Девід Аллен

Як упорядкувати справи

Мистецтво продуктивності без стресу

Присвячую Кетрін,

моїй надзвичайній партнерці

в житті та роботі

Передмова

Книжкові каталоги переповнені переліками книг, що пропонують поради з оптимізації ваших робочих звичок, поліпшення здоров’я, продуктивності та досягнення успіху в житті загалом.

Дещо з того, про що вони розповідають, не позбавлене здорового глузду. Частина з цього всього — просто нісенітниця. Більшість варта того, щоби раз прочитати і забути вже за кілька годин або днів після того, як ви перегорнули останню сторінку книжки.

Ця книжка інша. Від першого виходу з друку вона постійно продавалася великими накладами, а аудиторія програм і філософії Девіда Аллена зростала кількісно та географічно. Це книжка, яку я уважно прочитав, коли вийшла оригінальна версія, до якої я повертався щороку чи щодва і появі якої у відредагованій і доповненій версії, що ви тримаєте наразі в руках, я дуже зрадів.

Що ж вирізняє «Як упорядкувати справи»? У порядку зростання важливості я перелічу ці три якості, кожна з яких оприявниться в найближчому розділі.

Перша — це практичність, маю на увазі модульний і доброзичливий підхід. Багато технік самовдосконалення працюють за передумовами «все або нічого», «від завтра все має змінитися». Якщо ви хочете позбутися 18 кг зайвої ваги, навести лад у родині чи здійснити кар’єру вашої мрії, ви маєте внести радикальні зміни в кожний аспект вашого життя.

Іноді люди справді вдаються до таких різких змін: у програмах тверезості, зобов’язуючи себе до нових дієт і вправ через серйозні загрози здоров’ю, або навіть ідуть у монастир після життя у світі бізнесу. Але у тривалій перспективі більшості людей краще годяться підходи, які вибачають помилки і є покроковими. У такий спосіб, якщо ви забудете частину методу чи пригальмуєтесь у його виконанні, вам не потрібно полишати решту спроб.

Завдання, які ставить Девід Аллен перед читачами, є, власне, грандіознішими, ніж ті, що пропонує решта книжок. Його мета — допомогти людям усунути стрес і турботи щодо роботи та особистого життя таким чином, щоб кожен момент їхнього існування збігався з намірами, які для них є найважливішими. Величезною перевагою його системи є її модульність, за кількома винятками — наприклад, він розсудливо наполягає виробити звичку «збирання», щоб ви беззаперечно записували або якимось іншим чином фіксували кожну обіцянку або зобов’язання, на яке погоджуєтеся, аніж мордувати себе запам’ятовуванням усього цього, і наполягає завести одне надійне місце, де б ви зберігали такі дані. Ця книжка наповнена порадами, які працюють краще, якщо застосовувати їх разом, але водночас матимете користь, навіть якщо будете виконувати окремі з них.

Наприклад: якщо ви не пройшли повністю всю систему GTD Девіда Аллена, ви все одно оціните його правило двох хвилин, яке радить виконувати зобов’язання одразу, не відкладаючи їх на потім (Ч. III, розд. 6). Він наголошує також, що треба покладатися на «зовнішній мозок» — тобто інструменти, які виконують поточне класифікування чи запам’ятовування за нас, від простих тек для зберігання квитанцій до чітко визначених місць, куди ви завжди кластимете ключі, окуляри чи інші речі, які не хочете щоразу розшукувати.

Це порада від людини, котра чітко розуміє, що всі ми зайняті й здатні помилятися. Аллен пропонує нам допоміжні підказки, а не додає ще декілька причин, аби ми почувалися винними чи неадекватними. Цю книжку написано також із розумінням того, що життя циклічне. Справи йдуть добре, а згодом погіршуються. У деякі моменти ми відстаємо, в інші — надолужуємо згаяне або хоча б намагаємося це зробити. Коли трапляються випадки, а це може статися з будь-ким, у яких ми приголомшені, розгублені чи збентежені, чи неспроможні впоратися з ситуацією, книжка пропонує доступні щоденні кроки для повернення собі спокійного відчуття контролю.

Друга якість книжки — це її безмежна здатність до адаптації. Спливли вже десятиліття відтоді, як Девід Аллен уперше почав розмірковувати над своїм підходом до роботи та життя, а деякі практичні аспекти особистої організації лишаються незмінними. Навіть якщо ми максимально розсунемо межі неспання, у добі все одно є чітко визначена кількість годин. Ми можемо підтримувати серйозні стосунки лише з певною кількістю людей, можемо виконувати одночасно тільки певну кількість завдань. Проте інші аспекти праці змінилися кардинально. Коли перше видання книжки побачило світ, електронна пошта була радше новою захопливою технологією, аніж джерелом роботи, яка може зумовити безмежне відчуття провини і яку все одно потрібно виконувати. Одним з перших технологічних проектів Девіда Аллена була програма «Той, хто діє» («Actioneer»), система управлінських завдань для колишніх кишенькових комп’ютерів PalmPilot. Сьогодні компанії The Palm Company і її колись революційного Pilot уже немає. На їхнє місце прийшли смартфони iPhone і Android, за ними напевне з’являться неймовірні інші гаджети.

У цьому новому виданні книжки, як і в попередньому, Девід Аллен виступає вповні обізнаним із сучасними технологіями. На відміну від інших праць з питань менеджменту, які тісно пов’язані з апаратним і програмним забезпеченням своєї доби, «Як упорядкувати справи» посилається на специфічні зовнішні системи, але не залежить від жодної з них. Девід Аллен оновив поради, висловлені в цій книжці, щоб відобразити зміни в сьогоденних технологіях, а також розповісти (із захопливими подробицями) про сучасні відкриття науки щодо мозку. Його погляди завжди пов’язані з нестаріючими принципами того, як люди керують увагою, емоціями та творчими здібностями. І якщо цю книжку читатимуть через десятиліття чи навіть понад те, а я гадаю, так і буде, люди нової доби зможуть пропустити згадки про неминуче застарілі технології, щоб розпізнати злободенне та правдиве розуміння людської природи.

Третьою є якість книжки, яку я вподобав безпосередньо, оскільки знаю Девіда Аллена та його дружину Кетрін як друзів, і яку, на мою думку, інші люди осягають інтуїтивно з праць Девіда, навіть ніколи не зустрічаючись з ним особисто. Це цілісність і достовірність у рекомендаціях автора, зв’язок між людиною і меседжем, який вона прагне донести.

Коли я готував портфоліо Девіда Аллена для The Atlantic у 2004 році, то дізнався, що в його житті було багато різних занять і щаблів до успіху. Він був актором-школярем, чемпіоном з дебатів, професіоналом і вчителем з карате, офіціантом і водієм таксі, менеджером агенції садово-господарських послуг — і це все досвід, надбаний до десятиліть його успіху як консультанта і порадника з питань особистої продуктивності. Відлуння такого широкого досвіду вчувається в порадах Девіда Аллена і його манері вести бесіду з читачем. Він не лише наводить приклади з реального життя, а й демонструє цілковиту відсутність зарозумілості.

Буває, ми не надаємо значення особистим рисам творця, коли оцінюємо важливість його праці. Наприклад, на загал Стівом Джобсом захоплювалися більше як першовідкривачем дизайну, ніж як взірцем особистої поведінки. В інших випадках істотний зв’язок життя і думок людини додають потужності її меседжу. Я можу засвідчити з власного спілкування з Девідом Алленом дещо, про що читачі лише здогадуються і на що сподіваються: він намагається бути якомога щирішим стосовно тих речей, яких навчило його життя.

Дехто вважатиме, що йому не потрібна ця книжка, і в буквальному сенсі це справді так. По всьому світу і в усі часи люди живуть успішним життям, яке їх задовольняє, абсолютно не цікавлячись підходом «Як упорядковувати справи». Але більшість людей, яких я знаю і які прочитали цю книжку, отримали користь від часу, витраченого на сприйняття її послань і прихованих підтекстів. Два моїх критерії, якими я тестую будь-яку книжку: чи я пам’ятаю її за місяць або два після прочитання і чи вплинула вона на моє світобачення. Обидва тести «Як упорядковувати справи» склала успішно. Я радий, що її наразі представлено новому поколінню читачів.

— Джеймс Фелловз

Джеймс Фелловз — міжнародний кореспондент журналу The Atlantic, автор десяти книжок, остання з яких — «China Airborne». Уперше він писав про Девіда Аллена для згаданого часопису в статті 2004 року «Організуй своє життя!»

Вступ до доповненого та виправленого видання

Те, що лежить перед вами, є цілковито переписаним першим виданням книги «Як упорядкувати справи», що вийшло друком у 2001 році. Насправді я перенабрав рукопис від початку до кінця з метою перегляду мови та змісту, які могли бути неповними, застарілими або просто не годилися для того, щоби підтримувати книжку функціональною, як фундаментальний і «невмирущий» посібник, що був би корисним абсолютно всім, залишався доречним і придатним для XXI століття і навіть далі. Я волів також об’єднати найбільш значущі та цікаві речі, які бачив і яких навчився, для методики, запровадженої в книзі «Як упорядкувати справи», оскільки і в подальшому я пов’язаний з нею у найрізноманітніші способи відтоді, як вийшло перше видання. Зокрема, це моє глибоке розуміння її сили, витонченості та сфери застосування, а також те, як сприймали цю книгу в міру її розповсюдження світом.

По-новому оцінюючи цю працю, я виявив речі, що не потребували змін, — це її фундаментальні принципи та ключові техніки. Коли я створював нове видання, переглядаючи написане раніше, із вдячністю усвідомив, що принципи продуктивності без стресу, викладені мною, а також більшість найкращих способів їх застосування залишилися непохитними і будуть такими в осяжному майбутньому. Згідно з правилами для команди космічних дослідників, під час висадки на Юпітер у 2109 році, астронавти застосовуватимуть ті самі принципи контролю та зосередженості, які існують сьогодні. Вони так само потребуватимуть певного аналога «кошиків» (про це в книзі далі), щоби сприймати потенційно значущу вхідну інформацію, якої вони не очікуватимуть, обиратимуть, на чому фокусуватися протягом першої екскурсії. Ухвалення рішення про першочергову дію завжди буде вирішальним для успішного виконання будь-якого завдання, незалежно від його масштабу.

Оскільки від часу першого видання книги багато змінилося в тому, як ми живемо і працюємо, я вніс відповідні правки у базовий матеріал і тепер поділюся своїми думками стосовно того, що з’явилося нового та цікавого в цій сфері. Мої поради стосуватимуться як новачків у даній методиці, так і шанувальників GTD[1], які, можливо, прочитають це видання, щоб запозичити нове в її розвитку.

Що нового

Ось декілька основних пунктів з категорії «що нового», які вплинули на редагування книги.

Поширення цифрових технологій

Тривалий прояв закону Мура (потужність цифрових обчислень з часом експонентно зростає) разом із культурно розгалуженим поширенням цифрового світу в нашому щоденному житті постійно дивує, захоплює і приголомшує нас. Оскільки книга має справу передусім зі змістом і значенням тих речей, якими нам потрібно керувати, незалежно від того, як це проявляється чи організовується — у цифровому вигляді або на папері, — переваги технологій істотно не впливають на саму методику. Запит, надісланий електронкою, власне, означає те саме і має оброблятися так само, як прохання, висловлене до вас біля кавового автомата.

Проте дротовий/бездротовий світ одночасно і посилив, і послабив наші вміння застосовувати основні практики сприймання, організації та доступу до того, що справді має значення для нас. Нині в нас є можливість користуватися багатьма суперінструментами і додатками, які з’являються щоденно і справді значущі в нашому житті, однак надмір опцій може легко розвіяти весь наш продуктивний запал. Якщо повсякчас намагатися пізнавати й використовувати технології, що постійно розвиваються, це може спричиняти неабиякий тиск на правильне розуміння методології робочого процесу.

Отож я змістив мої попередні акценти з видів інструментів, які якнайліпше пасують до певних завдань, і визнав неминучість нашого нового цифрового та мобільного світу. Я також прибрав більшість посилань на специфічне програмне забезпечення, які містилися у першому виданні. Рівень інновацій у цій сфері означає, що будь-яка конкретна програма може легко стати застарілою, оновленою чи заміщеною іншою до того часу, як ви про неї прочитаєте. Я, власне, вийшов з цієї гонитви і пропоную загальну модель того, як можна оцінити корисність будь-якого інструменту.

У цьому виданні я сумнівався щодо того, скільки уваги приділяти паперовим інструментам і матеріалам (особливо для збирання, створення довідкових тек та зберігання), оскільки більшість представників молодого покоління дійшла висновку, що їм не потрібен папір узагалі. Ризикуючи виявитися старомодним, я вирішив не чіпати більшість інструкцій з першого видання, адже багато потенційних читачів нової версії по всьому світу хоча б зрідка вдаватимуться до паперових варіантів зберігання та поширення інформації. За іронією долі, серед багатьох, хто вважав себе людьми цифрових технологій, відроджується інтерес до використання паперових носіїв[2]. Час покаже, чи ми справді зможемо позбутися цього способу передачі інформації.

