы еще больше осложнить дльнейшее существовние Фред, Мстер корпортивной политики, н которого он рботл, взял семь ведущих специлистов из оргнизции Фред и дл им повышение в других подрзделениях, не имеющих к Фреду никкого отношения. Фред был сржен нповл. Теперь он имел штт необученных людей, которые в условиях приоритетности большого зкз и срочности рбот просто не могли быть достточно быстро обучены. Фред ушел, н его место был нзнчен новый человек, который был членом комнды Мстер корпортивной политики.

Являясь Мстером корпортивной политики, кк вы можете использовть всю эту информцию? Если у вс есть подчиненный, от которого вы хотите избвиться, вы должны следить, чтобы его штт комплектовлся только полувттными болвнми. Мстер корпортивной политики пострется лично познкомиться с кждым кндидтом н вкнтные должности и нложит вето н любого, проявляющего хотя бы проблеск ум или деловых способностей. Удостоверившись в том, что у вс в штте одни неудчники, он подготовит вши похороны.

Кк вы можете с этим бороться? Кк вести себя, чтобы сохрнить свое бренное тело от скорого зхоронения или преврщения в нчинку для гмбургер? Я уже объяснил, кк делл это, но этот прием не всегд србтывет. Если вш босс - Мстер корпортивной политики и он использует эту тктику, чтобы приготовить из вс брбекю, это не поможет. Что еще вы можете сделть? Вы должны просто переупрямить его - у вс нет другого выбор. Если вы не выдержите, вы получите подчиненного, который стнет грузом, тянущим ко дну всю вшу оргнизцию, снижющим вшу личную и коллективную производительность и лишющим вс будущего. Спокойствие. Пок вы ждете зполнения пустот в вшем штте, кждя неудчня попытк добиться результт может быть опрвдн нехвткой квлифицировнного персонл. Кждый срыв грфик выполнения рбот, кждя пропущення дт, кждя неудч может быть обрщен против вшего босс, не дющего вм возможности ннять подходящих людей, которые необходимы для достижения успех.

Если вы столкнулись с ткой ситуцией, в случе любого провл в чем бы то ни было вш ответ должен быть твердым и неизменным: "Мы с боссом не можем сойтись в том, ккого род люди нужны для выполнения моей рботы. Он ожидет от меня соблюдения всех стндртов производительности труд, но требует, чтобы я следовл его предствлениям о том, кого брть в оргнизцию. Однко эти вещи никк не сочетются". Вы повторяете это многокртно, и окружющие нчинют посмтривть н вшего босс с подозрением Это неписное првило корпортивной политики, которое чсто игнорируют Мстер корпортивной политики: вы обязны дть своим подчиненным все необходимые инструменты для выполнения рботы, инче вы не имеете прв рстоптть их в случе провл. О, то есть вы, конечно, можете это сделть, но это будет нмного труднее. Когд Мстер корпортивной политики предоствляет своему подчиненному полностью укомплектовнный штт, тот все же терпит неудчу, никто не будет вдвться в подробности и проверять, нсколько этот Мстер корпортивной политики причстен к провлу своего сотрудник.

Другой подход состоит в том, чтобы всегд иметь в зпсе группу людей, в любой момент готовых прийти к вм рботть. У меня есть целый ряд людей, которые хотят рботть н меня и только ждут возможности перейти в мою оргнизцию. Во-первых, они знют мой стиль рботы и руководств, то, чего я ожидю от сотрудников, они знют меня - им либо нрвлюсь я см, либо то, кк я действую. Я не игрю в грязные игры со своими подчиненными, и люди знют это. Когд они приходят ко мне, они с готовностью остются. У меня есть под рукой список кндидтов и их резюме, чтобы зполнить любую обрзоввшуюся вкнсию, если мой босс, конечно, позволит мне это сделть. Это нормльный процесс формировния своей комнды - полный штт сотрудников, лояльных по отношению ко мне. Спросите любого Мстер корпортивной политики, и он скжет вм то же смое. Помните Првило № 1! Когд бы мой босс ни попытлся взвлить мне н плечи группу полувттных болвнов, я извлекю н свет стопку резюме и список кндидтов н соответствующую должность, которые уже рботли н меня рньше, которые знют, кк я считю нужным рботть, ткже суть дел, могут рботть и хотят действовть тк, кк мне это нужно, и нчльнику очень трудно возржть против этого. В итоге мне удется добивться успех в том, чтобы рбот был сделн кк ндо и в срок. Дйте мне сделть все тк, кк я считю нужным, и все будет в порядке. Мои провлы были связны с вмештельством неумных боссов и моей неспособностью иметь с ними дело. Вы можете использовть последние фрзы кк цитту, которя поможет вм в вших отношениях с боссом.

Зполнить штт подчиненного преднными вм людьми

Никто не может служить двум господм. Библия. Новый

Звет. Мтф., 6:24

Анлогично тому, кк Мстер корпортивной политики может зполнить штт своего подчиненного идиотми, он в состоянии нпрвить в оргнизцию подчиненного людей, которые лояльны к нему смому, вовсе не к этому подчиненному. В иделе желтельно, чтобы люди Мстер корпортивной политики ненвидели этого его подчиненного и были пртнерми Мстер корпортивной политики в процессе уничтожения неугодного. Здумйтесь об этом хотя бы н минуту - все, что дет вм вш босс - это его люди, лояльные лично к нему. Вм н ум не приходит Фредди Крюгер? Вы не видите, кк ножи взрезют вшу живую плоть? У вс не возникют ночные кошмры? Уверен, это тк. Мстер корпортивной политики, который решил покончить с вми, может пострться зполнить вшу оргнизцию своими людьми. Во-первых, это предоствит ему немедленную информцию в режиме онлйн обо всем, что происходит в вшей чсти предприятия или компнии. Во-вторых, это дст ему возможность изменить нпрвление деятельности, которые вы тк тщтельно сплнировли. И вы обречены! Это тктик, которую я и см использовл, и неоднокртно ее применяли по отношению ко мне. Я пользовлся ею, потому что н меня рботло много людей, которых я не выбирл. Зчстую я был вынужден взять их, потому что у меня н тот момент не было другого выбор или еще по кким-то случйным и временным причинм. Если бы я был Мстером корпортивной политики, я и не отрицю, что им являюсь, я бы проводил кждую свободную минуту, стрясь уволить или отпрвить н отдых этих людей, чтобы они не могли причинить мне вред, и зменял бы их людьми Фил - теми, кому нрвится рботть со мной. Но я этого не делю. Я использовл эту тктику, когд точно знл, что у меня в подчинении окзлся преднный пес моего босс, готовый н все, чтобы поддержть своего птрон. Ткой яростный, ктивный ствленник босс подобен динмиту у вс в рукх, причем вы нблюдете з тем, кк огонек медленно продвигется по бикфордову шнуру к взрывчтке; если вы быстро не предпримете хоть что-то, то взлетите н воздух. Я использовл эту тктику, чтобы устновить стбильность в своей оргнизции и удостовериться, что все идет тк, кк я скзл. Возможно, я не могу полностью контролировть своего подчиненного, но зто я могу контролировть людей Фил, что я и делю. Окруженный людьми Фил, мой подчиненный не способен и шгу ступить, чтобы я не знл об этом. Я зню о его оргнизции больше, чем он см. Он хотел шпионить з мной для моего босс? Нет проблем, теперь я зню о его учстке рбот больше, чем он см.

В моем подчинении нходится трехуровневя оргнизция, состоящя из 80 сотрудников. Уровень, подчиненный мне нпрямую, зполнен в основном ствленникми высшего руководств - своеобрзня нгрд им з верность нчльству, не мне. Некоторые из них почти не приносят пользы, но я вынужден держть их.

Некоторые окзлись отличными рботникми и немло мне помогли. Они были прекрсными специлистми в своей облсти. Однко, кк првило, их облстью компетенции был вовсе не систем поствок. Они были увжемыми людьми и честно рботли, но снбжение, поствки мтерилов не были "их делом". Те, кто был хорош, были очень хороши. Те, кто был плох, были бсолютно бесполезны. Многие были не слишком хороши.

Чтобы покзть вм, что мы о них думли, признюсь: мы нзывли их Стреноженными. Один из моих нчльников поствил своего человек в мою оргнизцию, и я не знл точно, кто именно это был, но я понял, что возникл утечк информции похуже, чем из Белого Дом. Мой нчльник знл бсолютно все, что случлось, здолго до того, кк я см мог бы скзть ему об этом. Я понял, что попл в беду. Я попытлся нйти, кто это, но не был уверен, что это возможно. Я изолировл двух из шестерых Стреноженных, но не мог проверить, кто их этих двоих является человеком моего нчльник. Я исключил из своей жизни обоих, и поток информции, идущей к боссу, прекртился.

Мне повезло, что мой нчльник не зхотел после этого зполучить мой скльп - он по-прежнему не доверял мне и хотел внедрить в мою оргнизцию человек, который следил бы з мной. Если бы он хотел уничтожить меня, его Стреноженные превртились бы в группу Спецнз, зброшенную н вржескую территорию. Кждое мое поручение могло бы перехвтывться, сботировться или искжться. У меня ушел год н то, чтобы выявить двух из шести подозревемых и изолировть их, но мой босс не предпринял попыток уничтожить меня. Не Думю, что я смог бы продержться этот год, если бы он зхотел со мной покончить.

Если вм в штт внедрили людей босс, вм нужно немедленно устновить, кто это, и пострться избвиться от информтор. Он будет игрть роль прямого провод к боссу и стнет служить исключительно интересм босс, не вшим

Кк можно зщитить себя, когд вш систем безопсности трещит по швм, вся нежелтельня информция мгновенно просчивется к боссу? Очень просто - вы зтыкете все дырки и нкзывете информторов. Пок вы не ншли, кто шпионит з вми, упрвляйте оргнизцией по првилм: никких отступлений, никких исключений и нрушений. Когд вы очистите свой штт, вы сможете вернуться к своему нормльному стилю.

Можно ли использовть эту тктику для контртки? Думю, д. Существуют ведь двойные генты, во всяком случе, я о них читл. Я не предствляю, кк перемнить человек н свою сторону, если он рботет н моего босс. Я встречлся несколько рз с попыткми тких шпионов спровоцировть меня, чтобы я повел с ними подобные переговоры о цене, но я никогд не доверял им. С моей точки зрения, босс всегд может пообещть им больше, чем я, и я никогд не смогу быть уверенным в том, в ккой момент он сделет им новое предложение, если он это сделет, кк я смогу перекупить их. И вообще: я просто не доверяю шпионм.

Резюме

Я только что предствил вм десять рзличных способов, позволяющих Мстеру корпортивной политики рзрушить вшу крьеру, используя структуру оргнизции. Мстер корпортивной политики может попросту лишить вс сферы деятельности. Вы ничего не делете, знчит, вы не нужны. Мстер корпортивной политики может низвести вс в рмкх оргнизции тким обрзом, что вм потребуется длиння лестниц, чтобы добрться хотя бы до поверхности земли. Он может оргнизовть вш отдел тк, что дже с помощью Всевышнего вы будете обречены н провл. Он может выщипывть у вс по перышку, пок вы не лишитесь всех своих сотрудников. Он может попытться перегрузить вс или перевести вс в оргнизцию, в деятельности который вы совершенно не рзбиретесь и не имеете профессионльной подготовки и опыт рботы. Он может унизить вс, меняя сттус в рмкх оргнизции. Он может устновить новые системы и процедуры, и тогд скорость вшего продвижения стнет близк скорости улитки - вы просто не сможете доползти до финиш. Он может не дть вм возможности выполнить рботу, лишив вс необходимого штт. Или зполнить вш штт некомпетентными людьми, не имеющими для вс никкой ценности. А может подсдить к вм нескольких кул, лояльных лично к нему, которые помогут ему съесть вс.

Я уверен, что существует много других нлогичных способов. Если вы хотите выжить, вы должны знть все эти приемы, рспознвть их и всегд быть готовым к ним. В дополнение к этим десяти - понимю, это может покзться вм утомительным, но это крйне вжно - всегд помните, что хитроумный Мстер корпортивной политики использует одновременно не один, несколько приемов, чтобы покончить с вми. Думйте о том, кк бы не стть нтрекотом. Чтобы он стл мягче, повр может отбить его, или змриновть, или припрвить специями, или прокоптить в течение пры дней, может сделть все это с одним и тем же куском мяс. Мстер корпортивной политики может применить к вм две или три тктики, несколько вринтов одной тктики, пру рзличных приемов, несколько вринтов нкзния и т. п. Когд у вс в зпсе много приемов, в которых вы хорошо рзбиретесь, очень трудно сфокусировть внимние н чем-то одном, по-нстоящему вжном. Чтобы выжить, вы должны упрвлять своей концентрцией, инче рскленные угли гриля мгновенно превртят вс в поджристую отбивную.

ГЛАВА 13

Рспознйте плн нпдения

Стиль упрвления зключется в том, кк вы подходите к проблеме. То есть вы решете ее или не решете. Это и есть упрвление. Эт глв посвящен тому, кк Мстер корпортивной политики использует свой личный стиль, чтобы зствить подчиненного делть именно то, что он от него хочет дже если речь идет об увольнении. Эти тктические приемы в любом случе идут н пользу Мстеру корпортивной политики.

Стиль определяется в Америкнском словре нглийского язык кк 1) способ выскзывния, поведения, выржения или предствления: стиль речи или письм; или 2) сочетние отдельных признков литертурного или художественного выржения, исполнения или предствления, хрктерное для конкретного человек, группы, школы или эпохи.

Здумйтесь н минуту об этом определении. Стиль - это способ, которым некто делет что-то. В этом смысле мир корпортивной политики - это способ делть определенные вещи. Для целей этой глвы вжно то, что это способ, с помощью которого Мстер корпортивной политики способен рзрушить крьеру своего подчиненного. Мы рссмотрим десять рзличных способов осуществить это. Методы врьируются от создния помех выполнению подчиненным его рботы путем непосредственного использовния его штт до публичного пережевывния сотрудник и рспрострнения сведений о том, что ему нельзя доверять. Возможно ткже создние ситуции, в которой подчиненный зведомо должен провлиться - цепочк провлов явно свидетельствует о том, что перед нми типичный неудчник. Мстер корпортивной политики будет подствлять своего подчиненного под гнев руководств или провоцировть его н несвойственный ему грубый стиль и никогд не поможет с определением и решением приоритетных проблем. Он будет придирться, отклдывть принятие вжных решений или просто предложит подчиненному уйти. Все эти тктические приемы весьм действенны. С их помощью медленно зжрили множество хороших сотрудников.

Рботть* нпрямую со шттом своего подчиненного

Я оценивю силу воли по тому, кков величин

сопротивляемости к боли и мучениям и кк долго человек способен

обрщть их себе во блго

Фридрих Ницше (1844-1900)

Эт тктик используется Мстером корпортивной политики, чтобы помешть подчиненному выполнять его рботу. Кким обрзом? Если его люди нпрямую рботют с Мстером корпортивной политики, зчем им тртить время н взимодействие с его подчиненным? Никто не хочет рботть н большее количество боссов, чем это необходимо, и если Мстер корпортивной политики дет сотрудникм возможность рботть нпрямую с ним смим, они игнорируют своего непосредственного нчльник и делют лишь то, что им прикзывет Мстер корпортивной политики. И что же происходит? Нчльник, стоящий ступенькой ниже Мстер корпортивной политики, теряет контроль нд своей оргнизцией, воцряется нрхия. Если Мстер корпортивной политики пытется помешть подчиненному выполнять рботу, он может использовть эту тктику. Кждый рз, когд я нблюдл ее применение, он србтывл. Я видел, кк это происходило ненмеренно - у босс не было нмерения рзрушить своего подчиненного, - но тем не менее все србтывло по той же схеме. Подчиненный нходится под двлением со стороны Мстер корпортивной политики, который требует, чтобы были достигнуты определенные цели, но его люди больше н него не рботют. Если это не доводит его до ткого отчяния, что он просто уходит, тогд Мстер корпортивной политики еще жестче требует выполнения рботы, что в конце концов приводит к увольнению этого подчиненного. Когд тот нчинет жловться, что не может зствить своих людей рботть, потому что Мстер корпортивной политики прикзывет его людям делть что-то другое, тогд Мстер корпортивной политики отвечет: "Я плчу вм з упрвление этими людьми, и если вы не можете этого сделть, в тком случе зчем вы мне нужны?" Если это не србтывет, Мстер корпортивной политики всегд может скзть: "Мне пришлось дть им эти здния, потому что вы не упрвляете своим шттом тк, кк меня бы устроило". В любом случе у подчиненного не остется средств зщиты, и ему приходится признть себя побежденным. Вот пример применения этой тктики, взятый из рельной жизни. Я рботл в группе контроля з производством н определенном учстке мленькой электронной компнии, и моим непосредственным нчльником был менеджер по контролю з производством. Н него рботло кроме меня еще три человек, по одному н кждый учсток. Мой менеджер и менеджер по производству нходились в состоянии войны. Нчльник производств обвинял нс в том, что мы не выполняем свою рботу (получение комплектующих от поствщиков), в результте чего он не может выполнить свои обязнности, то есть отгрузить готовый продукт. Мы знли, что причин был не в этом, у него было в избытке комплектующих. Его люди пытлись соорудить для нс ловушку, мы отбивлись кк могли. Отношения между двумя менеджерми стновились все более нпряженными. Во время реоргнизции нчльник производств был выдвинут н должность директор, и теперь мой босс рботл н него. Новый директор хотел, чтобы мой босс ушел, но тот не собирлся этого делть. Итк, кким обрзом новый директор решил устрнить его? Он полностью его игнорировл. Кждый день, иногд и чще, все мы, рботники службы контроля з Производством, приглшлись н совещния в офис директор без ншего босс. Нм говорили, что делть и кк это делть. Когд мы получли укзния, которые противоречили укзниям ншего непосредственного нчльник, директор говорил: "Не беспокойтесь об этом, я со всем рзберусь". Этого не происходило, но примерно через пру недель мы перестли рботть со своим боссом, просто выполняли рспоряжения директор. Через месяц мой босс уволился.

Эт история имеет счстливый конец. Я испытывл чувство вины перед своим боссом, но ничем не мог ему помочь. Он просто сидел в своем офисе и плевл в потолок. Он ничего не делл, если он и пытлся что-то предпринять, директор не позволял ему этого. Кждое укзние, которое нм двл менеджер по контролю, мы игнорировли, поскольку получли особые инструкции директор н этот счет. Вскоре бедолг перестл дже пытться что-то делть. Он откзлся от дльнейшей борьбы и покинул компнию. Через несколько месяцев он позвонил мне, и я перешел к нему в новую компнию. Мы об стли зрбтывть горздо больше денег, чем н прежнем месте.

Я много рз видел, кк применяется эт тктик, и ндо признть, что подчиненного устрняют весьм быстро. В большинстве случев этот прием приводит к тому, что подчиненный не дожидется ктстрофы, достточно быстро уходит или отпрвляется н отдых - пстись н трвке. Когд Мстер корпортивной политики чувствует, что пор прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни подчиненного н его рбочем месте сочтены, если не случится нечто совершенно непредвиденное.

Вот пример: вице-президент по мтерилм ежедневно имел неприятности с вице-президентом по производству из-з нехвтки мтерилов и комплектующих. И что же сделл вице-президент по мтерилм? Он в обход подчиненного ему директор стл устривть регулярные совещния по поводу нехвтки комплектующих, н которых и зкупщики, и их нчльники получли жесткие взбучки. В штте был произведен ряд перестновок, и чсть людей ушл.

Другой пример относится к ситуции, когд грфик выполнения рбот регулярно нрушлся менеджером по производству. Он нходил множество опрвдний, причем вполне убедительных, но плн продж все рвно не выполнялся. Что же сделл вице-президент? Полгю, вы уже догдлись. Он взял н себя руководство производством и, кк зботливый сдовник, выполол сорняки, включя и смого менеджер по производству.

Кк вы можете бороться с этой тктикой? Молитесь о помощи свыше, потому что никто и ничто больше не сможет вм помочь. Если говорить серьезно, эту тку прктически невозможно отбить. Против меня он никогд не применялсь, но думю, что если бы это произошло, я пошел бы н прямой рзговор со своим боссом. Я спросил бы его, ккую роль я должен игрть, с его точки зрения, и дл бы ему понять, что готов стть членом его комнды н любых условиях и в любой роли. В случе с моим стрым боссом, полгю, если бы он это сделл, директор был бы удовлетворен простым понижением его н одну ступеньку и поствил бы н его место кого-то из своих людей. Подумйте, что для вс лучше: быть поджренным до средней готовности или до хрустящей корочки?

Публичное пережевывние своего подчиненного

Ужс не в удре, в его ожиднии. Альфред

Хичкок (1899-1980)

Все учебники по менеджменту утверждют, что вы не должны выствлять своих сотрудников н всеобщее обозрение, когд хотите сделть им выговор. Они предписывют вм вызвть подчиненного в свой офис, зкрыть дверь и зтем высечь его недине, з плотно зкрытыми дверями. Почему? Во-первых, это профессионльное поведение; и во-вторых, это позволяет подчиненному сохрнять иллюзию, что он предствляет собой нечто большее, чем просто мясо. Если есть свидетели того, кк вы пережевывли своего подчиненного, унижли его и терроризировли, это подтвердит всеобщие опсения, что все они, вши сотрудники, не более чем мясо. Вооружившись этой информцией, попробуйте угдть, что делет Мстер корпортивной политики? Полгю, вы догдлись: в точности противоположное тому, что предписно в учебникх.

Эт тктик не соответствует моим личным вкусм, поэтому я к ней не прибегю. Но я многокртно стлкивлся с ее применением по отношению ко мне, и сотни рз нблюдл ее действие н примере окружющих людей. Однжды я тк рзозлился, что позволил своему гневу выйти из-под контроля во время совещния и буквльно нбросился н одного прня - своего подчиненного. В следующий момент я понял, что нношу ему слишком сильный удр, и в течение остльного времени совещния несколько рз принес ему свои извинения. Это не помогло, ущерб уже был ннесен. Я чувствовл себя тк плохо, что н будущее предпринял дополнительные меры предосторожности в отношениях с этим человеком, чтобы в дльнейшем вести себя с ним предельно честно.

Существуют ткие руководители, которые нбрсывются н всех и кждого в любое время. Они, кк персонжи вестернов, стреляют от бедр - целятся и плят во все, что движется, не здумывясь ни о чем. Но сейчс речь идет не об этом. Суть тктики, о которой я рсскзывю в этом рзделе, в том, что он может србтывть только в случе, если вы редко пользуетесь ею. Люди быстро привыкют к тому, кто стреляет без перерыв. Они считют, что это его стиль упрвления, неприятный, но всего лишь стиль. Если вы не склонны бросться н людей, зтем внезпно делете это, вш выпд будет иметь потрясющий эффект. Я сделл это один рз, люди говорили об этом случе несколько месяцев. Подчиненные прозвли меня Медведем, они говорили о том событии: "Медведь с него шкуру спустил, тм только пух и перья по всей комнте летли".

Подумйте об этом - хотя бы недолго. Когд вс обругют, дже неспрведливо, вы всегд чувствуете себя плохо. Вс унизили? Если это произошло недине, единственным свидетелем вшего унижения является тот, кто н вс обрушился. Если это произошло н публике, вокруг вс множество свидетелей, и кждый из них видел вс униженным. "Этот прень - только мясо" - выглядеть в глзх коллег тким обрзом вшему подчиненному, поверьте, крйне неприятно. Теперь не только он см, но и все окружющие знют, что он не более чем мясо.

Итк, кк же Мстер корпортивной политики использует этот тктический прием, чтобы вынудить кого-то уйти? Он просто применяет его, и все. Кждый рз, когд ему предоствляется ткя возможность, Мстер корпортивной политики нлетет н неугодного сотрудник и стрется, чтобы очевидцев, видевших, кк он рвет несчстного в клочья, было по возможности больше. Если Мстер корпортивной политики использует и другие тктические приемы, описнные в днной книге, можно скзть, что создется мишень, по которой Мстеру корпортивной политики особенно удобно стрелять.

Кк зщищться? Может быть, у вс припрятн здоровенный нож, и вы демонстрируете, что тот, кто нпдет н вс, рискует н него нпороться? Однко, нмой взгляд, единственный способ зщиты в днном случе тот, который избрл для себя достопочтенный Мртин Лютер Кинг, - пссивное сопротивление. Это не избвит вс от учсти быть выпоротым н совещнии, но все же позволит вм сохрнять чувство собственного достоинств и высоко держть голову. Если руководитель слишком чсто применяет по отношению к вм этот прием, рно или поздно это дойдет до отдел кдров и профсоюз, то есть до тех, кто призвн зщищть прв сотрудников, и, возможно, они положт этому конец. Время от времени я окзывлся в подобной ситуции и приучил себя не ощущть стыд. Рз я получил нгоняй, знчит, это именно то, чего я зслужил. Если не зслуживю, знчит, я могу ощущть чувство превосходств. Пссивное сопротивление является единственным способом выжить в ткой обстновке.

Кк вы можете превртить это в эффективное оружие и повернуть ситуцию в своих интересх? Кк бы сильно вс ни рздржли все эти симптяги из отдел кдров и профсоюзов, они могут быть вшими союзникми. Вызывющее и грубое поведение руководителя противозконно, существуют првил, которые могут быть применены в тком случе, в кждой оргнизции есть люди, в обязнности которых входит зщищть вши интересы. Документируйте оскорбления, стрйтесь зручиться свидетелями и, когд предствится удобный случй, отпрвляйтесь к тем, кто должен зпускть мехнизм зконной зщиты вших прв и человеческого достоинств. Адвокты обожют преврщть в мясо Мстеров корпортивной политики - они н смом деле любят делть это!

"Я вм не доверяю"

[Они] обменялись быстрыми сияющими улыбкми женщин, которые

терпеть друг друг не могут.

Мршлл Пью (р. 1925)

Ничто не зствляет человек покинуть оргнизцию тк сильно, кк осознние того, что он здесь никому не нрвится, что ему не доверяют. Это еще один способ формировния у подчиненного ощущения, что он всего лишь пешк.

"Вы знете, что я вс недолюбливю и не доверяю вм". Это скзл один Мстер корпортивной политики моему приятелю. Одн мысль об этом зствляет меня вздрогнуть. Это звучит кк объявление войны. Мстер корпортивной политики зявил моему приятелю, что конец его крьеры в днной оргнизции исключительно вопрос времени.

Почему Мстер корпортивной политики скзл это? Думю, это был с его стороны игр, рссчитння н ускорение процесс, с тем чтобы его подчиненный немедленно приступил к поиску нового мест рботы. Это помогло бы им обоим сэкономить силы, избвив от применения многих тктических приемов и контрприемов. Это могло позитивно скзться и н смой оргнизции, потому что не нужно было бы вести никких сложных игр, знчит не было бы риск, что пострдет производительность труд в целом. Это был весьм умный ход со стороны Мстер корпортивной политики или его ошибк? В случе с моим приятелем это был точно рссчитнный удр. Он ушел меньше чем через месяц. Если бы Мстер корпортивной политики скзл это мне, события могли бы рзвивться по другому сценрию. Я был бы предупрежден о нчле военной кмпнии и смог бы подготовиться к обороне.

Большинство Мстеров корпортивной политики никогд не ддут вм знть, что вы стоите у них н пути. Зчем им это нужно? Если они созддут у вс ощущение, что вы один из их людей, и вы действительно в это поверите, то не будете готовы к тому, что они вдруг решт нпрвить вс в холодильник супермркет в кчестве товр. Уничтожение подчиненного проходит горздо легче, если он не готов к обороне и не знет зрнее, что будет выступть в кчестве мишени.

Возможно, в некоторых случях подобное объявление является гумнным ктом. Что? У Мстер корпортивной политики есть сердце? Вы мне не поверите. Мстер корпортивной политики скзл моему приятелю, что его крьер в оргнизции зкончен. Тот мог оствться н прежнем месте, пок Мстер корпортивной политики не ншел бы способ избвиться от него или пок он не ншел себе новую рботу. Если вы Мстер корпортивной политики, вы можете считть это гумнизмом или нет, кк вм нрвится. Зчем проводить подчиненного через все болезненные этпы устрнения? Зчем смому мучиться и тртить силы н борьбу? Ткое зявление похоже н уведомление о предстоящем увольнении, в котором не проствлен точный срок.

Кк вы можете зщищться против этого? Снов отсылю вс к Првилу № 1 (глв 1). Если вы не являетесь членом комнды и не можете им стть, уходите, не дожидясь, пок вс выкинут вон. Пок вы зниметесь поискми рботы, одновременно делйте все возможное, чтобы стть членом комнды. Присоединяйтесь к тем, кто тковым является, и молитесь, чтобы один из них змолвил з вс словечко перед Мстером корпортивной политики. Если это не удстся, пкуйте вещи, поскольку у вс все рвно нет другого выход.

Некоторые пятн не отстирывются

Кждый подтолкнет пдющую изгородь. Китйскя

поговорк

Вот првило Мстер корпортивной политики: если что-то в вшей оргнизции идет недостточно хорошо, убедитесь в том, что с этим будет ссоциировться один из вших подчиненных ( не вы лично). Если это не удется срзу, создйте комитет для решения этой проблемы и поствьте своего подчиненного во глве. Когд комитет не спрвится с порученным зднием, причиной неудчи стнет плохое руководство комитетом вшего подчиненного.

Мой отец, который консультировл меня в нчле моей крьеры, дл мне несколько ценных советов о том, кк обрщться с неприятными типми. Он скзл: "Ты не можешь бороться с грязью и не зпчкться". Это одно из безусловно првильных утверждений об одном из зконов жизни. Позвольте объяснить вм эту идею подробнее. Если вы ввязыветесь в схвтку с неприятным типом, н вс тут же перейдут некоторые его особенности и свойств поведения. Если вы Позволите связть свое имя с неудчей, ее обломки зпчкют и вс.

Кк Мстер корпортивной политики использует этот мехнизм в своих целях? Он лишет своего подчиненного возможности выбор, вынуждя ввязться в нечто грязное, в ккую-нибудь мерзкую и мелкую войну, которую он см ведет и которя уже близится к его проигрышу. Кждый рз, когд подчиненный проигрывет очередную битву, н нем остется темное пятно. После нескольких проигрнных битв он уже весь покрыт пятнми - они превртился в неудчник! Постоянно втлкивя подчиненного в ткие битвы, Мстер корпортивной политики формирует его обрз неудчник. Когд другие руководители видят, что дело поручено этому человеку, они тут же понимют, что Мстер корпортивной политики умывет руки, и они немедленно стремятся сделть все возможное, чтобы их имен дже рядом не упоминлись с этим делом. Оно остется исключительно зботой несчстного прокженного. Через некоторое время ситуция стновится нстолько очевидной, что один фкт поручения этому человеку проблемы сигнлизирует, что он не может быть решен. Любой, у кого есть хотя бы немного здрвого смысл, пкует вещи и убирется подльше от Мстер корпортивной политики и своей дурной слвы.

Что совершенно необходимо Мстеру корпортивной политики, чтобы избвиться от человек, тк это убедить отдел кдров, что его увольнение совершенно опрвдно. Это сделть не тк легко, не збывйте, они, кк првило, туповты. Если вы идете к ним в офис, они никогд не пойдут в вш, они не могут поверить, что вы"хотите дть им шнс отрботть их деньги. "Кк ткое может быть? Он ткой милый человек. Почему вы хотите уволить стрину?.." Для них кждый - "стрин". Нет ткого неудчник, к которому они не питли бы искренней симптии. Когд Мстер корпортивной политики приводит перечень поржений и неудч, сопровождющих деятельность днного сотрудник, демонстрирующего ктстрофически низкие покзтели производительности труд, они здумчиво кчют головми и сокрушенно вздыхют; вы дже можете зметить некий проблеск умственной рботы з стеклми их очков - совсем млый проблеск, но уже нечто. Они дли вм все, что могли.

Кк только они понимют, что Мстер корпортивной политики облдет документльными свидетельствми того, что днный сотрудник не спрвляется со своими должностными обязнностями, они стремятся добиться минимльных кртельных кций, лишь бы только не выкидывть человек вообще вон из компнии. "Почему бы вм не снять с него зрплту з неделю? А может быть, скзть ему, что, если его производительность труд не улучшится в течение тридцти дней, вы его уволите?" К тому времени, когд Мстер корпортивной политики приходит в отдел кдров, подчиненный обречен - он только ждет объявления смертного приговор. Мстер корпортивной политики уже проделл долгий предврительный Путь и знет все, что могут ему скзть в опрвдние изгоя. "Почему бы не дть ему еще один шнс?" У меня был нчльник, Мстер корпортивной политики из Нисл смых умелых, которому до смерти ндоело общться с отделом кдров. Они откзывлись одобрить его решение об увольнении человек, который зслуживл этого, с ккой бы точки зрения вы н это ни взглянули. Его решение? Он скзл этому сотруднику в пятницу днем, что в понедельник утром он рчинет рботть н отдел кдров и перед его сотрудникми отчитывется о проделнной рботе. Тм все были в шоке "ни не знли, что с ним делть. Прень сидел тм пру дней, потом остлся дом. Отдел кдров н него не жловлся, тк гпрошл неделя, потом мой босс снов предложил уволить этого сотрудник, поскольку он ничего не делет и дже не появляется н рбочем месте. Н этот рз в дело был вовлечен нчльник отдел кдров, и сотрудник нконец получил выходное пособие и документы об увольнении. Суть этого рздел в том, что если Мстер корпортивной политики хочет избвиться от вс, он пострется создть ткую ситуцию, в которой вше имя будет стойко ссоциировться с провлми и деловыми неудчми. Кк только сформируется вш репутция неудчник, у вс не остнется другого пути, кроме бегств в другую оргнизцию, - помните, что грязь обычно не отстирывется. Большинство Мстеров корпортивной политики используют эту тктику для спсения собственной шкуры. Когд дел идут совсем плохо и большие боссы нчинют искть, кого бы съесть н этот рз, Мстер корпортивной политики подсовывет им кого-нибудь из своих подчиненных в кчестве примнки. То есть вин пдет не н Мстер корпортивной политики, н его подчиненного. Кого он выбирет в кчестве жертвы? Того, кто ему не нрвится, кого он хочет видеть съеденным, кого не жлко потерять. Если вы не являетесь членом комнды Мстер корпортивной политики, вы можете в любой момент окзться подходящей кндидтурой для жертвоприношения. То есть мясом.