Світ, що постійно онлайн

Немає нічого нового, важить лише те, як часто це відбувається.

Мене часто запитують, які нові поради може запропонувати GTD в умовах мобільного світу, що повсякчас є доступним для зв’язку.

Необхідність часто мати справу з великими обсягами потенційно значущих даних, можливо, й існувала в минулому лише для таких видатних особистостей, як Наполеон, коли він крокував Європою, або Бах, коли писав музику, чи навіть Енді Ворхол, коли вирішував, що малювати чи виставляти в галереї. Сьогодні цілий світ комп’ютерно грамотного населення сприймає дедалі більше нескінченної, потенційно «важливої» — чи хоча б відповідної — інформації. Легкість, з якою можна отримати доступ до неї за допомогою технологій, дає задоволення від нових можливостей і водночас несе загрозу через її обсяги, швидкість і мінливість. Якщо вас легко можна зацікавити звуками сирен неподалік або схвильованою розмовою на вечірці в протилежному кутку кімнати, тоді ви є потенційною жертвою персональних технологій, які безупинно і надміру вас відволікатимуть. Зрештою, чи буде ваш досвід позитивним або негативним, залежить насамперед від застосування правил, викладених у цій книжці.

Глобалізація методики GTD

Часто читачі цікавилися, чи можна процес GTD перенести в іншу культуру, і я завжди стверджував: «Звісно!». Основний меседж цієї книги настільки за своєю суттю відповідає людській природі, що поки не траплялося жодних культурних відмінностей, жодних розбіжностей через стать, вік або тип особистості в процесі застосування методики. Звісно, в кожного буде різне усвідомлення, для чого потрібна методика та якій меті вона слугуватиме. Але це радше залежить від місця в житті, природи роботи, зацікавленості в самовдосконаленні конкретної людини, ніж від якихось інших чинників. На практиці ви, ймовірно, матимете більше спільного з сотнями тисяч людей з усього світу в резонансі з системою GTD, аніж з вашим сусідом чи навіть двоюрідним братом Рафаелем!

Кожен, кому потрібно впоратися з більшою кількістю справ, аніж він здатний подужати в даний момент, зможе робити це простіше й більш вишукано, якщо триматиме все не лише в голові.

Від часу першої публікації книги поінформованість з меседжем «Як упорядкувати справи» поширилася по всьому світу. Перше видання перекладене понад тридцятьма мовами, а наша компанія заснувала франшизи в багатьох країнах для проведення тренінгів, ґрунтованих на змісті книги. Я був упевнений у міжкультурному зв’язку цієї методики, коли створював книгу, але подальші роки утвердили мою впевненість остаточно.

Підхід, який охоплює більше читачів і користувачів

Початковим поштовхом до написання книги «Як упорядкувати справи» стала підготовка інструкції до методології, яку я сформулював, перевірив і застосовував здебільшого на корпоративних тренінгах у розвиненому світі. За прикладами, стилем, виглядом і відчуттям (на обкладинці я в краватці!) книга адресувалася головно управлінцям, керівникам і фахівцям високого рівня, які знають швидкий шлях до успіху. Я усвідомлював, що матеріал може бути так само цінним для домогосподарок, студентів, духівництва, митців, навіть пенсіонерів. Але на той час саме професіонали найбільше потребували такої допомоги, і я намагався дати її як засіб, щоб одночасно вдосконалити їхній розвиток і продуктивність і притім залишитися розсудливим. Вони були тією передовою гвардією, що мала справу із загрозливою навалою інформації та різкими і значущими змінами, яких зазнавав діловий світ, і володіла ресурсами для озброєної зустрічі з цими проблемами.

У книзі «Як упорядкувати справи» йдеться не просто про впорядкування справ. Вона про те, як належним чином організувати свою роботу і життя.

Сьогодні спостерігаємо значно більшу зацікавленість у результатах, яких можна досягти спокійним сфокусованим керуванням. Зростає також усвідомлення того, що це не однокроковий рецепт з тайм-менеджменту винятково для професіоналів бізнесу, а, власне, повсякденна практика, необхідна для життя в новому світі, який постає перед більшістю з нас. Мені надходять свідчення від абсолютно різних людей звідусіль про безліч випадків, коли застосування принципів GTD змінило їхнє життя. Таке підтвердження зростаючої потреби у цій моделі на планеті надихнуло мене переписати більшість моїх прикладів і змістити фокус тексту на її підтримку.

Я визнаю, що навіть назва книги дещо вводить в оману, створюючи в читача уявлення, ніби автор виступає на захист важкої і тривалої праці, щоби встигати більше. Продуктивність, на жаль, справді пов’язана за визначенням і із зайнятістю, і з незайнятістю. Насправді ця книга торкається не стільки проблеми виконання всіх справ, скільки скеровує вас зробити найліпший вибір, чим займатися в певний момент, навчає, як зменшити розпорошеність і стрес стосовно того, чим ви наразі не займаєтеся. Ясність думок і психологічна розвантаженість, що з’являються в результаті впорядковування справ, можуть принести користь набагато ширшому загалу людей, а не лише фахівцям у їхній кар’єрі.

Декілька з найцікавіших схвальних відгуків щодо застосування принципів і технік книги «Як упорядкувати справи» надійшли від неочікуваної аудиторії. Голова найбільшої у світі фінансової організації, популярний американський комік, видатна особа, яку найбільше слухають на американському радіо, генеральний директор великої європейської корпорації, один з найуспішніших голлівудських режисерів — усі вони приписували величезні успіхи в житті та роботі методиці GTD. Чудовими також були відгуки від духівництва різних конфесій. Відповідаючи за неземні справи, вони гостро відчували потребу більше сфокусуватися на роботі з парафіянами, звільнивши себе від щоденних ділових і бентежних аспектів керування парафією. Студенти, дизайнери, лікарі — перелік тих, хто визнав себе прибічником GTD, нескінченний.

З роками я виявив, що в цій грі ми всі разом; як чудово, що тепер є можливість окреслити межі й охопити обшир усього загалу користувачів GTD.

Потрібне чітке усвідомлення, скільки часу та енергії необхідно для реалізації моделі GTD, а також як слід змінити поведінку для її підтримання.

Усе в житті, чого варто досягати, потребує практики. Насправді життя саме по собі — це одне тривале практичне заняття, нескінченні зусилля з удосконалення рухів. Коли осягнути правильний алгоритм виконання, завдання з вивчення чогось нового стає радісним і спокійним досвідом без стресу, процесом, який упорядковує всі сфери життя і дає правильне бачення майбутніх життєвих негараздів.

— Томас Стернер

Хоч як, здавалося б, легко виконувати те, що я пропоную в цій книзі, та мій запал неочікувано остудили такі два моменти: 1) кількість інформації та запропонованих вправ для декого може видатися настільки приголомшливою, що вони навіть не наважаться їх виконувати; 2) більшість людей можуть витратити чимало часу на те, щоб узяти деякі основні вправи за звичку.

Я постійно опираюся «спрощенню» цієї моделі та її деталей, тому не впевнений, що колись зможу прийняти зауваження, мовляв, «тут багато всього засвоювати». Перше видання книги «Як упорядкувати справи» містило вичерпні інструкції та рекомендації, як уповні застосовувати методологію в житті й роботі — я зберіг їх і тут. Тепер знаю, що втілення всіх їх одразу може здатися некомфортним і навіть неможливим для новачків у цій грі. Але я чесно не можу приховати поради стосовно того, як справді ввести цей метод у ваше повсякдення, якщо ви волієте «йти до кінця».

Якщо б ви були зацікавлені навчитися грати в теніс, я б не приховував від вас принаймні план гри, а саме: бачення майстерності, рівні навчання і практику, необхідну для досягнення успіхів у цьому. У доданому, 15-му, розділі я прагнув висвітлити глибину та обшир пропонованої гри і зробити комфортнішим для вас сприйняття і засвоєння прочитаного, щоб ви просто брали крихту інформації та застосовували її. У цій версії книги я намагався милосердніше підійти до потенційно жахного завдання змінити особисті звички та методи. Тут справді йдеться про просування маленькими кроками.

Одначе у будь-якому випадку основним випробуванням є застосування та закріплення цих вправ як постійних звичок до того рівня, коли вони потребуватимуть мінімум усвідомленого зосередження або енергії і стануть щоденною частиною підтримування в порядку розумового та фізичного стану. Я не можу претендувати на роль експерта в питанні, як змінювати звички, — я доклав більше зусиль у формулювання та вдосконалення вправ із продуктивності без стресу.[3] Поведінкові складники GTD насправді відносно прості та знайомі кожному. Хіба важко записати щось, вирішити, яким буде наступний крок у розв’язанні проблеми, занотувати нагадування про це у список і переглянути його? Майже кожен зізнається, що потребує такої практики, але тільки декотрі роблять це так добре, що не відчувають докорів сумління. Те, наскільки важким завданням для декого є усвідомлення власної потреби послідовно викинути з голови всі речі, які відволікають, стало одним з найбільших сюрпризів для мене за багато років.

Інформація з дослідження науки пізнання, що підтвердила дієвість методології GTD

Усе, що заслуговує на існування, заслуговує також на те, щоб про нього знали, адже знання — це відображення існування; а речі означають і чудово існують у схожий спосіб.

— Френсіс Бекон

Нині я вже не маю відчуття, що «волаю у пустелі», як це було на початку століття, оскільки відтоді з’явилися наукові дані, які підтверджують принципи та практики, описані в цій книзі. У новому розділі (розд. 14, «СВС (Система Вирішення Справ) і когнітивістика») приділено увагу деяким фактам  з цього дослідження.

Якщо ви в цьому новачок...

...і якщо ви прочитали вступ аж до цього місця, найімовірніше, ви зацікавлені досягти певного рівня у заняттях. Я систематизував книгу як практичну інструкцію — схожу радше на кулінарний посібник, що окреслює основні принципи, показує різні етапи приготування та подачі страв і дає доволі точних рецептів, за якими у майбутньому ви приготуєте безліч вечерь. Певно, я гідно виконав свою роботу зі створення цього видання, тож якщо ви відчуваєте потребу в дії, можете одразу починати з наступного розділу. Принципи GTD, як їх викладено в книжці, перевірені багатьма на власному досвіді. Або ж ви можете читати вибірково, перестрибуючи та проглядаючи один-два параграфи, — ця книга годиться і для такого застосування.

Якщо у вас уже є досвід упорядковування справ...

...книга все одно буде новою для вас. Протягом багатьох років ця інформація була доступною у різних формах, але коли хтось перечитує матеріал, незмінно реагує на кшталт: «Боже мій, та це ж зовсім інша інформація, ніж та, яку я почерпнув за першого прочитання». Навіть ті, хто перечитував оригінальне видання GTD по п’ять разів, зізнавалися, що для них книга була щоразу іншою. Це як перечитувати інструкцію до програмного забезпечення через рік, коли ви вже добре засвоїли засади користування. Ви будете у захваті, коли усвідомите, скільки всього зможете (і змогли б) виконувати легко і невимушено, але раніше це вам не вдавалося, оскільки мусили приділяти увагу іншим аспектам для налагодження справ.

Незалежно від того, коли і скільки разів ви перечитували першу версію «Як упорядкувати справи» чи брали участь у семінарах, тренінгах, вебінарах, слухали подкасти чи інші презентації цього матеріалу, з доповненим виданням ви отримаєте незвіданий і захопливий досвід. Я вам це обіцяю. На подальших сторінках відкриється новий всесвіт ідей для втілення, тоді як налагоджену структуру та інструменти ви вже маєте.

Заняття з цією книгою та інформацією у ній послідовно постачатимуть позитивні та продуктивні думки стосовно важливих аспектів вашого життя і роботи.

Ласкаво прошу до методології «Як упорядкувати справи»

Ласкаво прошу до скарбниці методів і прийомів, що допоможуть вам бути більш енергійними, розважливими, чіткіше та усвідомленіше займатися поточними справами й отримувати кращий результат і з меншими зусиллями. Якщо ви схожі на мене, ви любите впорядковувати справи та виконувати їх якісно і, крім того, насолоджуватися життям, хоча це здається вельми примарним і навіть неможливим, якщо працювати надто багато. Це не пропозиція опцій «або — або». Насправді можливо ефективно працювати і чудово жити в цьому звичайному буденному світі.

Мистецтво давати розуму відпочивати і звільняти його від усіх хвилювань і турбот є, можливо, одним із секретів видатних людей.

— Капітан Дж. А. Гетфілд

На мою думку, продуктивність — це гарна річ. Можливо, ваша робота важлива, цікава чи корисна. Можливо, ні, але її все одно потрібно виконувати. У першому випадку ви прагнете отримати якомога більше віддачі від затрачених часу та зусиль. У другому — ви бажаєте зайнятися іншими справами якнайшвидше, без надокучливих «хвостів».