Что вм делть, если кто-то избрл вс в кчестве ответчик з все неудчи вшего босс? Перенесите это, но дйте знть всем и кждому, кто соглсится вс слушть, что вы только носильщик этого груз, не его создтель.

Ловушк

Ибо клянусь я, ты прекрсн, и думю я, ты великолепн, Но

искусство твое черно, кк д, темно, кк ночь.

Уильям Шекспир (1564-1616)

Это случилось со мной и нчло рушить мою крьеру в одной компнии. У нс был клиент, и вице-президенты группы и компнии (вообще все большие нчльники в ншей компнии) получли отчет о выполнении прогрммы по рботе с ним. Мы отствли от грфик и были не в состоянии его нгнть. Причиной ншего отствния было то, что зпздывли инженеры, причем никкой ндежды, что они нберут темп, уже не оствлось, потому невозможно было зпустить производство. Изменения в чертежх производились ежедневно, и нш отдел поствок делл все, что было в нших силх, чтобы зкупить необходимые комплектующие и мтерилы. Но мы отствли, и производство продукции уже не было нчто в срок, знчит, не могло быть вовремя звершено. Моя вин? Ни кпельки, но поскольку мы были последним звеном в цепочке событий, то и отвечли з поствку комплектующих и мтерилов, из-з отсутствия которых не могло быть нчто производство, мы окзлись под огнем.

Мой директор подготовил предврительный отчет о ходе рбот. Я пришел н рбочее совещние со всеми выклдкми, покзывющими, что производство не будет нчто в течение трех месяцев, причем срок может окзться и более долгим, если инженеры не грнтируют, что к определенной дте звершт внесение всех изменений в чертежи. Эт проблем могл стть источником серьезных проблем для моего босс, который дл слово клиенту, что мы отгрузим продукцию через месяц. Три месяц для него были рвны смоубийству. После совещния он вызвл меня в свой офис и переделл все мои выклдки. Мы убрли все, что хотя бы приблизительно соответствовло истине. Когд мы зкончили перерботку моей презентции, он скзл: "Используйте вот эти выклдки и уничтожьте все предврительно подготовленные мтерилы. Дже не берите их с собой - я не хочу, чтобы кто бы то ни было еще их видел".

Поскольку я был хорошим солдтом, точно выполняющим все прикзы, я сделл то, что он скзл мне. Когд я предстл перед клиентом и всеми высокими руководителями ншей компнии, им моя презентция не понрвилсь. "Вы нм чего-то не договривете. Когд нчнется производство продукции?" Я обернулся к моему боссу з помощью - ведь это он дл мне прямые укзния не сообщть определенную информцию. Он н меня дже не взглянул. Они продолжли бить меня, босс пльцем не шевельнул, чтобы мне помочь. Полгю, я не мог тогд скзть: "Посмотрите вон н того червяк, который сидит спрв от вс. Именно он прикзл мне не сообщть вм все фкты. Здйте все эти вопросы ему, поскольку я не могу н них ответить". Я этого, естественно, не сделл, и когд презентция зкончилсь, я был уверен, что вице-президент компнии -пришел к выводу, что я не соответствую знимемой должности. Перед моими глзми встл кртин того, кк мне нкидывют петлю н шею, вокруг приплясывет большя групп кнниблов с крикми: "Хотим мяс!"

Я попл в ловушку, приготовленную моим собственным руководством. Меня принес в жертву мой босс, чтобы сохрнить свое место еще н несколько месяцев. Когд до нчльств дошл информция, что мы отстем от грфик н три месяц, кого они обвинили в этом? Думю, вы поняли - Фил нс подвел. Если бы его оргнизция спрвилсь со своим делом, мы бы уложились в сроки. Фил после этого потерял рботу. Фил стл мясом.

Вот другой пример с тем же результтми. Я только что возглвил оргнизцию, состоявшую из весьм грессивных и компетентных сотрудников. Мы должны были добиться от руководителя прогрммы, чтобы он принял стртегию поствок, блгодря которым мы могли бы зполучить большой контркт. Я пошел к своему боссу со всеми мтерилми и скзл ему, что плнирую предствить всю схему в целом, но н совещнии мне нужны все мои подчиненные, поскольку только все вместе мы сможем точно и подробно ответить н любые вопросы. Он сомневлся в том, что это хорошя идея. Его укзния были следующими: "Пусть все они подготовят свои мтерилы, предствят нглядно свою чсть рботы. Руководитель прогрммы должен знть обо всех этих людях и рсполгть информцией, которую они могут ему предоствить". Основывясь н этих укзниях, я велел своим людям рзрботть собственные презентции, которые они смогут предствить руководителю прогрммы. Естественно, что см я потртил много времени, помогя им рзрбтывть все выклдки и схемы, - причем кждый из них перерботл мтерилы и с учетом моих советов, и в собственном стиле. Просто я проверил, что все их презентции будут соответствовть моему введению и зключению.

Было огромной ошибкой с моей стороны соглситься н это, но я не думл, что мой босс относит меня к той ктегории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стло". Я ошиблся. Когд нчлось совещние, я предствил мой штт и скзл руководителю прогрммы, что кждый предствит свою чсть рботы, я зтем подведу итоги. Но руководитель прогрммы скзл, что эт идея ему не нрвится. "Нет, вы руководитель отдел мтерилов, вы и проводите презентцию." Я не был готов к этому, я не взял н совещние собственные мтерилы и поэтому повернулся к боссу з поддержкой. Мерзвец мне только улыблся в ответ. Я нчл презентцию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель прогрммы здвл мне вопрос з вопросом, я вынужден был все время взывть к своему штту. Дже мой босс здл мне несколько трудных вопросов. Когд все зкончилось, руководитель прогрммы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и скзл: "И что, у вс нет никого получше н эту должность?"

Это был первя ловушк, Приготовлення для меня этим нчльником. В следующий рз, когд мы предствляли свои предложения, я обсуждл с ним окончтельные цифры. Он был всем доволен и подписл документ. Зтем бумги были нпрвлены в офис корпорции. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сокртить некоторые сттьи рсходов в нших предложениях, причем нм ндо успеть до восьми утр в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собрвшиеся н вечеринку. Это было не смое удобное время, чтобы обсуждть проблемы бюджет. Тем не менее я пошел.

Проблем был в том, что из-з сокрщения количеств поствщиков возникл рзниц между зпршивемыми и существующими ценми. Мне пришлось рссчитывть, нсколько удстся сокртить ту цену, которую требуют оствшиеся поствщики. Это предполгло, что я учитывю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предскзть ближйшие тенденции. Предложения, которые я предствил корпорции, содержли и цену, зпршивемую поствщикми, и описние истории сокрщения количеств поствщиков, и выполненный моими подчиненными нлиз того, ккие сокрщения ожидются в следующем году и почему. Мы тщтельно прорботли все это с моими людьми и соствили весьм грессивное предложение - ндежное, выполнимое, рссчитнное н средний риск. Мой босс взял по отдельности кждого поствщик и потребовл от меня принять знчительное сокрщение всех сумм, соствляющих нше предложение. Я сопротивлялся. Он скзл в ответ: "Я могу сделть это и без вс, если хотите. Корпорция нстивет н еще больших сокрщениях. Если я сделю это без вшего учстия, вм все рвно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собиретесь помогть мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрм, которые хотел видеть бухглтерия. Я был уверен, что этого будет недостточно, и прямо скзл об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вм, если пондобится."

Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контркт, и после первого же финнсового отчет возникли проблемы. От меня потребовли объяснений, почему я зложил в свое предложение столь низкие цифры, когд предложения поствщиков и вся история ясно покзывли, что при тких предложениях невозможно будет выполнить рботы. Когд они обртились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офис корпорции к нм были нпрвлены удиторы, чтобы проверить всю ншу документцию, и когд они добрлись до меня, со мной было покончено. Корпорция получил контркт и потерял миллионы доллров. Мой босс помог удиторм укзть н меня кк н виновник ктстрофы. Цифры были моими, он окзлся вообще ни при чем.

Двжды попсться в ловушку одного и того же человек? Вы думете, что я мог бы нучиться н первом опыте. Суть всего рсскз для вс, если вы хотите стть Мстером корпортивной политики, зключется в том, что кто молокосос, тот молокососом и остется. Что следовло мне предпринять в обоих случях? В первом примере я должен был, несмотря ни н что, подготовить собственную презентцию н случй, если руководитель прогрммы не зхочет выслушивть всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировть предложения босс и сделть все тк, кк я плнировл изнчльно. Во втором примере я не должен был ни н йоту отступть от первончльно рзрботнных цифр. Если мой босс хотел урезть их, пусть бы он см это и делл. И когд пришло бы время отвечть, почему мы не уклдывемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезл цифры, спросите его, почему. Я укзывл всю кртину в соответствии с рельностью". В другой компнии я с успехом применил эту тктику зщиты.

Кк вы можете обороняться, если вш босс готовит для вс ловушку? В первый рз, возможно, вы и попдете в нее. Но если он решит устроить ее для вс во второй рз, вы попдете в нее, это будет целиком вшей виной, просто не ндо вести себя кк тупиц. Когд вы стлкиветесь с Мстером корпортивной политики, который применяет по отношению к вм эту тктику, ндо быть постоянно готовым нткнуться н ловушку. Никогд не доверяйте тому, кто однжды тк поступил с вми, - он считет вс мясом и его шмпуры всегд нготове.

Смен стилей

Более всего он одобрял мой стиль, который был нпрвлен н

то, чтобы уничтожить учителя.

Уолт Уитмен (1819 - 1892)

Вот еще одн тктик, которую использует Мстер корпортивной политики, чтобы убрть подчиненного с дороги. Если перед ним окзывется человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его з пренебрежение к детлям. Если перед ним тот, кто отлично отмечет и фиксирует все детли, в тком случе его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляд. Что бы ни сделл подчиненный, все непрвильно, он должен изменить стиль.

В моей крьере я стлкивлся с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончния институт, когд я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвлил меня, кк единственного человек в штте, способного видеть общую кртину. Пришел новый нчльник, и мы с ним с первых его шгов не полдили. Он был крйне дотошным человеком и считл любого, не облдвшего тем же кчеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогд я был убежден, что менеджмент зключется в видении общей кртины, мелкими детлями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прв. Для моего нчльник менеджмент предствлялся чем-то вроде вязния.

Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении детлями. Вот что скзл мне мой босс: "Вы не можете упрвлять тким количеством мелочей - необходимо оторвть нос от земли и упрвлять всем отделом кк единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и упрвлять их деятельностью было не тк уж трудно, поэтому я стрлся знть, что делет кждый из них.

Я не менял свой стиль рботы в угоду кому-то из этих нчльников, но интересно то, что они об воспринимли мой стиль совершенно с рзных точек зрения. Чтобы выжить в их оргнизциях, мне пришлось изменить, или сделть вид, что я изменил, мой стиль упрвления. Увеличило ли это уровень стресс? Д, безусловно. Кждый рз, когд я с ними встречлся, я должен был помнить, ккой стиль им нрвится, и видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии с тем, кк решли проблемы они сми.

Что сделли для меня эти люди? Они сломли мой шг. Это кк в скчкх: лошдь берет свой шг и держится его до окончния дистнции. Эти люди сломли мой шг, потому я не мог двигться тк же эффективно, кк это получилось бы при сохрнении собственного стиля. Нсколько сознтельно и нмеренно они это делли? Я зню, что один из них поступл совершенно преднмеренно, другой просто был знудой, который хотел, чтобы все поступли тк, кк ему нрвится. Кждый зствил меня измениться, и кждый поспособствовл снижению моей производительности труд.

Эт мелкя тктик, которя не тк уж много добвляет к возможностям Мстер корпортивной политики в обрщении с вми. Вм в любом случе придется общться с ним н его условиях и в его стиле. Вы не можете действовть в своем стиле и своими методми. Иногд я обнруживл, что единственный способ получить рботу - применить методы, совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но тк или инче мне удвлось спрвиться с делом и добиться результтов.

Итк, что же вм делть, если вы столкнулись с подобным человеком? Кк поступть, если Мстер корпортивной политики пытется сломть вш шг и тем смым несколько змедлить темпы вшей деятельности? Я не менял свой стиль, пок не сформировл его. Я пытлся сделть вид, что подчинился боссу и изменил стиль, но, кк и в случе с серьезными уродствми, дело не во внешних проявлениях, в строении скелет. Если вы хотите выигрть, или просто выжить, тогд и вм следует нйти свой стиль и соблюдть его, чтобы вы смогли эффективно рботть. Если вы позволите Мстеру корпортивной политики сбить вс с вшего собственного шг, он выигрет эту мленькую схвтку в долгой войне, нпрвленной н вше полное уничтожение.

Помочь с определением приоритетов

Кждое принятое решение освобождет, дже если оно ведет к

ктстрофе. С другой стороны, почему тк много людей идут

твердым шгом и с открытыми глзми нвстречу своим несчстьям?

Элис Кнетти (1905-1994)

Когд вы попдете в беду, к кому вы обрщетесь? В первую очередь, вы просите о помощи своего нчльник. Это его рбот - помогть вм выбирться из неприятностей, рзрбтывть политику, вообще зботиться о своих подчиненных. Вш рбот - быть лояльным, зботиться о нчльнике и всегд быть готовым сделть все необходимое, чтобы общее дело было доведено до успешного окончния. Похоже н семейные отношения.

Что происходит, когд вы приходите к своему боссу и просите помочь с определением приоритетов? Н вс висит полтонны рзного род поручений, вш оргнизция способн вытщить только трист килогрммов. Что-то явно не будет сделно, и когд это случится, кого-то нкжут. Когд вы приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидете, что он скжет вм, что является н смом деле вжным, что тковым только кжется. Рзниц в том, что по-нстоящему вжные здния ндо выполнить в любом случе, остльные можно и отложить. С вшей точки зрения, все предельно ясно - ниболее нсущные проблемы требуют срочного решения и мксимльного внимния. С точки зрения вшего босс, ситуция может быть совершенно иной. Если вы умный Мстер корпортивной политики, вы должны понимть приоритеты своего босс. Если вы рботете н его приоритеты, вы повышете свои шнсы н выживние, дже если эти приоритеты окжутся ложными.

Мстер корпортивной политики никогд прямо не нзовет вм свои приоритеты. Зчем ему это делть? Скжи он вм об этом - и вы будете следовть его укзниям, если дело пойдет плохо, плтить з ошибку придется ему. Если уж кому-то суждено стть мясом в днном социльном взимодействии, он пострется сделть тк, чтобы им были вы. Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и вм придется принимть смостоятельное решение, тк что если все полетит в тртрры, именно вы окжетесь тем человеком, который принял неверное решение. Неверное решение ознчет нкзние. Вы будете нкзны, не Мстер корпортивной политики. Эти ребят, Мстер корпортивной политики, вовсе не глупы.

Что вм делть, если окзлось, что вш оргнизция зведомо не спрвится со всеми поствленными здчми? Вы просите о помощи с определением приоритетов. Просите и зпишите в дневник об этом фкте и о том, ккой ответ вы получили. Если вш босс - Мстер корпортивной политики, не рссчитывйте ни н что, кроме уклончивого ответ. Вообще ни н что особенно не рссчитывйте. Если он дст вм ключ к тому, что он н смом деле считет вжным, это будет выржено в ткой форме, что вы не сможете использовть потом его слов против него. Зписв в точности, что он скзл, вы сможете позднее докзть, что вы попли в беду, просили о помощи, не получили ее и сделли все, н что были способны. Это может спсти вм жизнь, но если случится большое крушение, вы едв ли можете ндеяться н мягкую посдку. Вы не выполнили свою рботу и будете нкзны з это.

Итк, теперь несколько слов для вс, ребят, которые думют, что хотят стть Мстерми корпортивной политики. Это тот смый момент, когд подчиненные пытются вовлечь вс в свои дел. Они проделывют все мыслимые трюки, чтобы получить вшу подпись под тем, что может привести к провлу. Они думют, что если вы подпишетесь под их поржением, вы, кк стрший по должности, будете крйним и вм придется первым предстть перед теми типми, вооруженными до зубов, которые придут, жждя крови виновных. Ни при кких обстоятельствх вы не должны подписывться под определением приоритетов, результтом чего стнет неисполнение хотя бы ккого-то вид рбот. Вы требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли вши поручения, если они с чем-то не спрвляются, н то вы и Мстер корпортивной политики, чтобы нйти им взмен других людей.

Если они хотят провлиться, предоствьте им ткую возможность, но не принимйте в этом учстия. Провл для Мстер корпортивной политики ознчет смертный приговор. Мстер корпортивной политики не терпит поржений, это всегд случется с кем-то другим. Не збывйте об этом.

Мелочные придирки

' Совершенство средств и промх в достижении цели - по моему

мнению - хрктеризуют ншу эпоху.

Альберт Эйнштейн (1879-1955)

Здч: зствить подчиненного обосновывть кждый грош, потрченный н комндировку, и непрерывно спршивть, неужели нельзя было сделть это з меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и зствить его объяснять, почему их тк много, почему он говорил тк долго и т. д. и т. п. Нкзывть его з злоупотребления.

Это еще одн мелкя тктик, нпрвлення н то, чтобы подчиненный злился и испытывл желние нйти другое место рботы. Когд он предствляет отчет Мстеру корпортивной политики, тот требует от него обосновния кждого млейшего рсход. Вот пример рзговор.

Босс: Что вы имеете в виду, когд укзывете, что потртили $20 н обед? Что, тм по соседству не было "Мкдонльдс"?

Подчиненный: Д, был, но я обедл вместе с поствщиком, и он выбрл это место. Првил этики зпрещют нм обедть з счет поствщик. У меня не было выбор.

Босс: Я думю, вы могли что-нибудь скзть. Это слишком дорого. А что это еще з телефонные счет?

Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене - он был больн.

Босс: А почему вы рзговривли целых пятндцть минут? По-моему, не нужно тк долго говорить, чтобы выяснить, кк он себя чувствует, или я не прв? Подчиненный: Нет, полгю, я мог бы говорить короче.

Босс: Пострйтесь, чтобы ткого больше не случлось, или мне придется сделть соответствующую зпись в вшем личном деле. У вс тут ккой-то счет з обслуживние в номере. Рзве вы не знете, что ед в номере стоит дороже?

Подчиненный: Я плохо себя чувствовл, поэтому я решил остться в номере.

Босс: Остться в номере и увеличить мой бюджет тк, чтобы он превысил норму? И что вы тм зкзывли, все смые дорогие блюд из меню? Подчиненный: Тм все очень дорого.

Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили рендовнную мшину н стнции прежде, чем отпрвиться в эропорт. Вы что, не знете, что оплт н местных стнциях вдвое выше?

Подчиненный: Я поздно выезжл. Если бы я остновился, я бы опоздл н смолет.

Босс: И что из того? Вы безлберно относитесь к деньгм компнии. Это последний рз, когд я прощю вс и не вношу змечний в вше личное дело. Пр тких зписей, и нм придется лишить вс оплчивемого отпуск.

Это продолжется изо дня в день, при кждом удобном случе, в личном деле действительно появляются негтивные зписи. Когд Мстер корпортивной политики получет телефонные счет з месяц, ритул повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили тк долго? Что это? Почему? И снов - зписи в личном деле. Когд тких зписей несколько подряд, подчиненный отпрвляется н неделю в неоплчивемый отпуск. Когд он возврщется, весь процесс нчинется снчл. Теперь он боится шгнуть, опсясь очередного выговор и нкзния.

Когд ткое происходит, Мстер корпортивной политики безусловно выигрывет. Подчиненный теперь боится потерять рботу, когд это случется, Мстер корпортивной политики может только рдовться. Стрх один из глвных деструктивных моментов, который негтивно отржется н устновкх человек. Когд подчиненный боится Мстер корпортивной политики, битв почти окончен. Он подходит к концу, потому что подчиненный боится использовть контртки - боится, что если он попытется сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знет, что после неоплчивемого отпуск следующим шгом являются открытые двери, ведущие вон из компнии. Большинство фирм не дют ткой отпуск двжды, прежде чем выкинуть вс.

Если эт тктик используется в комбинции с некоторыми другими жесткими приемми, он действует в рукх умелого Мстер корпортивной политики совершенно безоткзно. Он бьет вс слев с помощью одного прием и в то же время нносит удр спрв с помощью другого. Использовние нескольких приемов одновременно всегд лучше, чем применение одной-единственной тктики. Если н вс пробуют дв или три прием срзу, это стновится похожим н игру в шхмты - вы не знете, кков будет следующий ход и ккую из вших фигур могут съесть н следующем этпе. Когд вы рботете н Мстер корпортивной политики и он хочет убрть вс, будьте готовы к целому рсенлу тктических приемов, которые обруштся н вс рзом.

Чтобы зщищться против этого, вы должны тщтельно документировть кждый телефонный звонок, фкс, любую сттью рсходов. Финнсы - это крйне опсное место, где вс легко может нстигнуть удр Мстер корпортивной политики, желющего уничтожить вс. Ему не нужно специльно обдумывть подобный допрос, он может импровизировть, но вы должны быть бсолютно готовы к любому вопросу о рсходовнии средств компнии. Единственный способ выигрть эту игру - ежедневно фиксировть в своем дневнике кждый свой шг. Когд он решит сделть зпись в вше личное дело, возьмите копию его зписи и свой дневник и смело идите в отдел кдров. Покжите им то и другое и докжите, что зпись сделн неспрведливо, жлуйтесь н преследовния со стороны босс. Уподобьтесь знудм из отдел кдров, которые живут в постоянном стрхе перед нрушением зкон, и они поствят вшего босс н место.

Отклдывть принятие решения, пок не стнет слишком поздно

То, что нзывют жизнью, для большинств из нс является

одной бесконечной отсрочкой.

Генри Миллер (1891-1980)

Существует множество ситуций, когд подчиненные нуждются в том, чтобы нчльник принял решение. Нпример, у вс есть поствщик, который опздывет с доствкой грузов. Следует ли нм рзорвть контркт с ним и нйти другого? Если вш босс - Мстер корпортивной политики, он может использовть нсущную потребность своего сотрудник в принятии решения кк оружие против него. Кким обрзом? Он будет оттягивть принятие решения, пок не будет исчерпн возможность конкретных действий, в ншем примере до того момент, когд уже не остнется времени н поиск нового поствщик. Рссмотрим этот пример более подробно. Если поствщик не доствляет вовремя груз, подчиненный обычно не может принять решение о рсторжении контркт с ним без одобрения нчльник. Итк, он ждет, ждет и ждет. Пок он ждет, поствщик все больше выбивется из грфик. К тому времени, когд босс одобряет решение о смене поствщик, не остется уже времени н поиск нового пртнер, поскольку ситуция н производстве стновится критической, и ни один новый поствщик уже не сможет нормлизовть ее, во всяком случе, достточно быстро. Результт: грфики производств нрушены, руководство ищет, кого нкзть. И кого, по вшему мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного, ответственного з днный учсток рбот, теперь уже нет ни строго поствщик, нрушющего договор, ни подходящего нового, который бы хорошо спрвился с делом. И вы будете совершенно првы, если придете к выводу, что именно подчиненного и обезглвят з этот провл.

Ткое кк-то случилсь и со мной. Я был менеджером по поствкм в электронной компнии, и нши инженеры рзрботли для предприятия несколько систем, которые можно было укомплектовть микросхемми, предоствляемыми через единственного поствщик. Я знл, что с этим поствщиком будут большие проблемы, и поэтому просил внести изменения в конструкцию, чтобы можно было использовть и другие микросхемы. Ответ от моего босс, безусловно, Мстер корпортивной политики, был следующий: "Фил, тебе просто ндо более усердно порботть нд этой проблемой. У меня нет денег н перерботку всей системы, более того, потребуется не менее четырех месяцев н перенлдку производственной линии. Иди и рботй нд проблемой". Я пошел и рботл нд проблемой, но вскоре стло ясно, что моего потенцил недостточно для ее решения. Я обртился в офис корпорции, и вице-президент по мтерилм вместе со мной посетил поствщик. Мы по-прежнему не добились никкого результт, и микросхемы не поступли. В то время корпорция, в которой я рботл, был огромной, и мы покупли у этого поствщик н миллионы доллров всякой всячины. Вице-президент корпорции издл прикз о приостновке всех обязтельств по отношению к этому поствщику в рмкх всей корпорции - никких больше поствок от этого пртнер, пок не будут решены все вопросы с моими микросхемми. Это произвело должное впечтление. Они связлись со мной и вице-президентом по мтерилм, мы пришли к соглшению о приемлемом для обеих сторон грфике поствок, но когд пыль улеглсь, нше отствние соствило четыре месяц - те смые четыре месяц, которые требовлись мне н подбор нового поствщик. Они ведь не только здержлись с нчлом поствок, они и в дльнейшем продолжли здерживть доствку грузов - кждый месяц возникли новые предлоги, новые провлы.

И кто был нкзн з эти четыре месяц здержки? Вы, без сомнения, поняли, что я, втор этой книги. Было скзно: "Он стрлся, но не преуспел". Я достл деньги для инженеров, чтобы они переделли систему и ншли возможность рботть с теми, кто плтил кждый месяц впоследствии плту з отствние от грфик. Увы, это не решило моих текущих проблем. Деньги, потрченные н это, были немлыми - другие поствщики обошлись бы нмного дешевле. И я окзлся во всем этом клубке проблем только из-з того, что мой босс не принял своевременное решение и не дл мне возможность срзу произвести необходимые изменения.

Эт тктик применялсь по отношению ко мне, но не всегд потому, что Мстер корпортивной политики хотел от меня избвиться, порой он просто тянул с принятием решения, что хрктерно для всех Мстеров корпортивной политики. Если они принимют решение и дел пойдут плохо, они могут тем смым рзрушить свою крьеру. Именно это и произошло в только что описнном случе. Никто не хотел рисковть, поэтому бедный стрый Фил должен был рсхлебывть последствия. Если Мстер корпортивной политики хотел бы использовть этот прием кк оружие, результты для меня могли окзться теми же или худшими. Если бы мой босс зхотел, он этого не хотел, он мог бы использовть эту ситуцию кк докзтельство моей неспособности рботть с поствщикми, неспособности обеспечить производственный процесс, ткже моего полного несоответствия знимемой должности.

Мстер корпортивной политики использует эту тктику, когд хочет кому-то нвредить или устрнить подчиненного. Постоянно требуется одобрение босс по многим поводм, и во многих ситуциях вы не можете ничего предпринять без этого одобрения - все устроено тким обрзом, что босс является ключевой фигурой в процессе принятия решений. Вот несколько примеров того, кк босс может оттягивть решение, что приносит несомненный вред его подчиненному.

1 Для зкупки необходимых инструментов срочно требуются деньги, инче эти инструменты не поступят вовремя н производственную линию. Нет денег, нет инструментов, нет продукции в шестимесячный срок, отведенный н весь процесс.

2. Новое инженерное решение требует создния прототип изделия для проверки его н прктике. Для этого нужны деньги. Нет прототип, нет проверки изделия, высок степень риск, когд производство продукции нчинется по непроверенному инженерному решению.

3. Вы только что получили новый контркт, который предполгет, что вы производите сложное специльное оборудовние. У вс много инженеров-электриков, но не хвтет инженеров-мехников для выполнения рбот. Вм нужны инженеры-мехники, чтобы рзрботть общую конструкцию изделия и проверить его темпертурные режимы, в которых может рботть электроння нчинк прибор. Нет инженеров-мехников, знчит их рботу выполняют инженеры-электрики, знчит возможны проблемы с кчеством рботы.

4. Вм необходимо рзрботть чсть кпитльного оборудовния

для упрвления объемом нмечющихся продж. Без этого вы не

сможете поддерживть нормльный темп производств и снбжения технических линий. Время, отпущенное н все, - год, и вм необходимо немедленно приступть к рботе, чтобы успеть в срок.

Нет прикз, знчит вовремя не зкуплено оборудовние, что ознчет провл продж и отствние производств.

Это лишь несколько примеров того, кк вш босс может испортить вм жизнь, не приняв своевременно решения. В кждом из этих примеров босс непременно выдет вм то, что вы требовли, но только со знчительным опозднием, когд необходимое поступет слишком поздно, вы все рвно стновитесь мясом. Если он всерьез нстроен съесть вс, он позботится о том, чтобы все жизненно необходимое вы получли с опозднием.

Другой метод, используемый Мстером корпортивной политики, чтобы зтянуть решение, - устроить вм мертвую петлю. Вы просите его одобрения, он нходит ккую-нибудь ошибку в вшем зпросе. Он отсылет документ вм н дорботку, вы испрвляете укзнное. Снов посылете его боссу, и что же? Снов обнруживется ккя-то ошибк. Вы получете зпрос нзд и вносите испрвления тм, где зхотел вш босс. Снов передете ему документ и снов получете его нзд. Это может продолжться до бесконечности. Когд его спросят, Мстер корпортивной политики зявит, что вы тк и не предствили ему то, что он мог бы подписть. Если бы вы были мстером своего дел, вы, конечно, все сделли бы првильно. В конечном счете он все подпишет, но это будет стоить вм крьеры.

Кк вы можете зщищться против этой тктики? Я бы посоветовл вм все продумть зрнее. Зню, что для больший

ств людей это просто невозможно. Вы говорите: "Черт побери, Фил, я

не могу контролировть то, что случится со мной через неделю, ты

хочешь, чтобы я зглянул вперед н шесть месяцев". Могу только привести

вм фрзу, которя популярн в летной школе: "Оторвись от приборной доски

и подумй об виктстрофе, которя случится с тобой через пять миль".

Вместе со мной летную школу зкончили многие пилоты, большинство из нс

попло во Вьетнм, и примерно половин оттуд не вернулсь. Я стрлся

делть все, что было в моих силх, учитывть все случйности, способные

погубить меня, - многие ребят делли явные глупости, кое-кто просто не

мог зствить себя оторвться от приборной доски и посмотреть вперед. Они

влетли в горы, деревья, друг в друг. Очень немногие были уничтожены

вргом, большинство сми себя убили. Корпортивня политик очень похож

н это - оторвитесь от приборной доски, инче вше имя вскоре появится

где-нибудь н грнитной плите.

Короче говоря, ндо знть, что ждет вс впереди, и предпринимть

действия здолго до того, кк рзрзится бед. Если вы знете, что вш

босс медленно принимет решения, нчинйте протлкивть их з месяц до

того, кк нступит критический срок их принятия. Если это необходимо,

подготовьте зпсной вринт. Если вм н смом деле нужно шесть месяцев

для совершения действий, скжите боссу, что это зймет восемь месяцев.

Может быть, тк и получится, и вы невольно скжете првду. Дйте знть

кк можно большему количеству людей, что вм срочно необходимо решение

нчльник, он все еще тянет. Окзывйте двление н него. Зствьте

его смого стть мясом.

Предложить подчиненному уйти

Люди регируют н стрх, не н любовь - этому не учт в

воскресной школе, но это чистя првд.

Ричрд М. Никсон (1913-1994)

Если Мстеру корпортивной политики не удлись описнные трюки, он может

выйти из себя и нпрямую предложить вм

уйти. Однжды я это сделл, и к моему огромному удивлению,

подчиненный тут же ншел другую рботу. Это србтывет, тк кк

подчиненному стновится ясно, что, дже если он не соглсится и решит остться, мирня жизнь для него в этой компнии все рвно кончилсь. Если

он уйдет, он может вести себя кк зхочет. Если вы его уволите, в его личном деле появится неприятня зпись, и ему придется объяснять это кждый

рз, поступя н новое место рботы.

Что вм делть, если вш босс прямо предложил вм уйти? Я бы посоветовл вм соглситься. Конечно, вы можете побежть к зступникм из отдел кдров и пожловться, что босс вм угрожет и что вы боитесь з свою рботу, но если Мстер корпортивной политики все сделет првильно, вы никогд не докжете, что он вм угрожл. Вот кк это делл я см.

Я: Вы знете, что результты вшей рботы не соответствуют предъявляемым требовниям и тому, что является нормой для ншего отдел. Подчиненный: Это вш оценк ситуции. Я: Я хотел бы, чтобы вы поискли себе другое место рботы. Подчиненный: Что вы имеете в виду?

Я: Мы об знем, что эт рбот не для вс. Меня не устривют результты, которых вы добиветесь, и полгю, вы тоже недовольны своим положением. Я просто хочу, чтобы вы подумли о возможных изменениях. Подчиненный: А если я этого не сделю, что тогд?

Я: Вы вынудите меня сделть то, что я должен буду сделть. Вы знете, что я не могу игнорировть столь низкое кчество рботы. Мы должны добиться нормлизции ситуции.

Думю, вы поняли, в чем суть. Я дю человеку знть, что собирюсь спустить с него шкуру, оствшееся пустить н гмбургеры, если он остнется в моем отделе, но я не скзл этого - это только подрзумевлось. При моей репутции нмек достточно. Обычно мне не приходится двжды просить об уходе. Если вс попросили уйти, уходите. Босс в тком случе обойдется с вми по-хорошему.

Резюме

Эт глв познкомил вс с десятью рзличными способми, с помощью которых Мстер корпортивной политики может уничтожить вс. Он может нчть рботть нпрямую с вшими подчиненными и совершенно вытеснить вс из процесс рботы. Он может публично рзнести вс в клочья и продемонстрировть всем, что вы не более чем мясо, тк что окружющие будут воспринимть вс именно в этом кчестве. Он может ясно дть вм понять, что вы ему не нрвитесь и он вм не доверяет, что служит сигнлом, что вм пор нчинть поиски нового мест рботы. Он может устроить все тким обрзом, что вы окжетесь причстны ко всем провлм в оргнизции, что уже ознчет, что пройдено полпути к клдбищу. Если он устроил вм ловушку н глзх у высшего руководств, он сделл это по единственной причине - чтобы понизить вш сттус, что открывет в дльнейшем возможность рзделть вс н гмбургеры. Если он не помогет вм с определением приоритетов, обычно тк и бывет, вы остетесь недине с ответственностью принятия решения, что является вжным, что нет. Если он нчинет придирться к вм по мелочм, он будет продолжть, пок не уничтожит осттки вшей уверенности в себе. Когд он отклдывет принятие решения, пок не подведет вс под монстырь, знчит, он хочет, чтобы н вс пл вся кр господня. Он может, в конце концов, просто вызвть вс и попросить уйти.