І що б ви не робили, вам, звісно, хочеться відчувати менше напруження та більше впевненості в тому, що ви чините правильно: випити кухоль пива з колегами після роботи, вночі споглядати дитину, котра спить у колисці, відповісти на електронного листа, провести декілька невимушених хвилин з потенційним клієнтом після зустрічі — це саме те, що вам і слід робити в цей конкретний момент.

Основною метою написання цієї книги і стало прагнення навчити вас, як бути максимально продуктивним і розслабленим, коли ви того потребуєте. І після багатьох років, упродовж яких я ділився цією інформацією і проводив тренінги по всьому світу за різноманітних обставин для абсолютно різних людей, незалежно від їхнього становища та віку, я можу однозначно запевнити: це працює.

Звідки ви знаєте, що ви наразі робите саме те, чим ви маєте займатись у конкретний проміжок часу? Жодне програмне забезпечення, семінар, записник, крутий смартфон чи навіть персональна місія не доточать вам годин у добу, не спростять завдання і не зроблять цей, часто складний, вибір за вас.

Якщо правильно користуватися цими інструментами, вони допоможуть вам ухвалювати рішення, але не підтримуватимуть за вас контроль і зосередженість. Більше того, щойно ви навчитеся підвищувати продуктивність своєї праці, ви отримаєте нову прийнятну порцію зобов’язань і творчих цілей, а з ними — такі вимоги, що жодна проста формула, новомодне слівце чи ґаджет не допоможуть утримуватись на плаву на новому етапі вашої роботи і життя. Ви можете запровадити особисті звички й інструменти, що діятимуть певний час, але будь-яка велика зміна, як-от значне просування в кар’єрі, перша дитина чи купівля будинку, перевірить їх на стійкість і може створити певні незручності (якщо не безлад!).

Що ж до методів, то їх може бути мільйон і ще трішки, але принципів існує лише декілька. Людина, що оволоділа принципами, може успішно обрати свої методи. Людина, яка випробовує методи, ігноруючи принципи, напевне вскочить у халепу.

— Ральф Волдо Емерсон

Хоча не існує єдиної техніки або інструменту для вдосконалення організованості та зростання продуктивності, є декілька конкретних речей, що полегшують цю справу. З роками я віднайшов прості процеси, які ми всі можемо опанувати і які значно поліпшать нашу здатність конструктивно справлятися з життєвою рутиною, водночас приділяючи увагу нашим пріоритетам. Ці практики вже підтвердили свою універсальну життєздатність. Їх можна застосовувати і тоді, коли вам дванадцять років і ви намагаєтеся виконати домашнє завдання, і коли вам потрібно провести реорганізацію відповідно до корпоративних стратегій після останнього засідання правління, і ще у багатьох інших випадках.

Тривожність спричинюється браком контролю, організації, підготовки та дії.

— Невід Кекіч

Ця книга є зібранням більш як тридцятирічних вартісних відкриттів щодо особистої та організаційної продуктивності — інструкція з максимізації віддачі та мінімізації докладання зусиль в умовах світу, де обсяг, мінливість і складність роботи постійно зростають. Я і багато моїх колег провели сотні тисяч годин, навчаючи деяких найрозумніших і найбільш зайнятих людей на їхніх робочих місцях, у них вдома (за зачиненими дверима), допомагаючи їм полегшувати та організовувати роботу і виконувати зобов’язання. Відкриті мною методи довели свою високу ефективність у всіх типах організацій, для кожної посади, в різних культурах, навіть у школі та вдома. Після років тренувань досвідчених і високопродуктивних професіоналів (разом з їхніми дітьми!) я знаю, що світ потребує цих методів.

Τοп-менеджери прагнуть досягти надмірної продуктивності в управлінні, в праці своїх підлеглих, у способі життя і водночас підтримувати особистісний баланс. Вони знають, і я знаю, що за дверима, зачиненими після роботи, залишаються дзвінки без відповіді, завдання, які потрібно делегувати, неопрацьовані питання із зустрічей і обговорень, завдання «згори», що потребують з’ясування і контролю, невиконані особисті зобов’язання та десятки потенційно важливих електронних листів з-поміж сотень (а може, й тисяч) не переглянутих. Багато з цих бізнесменів є успішними, оскільки подолані ними кризи і реалізовані можливості більші за проблеми, яким вони дозволяють виникати в офісах, вдома та в портфелях. Але зважаючи на темпи сьогоденного бізнесу та життя, рівновага часто є хиткою.

Більшість же працівників перебуває у критичній ситуації, коли вони не приділяють достатньої уваги шкільним виступам їхніх дітей, спортивним іграм, розмовам перед сном чи навіть коли просто не в змозі «бути тут і зараз» повсякчас. Наше суспільство просочене страхом — відчуттям, що ми мусили б зараз робити те, чого не робимо. І це створює напругу, від якої немає порятунку та відпочинку.

З одного боку, ми потребуємо перевірених інструментів, що допоможуть зосередити сили стратегічно і тактично, нічого не випускаючи з поля зору. З другого боку, слід створювати мисленнєві звички і таку атмосферу на роботі, які би вберегли найбільш бентежних трудоголіків від вигорання через стреси. Нам необхідні стандарти позитивної праці та стилю життя, які б надовго приваблювали найкращих і найрозумніших до наших компаній, і нам варто мати особисті методи, що сприятимуть ясності, контролю та креативності для наших близьких і, найважливіше, для нас самих.

Ми знаємо, що цих методів украй потребують у різних організаціях. Вони також затребувані в школах, де наших дітей здебільшого не вчать, як опрацьовувати інформацію, як концентруватися на отриманні результату, до яких дій вдаватися для його досягнення. Вони потрібні й для кожного з нас, щоб успішно використовувати всі надані нам можливості і таким чином підтримувати й плекати світ довкола себе.

Сила, простота й ефективність того, з чим я вас знайомитиму, найкраще пізнаються на досвіді з вашого реального життя. Коли ви читатимете цю книгу, у вас, безперечно, з’являться думки, як ви могли б застосовувати те, про що я розповідаю. І коли вам трапиться реалізувати прочитане, ви будете щедро винагороджені. Ваше усвідомлення сягне глибшого та значнішого рівня. Ви побачите користь у розумінні моделей і відчуєте їх перетворювальний вплив.

Здоровий скептицизм часто є найкращим способом оцінити те, що вам пропонують, — випробуйте почуте, за можливості доведіть його хибність. Адже саме в залученні вашої уваги прихований ключ до розуміння.

Ця книга неодмінно приведе динамічне мистецтво управління робочим процесом і персональною продуктивністю до лінійного формату. Я намагався укласти її у такий спосіб, щоб у міру прочитання ви водночас бачили наснажуючу загальну картину та відчували задоволення від негайних результатів.

Книга має три частини. У першій описано загальну картину, тезово подано огляд усієї системи і пояснення її унікальності та своєчасності, відтак представлено основну методологію в її стислій формі. У другій частині показано, як застосовувати систему. Це ваш персональний тренінг із повсякденного покрокового впровадження моделі. Третя частина презентує найбільш витончені та повні результати, на які ви можете розраховувати за умови поєднання методології та моделі з вашою роботою і життям.

Неминуче траплятимуться повтори у змісті всіх трьох частин. Базова методологія є відносно простою, але її можна висловити і зрозуміти з різною мірою глибини та деталізації, з різних поглядів і на різних прикладах.

Я хочу, щоб ви долучилися, випробували це все на собі, навіть заперечили. Я волію, щоб ви самостійно дійшли висновку, що обіцяне мною не просто можливе, а доступне вже зараз. І я хочу, щоб ви знали — все, що пропоную тут, легко виконати. Для цього взагалі не потрібно нових умінь. Ви і так знаєте, як зосереджуватися, як записувати справи, як визначати результат і дії, як розглядати варіанти і робити вибір. Ви отримаєте підтвердження того, що багато речей, які ви виконували інстинктивно та інтуїтивно, були правильними. Я покажу вам способи підняти ці базові вміння на новий рівень ефективності. Я хочу наснажити вас узяти все це в нову поведінкову модель, яка здивує вас.

Час від часу я розповідатиму про людей, котрі користуються цим матеріалом. Останні три десятиліття я був консультантом з управління, тренером керівників — наодинці, з партнерами і як засновник всесвітньої тренінгової компанії. Моя робота складалася здебільшого з проведення приватних тренінгів, майстер-класів і презентацій, заснованих на пропонованих тут методах. Я і мої колеги встигли попрацювати з тисячами людей індивідуально і з сотнями тисяч — на наших внутрішніх і відкритих семінарах по всьому світу. Ми і тепер підтримуємо зв’язок з деякими видатними людьми з різних країн. На цьому підґрунті базуються мій досвід і приклади.

Здоровий скептицизм часто є найкращим способом оцінити те, що вам пропонують, — випробуйте почуте, за можливості доведіть його хибність. Адже саме в залученні вашої уваги прихований ключ до розуміння.

Я так само продовжую вчитися. Буває, втрачаю контроль і не можу зосередитися, як і більшість з нас. Я також мушу регулярно вдаватися до описаних тут вправ, щоби підтримувати думки ясними і чистими. Як я писав у розд. 15, це набір поведінкових звичок на все життя, яких слід дотримувати на високому зрілому рівні. У цій книжці я не ділюся нічим, чого б не випробував на власному досвіді, не перевірив на придатність і не використовував у тій чи іншій формі.

Те, що я обіцяю, чудово описав один з моїх клієнтів: «Коли я взяв принципи цієї програми за звички, це врятувало моє життя... коли я повірив у них, це змінило моє життя. Це щеплення проти щоденного „гасіння пожеж“, так званих термінових і критичних робочих вимог, це антидот від розбалансованості, яку люди самі приносять у життя».

Частина I

Мистецтво упорядкування справ

Розділ 1

Нова практика для нової реальності

Людина може виконувати приголомшливу кількість справ з необтяженою головою і відчуттям розслабленого контролю. У такий спосіб, з підвищеним рівнем ефективності та продуктивності, приємно жити і працювати. Ви повністю віддаєтеся справі, якою наразі зайняті. Здається, що час зникає, а ваша увага цілковито працює за вашою командою. Ви робите саме те, що і повинні робити, враховуючи весь спектр ваших зобов’язань та інтересів. Ви вільні та готові діяти.

Ми можемо зробити лише одну річ — і найщасливішими є ті, хто зробить це з максимальною віддачею. Ми можемо цілковито присвятити себе цьому моменту, тут і зараз. І всю увагу можемо приділити можливостям, що відкриваються перед нами.

— Марк Ван Дорен

Такий стиль роботи є вирішальним для успішних, високопродуктивних професіоналів, такий режим необхідний для здорової психіки будь-якої людини, котра потерпає від перенапруження у різних життєвих ситуаціях. Якщо ми хочемо вільно вкладати зусилля у найбільш значущі для нас справи, ця базова платформа є оптимальною.

Ви вже знаєте, як задіяти все необхідне для досягнення цього здорового продуктивного стану. Проте якщо ви належите до більшості людей, ви маєте застосовувати ці вміння систематично та вповні, аби триматися на вершині справ, а не бути похованими під ними. І хоча описані в цій книжці методи й техніка є вкрай практичними і ґрунтуються на здоровому глузді, більшості людей доведеться переглянути свої основні звички, щоб сповна насолодитися перевагами цієї системи. Потрібно внести незначні зміни у спосіб, в який ви визначаєте та організовуєте речі, що володіють вашою увагою, — і це суттєво поліпшить здатність впоратися з ключовими аспектами щоденних справ. А отримані результати можуть докорінно змінити ваше життя.

Методи, які я пропоную, ґрунтуються на трьох основних цілях: 1) визначити всі речі, які потрібно зробити або які можуть бути корисними для вас — зараз, згодом, одного дня, великі, маленькі чи щось посередині, — занотувати їх у зручний і логічний спосіб і не тримати більше в голові; 2) скерувати себе на ухвалення первинних рішень стосовно всіх проблем, що можуть з’явитися у вашому житті, щоб ви завжди мали напоготові робочий план першочергових дій, до яких можна вдатися або переглянути їх у потрібний момент; 3) координувати і впорядковувати весь цей зміст, повсякчас усвідомлюючи численні рівні відповідальності перед собою та іншими.

Ця книга пропонує підтверджені методи високопродуктивного керування робочим процесом. Вона дає необхідні інструменти, підказки, техніки та секрети їх застосування. Ви виявите, що принципи і методи можна невідкладно застосовувати до будь-якої діяльності на роботі та вдома[4]. Те, що я описую, можна втілювати як безперервний динамічний стиль дій в особистому чи професійному житті, як це багато людей чинили до вас. Або подібно до інших ви можете використовувати це як посібник з контролю всіх процесів, у яких ви задіяні.