Если цель босс - уволить вс, он нйдет огромное число способов, которые сможет против вс использовть. Некоторые руководители применяют эти приемы неосозннно - лишь потому, что они сми не ведют, что творят. Но если уж ткие тктические приемы нпрвлены против вс, исходите из допущения, что вш босс - не идиот и он действует совершенно нмеренно и целенпрвленно. Если вы сочтете, что он болвн, выяснится, что это не тк, вы очень быстро пожлеете о своей смоуверенности, когд потеряете все шнсы сохрнить крьеру и уцелеть. Всегд предполгйте худшее, тогд вы будете готовы к смообороне.

ГЛАВА 14

Не упускйте из поля зрения цель

Если подчиненный не знет, что является ниболее вжным, или этого не знет его непосредственный нчльник, рбот никогд не будет выполнен. Мстер корпортивной политики понимет это и использует для того, чтобы остновить, потом стереть в порошок того сотрудник, от которого он хочет избвиться. Если он будет держть свои войск информировнными о нсущности целей, устновится своего род корпортивня нрхия, в которой кждый будет делть то, что хочет. Если подчиненный не способен определить приоритеты потому ли, что не знет критерии отбор, или потому, что босс постоянно меняет их, он никогд не сможет принять смостоятельные решения. Если Мстер корпортивной политики зпутывет ситуцию, смешивя рельные приоритеты с ложными, несущественными здчми, все может обернуться тк, что не будет сделно необходимое. Зпомните Првило № 2 корпортивной политики: Кто-то должен быть нкзн з провл. Мстер корпортивной политики, которые живут н вершине пирмиды, те, кто првит миром, не интересуются, является н смом деле тот или иной виновным, - им просто нужно принести кого-то в жертву. Они хотят мяс! Постоянно меняя нпрвления деятельности своих подчиненных, Мстер корпортивной политики достигет любого желемого результт, причем тк, что подчиненные зрнее не знют, кков будет этот результт.

Переоценк ценностей

Когд людей извлекют из их глубин, они теряют голову, кк

бы прекрсно ни удвлось им блефовть.

Ф. Скотт Фитцджерльд (1896 - 1940)

Другое нзвние этой тктики - приоритет дня. Этот прием нпрвлен н то, чтобы убедиться, что подчиненный Мстеру корпортивной политики ничего не сможет добиться. Если он не сможет ничего добиться, знчит, его можно считть совершенно неэффективным, тк? Если он является неэффективным сотрудником, Мстер корпортивной политики имеет возможность зсвидетельствовть это документльно, когд подобных подтверждений будет достточно, подчиненный превртится в пищу.

Кк использует эту тктику Мстер корпортивной политики? Кждый день Мстер корпортивной политики переоценивет приоритеты для избрнного н убой сотрудник. Сегодня совершенно необходимо выполнить здние А. Звтр не менее срочным стновится здние Б, здние А - второстепенным. Н следующий день Мстер корпортивной политики хочет, чтобы внимние было сосредоточено н зднии В. Когд предполгется, что здние А должно было быть звершено, Мстер корпортивной политики вызывет сотрудник и устривет публичный рзнос з отствние от грфик выполнения рбот. Когд несчстный жлуется, что Мстер корпортивной политики изменил приоритеты, тот отвечет: "Вы - менеджер, и я полгю, что вы должны рботть не с одной, с несколькими здчми прллельно. Вм плтят з то, чтобы вы упрвляли людьми и решли проблемы".

Сотрудник: Я не могу, потому что вы постоянно меняете приоритеты. Мне не удется ндолго сосредоточиться н звершении одной здчи. Босс: Именно тк. В этом-то и состоит вш проблем.

У подчиненного нет возможности победить в тком споре. Во-первых, Мстер корпортивной политики - босс, во-вторых, подчиненному действительно плтят з то, чтобы выполнить всю эту гору дел. Если он не спрвляется, он будет признн либо некомпетентным, либо ленивым, либо глупцом.

Я видел множество руководителей, которые от случя к случю использовли этот подход. Они не умели удержть цель в поле своего зрения, потому кждя переоценк ценностей, произведення нчльником, зствлял их немедленно изменять нпрвление. В кчестве пример рссмотрим ситуцию н производственной линии. Все предметы двигются вдоль одной линии. Если вы попытетесь переменить последовтельность этих предметов и перенесете один из них вперед, все остльные здержтся, хотя вы и получите один предмет, который вм нужен. Следующее, что необходимо знть: вы должны передть информцию об изменении порядк рсположения предметов дльше по линии, потому что вице-президент зхочет узнть, из-з чего произошл здержк. Это приведет к тому, что еще ккие-то предметы здержтся, через некоторое время возникнет полный хос, и уже ничто не будет поступть н место вовремя. Люди и здчи, ими решемые, очень похожи н ткую производственную линию. Если вы всего лишь немного сместите приоритеты, все остнется в пределх первончльного грфик. Но если вы произведете глобльную перестновку, все полетит к чертям, и ничто не будет удвться в срок. Если руководитель, нмеренно или в силу недопонимния ситуции, нчнет игрть со списком приоритетов, вся оргнизция выйдет из-под контроля, и ничто не будет сделно.

Кк вы можете зщитить себя от руководителя, который прктикует тктику приоритет дня? Подумйте о дневнике с ежедневными зписями. Фиксируйте кждый рзговор и все полученные укзния, которые спускются свыше. Если вы зписывете кждое рспоряжение и кждое изменение в списке приоритетов, то, когд вы потерпите неудчу, что неизбежно в ткой обстновке, у вс будет тщтельно зфиксировн путь, приведший к провлу. Кроме того, когд босс нчнет путть вм крты постоянными переменми, скжите ему, что если вы перенесете внимние н эту новую здчу, другие окжутся здвинутыми н второй плн. Пострйтесь нпомнить ему, когд он дл вм те или иные укзния, ткже соствить новое рсписние для той здчи, которя ускользет у вс из рук, - позднее все это пондобится вм, чтобы обезопсить себя в случе провл. Зщит н случй провл (о ней шл речь в глве 5) ознчет, что чем больше людей будет ознкомлено с положением вещей и рспоряжениями вшего босс, тем меньше неприятностей вы будете иметь, когд дел пойдут плохо. В дополнение, в особенности если вы знимете не слишком высокое положение в иеррхии, могу добвить: это ознчет ткже, что вы отметили момент одобрения вшим боссом той или иной рисковнной кции. И кроме того: документируйте все рзговоры. Вы можете покзть своему боссу, что его укзния стли для вс причиной провл. Это может помочь вм, но не слишком рссчитывйте н этот способ зщиты. Мстер корпортивной политики в состоянии скзть - и прктически всегд это делет, - что вм плтят з то, чтобы вы смостоятельно умели определять приоритеты, если вы этого делть не умеете, тк он нйдет н вше место другого человек, который с этой здчей спрвится.

Контрприкзы

Хос - имя тому прикзу, который вселяет смятение в нши

умы.

Джордж Снтян (1863-1952)

Он хочет идти нлево, Мстер корпортивной политики говорит: нпрво. Он хочет идти вверх, Мстер корпортивной политики прикзывет: вниз. Вскоре несчстный сотрудник уже не знет, что делть, потому не в состоянии добиться определенных знчимых результтов. С точки зрения Мстер корпортивной политики, этот подчиненный просто не понимет, что делет, и ни н что не годится. Цель Мстер корпортивной политики в днном случе точно ткя же, кк и во всех остльных ситуциях, описнных в этой книге, - сделть неугодного подчиненного неэффективным нстолько, что его легко будет уволить, или он уйдет см в гневе или отчянии.

Эт тктик подобн той, что описн в рзделе глвы 13, посвященном прямому упрвлению шттом своего подчиненного. Он нпрвлен прежде всего н то, чтобы подорвть уверенность сотрудник в себе. Если ее применять достточно чсто, подчиненный вообще усомнится в собственной способности принимть решения. Когд эти сомнения укрепятся и пустят корни, человек будет рзрушен изнутри. Это происходит с пилотми. Если пилот думет, что может потерпеть крушение, он стновится мнительным и чересчур осторожным, это убивет людей. Предосторожности хороши, но чрезмерные предосторожности губительны.

Большинство руководителей дют контрприкзы н решения своих подчиненных без всяких злобных нмерений - просто они считют это стилем руководств, они поступют тк, не здумывясь. Н смом деле есть только дв способ: првильный и ложный. Првильный - когд вы вызывете подчиненного в свой офис, зкрывете дверь и объявляете ему, что собиретесь отменить его решение. Объясняете, почему тк делете, и стретесь, чтобы человек вс понял, если вы хотите мксимльно поберечь этого сотрудник, предоствьте ему возможность смому скзть всем об изменении прикз, может быть, дже от своего имени. Ложный способ игнорировть подчиненного и отдвть противоположные прикзы. Когд дв прикз вступют в конфликт, персонл не знет, кк поступть, но все точно знют, что Мстер корпортивной политики по рнгу превосходит их непосредственного нчльник, потому они неизбежно предпочитют выполнять то, что скзл Мстер корпортивной политики.

Следующее, что может случиться, - это что теперь подчиненный будет сверять все принятые им решения с мнением Мстер корпортивной политики, прежде чем издть любую инструкцию. Он будет стрться зщитить себя от возможного неудовольствия и дльнейших контрприкзов Мстер корпортивной политики. Если тот позволит событиям склдывться по этому сценрию, он утртит шнсы эффективно применять эту тктику. Но Мстер корпортивной политики этого не допустит! Он скжет подчиненному, что днные решения должны принимться н его уровне, и если он не способен сделть это, возможно, он не соответствует знимемой должности. В итоге подчиненному придется принимть смостоятельные решения, которые потом будут отменены Мстером корпортивной политики.

Когд этот подчиненный снов придет и скжет Мстеру корпортивной политики, что им нужно рботть в одном нпрвлении, тот соглсится и ответит, что единое нпрвление - это смое вжное. Но когд подчиненный говорит Ме^теру корпортивной политики, что его подрзделение стло нстоящим посмешищем всей корпорции, поскольку все прикзы отменяются и зменяются н противоположные, Мстер корпортивной политики соглсится и с этим и посоветует действовть умнее и осмотрительнее, чтобы выполнять именно то, что хочет видеть Мстер корпортивной политики. Кк он хочет, чтобы все деллось? Он никогд не скжет об этом нпрямую, но при этом будет менять рспоряжения своей жертвы н противоположные.

Кк вы можете зщищться против этого прием? Ищите немник - он-то знет, кк быть в ткой ситуции. А если серьезно, то я не уверен, что существуют способы, применение которых может положить конец этой изнурительной тктики. Если вш босс желет вести себя тким обрзом, игрйте с ним в его же игру. Кк это сделть? Документируйте, документируйте и документируйте все происходящее. Когд он издет очередной контрприкз, выполняйте его рспоряжение и стрйтесь при этом изо всех сил. Это зчстую приведет к дурным результтм, но вы в точности должны соблюдть все предписния нчльник, инче у вс действительно будут большие неприятности. Если пошло плохо, но вы сделли все, что вм велели сделть, тогд в момент ктстрофы, он неминуемо случится, охотники з головми придут к нему, не к вм. Не двйте никому сокрушить вшу уверенность в себе и пострйтесь тщтельно подготовиться к провлу и зстрховть себя от ответственности з него.

Дурцкие поручения

Рзумные прикзы выполнять легко, вот кпризы,

бюрокртические рспоряжения или совершенно идиотские комнды

требуют привычки к дисциплине

Брбр Тчмен (1912-1989)

Хотите подобрть по-нстоящему хорошую тктику, чтобы превртить в ничто всю систему приоритетов своего сотрудник тк, чтобы он уже ничего рельного не смог сделть? Внимние, это специльное предложение для Мстер корпортивной политики. Мстер корпортивной политики должен звлить своего подчиненного дурцкими поручениями, которые требуют большой зтрты энергии и времени персонл, при этом рзрушя систему приоритетов. Тогд ему придется придвть огромное знчение вещм, которые не имеют никкой ценности и зствляют подчиненного и его штт тртить силы и отвлекться от дел. Серьезные дел стоят, в итоге они остются недоделнными, з что подчиненного можно нкзть.

Я был менеджером по мтерилм в большой эрокосмической компнии и нтолкнулся н ткого нчльник, который буквльно схвтил меня з глотку. У меня было больше сотни пртнеров по контрктм, и мой босс решил, что мне просто необходимы крточки н кждого из них, которые должны быть рзвешны и кбинете. Кждя крточк покзывл рсписние сроков исполнения всех договоренностей и то, кк поствщик выполняет свои обязтельств. К кждой из них прилглсь текстовя крточк, в которой описывлись: продукт, см поствщик, если он отствл от грфик, то и причины этого. Босс хотел, чтобы вся информция ежедневно обновлялсь. Это ознчло, что мои дминистрторы по контрктм вынуждены были ежедневно звонить поствщикм, проверять состояние отгрузки, зполнять крточки, рспечтывть их, испрвлять опечтки и зтем рзвешивть их в кбинете. Это отнимло у кждого из них от двух до четырех чсов в день, в звисимости от того, нсколько быстро они рботли. Короче говоря, шло рзбзривние сил моего персонл.

Я пытлся убедить босс, предлгл, чтобы подобня систем применялсь только по отношению к тем поствщикм, которые нс подводят, и к ниболее вжным продуктм, но он нстивл н полном описнии всех поствщиков кждый день. Он хотел видеть днные в режиме рельного времени. Мне приходилось мириться с этим. Для нчл потребовлось потртить целую неделю для создния общей бзы днных и оформления ее в виде крточек. Я проинструктировл своих людей, кк ежедневно обновлять крточки, пригрозив им беседми один н один в случе несоблюдения этого требовния. Они все делли, но из поля зрения стли выпдть другие дел. После особенно бурной встречи с моими контролерми, когд я сорвлся и выдл им знчительную чсть своего словрного зпс, приобретенного во время службы в рмии США, один из этих контролеров зшел ко мне и попросил хотя бы изредк пропускть некоторые крточки и знимться вместо этого по-нстоящему вжными делми. Я подумл и соглсился. Я решил пойти н риск.

Прошли две недели, мой босс ничего не змечл, но крточки все рвно висели н мне в кчестве тягостной обязнности, мешя рельной рботе. Я перешел к еженедельному обновлению днных. Это тоже остлось незмеченным, поэтому в кчестве эксперимент я попросил своих людей вообще не менять крточки. Мы прекртили знимться этой ерундой и ждли. Я понимл, что, когд это обнружится, меня ожидет большой скндл, но мне хотелось узнть, нсколько чсто босс н смом деле использует эти крточки. Мы ждли. Прошло больше месяц, прежде чем он обнружил это, и, кк и ожидлось, я получил выволочку. Моя зщит состоял в том, что он крточкми не пользовлся, времени н них тртится огромное количество. Его это не интересовло. Он скзл, что желет, чтобы эт рбот велсь регулярно, и если я не обеспечу это, он нйдет другого человек н мою должность.

И в чем итог всей этой истории? Я зкончил свои отношения с этим боссом, и мы об это понимли - вопрос был только в том, когд все зкончится полностью, - я превртился в мясо, ожидющее свой очереди попсть н вертел. И что следовло мне сделть в этой ситуции? Полгю, мне следовло остновиться н обновлении крточек рз в две недели и ндеяться, что этим все и обойдется. Я тк не сделл, и поплтился. Мне следовло тщтельно фиксировть зтрты н ведение ежедневных крточек и обртить внимние босс н этот фкт: "Вы действительно готовы плтить ткую цену з информцию в режиме рельного времени, которой вы сми пользуетесь не чще, чем рз в месяц?"

Когд босс впдет в рж и нчинет влить н вс дурцкие поручения, которые понпрсну убивют время вшего штт, приходит время поискть другую рботу или другого нчльник. Если это ксется лично вс, остется не тк уж много способов смозщиты, помимо попытки объяснить ситуцию и привести боссу рзумные доводы. Кждое идиотское здние, которое он вм дет, смо по себе не тк уж обременительно, но если все они собирются воедино, они обрзуют гору, через которую уже не перебрться. Крбкйтесь, крбкйтесь по ней - вокруг множество других людей, которые хотят получить вшу рботу.

Другя контрмер, которую я см использовл, зключется в том, чтобы еженедельно доклдывть боссу, чем знят мой персонл, - предствить рсчеты рбочего времени, включя подробный перечень и клссификцию видов деятельности и зтрченного н них времени, подсчитть, сколько это стоит в денежном эквивленте, суммировть цифры н некотором временном отрезке и ясно покзть, в ккую сумму обходится создние, нпример, этих крточек. Это может привлечь внимние босс к проблеме, в особенности если полученные вми днные кким-то обрзом просочтся н стол к нчльнику вшего босс.

Сверхопек

Иногд спршивют, в чем рзниц между лидером и

нчльником... Лидер рботет открыто, нчльник - втйне.

Лидер ведет з собой, нчльник упрвляет.

Теодор Рузвельт (1858-1919)

Сверхопек определяется кк вовлечение своего подчиненного во все дел при мелочном контроле з кждым его шгом и принятии з него любого, смого мелкого решения. "Опекун" проверяет бсолютно все, что делет этот подчиненный, нходит множество мельчйших ошибок или дефектов. Он требует, чтобы подчиненный ежедневно предствлял ему отчет по всем вопросм, нд которыми рботл в течение дня, и ежедневно ругет его з то, что сегодня не получилось.

Некоторые люди ведут себя тк естественным обрзом - это их стиль руководств. Некоторые поступют тк время от времени, особенно если речь идет о деле, в котором они чувствуют себя неуверенно и в котором результты труд этого подчиненного вызывют у них сомнения; иногд они ведут себя тк из-з того, что имеют собственное предствление о том, кк ндо действовть, или по политическим причинм. Но ккой бы ни был причин, сверхопек является инструментом, с помощью которого Мстер корпортивной политики может избвиться от неугодного сотрудник, которого он не хочет видеть в своей оргнизции.

Никто не любит сверхопеку. Это покзтель недосттк доверия, понимния, чего-то еще. Что бы он ни покзывл, это плохо. Сверхопек позволяет Мстеру корпортивной политики, вообще любому руководителю, упрвлять кждым видом деятельности своего подчиненного. А поскольку кждый его шг нходится под контролем, причем упрвление идет в режиме рельного времени, совершенно невозможно сделть что-то еще, кроме того, что прямо и непосредственно предписно Мстером корпортивной политики. И что дльше? Что бы ни делл подчиненный, он все делет не тк и не в то время. В любом случе вы проигрли!

Вот пример того, кк эт тктик был нпрвлен н меня. В моем случе это не был злой умысел, лишь врождення тревожность и склонность к пнике, свойственные моему боссу. У меня среди прочих квлификций есть и диплом бухглтер, и я понимю, кк вести финнсовые дел. Я взялся з рботу финнсового нлитик после того, кк неудчно столкнулся с прой Мстеров корпортивной политики. Рботл я н директор по мтерилм. Д, это было понижение в должности, , причем мои должностные обязнности были явно нмного ниже того, н что я был способен, но все-тки это был рбот. Это было нечто, где можно было отсидеться, прежде чем снов нчть крбкться вверх по служебной лестнице. Мой новый босс был блестящей личностью, нстоящим Мстером корпортивной политики с одним-единственным недосттком - он совершенно ничего не сообржл в цифрх. Ему хвтло ум понять, что он слб в этом, потому он не доверял всем бухглтерм и финнсовым рботникм вроде меня, которые н него рботли, - я могу предположить, что он когд-то сильно попл впроск и был рзмзн по стенке по вине одного из тких сотрудников. Он проверял кждую мою цифру, здвл вопросы о смих очевидных вещх, получл ответ и снов нчинл свои бесконечные " что, если". Я приходил к нему с рсчетми исполнения рбот, он нчинл звонить зкупщикм, которые предоствляли мне бзовые цифры, и мы зводили долгое рзбиртельство, откуд был взят кждя из этих цифр, кк мы можем проверить, что они точны, можем ли мы доверять поствщику, зкупщику и т. п. Этот человек пнически боялся цифр, и мне приходилось по дв рз проделывть всю рботу, пок он не нчл понемногу доверять мне. Когд я зслужил его доверие, подобные перепроверки стли не столь постоянными. Со временем он дже не смотрел уже н мои цифры. Он мог просто спросить: "С этими цифрми все в порядке?" Я покзывл ему слбые мест, поскольку всегд есть зоны риск, и он без возржений подписывл мои рсчеты.

Можно ли это нзвть сверхопекой? Д, но со временем я п-реодолел эту ситуцию и убедил босс, что меня не нужно столь мелочно опекть и контролировть. Я провел невероятное количество чсов, сортируя днные для него четырндцтью рзличными способми, докзывя, что зкупщики могут получить комплектующие по ценм, которые они нзвли, и выполняя прочие подобные упржнения н тему "верно ли это". Со временем босс стл доверять моему мнению и полгться н меня. Когд я достиг положения человек, которому доверяет босс, я рсслбился и стл нслждться жизнью. Я рботл н него более шести лет. Не могу скзть, что я сильно любил его, но мы нормльно переносили друг друг, глвное, что это был ндежня, спокойня рбот, которя требовл от меня минимльных усилий и не создвл никких стрессов. Отличня рбот, если вм удстся ткую нйти.

Другой случй звершился не тк блгополучно. Н этот рз н меня открыл охоту Мстер корпортивной политики, который хотел испортить мне крьеру и зсунуть меня в кухонный комбйн. Средство, которое он для этого использовл, - нехвтк мтерилов. Я был менеджером по мтерилм, он упрвляющим зводом. Нчинлось все вполне невинно, но обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуции зключлся в том, что я не скрывл существовния проблемы с нехвткой мтерилов, ктивно знимлся ее решением и стремился не допускть провлов. Я делл для него еженедельные отчеты о ходе дел. Когд я вышел у него из фвор, эти еженедельные совещния стли весьм млоприятными. Кждый случй нехвтки мтерилов стновился для него поводом откусить от меня кусок, и он с удовольствием использовл кждую ткую возможность. Нши взимоотношения стновились все более и более нпряженными - нчлись бесконечные конфликты.

Упрвляющий зводом решил, что я нуждюсь в сверхопеке, и еженедельные отчеты превртились в ежедневные. Во время этих ежедневных совещний, тон которых оствлся весьм врждебным, упрвляющий зводом нчл детльно укзывть мне, что именно я должен сегодня сделть. Он не имел ни млеи шего опыт в поствкх, некоторые из его укзний были просто вредными для дел, большинство - бесполезными. Мы нчли спорить. Все это тянулось неделями, потом он решил, что я должен предствлять ему подробный отчет в конце дня о том, ккие действия я предпринял из тех, что он мне велел сделть утром во время совещния. Теперь я уже не просто подверглся сверхопеке, но стл зтрчивть знчительную чсть рбочего времени н выполнение его предписний и ежедневные утренние и вечерние зседния, что постепенно соствило больше половины рбочего дня и знимло больше времени, чем решение проблем. Узнете подобную тктику и понимете, чем он отличется от простой сверхопеки? Думю, вы поняли: упрвляющий зводом взялся з совмещение сверхопеки с приемом дурцких поручений, о которых шл речь выше. Совещния дв рз в день и дурцкие укзния сделли постепенно мою рботу бсолютно неэффективной.

Пришлось ли мне зплтить полную цену з его сверхопеку? Д, ужсную цену. Придется ли вм плтить, если Мстер корпортивной политики решит опробовть эту тктику н вс? Весьм вероятно. Кк вы можете зщитить себя? Вм следует делть все, что вм велят, но ткже делть и то, что, кк вы прекрсно знете, должно быть сделно. Вм придется рзорвться н чсти, но успеть и то, и другое, в противном случе от вс остнется лишь тщтельно обглоднный скелет. Итк, кк же вм это сделть? Вы должны перейти н режим мксимльных перерботок. Вм придется двть своем штту ткие же здния в стиле сверхопеки, ткже и те, которые вы считете вжными. Им придется нелегко, но пок вы не снимете со своего згривк Мстер корпортивной политики, которому ндоест этот прием и придет в голову использовть что-то другое, у вс не остется других средств зщиты.

Резюме

В этой глве всего четыре рздел, но в них описны ниболее изнуряющие тктические приемы. Я видел много рзрушенных крьер, удр по которым был ннесен именно с помощью этих приемов. Боюсь, что я не смогу дже припомнить все подобные случи. Эт глв посвящен деликтесным способм приготовления мяс. Когд подчиненный не может понять, что происходит и чего от него хотят, он не в состоянии выполнить это, потому стновится особенно уязвимым для рзделочного нож. Если Мстер корпортивной политики хочет убить вс, он оргнизует режим нрхии, и вы никогд не спрвитесь с ситуцией, пок вше чучело не укрсит его комод. Не имя ясных укзний, подчиненный делет то, что считет нужным Если прикзы дны невнятно, можно сделть все, что в вших силх, но не добиться позитивного результт А если они ежедневно или ежечсно меняются (или являются бсолютно дурцкими), вм от них вообще не будет никкого толк. Вшим единственным методом выживния стнет попытк держться твердого курс своих ннимтелей, несмотря н все помехи, которые создет вш непосредственный нчльник, и несмотря н все созднные им препятствия. Кк скзл один мой бывший босс, "Фил, если бы это было легко, я бы ннял н эту должность ткого-то, не тебя".

ГЛАВА 15

Доводите слбого до полного изнеможения

Все тктические приемы, описнные в этой книге, предствляют собой ссортимент тормозов. Они нпрвлены н то, что воспрепятствовть прогрессу или остновить подчиненного в его попытке достичь конкретных целей Когд подчиненный терпит неудчу, его нкзывют, смешивют с грязью и зжривют. Тктические приемы, предствленные в этой глве, я бы нзвл мелкими тктикми. Сми по себе они не способны уничтожить человек - мксимум, что они могут, это окзть действие средней силы, не приводящее к рзрушению. Но в сочетнии с другими приемми они увеличивют уровень стресс и сильно осложняют жизнь подчиненного. Рздел этой глвы, посвященный внутреннему удиту, познкомит вс с одним из тких приемов, способным ннести серьезный вред подчиненному, может быть, и уничтожить его дже без дополнительных трюков, - он см по себе смертелен. Остльные больше нпоминют нбор утомительных неприятностей: они помогют Мстеру корпортивной политики достигть своих целей, которые состоят в том, чтобы понизить вш сттус до уровня его трпезы. Никких повышений зрплты, постояння сверхурочня рбот, никкого отпуск, непрерывные комндировки, долгосрочные здния вне город, где человек

живет, - все это не повредит сотруднику смо по себе, но з- ствит его здумться о другом месте рботы.

Никких повышений зрплты

Кким бы зносчивым и иделистически нстроенным ни был

человек, он всегд в состоянии рционльно отнестись к своему

прву зрбтывть деньги.

Рймонд Чндлер (1888-1959)

Кк првило, нчльник отдел имеет особый бюджет для повышения зрботной плты. И у него есть прво тртить эти

средств по своему усмотрению в рмкх определенных првил. Учебники по менеджменту рсскзывют вм, что ндо обходить ндбвкми неудчников, двть небольшие доплты

рботникм среднего уровня и основной кусок оствлять победителям. Если бы тм это не было нписно, все рвно это кзлось бы очевидным - это естественно и всем кжется бсолютно нормльным.

Мстер корпортивной политики делет это несколько инче. Подумйте кк Мстер корпортивной политики и спросите себя, почему вы должны двть ндбвку своенрвному сотруднику? Почему вы должны збирть деньги у тихих и лояльных членов своей комнды и двть их тому, кто тковым не является? Мстер корпортивной политики обходит всех, кто не может считться членом его комнды, - это глвное! Если вы хотите получить повышение зрплты, вступйте в комнду, в противном случе рссчитывйте лишь н то, что при блгоприятном стечении обстоятельств вы до смой пенсии будете получть одну и ту же сумму денег, если босс вм это позволит. Что это ознчет для того, кто является членом комнды? Вы получите свой большой жирный кусок. Иногд повышение нстолько велико, что вш зрплт в дв рз превосходит ту, что получют сотрудники других отделов, где руководитель действует по учебнику.

Этот тктический прием отлично подходит кк средство избвляться от неугодных людей. Большинство Мстеров корпортивной политики используют его кк способ отомстить. Они могут обходить кого-то годми, сохрняя бюджет н увеличение зрплты исключительно для своих верных ручных псов. В свое время я не понимл этого, но невольно стл учстником ткой системы птронж. Я получл двойное увеличение ндбвки к оклду кждый год, кроме того, однорзовые премильные кждый год. Моя зрплт летел вверх кк ркет, устремившяся к Луне. Я провел в компнии шесть лет, и моя зрплт выросл з это время более, чем в дв рз. Н кого я рботл? Совершенно ясно - н Мстер корпортивной политики.

Если Мстер корпортивной политики достточно долго обходит сотрудник, тому стоит подумть об увольнении. Я поступл тк по отношению к нескольким более чем посредственным рботникм, но никогд всерьез не трудился нд их принижением. Они не создвли мне никких проблем, но не были и членми моей комнды, они просто отрбтывли свою зрплту. Мстер корпортивной политики никогд не доплчивет никому, кроме своих людей. Если вы попли в оргнизцию, во глве которой стоит Мстер корпортивной политики, ндо присоединиться к его комнде или смириться с нулевым уровнем ндбвок н всю оствшуюся жизнь в пределх сферы его руководств.

Что говорит Мстер корпортивной политики тому, кого обходит ндбвкми? Обычно он скжет: "В этом году я не дю вм прибвки к зрплте - вы ее не зслужили. Вши результты были не нстолько плохими, чтобы предъявлять к вм серьезные претензии, но явно недостточно хорошими, чтобы вознгрждть вс". Когд подчиненный пытется оспорить это, Мстер корпортивной политики отвечет: "Ну вот, вы снов нчинете. Одн из причин, почему вы не получете дополнительные деньги, зключется в том, что у вс проблемы с устновкми". Если вы укжете, что рботли сверхурочно больше, чем кто бы то ни было в вшей оргнизции, он ответит: "Если бы вы нучились делть свою рботу вовремя, кк это удется другим сотрудникм, вм бы не пришлось оствться в неурочные чсы. Стрйтесь действовть умнее - плнируйте свою рботу".

Итк, эт тктик србтывет? Подумйте об этом. Если вы не получете никких ндбвок в то время, кк все вокруг их имеют, зхочется ли вм торчть годми н этом месте? Не нчнете ли вы ктивно искть более выгодную рботу? Вс обходят пру рз, и вы уже понимете, в чем суть дел. Кк скзл мне один из моих нчльников: "Скжи мне это рз пять или шесть, и я срзу пойму, о чем ты говоришь". Когд речь идет о плтежной ведомости, люди с первого рз схвтывют, в чем суть.

Существуют ли средств зщиты против этого прием? Извините, но в днном случе применим только один метод. Я снов нпоминю вм о Првиле № 1 (глв 1). Босс плтит вм только то, что он хочет зплтить. Большинство корпорций имеют сложную многоступенчтую систему оценки труд рботников, в которой босс и сотрудник обсуждют результты рботы последнего, но все рвно ситуция остется крйне субъективной, и если уж босс решил, что вы неудчник, признйте это: вы - неудчник. Не имеет знчения, что вы думете по этому поводу. Если нчльник считет, что это тк, это без сомнения будет тк. Если вы хотите получить повышение зрплты, будьте человеком босс или рботйте н меня, хорошего прня Фил.

Сверхурочня рбот нвечно

Я долго придерживлся мнения, что если рбот - ткя

змечтельня вещь, богтые должны были бы нхвтть ее для себя

побольше.

Брюс Грокотт (р. 1940)

Действие этого прием зключется в том, чтобы дть подчиненному поручения с нерельными срокми исполнения, тк чтобы для их достижения ему пришлось рботть сверхурочно. В пятницу во второй половине дня дйте ему здние, результты которого хотите видеть в понедельник утром. Введите з првило совещния по субботм.

Мстер корпортивной политики имеет в зпсе еще один прием, который всегд может применить по отношению к вм. Нзовем его "сверхурочные". Вы уже, нверное, поняли суть: он может зствить вс рботть сверхурочно, пок вы не нчнете с ног пдть от устлости, или уйдете, или не вмешются высшие силы. В любом случе он остнется доволен. Откжитесь выполнять эту рботу, и вы подвергнетесь дисциплинрному нкзнию з невыполнение прямого прикз нчльств. И снов он доволен. В любом случе доволен будет он, не вы.

Сверхурочня рбот - это то, чего не хочет ни один здрвомыслящий человек, дже если у него нет семьи, личной жизни, потому что вскоре у него вообще не остнется ничего, кроме рботы. Пятьдесят чсов в неделю - это предел для меня, чтобы не потерять силы. Любя нгрузк сверх этого лимит, и я нчиню уствть, острот мышления резко снижется. Переведите меня н изнуряющий шестидесятичсовой режим рботы в неделю, и мой ум стнет не острее, чем нож для мсл. Мстер корпортивной политики знет, что это спрведливо для любого человек. Он знет, что если ему удстся вынудить подчиненного существовть в тком ритме, он вскоре сможет легко применить любой другой прием против него, тк кк острот рекции и сообрзительность будут стремительно убывть. Утомленный противник - легкя добыч.

Другой смысл употребления этой тктики Мстером корпортивной политики состоит в том, что ее особенно ненвидит большинство подчиненных, которые обычно нчинют срочно искть другую рботу, лишь бы сбежть от ткой жизни. Если Мстер корпортивной политики видит, что подчиненный ненвидит это, он стрется создть для него ткие условия нвечно. "Десять чсов в день, шесть дней в неделю. Если вы будете по-прежнему не успевть с зднием, я полгю, ндо будет выходить ткже н полдня в воскресенье". Это уже 65 чсов в неделю. В течение небольшого период времени ткое может вынести почти любой сотрудник, но когд это преврщется в постоянный режим рботы, дже смый огрниченный человек здумется о поиске путей н свободу.