Проблема: нові вимоги та брак ресурсів

Сьогодні майже всі, з ким я працюю, відчувають, що у них забагато різних справ і замало часу для їх виконання. Якось я консультував двох людей з подібною проблемою. Першим був партнер із великої інвестиційної компанії, який непокоївся, що запропоновані йому нові корпоративні обов’язки надто заважатимуть родинним стосункам. Другою клієнткою була менеджер з управління персоналом середньої ланки, яка намагалася щоденно дати раду більш як півтора сотням електронних листів, бо мусила за рік подвоїти штат регіонального офісу компанії з 1100 до 2000 працівників, а їй не хотілося вихідні проводити на роботі.

У новому тисячолітті з’явився парадокс: у людей підвищилася якість життя, але водночас вони перебувають у постійному стресі, беручись за таку кількість справ, з якою не в змозі впоратися. І тяжко нести, і шкода кинути. Надлишок варіантів і можливостей спричинює тиск щодо вибору та ухвалення рішень. І більшість людей почуваються розчарованими та розгубленими, оскільки не можуть поліпшити цю ситуацію.

У роботи більше немає чітких меж

Головним фактором накопичення стресу є те, що природа нашої роботи змінюється більше і швидше, ніж наша до неї підготовка та здатність її виконувати. Лише за другу половину XX століття те, що називалося «роботою», в індустріалізованому світі трансформувалося від конвеєрного «зробив — передай далі» виду діяльності в те, що пізніше Пітер Друкер точно охарактеризував як «інтелектуальна робота».

Раніше праця була очевидною. Потрібно було орати ниви, працювати на верстатах, запаковувати коробки, доїти корів, надсилати бандеролі. Ви знали, яку роботу слід виконати, — ви її бачили. І було зрозуміло, коли роботу закінчено. Підвищити продуктивність означало зробити робочий процес ефективнішим, тобто працювати важче або довше.

Майже кожен проект можна виконати краще, і нині доступне величезне розмаїття інформації, як цього досягти.

Майже всі люди, яких я знаю, намагаються впоратися одночасно з десятком справ або прагнуть поліпшити стільки ж ситуацій, і навіть якби вони цим займалися до кінця своїх днів, вони б не довели ці речі до ідеалу. Ви напевне стикаєтеся з такою ж дилемою. Наскільки краще можна було організувати ту конференцію? Чи могли бути ефективнішими навчальна програма, компенсаційний пакет ваших топ-менеджерів? Чи могли б ви ефективніше стежити за навчанням своїх дітей? Наскільки читабельним буде блог, який ви пишете? Чи досягла потрібної мотивації робоча нарада, яку ви провели? Як зміцнити власне здоров’я? Наскільки функціональною є реорганізація вашого відділу? І останнє запитання: яка саме інформація допомогла б вам реалізувати ці проекти «краще»? Відповідь: нескінченна кількість інформації, легкодоступної, хоча би потенційно, завдяки інтернету.

З другого боку, відсутність меж створює більше роботи для кожного. В багатьох організаціях сьогодні необхідні спілкування між підрозділами, їхня кооперація. На роботі ми вже не можемо бути наодинці, у своїй вежі, і не можемо не читати копії електронного листування з відділів маркетингу, управління персоналом або спеціально створеного для залагодження-певної-проблеми комітету. Додайте до цього дедалі інтенсивніше спілкування з родиною та друзями в міру того, як між вами зникає відстань, ба навіть з літніми батьками, які для підтримання зв’язку вже теж послуговуються інтернетом і смартфонами.

Сучасні комунікаційні технології в рази збільшили наші зобов’язання в житті. У другій декаді цього століття ми дедалі частіше непокоїмося через синдром «постійно бути на зв’язку», посилений глобалізацією («половина моєї команди живе в Гонконгу й ще одна важлива людина — в Естонії»), віртуальною роботою, спілкуванням за будь-яких обставин. Зважайте також на завзяте користування кишеньковими та наручними ґаджетами з продуктивністю більшою, ніж у цілої кімнати комп’ютерів 1975 року.

Тож сьогодні розмитими та невизначеними є не лише робота і межі її усвідомлення, а й час і простір, у яких ми можемо (а часто мусимо) виконувати цю роботу, сукупно з доступною та значущою для нашого життя інформацією, обсяги якої невпинно зростають.

Наша робота (і життя) продовжує змінюватися

Зруйновані рамки наших робочих проектів самі по собі є вже достатнім випробуванням. А додайте ще той факт, що постійно змінюється визначення роботи загалом, як і наші зобов’язання та інтереси у широкому життєвому загалі.

За останні 72 години більшість з нас отримали стільки інформації, яка може зумовити зміни, створення нових проектів або перегляд пріоритетів, скільки наші батьки отримували за місяць, а може, й за рік.

На семінарах я часто запитую, чи є такі, хто виконує тільки те, для чого його найняли, і чи у багатьох останніми роками життя не зазнало значних змін. Руки піднімають лише зрідка. Навіть за умови аморфної зайнятості без чітких меж, якщо вам випаде шанс міцно триматися за конкретну роботу тривалий час, ви зможете визначити, скільки і на якому рівні працювати для збереження здорового глузду. А якщо вам ще й поталанить і в житті не траплятиметься жодних потрясінь — переїздів, змін у стосунках, проблем зі здоров’ям чи в побуті у вас або ваших близьких, фінансових сюрпризів, мотиваційних програм з новими можливостями, нав’язаних трансформацій у кар’єрі, — ви створите ритм і систему роботи, які уможливлять для вас дещо розслаблену стабільність.

Але така розкіш доступна небагатьом, і на це є три причини.

1. Більшість організацій перебуває у режимі постійних змін усього: цілей, товарів, партнерів, споживачів, ринків, технологій, власників. Це неминуче веде до реорганізації структур, форм, ролей і перегляду відповідальності.

Ми ніколи не будемо повністю готові до всього нового. Нам потрібно пристосовуватися, а кожне пристосування спричинює кризу в самооцінці. Ми маємо долати випробування, підтверджувати самих себе. Щоб сприймати радикальні зміни без внутрішнього тремтіння, потрібна неабияка впевненість у собі.

— Ерік Гоффер

2. Середньостатистичний професіонал сьогодні як ніколи схожий на вільнонайманого агента, оскільки змінює посади так само часто, як колись його батьки змінювали роботу. Навіть сорока- і п’ятдесятирічні дотримуються стандартів постійного фахового зростання. Вони ставлять за мету відповідати тенденції: в усьому «розвивати фахівців, управлінців і топ-менеджерів», інакше кажучи, вони не збираються довго обіймати ту саму посаду[5].

3. Відносна швидкість змін у культурі, стилі життя і технологіях часто зумовлює необхідність більше контролювати особисте життя. Раптово виникають потреби доглядати за старенькими батьками, допомагати дітям, які втратили роботу звикати до разючої зміни, на яку пішла ваша друга половинка, або ж з’являються неочікувані проблеми зі здоров’ям... Усе це, здається, трапляється частіше і спричинює серйозніші наслідки, ніж бувало колись.

Нині все здається незрозумілим: приміром, що робити в офісі, вдома, в літаку в машині, в кав’ярні неподалік, на вихідних, у понеділок зранку, якщо прокинувся о третій ночі, у «відпустці». І постає питання: яких саме зусиль і скільки слід докласти, щоби виконати все це добре. У відповідь на велетенські обсяги зовнішньої інформації та контактів ми генеруємо рівнозначно великі потоки ідей і компромісів з іншими та з самими собою. Ми не готові до такої кількості зовнішніх і внутрішніх зобов’язань і подразників.

У цьому високотехнологічному, обплутаному дротами світі немає нічого нового, крім частоти змін. Коли темпи змін у житті й роботі були значно повільнішими, люди встигали звикнути до неминучого дискомфорту від чогось нового і могли певний час жити у відносній стабільності. Сучасний світ не дарує нам такої розкоші, як тайм-аути. Він змінюється і в той час, коли ви читаєте цю книжку. І якщо під час читання вас відволікали думки про якісь інші справи, які ви маєте зробити, або вам кортіло перевірити електронну пошту (раптом надійшло щось варте уваги), це є проявами синдрому «хочу все встигати».

Старих моделей і навичок недостатньо

Ні стандартна освіта, ні традиційні моделі тайм-менеджменту, ні безліч доступних цифрових і паперових органайзерів не працюють за нових вимог, що постають перед нами. Якщо ви намагалися користуватися якимось з цих інструментів, то з’ясували, що вони малозначущі перед тією швидкістю, складнощами та мінливими пріоритетами, з якими ви працюєте. Можливість концентруватися, розслаблятися і тримати все під контролем у цей плідний, але невгамовний і часто невпорядкований час, потребує нових способів мислення і праці. Щоб дістатися висот, необхідні нові методи, технології та робочі навички.

В старі часи діяли традиційні підходи до тайм-менеджменту й особистої організації. Працівникам, які лише переходили від конвеєрної системи до нового стилю роботи, де є вибір, давалися рекомендації, що і коли виконувати. Коли час сам по собі став виробничим фактором, основним робочим інструментом слугували персональні ділові щоденники. (Навіть у 1980-ті багато професіоналів вважали ділові щоденники стрижнем організованості, та й чимало людей і досі використовують щоденник та електронну пошту як інструменти контролю.) Але разом зі свободою дій з’явилася потреба якісно вирішувати, що саме робити у певний час. Для сортування завдань знадобилися техніки складання переліку справ і вибору пріоритетів, такі, як ABC-аналіз. А це і відповідальність за правильний вибір згідно з вашими пріоритетами.

Найімовірніше, на певному рівні ви дійшли висновку, що діловий щоденник може ефективно впоратися лише з частиною ваших справ. І щоденні списки обов’язків, і спрощене сортування їх за важливістю довели свою непридатність, коли йдеться про обсяги та мінливу природу середньостатистичного навантаження на працівника. Робота і життя складаються з сотень електронних листів і текстів щодня, без жодної можливості проігнорувати хоча б один запит, скаргу, замовлення або повідомлення від фірми чи родини. Мало хто може розраховувати, що розпише всі свої завдання за їхньою важливістю, або що дотримається заздалегідь визначеного списку справ, і жоден телефонний дзвінок, повідомлення чи розмова з керівником або чоловіком/дружиною не зруйнують цей план дощенту.

Загальна картина проти конкретики

Вітри та хвилі завжди на боці найвправніших мореплавців.

— Едвард Гіббон

З другого боку, багато бізнес-посібників, методик, семінарів і гуру як метод розв’язання проблем пропонували подивитися на «загальну картину». Якщо чітко уявити свої мету і цінності, запрацює мислення, наводячи лад, надаючи значення і напрямок нашій роботі. На жаль, на практиці цей гарний намір обдумувати цінності часто не приносить бажаних результатів. Я бачив, як багато таких спроб зазнали невдачі через перелічені нижче причини:

1. Досягти доволі високого рівня сконцентрованості завадять наші щоденні та щогодинні зобов’язання.

2. Через неефективну систему самоорганізації виникає підсвідомий опір започаткуванню більш масштабних проектів і постановці мети вищого рівня, оскільки їх не вдасться реалізувати на належному рівні, а це своєю чергою ще більше відволікатиме і спричинить стрес.

3. Якщо уявити найвищі рівні та цінності, підніметься загальна планка стандартів, і тоді ми помітимо безліч дрібниць, що потребують змін. І нам стає зле від навали справ, які потрібно владнати. А звідки взялося стільки справ у наших списках для негайного виконання? Від наших цінностей!

Зосередитися на основних результатах і цінностях, безперечно, важливо. У такий спосіб виробляються критерії, за якими можна ухвалювати складні рішення, визначати, які справи пригальмувати, а на яких зосередитися більше з-поміж інших. Але це не означає, що роботи поменшає чи в процесі її виконання зникнуть складнощі. Якраз навпаки: ставки в грі, яка триває день у день, лише зростуть. Наприклад, для менеджера з питань роботи з персоналом рішення дотримувати високих стандартів праці, щоб залучити й утримати найкращих працівників, не спростить завдання. Не полегшає і матері, яка усвідомить, що до того часу, як донька-підліток залишить дім і вирушить на роботу чи навчання, зосталося лише декілька місяців канікул, протягом яких їй потрібно передати весь важливий досвід. Зростання якості нашого мислення та зобов’язань не зменшує кількості потенційно потрібних і важливих завдань для виконання.

Хаос не є проблемою; кількість часу, що знадобиться на впорядкування, — ось де справжній виклик.

— Док Чілдре і Брюс Краєр

У нашій культурі інтелектуальної праці дечого бракує: системи з відповідною поведінкою та інструментарієм, яка функціонує ефективно на такому ж рівні, на якому виконується робота. Така система має об’єднувати результати від бачення загальної картини з найдрібнішими деталями. Вона повинна розкладати пріоритети на багато рівнів, щодня контролювати сотні одиниць вхідної інформації, заощадити більше часу та зусиль, аніж потрібно, щоб підтримувати її саму, і як остаточний підсумок полегшити процес упорядкування справ.