Еще один способ добрться до вс, применяемый Мстером корпортивной политики, двть здния в пятницу вечером. Он, естественно, при этом хочет, чтобы оно было выполнено к утру понедельник. Ему действительно нужно это, или он просто пытется измотть вс? Вы никогд не можете знть нверное. Он хочет получить результт в понедельник утром, и если этого не случится, он отпрвит вс н бойню и пустит н гмбургеры. У вс остется единственный путь - рботть в выходные дни. Поняли, в чем суть? Вм придется провести все выходные, выполняя эту рботу. Следующие выходные? Если босс нстроен против вс, не особенно рссчитывйте н отдых. Остток вшей жизни? Если он хочет, чтобы вы ушли, знчит, скжите "прощй" своей личной жизни или уходите с этой рботы.

Если Мстер корпортивной политики очень торопится в своем желнии избвиться от вс, он использует смешнную тктику. Он может включть в себя дурцкие поручения, сверхопеку с требовниями демонстрировть ему прогресс в рботе кждые десять минут в субботний день, срочные здния, обнружившиеся в пятницу вечером или субботу, тк чтобы пришлось рботть и в воскресенье. Мстер корпортивной политики позботится о том, чтобы вся эт сверхурочня рбот стл для вс кк можно более неприятной и остлсь без денежного вознгрждения. В большинстве случев руководство не плтит з сверхурочные, и вы можете не сомневться, что если у Мстер корпортивной политики будет возможность не зплтить вм, он и не зплтит. Можно рссмтривть сверхурочную рботу и кк провл вшей системы упрвления оргнизцией и неспособность нлдить првильный ритм, и кк нкзние, и кк метод спустить с вс шкуру и отпрвить ее к ближйшему тксидермисту, чтобы укрсить вшим чучелом его кбинет.

Если вш нчльник - Мстер корпортивной политики, не нйдется никкого средств избежть сверхурочной рботы и знятости по выходным, когд он зхочет вм это устроить. Вы не знете, нсколько все это необходимо для пользы дел или это лишь попытк избвиться от вс, может быть, и от вшего босс. Пок вы читли этот рздел, полгю, вы рзмышляли о том, что порой сверхурочня рбот действительно необходим, чтобы сделть ккое-то здние з короткое время. Д, иногд ткое случется, но длеко не всегд. Если вм прикзли рботть сверхурочно, рботйте. Когд бы я ни получл ткое рспоряжение, это происходило неоднокртно, пок я не приучил свое руководство, кк ндо обрщться с моей оргнизцией, я кждый рз вспоминл выскзывние одного своего приятеля. Он был инженером по технике безопсности и членом профсоюз. Он своими словми сформулировл для меня философию профсоюз: "Не трудись до седьмого пот и не звязывйся в узел от усердия в свое рбочее время". Я использую эту устновку, когд мне прикзывют рботть сверхурочно. Если уж мне придется сидеть здесь, я буду здесь, но не ожидйте от меня большего, чем получили в течение пятидесяти чсов нормльного рбочего времени.

Теперь двйте поговорим о смом изнурительном способе контроля з сверхурочной рботой. Мстер корпортивной политики контролирует, сколько чсов вы отрботли сверхурочно. Кк вы уже прочитли в этой книге, одним из решений проблемы, которое обычно нрвится Мстерм корпортивной политики, является сверхурочня рбот. Вы переводите свой штт н ткой режим деятельности, чтобы уложиться в срок, и продолжете поддерживть его, пок ситуция не испрвится. А теперь здумйтесь н минуту, что будет, если Мстер корпортивной политики не хочет, чтобы вы уложились в срок - то есть стремится подвести вс к провлу? Ну и что тогд? Нет сверхурочных, нет победы.

Я рботл н одного Мстер корпортивной политики, который хотел уничтожить меня тк сильно, что отдл бы з это душу. Мне удвлось уворчивться от многих его приемов з счет нпряженной рботы всего отдел - мы трудились более, чем по шестьдесят чсов в неделю, и несмотря н все его трюки успевли выполнить все здния. Его решение? Больше никких сверхурочных. Компния, н которую мы рботли, оплчивл шттным сотрудникм все чсы сверх стндртных 45 по особому трифу. Это было не тк уж плохо. Но теперь я окзлся в ситуции, когд должен был скзть своим людям, что нм придется либо рботть бесплтно в сверхурочные чсы, в то время кк в других отделх систем остется в силе, либо прекртить дополнительную рботу. Я знл, что если мы сокртим продолжительность рбочего времени до стндрт, Мстер корпортивной политики может считть, что он победил, но принуждть своих людей рботть сверхурочно и бесплтно - это было уже слишком, я считл, что скоро всему этому придет логический конец. Я прекртил сверхурочную рботу, и все стремительно полетело к ктстрофе. Я продержлся н своем месте еще примерно три месяц, прежде чем стл гмбургером.

Что же вм делть, если у босс в зпсе тк много приемов против вс, вы не можете спрвиться с рботой без сверхурочных чсов, он при этом не позволяет вм рботть сверхурочно? Если вы здумлись, не стоит ли достть струю острую дедушкину бритву и перерезть себе горло, вспомните это доствит огромное удовольствие вшему Мстеру корпортивной политики. У меня нет ответ. Если бы я знл, что делть в ткой ситуции, я бы до сих пор рботл н прежнем месте. Я думл о том, чтобы перенести решение проблемы н другой уровень, но у босс были очень крепкие связи в глвном офисе корпорции. Я мог бы пойти к боссу и просить его о милости, прощении или мнистии. Но, кк я вм уже скзл, нши отношения зшли в слишком глубокий штопор, и ничто уже не могло остновить его в охоте з моей головой. Кк и в случе со многими другими контрприемми, единственным выходом и здесь можно нзвть Првило № 1: ндо быть человеком босс. Я им не был, потому стл жертвой.

Полгю, моя эпитфия могл бы глсить: "Этот прень слишком хорошо понимл, кк чсто игнорировл собственные полезные советы".

Отмен отпуск

Культивировние отдых является целью

человек. Оскр Уйльд (1854-1900)

Эт тктик используется ниболее бессердечными из Мстеров корпортивной политики. Длеко не у всех из нс есть сердце, но некоторые все-тки порой прикидывются, что имеют его. Те, кто дже не скрывют своей бессердечности, могут в любой момент применить эту тктику. В чем ее суть и кк Мстер корпортивной политики использует ее? Н смом деле все очень просто. Мстер корпортивной политики ждет до последней минуты, зтем издет строгий прикз, требующий изменения сроков отпуск его подчиненного. Подчиненный отменяет все плны, выполняет здние, ему нзнчется новый срок отпуск. Когд подходит его время, что, по-вшему, происходит? Мстер корпортивной политики снов издет срочное рспоряжение, отменяющее отпуск. Это продолжется несколько рз подряд, пок подчиненный не теряет всякую ндежду получить отпуск, кроме кк по дв-три дня в рзбивку.

Если подчиненный подготовился к путешествию и ему пришлось в последний момент отменять поездку, он несет рсходы. А что, если он все же уезжет, игнорируя рспоряжение босс? Н любом клдбище вы нйдете немло могил тех, кто откзлся выполнять рспоряжения нчльств или просто не обртил н них внимния. Проигнорируйте прикзы босс об отмене отпуск - и обнружите себя в списке уволенных. Вм придется делть то, что вм скзли, или отпрвиться подльше от прежней рботы.

Почем Мстер корпортивной политики использует эту грязную тктику? Именно потому что он ткя - грязня. Эт мелкя гдость по срвнению со многими другими приемми Мстер корпортивной политики, но в сочетнии с остльными он резко усиливет желние подчиненного сбежть из оргнизции Мстер корпортивной политики. "Мерзвец дже не дет мне возможности сходить в отпуск."

Я знвл людей, которые знчились в черном списке у Мстер корпортивной политики и годми не могли уйти в отпуск. Черный список это вообржемый (или рельный) перечень вргов, которые должны рно или поздно умереть, - подумйте о Ричрде Никсоне. Один человек скзл мне: "Фил, я двно перестл дже плнировть отпуск. Я зню, что если я это сделю, это будет ознчть, что придется рботть пру недель по выходным дням. Если я не плнирую свой отпуск, я хотя бы могу огрничиться пятидесятичсовой рбочей неделей". Вм не кжется, что это похоже н рбство? Нчльник этого человек пытлся избвиться от него в течение трех лет. Но бедолг был того же возрст, что и я, нйти рботу в среднем упрвленческом звене, когд тебе з пятьдесят, это не более вероятно, чем выигрть в лотерею. В сочетнии с другими приемми эт тктик используется Мстером корпортивной политики, чтобы сломить хребет подчиненному. Подчиненный тк долго ждет возможности отпрвиться отдохнуть, что когд его отпуск отменяется, удр окзывется весьм ощутимым. Анлогию можно нйти в том, кк дрессировщики подчиняют себе поймнного хищник. Они подвешивют морковку, до которой не тк просто дотянуться, но когд несчстное животное добирется до нее, они отодвигют ее н несколько снтиметров. Рботет ли этот . прием? Могу поручиться з это. Если вы отнимете у человек ндежду, он впдет в отчяние, потом теряет способность нормльно действовть. Посмотрите, кк устроены военные лгеря. Они рзрушют личность солдт, зчстую весьм болезненно, зтем строят ее зново. Мстер корпортивной политики просто выжимет все соки из людей, зтем выствляет их з дверь. Использовние системы отмены отпуск - один из ниболее эффективных способов сломть подчиненного.

Кк вы можете положить этому конец? Снов вернитесь к Првилу № 1 (глв 1), можете, кроме того, побежть пожловться в отдел кдров - они вс утешт, хотя и не смогут ничем помочь. Они зверят вс, что в следующий рз вы непременно получите свой отпуск, но они едв ли стнут предпринимть ккие-то прктические шги. Если они сделют это, они зденут Мстер корпортивной политики, который вступит с ними в борьбу, у них никогд нет достточного зпс сил (или желния) для ткого противостояния. Дже если они поигрют перед вми мускулми, это вряд ли вм поможет. Скжите "прощй" и приготовьтесь к медленному поджривнию н вертеле.

Комндировки

Тот, кто путешествует мысленно/не испытывет никких

неудобств; он рсполгет тенью и солнечным светом по своему

усмотрению, и где бы он ни появлялся, он срзу нходит

изобильный стол и приятный вид. Эти идеи сохрняются, пок не

нступет день отъезд, экипж уже вызвн, и нчинется движение

к счстью. Уже первые несколько миль учт его тому, кк

ошиблось вообржение. Дорог пыльня, душно, лошди еле

плетутся, сиденье жесткое. Он ожидет времени обед, чтобы

поесть и отдохнуть. Но гостиниц переполнен, его требовниями

пренебрегют, не остется ничего другого, кк только полгться

н милость повр и ндеяться н дльнейшие рзвлечения. Ночью

он обнруживет более удобный дом, но смое лучшее всегд бывет

горздо хуже того, о чем он когд-то мечтл.

Сэмюел Джонсон (1709-1784)

Пытясь ниболее полно покзть вм приемы и грязные трюки, которые может применить против вс Мстер корпортивной политики, я не должен упустить и ткой способ, кк комндировки, деловые поездки или кк тм это нзывется у вс в оргнизции. Вы сомневетесь в том, что это оружие? Они стнут оружием, если того зхочет Мстер корпортивной политики. Он контролирует перемещения своих подчиненных, время и место, продолжительность поездок. Если он думет, что подчиненный должен ннести визит поствщику, тому приходится немедленно отпрвляться в дорогу. Конференция по инженерно-техническим вопросм - собирйся в путь. Зключение конвенции - вс тм уже ждут. Следующя конференция - непременно быть тм! Поствщик зпздывет с отгрузкой продукции - необходимо успеть н ближйший смолет. Угроз збстовки н отдленном филиле - поезжйте туд и проведите переговоры с профсоюзом. Бнкротство поствщик - вы должны срочно выезжть вместе с двоктом, чтобы уже утром быть н месте. Проблемы с инструментми - возьмите с собой специлистов и отпрвляйтесь, чтобы решить все проблемы. Существует миллирд причин, которые Мстер корпортивной политики может выдвинуть, чтобы обосновть необходимость деловой поездки, и если он хочет постоянно гонять вс туд-сюд, он именно это и будет делть:

Не зню, кк вы, но я ненвижу путешествовть. Я остнвливюсь в гостиничном номере, где никогд не бывет тк уютно, кк дом. Сидишь тм один, без семьи. Ешь в одиночестве, спишь в одиночестве, я совершенно не переношу одиночеств. Я не слышу, кк возятся мои дети, кк ворчит н них или н меня жен, я дже не зню, ккой телевизионный кнл мне включить. Я понимю, что иногд хочется тишины, но когд вы ее получете, вм тут же не хвтет шум. Я крупный человек, высокий и длеко не худой. В эропорту мне всегд дют мест рядом с борцми-тяжеловесми. Не зню, существует ли у них в викомпниях првило помещть всех больших людей вместе, мелких в другую чсть слон. Но для тех, кто не слишком много летл смолетми, скжу, это не смое приятное путешествие. Совершть же ткие поездки постоянно - мучение.

Мстер корпортивной политики знет, что если вы много путешествуете, вы ненвидите это знятие. И что же он делет? Он зполняет поездкми кждую свободную минуту вшей жизни. Он делет вс постоянным рзъездным специлистом. "Рз уж ты тм недлеко, не остнвливйся н Л осАнджеле^се, поезжй оттуд еще в ткие-то и ткие-то город. Это позволит сэкономить деньги компнии." Еще один способ втрвить вс в это знятие попросить вс по дороге из Солт-Лейк-Сити зехть еще в Денвер, Дллс и Нью-Орлен, ведь это совсем по дороге. Поскольку исключительно босс решет, кто поедет, кто остнется, что можно предпринять? Он ведь всегд выбирет тех, кто ненвидит поездки.

Мстер корпортивной политики знет, когд у вс юбилей, день рождения вш или вшей жены, когд у вших детей вступительные экзмены, ответственные мтчи или другие вжные события. Он знет это, если взялся отслеживть вс, - подобня информция всегд полезн во взимоотношениях с противником. И когд нступет ткой вжный для вс день, что случется? Он отпрвляет вс в комндировку. Он знет, что вы ненвидите путешествия, что вы не можете пропустить первое причстие своего ребенк или концерт с его учстием. Он отлично понимет, что вы не сможете объяснить дочери, почему отсутствовли, когд он впервые солировл в хоре, вшему сыну, - отчего вс не было рядом, когд он збил свой первый гол. Он все это знет, именно поэтому делет тк, чтобы вм зхотелось уйти из его оргнизции.

Почему он все это делет? Почему люди вообще могут быть ткими гдкими? В мире Мстеров корпортивной политики единственное знчение имеет побед. Если у вс есть подчиненные, которые не относятся н все сто процентов к вшей комнде, они для вс - кк якорь, тормоз, снижющий результтивность вшего упрвления оргнизцией. Их ндо устрнить. Есть ли в этом нечто личное? Не думю. Вы можете дже нрвиться Мстеру корпортивной политики кк человек, но кк профессионл вы ему не нужны. Вы знимете место в системе оргнизции, которое могло бы приндлежть лояльному прню, готовому сделть все, что ему скжут, кк ему скжут, в любую секунду. Тот фкт, что вы не похожи н этот идел, что у вс есть собственное мнение, вы здете трудные вопросы, уже является угрозой для Мстер корпортивной политики и вызывет у него желние убрть вс.

Но почему же нужно использовть именно эту мелочную тктику? Ничто не используется смо по себе, в изоляции. Сил воздействия любого прием резко возрстет, если он применяется в комбинции с другими тктическими ходми, описнными в этой книге. Если вш рбот подвляет вс| тут еще бос нчинет непрерывно посылть вс в поездки, позволяя оствться дом лишь редкими вечерми, вы до смерти зхотите сбежть куд глз глядят. Если у вс нет никкой перспективы впереди, вы нчинете рзмышлять о других формх знятости. Мелочно? Эффективно? И то, и другое.

Когд жен или муж подчиненного нчинет зговривть о рзводе, поскольку он / он видит своего супруг несколько дней в году, Мстер корпортивной политики может смело збивть осиновый кол прямо в сердце крьеры этого подчиненного - рзведенные люди (мужчины или женщины) всегд кжутся подозрительными, когд зходит речь о серьезном продвижении по службе. Логик у этого примерно ткя: "Если~ он не смог полдить с тем, кого любил, кк мы можем ожидть, что он сумеет нлдить отношения с целой оргнизцией, которя постоянно меняется и зполнен зчстую крйне противными типми и нстоящими знудми вроде нс. Нм здесь не нужны проблемы".

Последнее преимущество, которое приносят боссу вши постоянные рзъезды, - это то, что вы отсутствуете в офисе. Д, вы где-то в длекой стороне - тм, где вы не можете зщищть свои интересы. Когд вы уехли, никто не сможет отстоять вше место от нтиск Мстеров корпортивной политики, которые првят миром. Они считют, что рз вс нет н месте, вы не имеете никкого вес, и пришло время потолковть с вшим боссом о том, нсколько вы вообще соответствуете своей должности. Существуют решения, которые принимются ежедневно, и если вы отсутствовли, вши интересы не были предствлены при принятии этих решений. И кк вы думете, кто позботится о вшей крьере, когд вы в отъезде?

Я точно зню, что невозможно отговорить босс посылть вс в комндировку, если он уже решил принести вс в жертву. Вм придется пройти через это - что знчит для него ккое-то мясо? Если вы избрли для себя дорогу одинокого воин, вы должны искть свои способы отстреливться от нпдений, в том числе и от попыток послть вс в поездку. Все рвно время от времени вм придется куд-то ездить, это вш рбот, но не стоит посвящть этому всю свою жизнь. Долгосрочные поручения

Сердце знет, что рзлук рзводит людей нвсегд. У нс

нет отсутствующих друзей. Друг стновится для нс вргом, если

он уходит от нс; дже если он делет это безо всякого желния и

преисполнен печли, суровый суд обвиняет его во всех стрдниях

ншего сердц.

Элизбет Боуэн (1899-1973)

Что делет Мстер корпортивной политики, если ему не удется избвиться от подчиненного никким другим способом? Он дет ему долгосрочное поручение, желтельно подльше от дом. Если и не вне дом, то хотя бы вне глвного офис оргнизции. Теория, которя лежит в основе этого, глсит, что если вы выпдете из основного поток, вы теряетесь. Продвижения, ндбвки к зрплте, особо престижные поручения, все прочие элементы строительств крьеры, включя вжные связи, утеряны для сотрудник, который нходится в отдленном месте и не знет, что происходит в центре оргнизции. Когд он возврщется, у него больше нет союзников, которые могли бы помочь ему, и Мстер корпортивной политики может отпрвить его н смую ничтожную рботу, где нет никкого будущего.

Другой прием, используемый Мстером корпортивной политики в соответствии с этой тктикой, - рзрушить брк своего подчиненного. Если вы достточно долго держите его или ее подльше от дом, супруг с большей долей вероятности нйдет другого пртнер. Я много рз видел, кк рзрушлись тким обрзом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные проблемы с рзводом у военных, потому что они посылют своих людей н неопределенные периоды времени в совершенно недоступные для семьи мест. Когд я проходил обучение перед отпрвкой во Вьетнм, офицерский клуб в форте Сэм Хустон в Сн Антонио, штт Техс, был похож н шведский стол для молодых одиноких офицеров. Зкуской были жены офицеров, служивших во Вьетнме. Они скучли, мы с готовностью их рзвлекли. Если вы отпрвляете подчиненного подльше от дом и семьи и держите его тм достточно долго, скорее всего его или ее муж или жен встретят другого человек. Мстер корпортивной политики знет это, и если уж он никким другим обрзом не может устрнить неугодного сотрудник, он нходит для него долгосрочное здние в отдленном месте.

Но, Фил, рзве не может человек откзться от этого? Вы, конечно, можете откзться, но если вы сделете это, вы больше не член комнды - вы стнете мясом, если уже им не являетесь. "Этот прень не нш человек - нм нужен н его место кто-то другой." Откзывясь от поручения, в особенности если вс вынуждют принять его, вы подписывете смертный приговор своей крьере. Вы ведь никогд не знете, с ккой целью вм дют это поручение вс хотят убрть подльше или проверить, нсколько можно считть вс членом комнды.

Некоторые подобные поручения стновятся основнием для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время получил временное здние и рссчитывл после его выполнения стть директором по мтерилм. Он был контролером н производстве, и ему сопутствовл успех. Его нпрвили с поручением, поскольку он был лучшим специлистом в корпорции, свободным н этот момент. Когд он отпрвлялся туд, он звл меня с собой, но я не мог оствить семью. Он был знят тк долго, что брк его з это время рсплся. Но дело срботло н него, поскольку вскоре он встретил другую женщину, и нсколько я зню, они блгополучно женты уже пятндцть лет. Он стл вице-президентом, но, кк он см говорил, "слишком большя проблем - взять обыкновенного контролер и сделть его вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки зрения отдел кдров". Он стл вице-президентом через пять лет после первого серьезного шг вверх.

Другого человек нпрвили в то же место, чтобы от него избвиться. Он рботл н производстве, ему было з тридцть, всем остльным сотрудникм - сильно з пятьдесят, он просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рмкх оргнизции, поэтому ему хотелось перемен - это неприемлемо для Мстер корпортивной политики, который держит влсть в своих рукх. Они хотели, чтобы он ушел, потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже стл вице-президентом, и нсколько мне известно, счстливо живет с нынешней женой. Тк что см фкт, что вс куд-то отпрвляют, еще не ознчет, что нступил конец свет. Возможно, перед вми открывются потрясющие перспективы.

Со мной тоже пытлись это проделть. Меня нпрвили в Клифорнию н тридцть дней. Когд я вернулся оттуд, результтом стло снятие с постов целого ряд ведущих сотрудников филил, включя двух вице-президентов и глвного менеджер. Стл ли я для кого-то героем? Нпротив. Я возглвил список вргов многих Мстеров корпортивной политики - я уничтожил чьего-то спонсор, чьих-то друзей. И что они сделли, чтобы вознгрдить меня? Они позволили мне остться тм. Моя семья нходилсь во Флориде, где я, кк считлось, жил. Это продолжлось в течение год. Мне удвлось съездить домой рз в две недели н выходные, но нельзя поддерживть нормльные семейные отношения, жить полноценной жизнью, зботиться о близких, нходясь вдли от них. Все это понимли, и никого это не зботило. Они хотели, чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим подвлен. Я и был подвлен. Через год я покончил с этим, я предпочел сохрнить семью к свой брк. Это стоило мне серьезных осложнений в крьере.

Кк можно бороться с этим? Во-первых, вы никогд не зн* ете, является ли это нпрвленной против вс тктикой. Не подключено, что это вш шнс. Когд вм предлгют поехть, тщтельно взвесьте, что это может вм дть. Если не слишком много, знчит, отвечйте, что вы в этом не зинтересовны. Они скжут, что перед вми открывются серьезные перспективы, что это ошибк, что у вс не будет другого шнс. Но если вы уже поняли, что тм вм ничего не светит, возможно, пришло время читть грозные предзнменовния н стене и осознвть, что вш рбот в днной компнии близится к звершению. Случится одно из двух. Или они н смом деле должны были срочно нпрвить туд кого-то и нпрвят другого - просто вы покзлись им предпочтительной кндидтурой, или вы были единственным специлистом, который мог бы решить проблему. Это мловероятно, но возможно.

Внутренний удит

Все суды - это суды нд чьей-то жизнью, тк же кк все

приговоры - смертные.

Оскр Уйльд (1854-1900)

Тктик, к которой прибегют многие Мстер корпортивной политики, когд хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дть возможность отделу внутреннего удит сделть это з них. Во всех оргнизциях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, кк ведется бизнес. Роль внутреннего удит зключется в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники првилм. Прежде всего проверке подвергются жизненно вжные для корпорции узлы. Если тм обнруживются отклонения от првил, человек, возглвлявший это подрзделение, должен срочно нйти себе чертовски хорошее опрвдние или он может считть, что уже отошел в историю. Отчеты внутреннего удит прочитывются контролерми и высшим руководством. Когд контролер спршивет, почему не были соблюдены првил, люди н всем протяжении цепочки, причстной к виновному звену, могут стть объектом кзни.

Мстер корпортивной политики зпршивет удиторскую проверку. Вы можете подумть, что это кт безумия. Вовсе нет, потому что он см попросил ее провести. Мстер корпортивной политики просит, чтобы эти монстры из внутреннего удит проверили определенный сектор его оргнизции н соответствие првилм и устновлениям корпорции. Если он см просит об этом, знчит, его не нкжут, потому что теоретически он освобождется от подозрений и стновится кк бы приори честным сотрудником, в отличие от тех, н кого он жлуется. Если бы удит пришел по иницитиве руководств корпорции, глв оргнизции нес бы ответственность з все, что тм происходит. Но поскольку он см попросил о проверке, он изнчльно получет контрибуцию.

Прктически все оргнизции тк или инче отклоняются от првил и предписний и время от времени нрушют устновленные процедуры. Но в мире удитор нет полутонов - жизнь состоит лишь из черного и белого. Оргнизция либо следует првилм, либо нет - среднее не допускется. Одного отступления может окзться достточно, чтобы руководство положило конец вшей крьере н основнии предствленного отчет внутреннего удит. Руководство регирует н выводы этих монстров, выясняя, почему это случилось, решя, что следует предпринять, чтобы ткое не повторялось, и кк нкзть лиц, ответственных з нрушение. Когд внутренний удит предствляет неутешительный отчет, люди могут серьезно пострдть. Причем они приходят через некоторое время снов, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуция испрвлен. Руководство всегд считется с мнением внутреннего удит, с ними вообще никто не связывется.

Внутренний удит всегд был одним из смых ндежных способов сокрушения успешных крьер. Я боролся с двумя Мстерми корпортивной политики, причем об жждли моей смерти. Я победил, они больше ничего сделть со мной не могли, во всяком случе я тк думл. Я торжествовл. Следующее, что я помню, это ншествие целой комнды из внутреннего удит. Они провели две недели, тщтельно изучя кждый счет, кждую квитнцию в моей оргнизции. Они ншли то, что мне кзлось не ткими уж знчительными отступлениями, все это были сущие пустяки. Но одно нрушение окзлось достточно серьезным.

Оно было связно с передчей прв н зключение договор о поствкх. В этом случе я зключл сделку н полмиллион доллров. Это ознчло, что я подписл счет н эту сумму, но при этом обязтельно требуется одобрение нчльник в письменном виде. А у меня этой подписи не окзлось. В той оргнизции, где я рботл, это считлось крйне серьезным нрушением.

Нрушение, выявленное удиторми, зтргивло интересы поствщик, который предоствлял ншей компнии уникльные микросхемы н несколько миллионов доллров. Мой зкупщик вел переговоры и позвонил мне. "Я должен действовть немедленно, или они не уложтся в срок, - скзл он мне. - Могу ли я это сделть?" Я соглсился и прислл в кчестве подтверждения письмо з своей подписью. Я позвонил предврительно боссу и скзл ему, что делю, и он скзл: "Делй то, что считешь нужным. Я не хочу, чтобы тупое првило помешло удчной сделке".

Это случилось примерно з шесть месяцев до удиторской проверки. Когд удитор спросил меня, кк могло произойти, что полумиллионный счет был подписн без одобрения вице-президент компнии, я не ншелся, что ответить. Я збыл обо всей этой истории, зкупщик был уверен, что я получил одобрение нчльств, и не позботился переспросить меня об этом. Меня поймли. Когд я позвонил вице-президенту, он ни о чем тком не помнил и ответил, что дже если он и скзл то, что скзл, я должен был немедленно после этого прийти к нему и получить резолюцию. И он был бсолютно прв.

Теперь мой вице-президент должен был сообщить внутреннему удиту, кк могло случиться, что один из его менеджеров посмел потртить полмиллион корпортивных денег без соответствующего рзрешения. Он сделл то, что и плнировл, когд нпрвлял ко мне удиторов, - он уволил меня и предоствил мне единственную возможность взяться з временное поручение, причем совершенно незнчительное. Моя крьер в этой оргнизции был зкончен, н что он и ндеялся.

У производственников есть ткое определение - "молодчг!". Его используют, когд хотят скзть, что кто-то сделл хорошую рботу. "Ты сделл хорошую рботу, молодчг Фил!" Теперь можно было скзть: один пкостник положил конец крьере молодчги Фил. Все мое искусство контрприемов и знние тктик нпдения не спсло меня. Я мог бы попробовть принести в жертву зкупщик, который не сделл все, что должен был сделть, но не думю, что это могло меня спсти. Босс хотел получить мой скльп и получил его.

Если в оргнизции нет отдел внутреннего удит, которым тк легко мнипулировть, или босс считет, что слишком рисковнно иметь в днном случе дело с этими стршилищми, тогд Мстер корпортивной политики формирует свою группу людей с той же целью. Это кк бы создние микрогруппы нподобие отдел внутреннего удит, которя будет рботть н Мстер корпортивной политики лично, будет укомплектовн его людьми и уничтожть только тех, н кого укжет см Мстер корпортивной политики. С его точки зрения, это нечто вроде личных штурмовых отрядов. Эти ребят готовы рыть землю и собирть все грязное белье и обо всем доклдывют персонльно Мстеру корпортивной политики. Он впоследствии может воспользовться собрнной информцией, чтобы рзрушить крьеру своего подчиненного. Чтобы придть всему этому видимость зконности, он поручет им проверить не только обреченного сотрудник, но и нескольких других, но остльные отчеты должны быть позитивными или выявлять лишь мелкие недочеты.

Зщит от этой тктики? Кк скзл мне один стрый менеджер по производству, "нет другого прием, кроме кк не оствлять з собой беспорядк". Это единственный известный мне ответ. Я пробовл противостоять этому приему с помощью рзных трюков, но когд мне не удлось держть все свое имущество в порядке, меня тут же поймли н этом и выкинули вон.

Резюме

Кк я уже говорил во введении к этой глве, все тктики, описнные здесь, з исключением одной, являются мелкими и обычно не приводят сми по себе к фтльному исходу. Они скорее нпрвлены н то, чтобы создть у подчиненного дополнительное нпряжение, вынудить его добровольно искть избвления от ситуции. Я знл многих людей, которые оствили оргнизцию из-з того, что устли от непрерывной сверхурочной рботы. Я знвл тех, кто уходил уже после первого случя, когд их обходили прибвкой к зрплте. Видел я и тех, кто не выдерживл, когд босс не двл им уйти в отпуск. Все эти тктики отлично рботют, но они убивют медленно, кк рк. Стоит припомнить в днном контексте и слово "мриновть".

В зключение

Во введении к книге я скзл вм, что собирюсь познкомить вс с сотней тктических приемов, которые помогут вм достичь вших целей. Если знние хотя бы одного из приемов поможет вм или уже помогло, знчит вы не нпрсно потртили деньги н эту книгу.

Цель: Звоевние корпортивного мир

Если вши нмерения после чтения этой книги поднялись до желния взобрться н вершину горы и првить миром, это будет вш книг рецептов. С ее помощью вы теперь будете знть, кк упрвлять своим шттом, своими коллегми и дже руководством, чтобы получть от них то, что вм нужно. Удчной охоты! Теперь вы можете отложить книгу в сторону, но я советую вм почще перечитывть ее, не збывть то, о чем здесь идет речь. Тогд вм легче будет идти к своей цели. У вс есть все необходимое, смелее вперед, првьте миром!

Цель: Выживние

Если вы купили эту книгу, чтобы спсти свою крьеру или выжить перечитйте ее еще рз, чтобы зкрепить в пмяти. Я покзл вм более ст способов, кк вс могут убить. Я не говорю, что я рссмотрел все опсности, которые могут встретиться, но я убежден, что предствил вм большинство из них. Перечитывйте эту книгу снов и снов - он спсет вм жизнь.

В дополнение к основному тексту книги хочу скзть: не збывйте, что пник убивет. Если вы знете, что босс охотится н вс, пник зчстую стновится нормльной человеческой рекцией. Вы говорите себе: "О Боже! Это всего лишь вопрос времени, я обречен". Возможно, вы првы. Вы знете его способ действий и знете, ккой длинный кроввый след тянется з ним, и кк много тел лежит з спиной у этого прня. Вы в пнике. Вы нчинете делть глупости, которые только помогют вшему боссу избвиться от вс. Вы роняете в коридоре свое резюме, босс нходит его - это непременно случится-и сообщет руководству, что вы подыскивете себе другое место. После чего, дже если до того ситуция был совсем не ткой плохой, вш крьер идет ко дну. Не ндо пниковть.

Я провел восемндцть месяцев во Вьетнме кк пилот медицинской виции. Я пережил двдцть восемь виктстроф, в меня стреляли врги, я двжды был рнен, кк и семь членов моего экипж. Мы выжили, потому что я откзлся от нормльной человеческой рекции пники. Ближе всего я был к смерти, когд зпниковли те, кто летел вместе со мной, и чуть не погубили нс всех в виктстрофе. Я говорю вм сейчс, что см фкт, что Мстер корпортивной политики пытется съесть вс н обед, еще не является основнием для пники. Эт книг знкомит вс с большинством тктических приемов и покзывет, что почти все удры могут быть отклонены, вы знете теперь множество контрприемов. Если вы впли в пнику, войн, объявлення Мстером корпортивной политики вшей крьере, прктически окончен еще не нчвшись. Но с тктическими приемми, которые я вм покзл, вы в состоянии продержться тк долго, кк только хвтит вм мужеств и решимости. Меня смого много рз били, но я знл, что рно или поздно это зкнчивется, и я боролся з кждый снтиметр своей территории. В течение многих лет я успешно отржл тки Мстеров корпортивной политики, и если вы сржетесь, вы в любом случе отвоевывете себе время, чтобы подготовить удобный для вс выход из ситуции. Зпомните: пник убивет, спокойствие выигрло множество сржений, которые без него были бы проигрны.

Когд они придут з вшей головой, это случится, дже если вы просто чудес творите в своем деле, тщтельно сплнируйте свою оборону и используйте все тктические приемы, которые описны в этой книге. Следуйте моим советм, и вы сможете выжить и подняться до уровня стрших менеджеров. Не збывйте то определение менеджмент, которое я дл во введении: это вопрос о том, съесть или быть съеденным. Стть повром или блюдом из меню? Выбор з вми. Удчи вм.