Перспектива: рівень цілковито підготовленого майстра бойових мистецтв

Уявіть собі на хвильку, що ситуація у вашому житті під контролем повсякчас і на всіх рівнях, що ваш розум цілком ясний і ніщо не підштовхує вас до непродуктивних дій, що ви можете приділити стовідсоткову увагу конкретній справі — за вашим вибором і без жодних відволікань.

Ми відмовляємося від життя, якщо приділяємо чомусь недостатню увагу: чи то миттю вікон, чи написанню шедевра.

— Надя Буланже

Це можливо. Є спосіб утримувати все в руках, залишаючись при цьому спокійним, і займатися справді важливими справами з мінімумом зусиль в усіх сферах роботи і життя. У цьому складному світі, де доводиться жити, ви можете відчути той стан, який у бойових мистецтвах називають «свідомість, як вода», а у професійній атлетиці — «потоком». Найімовірніше, ви вже інколи перебували в цьому стані.

Це умова роботи і життя, за якої розум прояснений і працює конструктивно. Цього стану може досягти кожен, і його дедалі більше потребують люди, щоб ефективно діяти в нашому динамічному столітті. І надалі він необхідний тим, хто бажає постійно зберігати рівновагу, домагатися високих результатів у роботі та накопичувати позитивний життєвий світогляд. Спортсмен світового класу з академічного веслування Крейґ Ламберт так описав це відчуття у книжці «Розум над водою» (Houghton Mifflin, 1998):

«В академічному веслуванні такий стан без спротиву називають гойдалкою... Згадайте ту чисту радість, з якою у дитинстві ви гойдалися на подвір’ї: легкі рухи, імпульс від самої гойдалки. Гойдалка несе нас, ми не силуємо її. Ми відштовхуємося ногами, щоб злетіти вище, але здебільшого земне тяжіння виконує всю роботу. Ми не стільки гойдаємося, як нас гойдає. Човен вас несе. Він хоче рухатися швидше: швидкість співає в його лініях і в природі. Наше завдння — просто працювати разом із човном, не стримувати його своїми судомними зусиллями, плисти швидше. Надмірні зусилля нівелюють швидкість човна. Спроби стають прагненнями, а прагнення знищують самі себе. Деякі люди прагнуть піднятися соціальними щаблями до рівня аристократів, але їхні зусилля доводять, що вони ними не є. Аристократи не прагнуть, вони вже мають свій статус. Гойдалка — це стан отриманого результату».

Коли «свідомість, як вода»

Поняття «свідомість, як вода» використовується в карате, щоб охарактеризувати стан повної готовності. Уявіть, що ви кинули камінець у плесо ставка. Як реагує вода? Відповідно до сили й маси докладеного зусилля, відтак повертається до попереднього спокійного стану. Реакцію не перебільшено і не применшено.

Ваша здатність породжувати енергію прямо пропорційна вашій здатності розслаблятися.

Вода є водою і поводиться так, як це їй властиво. Вона може затопити, але її не затопиш. Вона може бути спокійною, але не відчуває нетерпіння. Її можна змусити змінити русло, але цим її не розчарувати. Вловлюєте?

Сила удару в карате залежить від швидкості, а не від тугих м’язів. Це як прицільний ляскіт батога. Ось чому звичайної статури люди можуть навчитися розбивати дошки та цеглини руками: для цього не потрібна груба фізична сила, просто здатність завдавати точних і швидких ударів. А коли м’язи напружені, вони повільні. Тож на найвищих рівнях бойових мистецтв вимагають володіння рівновагою і відчуттям спокою нарівні з усім іншим. Головне — це очистити свідомість, щоби бути відкритим і відповідно реагувати.

Усе, що змушує вас до перебільшеної чи недостатньої реакції, впливає на вас. Якщо неадекватно реагувати на електронного листа, на те, що необхідно зробити, на дітей, керівника, це призведе до гірших результатів, аніж ви сподівалися. Більшість людей приділяють забагато або замало уваги справам, аніж ті потребують, лише тому, що не діють зі свідомістю, чистою, як вода.

Чи можете ви досягти «продуктивного стану», коли це необхідно?

Якщо ваша свідомість чиста,  вона завжди готова до будь-чого, вона відкрита до всього.

— Сюнрю Судзукі

Пригадайте останній раз, коли ви працювали з високою продуктивністю. Найімовірніше, ви повністю контролювали ситуацію, не відчували стресу, були сконцентровані на тому, що робите. Час, здавалося, зник (як, уже обід?), і ви бачили прогрес у досягненні важливого результату. Вам би кортіло ще отримати такий досвід?

А якщо ви перебуваєте в абсолютно протилежному стані — втрата контролю, стрес, розгубленість, втома, відчуття, що ви застрягли, — чи можете ви повернутися до продуктивного стану? Ось де методологія GTD істотно вплине на ваше життя, вказуючи, як відновити стан «свідомості, як вода», щоб усі ваші ресурси та здібності працювали на найвищому рівні. Для багатьох людей складність полягає в тому, щоби помітити той момент, коли вони вийшли з продуктивного стану. Більшість живе у напівстресі так довго, що не знає, що може бути інакше — що існує інша, сприятливіша, можливість взаємодіяти з цим світом. На щастя, ця книжка допоможе вам визначити рівень навантаження, який ви покладете на себе, знаючи, що існують техніки для його зменшення.

Принцип: як ефективно впоратися зі внутрішніми зобов’язаннями

Після десятиліть навчання і тренування тисяч клієнтів я відкрив просту істину: найбільше стресів трапляється тому, що люди беруть на себе зобов’язання, з якими не можуть упоратися. Навіть ті, котрі свідомо не відчувають стресу, незмінно почуватимуться спокійніше, зосередженіше й енергійніше, коли навчаться ефективно контролювати «відкриті питання» в житті.

Ви напевне виконуєте набагато більше завдань, аніж усвідомлюєте, і кожне з них — велике чи незначне — підсвідомо відстежується вами. Такі незавершені справи або «відкриті питання» — це те, що відволікає вашу увагу від нагальних завдань, якими ви наразі зайняті. Це може стосуватися будь-чого — від справді грандіозних думок, «як покінчити з голодом у всьому світі», до скромніших — «найняти нового помічника» і до мізерних — «замінити лампочку на ґанку».

«Відкрите питання», що не стосується конкретних завдань, які ви зараз виконуєте, володітиме вашою увагою, якщо його на вирішити належним чином.

Щоб ефективно давати раду всім цим питанням, вам спершу доведеться з’ясувати й чітко усвідомити, що ж вас непокоїть, визначити, яке це має для вас значення, і вирішити, як це питання закрити. Це видається легким процесом, але насправді більшість людей неспроможні послідовно з ним упоратися. Їм бракує знань або мотивації, а може, й того, й іншого, і ще й тому, що вони не уявляють, що втрачають, нехтуючи цією практикою.

Основні вимоги для керування зобов’язаннями

Щоб навести лад у своїх зобов’язаннях, слід вдатися до таких простих дій:

По-перше, якщо ви думаєте про них, ваш мозок не відпочиває. Те, що ви вважаєте незавершеним, треба занотувати в якийсь надійний спосіб поза вашою головою. Я називаю це накопичувальним інструментом, до якого ви регулярно повертатиметесь і впорядковуватимете.

По-друге, ви маєте чітко з’ясувати, в чому полягає зобов’язання, і вирішити, що необхідно зробити (якщо потрібно щось робити) для його виконання.

По-третє, щойно ви окреслите всі кроки, слід створити нагадування про них у такій системі, яку ви регулярно переглядатимете.

Потрібно використовувати мозок, щоб звільнити його від справ.

Важлива вправа для перевірки цієї моделі

Я пропоную вам записати проект чи ситуацію, які наразі поглинають усі ваші думки. Те, що вас дратує, відволікає, цікавить або у якийсь інший спосіб забирає більшу частину вашої свідомої уваги. Це може бути проект чи проблема «на носі», щось, із чим вам доведеться мати справу, чи ситуація, яку не варто відкладати на потім.

Можливо, у вас попереду відпускна мандрівка і потрібно остаточно вирішити всі питання стосовно неї. Ви щойно прочитали електронного листа про невідкладну проблему у вашому відділі. Або ви успадкували 6 млн доларів і розгубились, як далі діяти з цією готівкою. Це може бути що завгодно.

Записали? Добре. Тепер опишіть одним реченням вдале розв’язання цієї проблеми чи ситуації, якого ви прагнете. Інакше кажучи, що має відбутися, щоб ви позначили цей проект: «виконано»? Можна просто написати «Поїхати у відпустку на Гаваї», «Прояснити ситуацію з покупцем X», «Розв’язати проблему у С’юзен в коледжі», «З’ясувати щодо нової структури керування підрозділами», «Застосувати нову інвестиційну стратегію», «Знайти варіанти, як заохотити Мануеля до читання». Все зрозуміло? Добре.

Наразі запишіть наступну фізичну дію, яка стане першим кроком до розв’язання проблеми. Якби вам у житті більше нічого було робити, до якої дії ви б вдалися просто зараз? Ви би зателефонували чи скинули повідомлення кому-небудь? Написали б електронного листа? Взяли б ручку й аркуш паперу та влаштували мозковий штурм? Полізли б по інформацію в Інтернет? Придбали б гвіздки у крамниці будматеріалів? Поговорили б про щось важливе наодинці з партнером, помічником, юристом, керівником? Що саме?

Знайшли відповідь? Добре.

Чи була у цих двох хвилинах роздумів для вас якась користь? Якщо ви належите до більшості людей, які виконували цю вправу на наших семінарах, то відчуєте хоча б крихту підвищеного контролю, спокою і зосередженості. Ви також будете більше вмотивовані щось зробити стосовно тієї ситуації, над якою раніше навіть не замислювалися. Уявіть таку мотивацію, лише в тисячу разів більшу, яка є способом роботи і життя.

Думайте, як людина дії, дійте, як людина думки.

— Анрі Бергсон

Якщо ця вправа принесла вам хоча б дещицю позитиву, подумайте: що змінилося? Що сталося такого, що принесло вам відчуття піднесення? Ситуація сама по собі не просунулася в реальному світі, їй ще далеко до завершення. А сталося те, що ви отримали чітке бачення бажаного результату і необхідну для цього першочергову дію. Змінилося те, що є головним елементом для чистоти, спокою і зосередженості розуму: ваш спосіб взаємодії зі світом.

Що стало причиною цього? Не «самоорганізація» чи «ранжування пріоритетів». Правильна відповідь — це міркування, достатнє для того, щоби сформувати уявлення стосовно проблеми та засобів її розв’язання. Люди багато розмірковують, але здебільшого щодо проблеми, а не над її вирішенням. Якщо ви виконали запропоновану вправу, вам довелося спрямувати свої міркування на результат і дії, а це потребує усвідомленого зусилля. Наші реакції автоматичні, а міркування — ні.

Інтелектуальна праця в дії

Ласкаво прошу до світу «інтелектуальної праці» з його ґрунтовним принципом роботи: про справи слід думати більше, ніж ви вважаєте, але не так багато, як гадаєте. Як писав Пітер Друкер:

«В інтелектуальній роботі... завдання не дано, його потрібно визначити. „Які результати очікуються від цієї роботи?“ — це... ключове питання, над яким розмірковують ефективні інтелектуальні працівники. І таке питання потребує ризикованих рішень.

Бо зазвичай правильної відповіді немає, натомість є варіанти на вибір. І щоб досягти продуктивності, необхідно чітко визначати результати».[6]

Кожній дії передує думка.

— Ральф Волдо Емерсон

Більшість людей опирається спалаху енергії, необхідної для визначення роду проблеми, з якою зіткнулися, а відтак — дій, до яких слід вдатися для її розв’язання. Нас ніхто не вчив, що над роботою варто подумати до того, як за неї братися. Значну частину наших щоденних дій уже заздалегідь визначено невиконаними справами, що нависають над нами, коли ми приходимо на роботу; а ще є родина, яку потрібно годувати, білизна, яку треба прати, діти, котрих необхідно вдягати. Насправді обмаль людей зосереджено міркують над бажаними результатами та необхідними першочерговими діями. Але правда полягає в тому, що це і є найефективніший спосіб втілення мрій у життя.

Чому думки зайняті справами

Найчастіше причиною цього є те, що ви прагнете змінити стан справ, але ви:

• не з’ясували, якого бажаного результату волієте досягти;

• не вирішили, яким буде наступний реальний крок; і/або

• не записали нагадування про результат і потрібну дію до надійної системи.

Ось чому справа не полишає ваші думки. Доки вона не буде продумана, рішення ухвалені, а отримані дані записані в такій системі, до якої ви гарантовано повернетеся й обміркуєте за необхідності, ваш мозок не зможе звільнитися. Ви можете ввести в оману кого завгодно, але ошукати власний мозок неможливо. Він знає, чи обрали ви рішення, яке вас насправді влаштовує, і чи вдалося поєднати результати роздумів у надійну систему, до якої ваша свідомість звернеться згодом[7]. Якщо цього не зроблено, він постійно працюватиме. Навіть якщо ви вже продумали перший крок для розв’язання проблеми, ваш мозок не заспокоїться, доки ви не занотуєте це рішення там, де він знатиме, що його знайде. Він чинитиме на вас тиск щодо наступного кроку саме тоді, коли ви нічого не зможете вдіяти, і це лише посилить стрес.

Ця постійна та непродуктивна заклопотаність усіма справами, які необхідно виконати, найбільше поглинає наш час і енергію.

— Керрі Глісон

Ваш розум не має власного розуму

Принаймні частина вашого розуму справді нетямуща, до того ж у цікавий спосіб. Якби він мав хоч дещицю вроджених інтелекту й логіки, він би нагадував вам про справи, з якими необхідно впоратися, лише тоді, коли ви направду можете щось з ними вдіяти.

У вас лежить десь ліхтарик зі спрацьованими батарейками? Коли ваш мозок згадує, що потрібні нові батарейки? Коли ви побачили старі! Це не вельми розумно. Якби мозок був розумнішим, він згадав би про батарейки, коли ви проходите повз них у крамниці.

Керуйте вашим розумом, інакше він керуватиме вами.

— Горацій

У проміжок часу між прокиданням і дотепер чи думали ви про щось невиконане та нагальне? Можливо, це не раз спадало вам на думку? Чому? Постійно думати про справу, яка не рухається з місця, — марнування часу та енергії. І це лише додає вам стурбованості тим, що ви мусите робити, але не робите.

Більшість людей дозволяють мисленнєвим процесам керувати собою, особливо коли йдеться про синдром «дуже багато роботи». Ви напевне передали чимало справ і незавершених питань вашому мозку, який не в змозі керувати всім цим ефективно. Дослідження довели, що значна частина людської свідомості весь час відстежує незакриті питання, не мотивуючи до розумних і позитивних дій (як раніше вважалося), а відволікаючи від усього іншого, про що вам хочеться чи треба подумати, отож зменшує вашу продуктивність.

Видозміни «всякої всячини»

Під «усілякою всячиною» я маю на увазі будь-що чужинне, що ви впустили до свого фізичного чи психологічного світу і стосовно чого ще не вирішили, яке значення воно має для вас, якого результату чекати від нього і до яких дій вдаватися. Причиною неефективної роботи організаційних систем для багатьох людей є те, що вони не видозмінили всі ті речі, які намагаються організувати. Доки існує «всіляка всячина», вона неконтрольована.

Нам слід видозмінювати всіляку всячину, яку сприймаємо і нагромаджуємо, в чітко визначені дії, проекти та корисну інформацію.

Майже всі переліки справ, що я бачив за багато років (якщо люди взагалі їх мали!), були просто переліком усілякої всячини, а не результативних реальних завдань, котрі потрібно виконати. Це було неповне нагадування про багато невирішених речей, без усвідомлення результатів і дій — тобто не зазначалося, що має робити людина, яка склала цей список.

Типові записи, які ви побачите у списках справ, це: «Мама», «Банк», «Лікар», «Няня», «віце-президент з маркетингу» тощо. Перегляд таких переліків породжує більше стресу, ніж дає полегшення, бо хоч вони і нагадують про справи, але водночас волають: «Вирішуй щось стосовно мене!». І якщо в цей момент вам забракне енергії чи зосередженості для обдумування й ухвалення рішення, такий список лишень нагадає, що вас завалило завданнями.

Усіляка всячина сама по собі непогана. Це всі ті речі, які за своєю природою керують нашою увагою або привертають її. Але щойно ми дозволяємо їм увійти в нашу роботу та життя, ми беремо на себе зобов’язання з’ясувати їхнє значення. У професійному світі наша робота вимагає від нас думати, досягати, вирішувати і певне завдання виконувати щохвилини — чи стосовно електронного листа, чи нотаток із вранішньої стратегічної наради. Це невід’ємна частина роботи. Якщо вам не потрібно думати про всі ці речі, отже, від вас цього не вимагають. Я вважаю, що ми ошукуємо себе, коли дозволяємо щоденним речам — вдома, в родині, щодо здоров’я, фінансів, кар’єри, стосунків — безплідно лежати у закапелках свідомості лише тому, що ми ще не визначили бажаних результатів і потрібних для цього кроків.

Думка приносить користь, коли вона мотивує до дій, і створює перепони, якщо вона замінює дію.

— Білл Редер

Наприкінці одного з моїх семінарів старший менеджер великої біотехнологічної компанії передивилася перелік справ, з яким прийшла, і з подивом вигукнула: «Та це ж аморфна купа завдань, які неможливо виконати!». Це найкраще визначення з тих, що я чув стосовно організаційних списків у більшості систем. Широке коло людей намагалися налагодити все, доповнюючи переліки невизначених завдань; вони не усвідомлювали, що і як необхідно організувати, щоб отримати справжню віддачу. Слід зібрати все, що потребує обмірковування, і подумати над ним, щоб організаційні зусилля були успішними.

Процес керування діями

Ви можете натренувати себе, майже як легкоатлет, бути швидшим, відповідальнішим, діяти на випередження і зосереджуватися на всіх справах, якими необхідно зайнятися. Ви можете думати ефективніше та керувати результатами з легкістю. Ви можете зменшити кількість відкритих питань в усіх сферах робочого й особистого життя і досягати більшого з меншими зусиллями. Ви можете ухвалювати успішні рішення стосовно всіх справ, за які беретеся, і створити стандартну систему дій для життя і роботи в цьому тисячолітті.

Початок — це вже половина справи.

— Грецьке прислів’я

Але перед тим, як ви цього досягнете, вам слід виробити звичку нічого не тримати в голові. Однак зробити це, як ми вже переконалися, неможливо, просто керуючи часом, інформацією чи пріоритетами. Тим паче, що:

• ви не можете керувати собою протягом п’яти хвилин, а на шостій це припинити;

• ви не можете опрацьовувати надмір інформації, інакше ви збожеволієте, щойно зайдете до бібліотеки або потрапите вперше до інтернету;

• ви не керуєте пріоритетами — вони у вас є.

Натомість керувати всіма справами означає керувати своїми діями.

Керування діями як основне завдання

Те, як ви керуєте власними часом, інформацією, тілом, увагою згідно з вашими пріоритетами, — ось справжні завдання, на яких маєте зосередити обмежені ресурси. Суттєва проблема — це вибір правильного рішення стосовно того, чим саме займатися в кожен момент часу. Керувати діями — це і є справжнє завдання.

Це здається очевидним. Та ви здивуєтесь, коли довідаєтеся, скільки подальших кроків для скількох проектів залишаються невизначеними для більшості людей. Керувати діями, які ви не визначили чи стосовно яких не ухвалили рішення, надзвичайно складно. Людей зусібіч оточують десятки завдань, але вони не знають, які саме ці завдання. Поширена скарга «У мене бракує часу на...» (вставте потрібне) зрозуміла, оскільки багато проектів здаються гнітючими — вони і справді пригнічують, адже проект неможливо реалізувати!. Ви можете лише виконувати дії, пов’язані з ним. Багато дій потребують усього хвилини чи двох, щоб зрушити справу з місця.

Навчаючи і тренуючи тисячі людей, я з’ясував, що брак часу не є для них головною проблемою (хоча вони можуть вважати саме так); справжня проблема — це відсутність чіткості стосовно проекту і визначення пов’язаних з ним наступних кроків. Прояснення аспектів справи на початку, щойно вона з’явилася на обрії, а не згодом, коли вона вже переросла в проблему, уможливлює отримання переваг від керування діями.

Справи рідко стоять на місці через брак часу. Вони застрягають, оскільки не було вирішено, що саме і коли робити.

Упорядкування справ потребує визначення двох основних компонентів: 1) що означає завершення справи (результат); 2) яким є процес її виконання (дія). І більшість людей не усвідомлює цього, беручись до розв’язання завдань, які стоять перед ними.

Цінність підходу знизу вгору

З роками я виявив практичну цінність роботи над удосконаленням персональної продуктивності знизу вгору, починаючи з найнижчого рівня поточних справ і зобов’язань. Здавалося б, найприйнятніше працювати згори донизу, спершу розкриваючи персональні та організаційні мету і бачення, відтак визначаючи важливі завдання й насамкінець зосереджуючись на деталях виконання. Проте проблема в тому, що більшість людей настільки заклопотані щоденною рутиною, що їхня здатність уважно зосереджуватися на ширших горизонтах вельми низька. Отож підхід знизу вгору зазвичай ефективніший. Якщо водночас тримати під контролем те, що лежить перед вами на столі та поглинає вашу свідомість, і застосовувати практики, яким ви довіряєте, це допоможе вам не збиватися зі шляху й уможливить розширення світобачення. З’явиться наснажуюча, творча енергія, яка переведе ваш фокус на нові висоти, і зросте впевненість у тому, що ви з усім впораєтеся. Люди, які ревно беруться до роботи і втілюють цей процес, миттєво відчувають свободу, полегкість і наснагу.

Самого бачення замало, воно має поєднуватися з діяльністю. Недостатньо просто дивитися на щаблі, ними необхідно підніматися.

— Вацлав Гавел

Ви будете краще підготовлені до зосередженого обмірковування, якщо інструменти для втілення результативних дій стануть незмінною частиною вашого робочого стилю. Існують більш значущі речі для обдумування, ніж ті, що на вашому столі, але якщо на цьому рівні ви керуєте справами не так ефективно, як могли би, робота нагадуватиме плавання в лантуху.

Багато керівників, з якими я працював цілий день, щоб розібрати завали їхніх рутинних справ, увечері продукували безліч ідей і бачень щодо своєї компанії та майбутнього життя.

Горизонтальне та вертикальне керування діями

Ви маєте контролювати зобов’язання, проекти та дії у два способи — горизонтально та вертикально. Горизонтальний контроль передбачає підтримання узгодженості між усіма справами, над якими працюєте. Уявіть, що свідомість постійно сканує ваше оточення, як поліційний радар. Вона може спинитися на будь-якій справі з тисяч тих, що потребують уваги протягом доби: аптека, хлопець вашої доньки, робоча нарада, тітка Марта, вхідне повідомлення, стратегічний план, обід, зів’яла орхідея на підвіконні офісу, невдоволений покупець, неначищене взуття. Ви маєте купити марки, з’ясувати, як бути із завтрашньою презентацією, покласти певну суму на депозит, зарезервувати готель, скасувати зустріч і подивитися ввечері кіно. Обсяг справ, про які ви думаєте і над якими працюєте протягом дня, напевно здивує вас. Потрібна надійна система, яка стежитиме за максимально можливою кількістю речей, даватиме необхідну інформацію про них, уможливить легко та швидко переводити увагу з однієї справи на іншу.

На противагу горизонтальному вертикальний фокус передбачає обдумування, виконання та координацію окремих тем і проектів. Наприклад, ваш внутрішній «поліційний радар» спинився на відпустці, про яку йшлося вдома за вечерею, — куди й коли поїхати, чим там зайнятися, як підготуватися до мандрівки тощо. Або вам з керівником потрібно ухвалити рішення щодо реорганізації структурних підрозділів компанії, яку плануєте запустити. Чи вам необхідно пригадати всі нюанси справи з покупцем, якому зібралися зателефонувати. Це «проектне планування» в широкому сенсі. Воно зосереджується на окремому питанні, ситуації чи людині й показує, які ідеї, деталі, пріоритети та порядок дій потрібні щодо їх опрацювання на даний момент.

Мета вертикального та горизонтального керування однакова: звільнити ваш мозок від справ і завершити їх. Ефективне керування діями дає вам відчуття комфорту і контролю в усіх сферах роботи й життя. Належне ж фокусування на проекті прояснює його бачення разом з усіма особливостями й нюансами.

Основне перетворення: очистити голову від усього

Якщо ви тримаєте все в мозку, не існує способу досягти розслабленого контролю, про який я пишу. Ви побачите, що окремі риси поведінки, описані в цій книжці, вам уже притаманні. Але велика відмінність між моїми діями та діями інших полягає в тому, що я охоплюю та організовую сто відсотків справ за допомогою об’єктивних інструментів у руках, а не в голові. І це стосується всього — значущого чи дрібного, особистого чи фахового, термінового чи ні. Всього.[8]

 Існує обернено пропорційна  залежність між тим, скільки часу ви думаєте про справу,  і тим, наскільки швидко вона просувається.

Я певен, що з вами вже таке траплялося: дійшовши до певного етапу в проекті чи в житті, ви сідали і складали список. Як наслідок — відчували, що дещо більше зосереджені й тримаєте ситуацію під контролем. Якщо так, то ви розумієте, про що я кажу. Зовні у вашому світі нічого не відбувалося, та все ж ви почувалися краще. А істотно змінювалося те, у який спосіб ви взаємодіяли зі світом. Так завжди трапляється, коли ви більше не тримаєте потенційно значущі речі в голові. Проте більшість людей вдається до складання списків лише тоді, коли негаразди стають нестерпними і змушують щось чинити. Але зазвичай вони вносять до переліку лише ті конкретні питання, які наразі їх турбують. Та якщо ви діятимете так з усіма аспектами ваших поточних справ на роботі та в житті, причому повсякчас (а не лише, коли «припече»), ви керуватимете всім у стилі «свідомість, як вода». З мого досвіду випливає: цей процес завжди розширює життєві перспективи та поліпшує враження. Навіщо чекати?

Немає жодної причини думати про одне й те саме двічі, хіба якщо вам подобається цей процес.

Я завжди намагаюся інтуїтивно обрати варіант з-поміж наявних, замість того, щоб думати, якими ці варіанти є. Я заздалегідь усе обміркував і занотував результати у надійний спосіб. Не хочу гаяти час на обмірковування справ більше, ніж один раз. Це неефективна трата творчої енергії та джерело розчарувань і стресів.

Будь-які завдання на кшталт «зробив би, якби...», «міг би виконати», «повинен завершити», що зберігаються лише в свідомості, цілодобово чинять нераціональний тиск, якого неможливо позбутися.

Ви не можете ухилитися від цього розумового процесу. Ваш мозок працюватиме над будь-чим, що залишається невирішеним. Однак доведено, що така круговерть у вашому мозку знижує здатність думати і діяти, до того ж він охоплює обмежене коло невирішених справ, інакше дійдете до нервового зриву.

Частина мозку з короткочасною пам’яттю — та, що зберігає всі невиконані, невирішені та невпорядковані справи, — працює на кшталт RAM (оперативної пам’яті) у комп’ютері. Ваша свідомість, як монітор комп’ютера, є інструментом для зосередженості, а не місцем для зберігання. Одночасно ви можете думати про дві-три речі. Але незавершені справи все одно зберігаються у короткочасній пам’яті. І подібно до RAM, її місткість обмежена. Щоб частина мозку функціонувала на високому рівні, він має пам’ятати лише про незначну кількість речей. Більшість же людей живе з RAM, що тріщить по швах. Їх постійно щось відволікає, їхня увага розпорошена, а дієздатність знижена внаслідок розумового перевантаження. Нещодавні дослідження, що вивчали пізнавальні процеси, підтвердили цей факт. Продемонстровано, що наші розумові процеси потерпають під тягарем усіх справ, за виконання яких ми взялися без створення надійного плану чи системи.[9]

Приміром, за останні кілька хвилин ваші думки відволікалися на те, що не має нічого спільного з написаним тут? Можливо. І найімовірніше, мозок звернувся до певного відкритого питання чи незавершеної ситуації. Ця ситуація просто випірнула з короткочасної пам’яті й заволала до вас зсередини. І що ви з нею чинили? Якщо ви її не записали та не впорядкували в надійну систему, до якої незабаром звернетеся, напевне посилилася ваша стурбованість або зросло напруження. Не найефективніша поведінка: жодного прогресу, натомість збільшився стрес.

Важко боротися з ворогом, який спорудив форпост у вашій голові.

— Саллі Кемптон

Суттєва проблема полягає в тому, що мозок нагадує вам про речі тоді, коли ви не можете нічого з ними вдіяти. Він не відчуває минулого чи майбутнього: щойно ви скажете собі, що потрібно щось зробити, і закарбуєте це лише в голові, частина мозку вважатиме, що ви повинні це виконувати повсякчас. Розум гадає, що впоратися зі справою слід негайно, вже зараз. Отож якщо ви позначите дві справи до виконання лише в голові, ви запрограмуєте себе на невдачу, бо не зможете впоратися з обома одночасно. Це породжує всепроникний чинник стресу, джерело якого неможливо визначити.

Більшість людей перебувають у такому розумовому стресі постійно і так довго, що вони вже його не помічають. Це як сила тяжіння, що завжди існує, але ми не відчуваємо її тиску. Значна частина людей усвідомлять величину пресингу лише тоді, коли позбудуться його і помітять, наскільки краще вони почуваються. Це можна порівняти з тривалим гамором у кімнаті, який ви відчуєте, щойно він припиниться.

Чи реально позбутися стресу та гамору? Ще б пак! Далі поясню, як цього досягти.

Розділ 2 

Тримати життя під контролем: п’ять кроків керування робочим процесом

Ключ до оволодіння мистецтвом спокою та контролю — це метод п’яти кроків керування робочим процесом. Незалежно від обставин ми проходимо п’ять окремих етапів, коли вирішуємо завдання в житті чи на роботі, отримуємо нову інформацію або змушені щось змінювати. Процес контролювання справ, байдуже, стосуються вони кухні чи фірми, охоплює ці п’ять стадій. Кожному з цих окремих аспектів притаманні свої вправи та інструменти, які мають працювати сукупно для досягнення чудового продуктивного стану легкого подолання всіх складнощів. Тут ідеться не лише про те, щоби «бути організованим» чи «ранжувати пріоритети». Це добрі речі, але вони є результатом проходження означених п’яти етапів і не відбуваються самі по собі. Процедури, які я опишу, працюють разом як єдине ціле. Їх застосування для отримання результатів є водночас простішим і складнішим, ніж ви гадаєте.

Не дозволяйте життєвим обставинам створювати перепони на вашому шляху.

Ми (1) збираємо все, що потребує нашої уваги; (2) з’ясовуємо, що означає кожен пункт і як слід з ним чинити; (3) організовуємо результати, що зумовлює появу варіантів, які ми (4) обдумуємо, відтак обираємо, за яким із них (5) діяти. В цьому полягає горизонтальне керування аспектами нашого життя, разом з усім, що потрібно враховувати, йдучи уперед.

Це не випадкові чи суто теоретичні припущення — це те, що всі ми робимо щоразу, коли хочемо налагодити контроль, стабілізувати щось для продуктивної діяльності. Якщо ви запланували приготувати вечерю для друзів, але, прийшовши додому, побачили на кухні повний безлад, як ви будете діяти для владнання ситуації? Спершу визначите, які речі лежать не на своєму місці або й узагалі не мають бути на кухні (збираєте); далі вирішуєте, що залишити, а що — викинути (з’ясовуєте); ви розкладете речі на місця — в холодильник, до сміття, в мийку (організовуєте); відтак з кулінарного посібника дізнаєтеся, які інгредієнти та посуд знадобляться (обдумуєте); і почнете готувати вечерю, поклавши шматок масла на пательню (дієте).

Дізнатися, що таке свобода, можна лише відшукавши свободу в усіх сферах людського життя, інакше кажучи, коли людина навчиться тренувати свої реакції та контролювати оточення.

— Вальтер Ліппман

Метод є доволі простим за своїм принципом, і загалом всі ми так і діємо, але більшість людей може значно поліпшити кожен з цих етапів. Якість керування робочим процесом є найслабшою ланкою у цьому п’ятикроковому ланцюгу, тож усі ланки мають поєднуватися між собою і відповідати твердим критеріям.

Здебільшого люди не вміють належним чином контролювати цей процес в умовах роботи чи життя, до того ж стреси нового світу роздмухують наші слабкі сторони до великих розмірів. Надлишок інформації, яку ви отримуєте, зміни, що постійно відбуваються, поки ви читаєте цю сторінку, ускладнюють і без того непрості життя і працю. Яким полегшенням було би мати справу лише з брудною кухнею! Маленькі недоліки під тиском цейтноту і необхідності стають більшими. Один електронний лист без відповіді, доручення, яке не відстежили, чи рішення, відкладене на потім, можуть спричинити колосальні наслідки. Оскільки обсяги необхідної інформації не зменшуються, а швидкість її надходження зростає, ви наражатимете себе на особисту небезпеку, якщо не оволодієте мистецтвом досконалого керування робочим процесом.

Основна слабкість багатьох людей полягає у процесі (1) збирання. Вони тримають значну частину своїх зобов’язань лише в голові. Численні завдання, які «могли б», «варто було б», «хотіли б», «повинні» виконати, з’являються в мозку, але їх нікуди не записують.

Інші ж накопичили багато справ, але не (2) з’ясували чітко, що ці справи собою являють і до яких дій вдаватися стосовно них, якщо це необхідно. Повсюдно розкидані непродумані списки, нагадування про зустрічі, нечіткі переліки завдань на папірцях для нотаток висять на холодильнику або моніторі, записи у програмі для планування на цифровому пристрої — все це недопрацьоване і лише посилює тиск на свідомість. Такі списки радше додають стресу, ніж полегшують життя.

Третя категорія моїх клієнтів ухвалює добрі рішення в певний момент, але згодом їхня цінність втрачається, оскільки люди не (3) організували результати ефективно. Вони визначилися: потрібно про щось поговорити з керівником, але згадка про це лежить десь у глухому закапелку їхнього мозку, і вони не можуть нею скористатися.

Спитайте себе: «Коли, що і в якій формі я маю переглянути, щоб викинути це з голови?» Ви будуєте систему, аби вона функціонувала, а не просто існувала.

Четверта група працівників створила надійні системи, але вона не (4) обдумує їх складові послідовно для підтримання їхньої функціональності. Можливо, у них є списки, плани, різноманітні контрольні переліки завдань (створені на основі збирання, з’ясування та організації), але вони рідко зазирають до них. Багато людей не заглядають у власні календарі наперед, щоб не проґавити події і неминучі дедлайни. Тож вони стають незмінними жертвами божевілля в останню хвилину.

І наостанок: якщо якийсь із попередніх пунктів виконано недосконало, неможливо обрати правильне рішення стосовно того, яким чином (5) діяти далі. Люди вирішують, як діяти і чому віддати перевагу, спираючись на найсвіжішу інформацію і сподіваючись, замість того, щоб бути упевненим. Їх постійно непокоїть думка, що вони не працюють над тим, над чим слід було б, що в них «немає часу» на важливі завдання, і, як наслідок, вони не досягають продуктивності без стресу.

Потрібно добре розуміти динаміку цих п’яти кроків, вдаватися до випробуваних технік й інструментів, щоб усе працювало на оптимальному рівні. Я дійшов висновку, що вельми важливим є розподіл цих етапів упродовж дня. Є час, коли я волію лише збирати вхідну інформацію, але не вирішувати, що з нею чинити надалі. Іншим разом мені хочеться лише опрацювати записи після зустрічі. Або я щойно повернувся з подорожі й мені потрібно класифікувати та організувати все, що зібрав і виконав у дорозі. А трапляються хвилини, коли я волію переглянути весь арсенал моєї роботи або певну її частину. І, звісно, багато часу йде на виконання того, що потрібно зробити.

Однією з суттєвих причин, яка завадить людям досягти успіху в організованості, є їхнє намагання виконати всі п’ять кроків одночасно. Здебільшого вони складають перелік і намагаються впорядкувати «найважливіші справи» за пріоритетами та послідовнісю виконання, але не визначають, до яких конкретних дій вдатися. Однак якщо ви не вирішили, як бути з днем народження помічника, оскільки це «наразі неважливо», таке відкрите питання поглинатиме енергію і завадить цілковито зосередитися на справді важливих речах.

Цей розділ детально описує всі п’ять кроків. А в розділах 4-8 подано покрокову програму впровадження чіткої системи дій для кожного етапу з багатьма прикладами та найкращими вправами.

Процес збирання

Важливо знати, які дані і як потрібно збирати, аби згодом опрацьовувати їх максимально ефективно. Щоб ваш мозок не намагався схопити все, вам необхідно знати, що ви зібрали справді все стосовно виконання справи чи хоча б те, що допоможе ухвалити рішення стосовно неї, і найближчим часом ви ці дані переглянете та опрацюєте.

Збираємо сто відсотків незавершених справ

Щоб не дати вислизнути жодній справі, вам слід записати чи позначити в інший спосіб усі речі, які ви вважаєте незавершеними, — будь-що особисте чи по роботі, значуще чи дрібне, термінове чи ні. Все, що, на вашу думку, має змінитися, або стосовно чого ви відчуваєте внутрішнє зобов’язання.

Багато справ накопичуються для вас саме зараз, коли ви читаєте цю книжку. Надходить пошта в різні скриньки — фізичні та віртуальні. Доправляють посилки та листи додому. Реальні завдання кладуть у теку на вашому столі в офісі, а цифрові ґаджети наповнюються електронними листами, повідомленнями та голосовою поштою. Водночас ви збираєте різні питання у вашій голові, ті, які вже давно потребують вирішення. Хоча вони не мозолять очі, як електронна пошта, все одно потребують уваги — питання слід закрити, щось необхідно зробити. Стратегічні ідеї, що припадають пилом у записнику, нефункціонуючі ґаджети в шухлядах стола, які треба викинути або полагодити, старі журнали на полиці — все це підпадає під категорію таких справ.

Щойно ви почепили на питання ярлик «потрібно виконати», воно стає незакритим. Якщо ви не вирішили, робити щось чи ні, це теж незавершена справа. Сюди входять усі ваші наміри щось виконати, які досі не здійснено. І також сюди належать усі справи, які ви відклали або ще виконуєте, разом з питаннями, щодо яких ви зробили все заплановане, але не усвідомили, що вони вже закриті.

Невиконане завдання залишається невиконаним у двох місцях — там, де воно реально перебуває, і у вашій голові. Невиконані завдання в голові відбирають енергію вашої уваги, гризучи при цьому ваше сумління.

— Брахма Кумаріс

Щоб належним чином керувати такими відкритими питаннями, вам потрібно збирати їх у «контейнери», де вони зберігатимуться у стані очікування, доки ви не вирішите, які це питання і як необхідно (якщо необхідно) з ними чинити. Такі контейнери потребують регулярного перегляду та відсіювання вже непотрібного, щоб вони могли функціонувати як засіб для збирання.

Здебільшого все потенційно значуще для вас уже збирається. Якщо такі речі не скеровувати до зовнішньої надійної системи, вони осядуть пластами у вашій голові. Той факт, що завдання не лежить у лотку на столі, не означає, що його не існує. Але ви маєте бути впевненим, що все потрібне вам накопичується не у вашому мозку.

Інструменти для збирання

Існують декілька видів інструментів, високо- і низькотехнологічних, які можна використовувати для фіксування ваших незавершених справ. Усе перелічене далі може слугувати своєрідним лотком для збирання власних ідей та інформації із зовнішніх джерел:

• лотки для паперів;

• паперові носії для нотаток;

• цифрові/аудіо носії для нотаток;

• електронна пошта.

Лоток для паперів

Стандартний пластиковий, дерев’яний, шкіряний чи дротяний лоток роками був найпоширенішим інструментом для накопичення речей, які потребують певного виду опрацювання: пошта, журнали, нотатки для зустрічей, корпоративні звіти, квитки, чеки, флешки, візитівки — навіть ліхтарики з відпрацьованими батарейками!

Записники та блоки паперу

Блокноти з відривними аркушами та на пружині, блоки папірців усіх форм і розмірів чудово годяться для записування раптових ідей, вхідної інформації, завдань до виконання тощо. Все, що відповідає вашому смаку і вміщується в сумці чи кишені.

Цифрові та голосові засоби для нотаток

Комп’ютери, планшети, смартфони та інші види мобільних цифрових девайсів можуть використовуватися для збирання нотаток з метою їх подальшого опрацювання, тимчасово зберігаючи записи про речі, що потребують нагадування.

Електронна пошта

Якщо ви маєте зв’язок зі світом засобами електронної пошти, на ваших пристроях має бути місце для зберігання повідомлень і файлів, доки ви їх не проглянете, прочитаєте та опрацюєте.

Інтеграція технологій

Еволюція у цифровому світі неймовірно спростила можливість автоматично об’єднувати всі канали збереження інформації. Нотатки, записані на папері та дошках, можна сфотографувати, розпізнати і «залити» в програму для зберігання. Записане голосове повідомлення можна розшифрувати і роздрукувати. Ідею можна сформулювати і надіслати в електронному листі з мобільного пристрою.

Всі описані високо- чи низькотехнологічні інструменти та функції працюють подібно до лотків, збираючи потенційно важливу інформацію, завдання, ідеї, угоди.

Чинники успіху в процесі збирання

На жаль, лоток сам по собі не функціонуватиме. Багато людей мають найрізноманітніші інструменти для збирання, але вони не контрольовані або використовуються не вповні. Розгляньмо три вимоги, необхідні для того, щоб етап збирання працював.

Викиньте все це з голови

Якщо ви досі намагаєтеся втримати всі справи в голові, у вас не буде мотивації використовувати та вчасно чистити ваші лотки. Здебільшого люди байдужі до цих інструментів, оскільки, на їхню думку, вони не є цілісною системою; чимало працівників тримають неповний список справ у лотку і такий самий неповний перелік — у голові, тому не отримують справжньої користі від жодного з них. Це як грати у пінбол на автоматі з великими дірками: м’ячі постійно туди залітають, отож немає мотивації продовжувати гру.

Очищуйте мозок. Ця процедура для нього корисніша, ніж для шлунка.

— Мішель Екем де Монтень

Зберігайте все або в голові, або поза її межами. Інакше ви не матимете ні до чого довіри.

Ці інструменти для збирання мають стати частиною вашого життя.

Тримайте їх напоготові, щоб ви могли записати цінну думку, де б ви не були. Думайте про них як про щось незамінне, як про зубну щітку, водійське посвідчення чи окуляри. Впевненість, що нічого потенційно важливого не втратиться, звільнить простір для з’яви багатьох нових ідей.

Зведіть до мінімуму кількість місць для збирання

У вас має бути стільки лотків, скільки вам потрібно, але не більше тієї кількості, якою ви зможете керувати. Ця функція повинна бути доступною завжди, оскільки речі, які ви захочете зібрати, можуть з’являтися будь-де. Та якщо у вас буде забагато місць для збирання, ви не зможете опрацьовувати їх легко та послідовно.

Надлишок кошиків для накопичення інформації може легко виникнути в обох сферах — високо- і низькотехнологічних. Люди, які користуються паперовими нотатками, можуть реально їх упорядкувати. Такі записки слід розподіляти та опрацьовувати, щоб вони не залягали стосами в шухлядах і блокнотах. Паперові матеріали варто складати у спеціальні лотки, уникаючи їх нагромадження по всіх кутках. Якщо говорити про технологічний бік, то кількість джерел, звідки можуть надходити дані, надміру зросла з появою соціальних мереж, численних цифрових пристроїв і всюдисущої електронної пошти. Сьогодні в людей зазвичай більше однієї електронної поштової скриньки, акаунти в різних соціальних мережах і декілька мобільних ґаджетів. Парадоксально, але тенденція збирати інформацію про запас і кількість людей, стурбованих цим, зростають з цифровою революцією, яка модернізувала наше життя.

Приймайте всю вхідну інформацію обмеженою кількістю каналів, щоби згодом легко її переглядати й оцінювати.

Роль стандартних інструментів і процедур для збирання ідей і даних дедалі посилюватиметься в міру того, як ускладняться ваші життя і робота. Із просуванням у кар’єрі ви помітите, що найкращі ідеї щодо роботи не виникають у вас на роботі. Здатність опановувати свої розумові процеси разом з надійними засобами для збирання інформації і завдань, що завжди у вас під рукою, — ключова умова для успіху в житті.

Регулярно очищуйте інструменти для збирання

Останній чинник для успішного збирання є очевидним: якщо ви не розбираєте і не опрацьовуєте речі, які накопичилися, ваші інструменти слугують вам лише місцем зберігання аморфного матеріалу. Зменшення вмісту не означає, що ви маєте покінчити з ним одразу; ви повинні вирішити конкретно, що це таке і як слід з ним діяти, а якщо справу не завершено, ввести її до вашої системи. Але з контейнера потрібно її вийняти. Не залишайте її там і не повертайте туди! Переповнені лотки схожі на сміттєві баки і поштові скриньки, які ніхто не розвантажує, — купуються лише нові й нові для зберігання вмісту, що постійно зростає.

Блокування плину будь-чого підриває можливість бути присутнім, свіжим і творчим у цій сфері.

Для вчасного очищення лотка із вхідною інформацією має добре працювати інтегрована система керування життям. Надмір справ нагромаджується в лотках (реальних і цифрових), оскільки немає ефективної системи їх очищення. Завжди простіше залишити речі на місці та не чіпати їх, якщо ви знаєте, що з ними потрібно щось зробити, але не можете це виконати наразі. Лотки для паперів і папка «Вхідні» в електронній пошті — це найкраще, на що дехто здатний з метою організації — принаймні вони знають, що десь там є нагадування, що треба виконати. На жаль, така рятувальна сітка порветься, коли купи паперів завалять все довкола, а вхідної пошти стане так багато, що її не вмістить екран.

Коли ви оволодієте двома наступними кроками і знатимете, як швидко й легко обробляти та організовувати вхідну інформацію і незавершені питання, ваш лоток знову виконуватиме первісні функції. Далі ви довідаєтеся, як очищувати лотки та папку вхідної пошти, не виконуючи завдань негайно.

Процес з’ясування

Мабуть, найважливішим уроком, який я дав усім тим, кому викладав свою систему, стало навчання їх покроковому обдумуванню, як спустошувати їхні контейнери. Коли ми з головою великого департаменту всесвітньої корпорації завершили опрацювання всіх її відкритих питань, вона зізналася, що хоча завдяки календарю завжди знала, на яку зустріч йти, однак не відчувала такого ж полегшення стосовно багатьох інших аспектів її роботи, які ми щойно з нею з’ясували. Всі дії та інформацію, про яку вона потребувала нагадування, ми ідентифікували та впорядкували в надійну систему.

Краще помилятися, ніж вагатися.

— Фрімен Дайсон

Що ви маєте знати стосовно кожного електронного листа, повідомлення, нагадування, аркуша з нотатками після зустрічі або власної ідеї, що спала вам на думку? Це складова системи керування вхідною інформацією, яка формує основу персональної організації. Багато людей намагаються все організувати, але припускаються помилки, коли чинять це з купою незавершених справ. Ви не можете організувати все, що надходить вам, — лише зібрати й опрацювати. Натомість ви організовуєте дії, до яких слід вдатися, відштовхуючись від ухвалених щодо них рішень. Обидві фази — збирання й організація — показано у центральному стовбчику моделі дерева прийняття рішень (схема на с. 63).

Що це?

Це не безглузде питання. Ми говорили про «всяку всячину» і кошики для збирання. Але ми ще не з’ясовували, що являє собою «всяка всячина» і що з нею робити. Приміром, з наших особистих організаційних систем вислизають неупорядковані утворення, що надходять від держави чи вашої компанії. Але чи маємо ми щось з ними чинити? І як реагувати на лист із відділу з питань роботи з персоналом щодо нової політики в певній сфері? Якось у клієнта я знайшов стоси повідомлень, які «заблукали» серед паперів у столі, бо він не приділяв і секунди уваги, щоб з’ясувати, про що в них ідеться. Ось чому важливим є наступне рішення.

З цим потрібно щось робити?

На це питання існують дві відповіді: так і ні.

Дія не вимагається. Якщо відповідь заперечна, є три варіанти, як чинити далі.

Про них поговоримо у наступному розділі. Поки що зазначу, що вам знадобляться кошик і кнопка «Delete» для сміття, «файл-штурханець» або календар для відкладених матеріалів і надійна система для зберігання довідкової інформації.

Дія вимагається. Це група завдань, з якими потрібно щось чинити, оскільки відповідь була ствердною. Типовими прикладами можуть бути електронний лист із проханням надати стислий виклад доповіді, яку ви погодилися прочитати, або занотована інформація під час особистої розмови з віце-президентом про важливий проект, що потребує незалежного консультанта.

Виконання завдань не потребує великих зусиль, значні зусилля знадобляться, коли вирішуєте, як саме діяти.

— Ельберт Габбард

Щодо кожного пункту, який слід виконати, необхідно визначити дві речі:

Якщо це стосується проекту... Вам потрібно записати результат у списку «Проекти». Ця своєрідна віха нагадуватиме вам про відкрите питання, доки його не вирішите. Щотижневий перегляд списку (див. с. 78) покаже вам це завдання як щось невиконане. Воно буде актуальним у вашому списку (на противагу вашій голові), доки його не буде завершено чи відмінено.

Яка наступна дія? Це запитання важливе для всього, що ви зібрали; якщо ви чітко відповісте на нього, у вас з’явиться ключова реальна справа, яку потрібно організувати. Під «наступною дією» розуміємо першочергову фізичну, видиму активність, необхідну для зрушення нинішньої ситуації зі справою в бік її завершення.

Ось кілька прикладів наступних дій:

• Зателефонувати Фреду, щоб довідатися назву і телефон ремонтної фірми, про яку він згадував.

• Накидати чернетку з ідеями для обговорення проектного плану бюджету.

• Обговорити з Анжелою систему зберігання, яку маємо запровадити.

• Знайти в інтернеті місцеві курси з малювання аквареллю.

Це все реальні фізичні дії, які потрібно виконати. Нагадування про них стануть першим зерном на млині вашої особистої системи керування продуктивністю.

Виконайте, Делегуйте або Відкладіть. Коли ви визначитеся з наступною дією, у вас буде три варіанти:

1. Виконайте. Якщо на виконання дії знадобиться менше двох хвилин, її слід виконати одразу ж.

2. Делегуйте. Якщо дія потребує більше двох хвилин, спитайте себе, чи справді вам особисто потрібно її виконати. Якщо ні, передайте її реалізацію відповідній особі.

3. Відкладіть. Якщо на дію витратиться більше двох хвилин, але виконувати її маєте саме ви, відкладіть її і внесіть до одного чи кількох переліків першочергових дій.

Процес організації

Зовнішнє коло схеми організації робочого процесу зображує вісім окремих категорій нагадувань і матеріалів, які з’являться після опрацювання всіх справ. Разом вони утворюють загальну систему організації будь-чого, над чим ви працюєте чи можете зіткнутися надалі.

Бути організованим означає: все перебуває там, де зручно саме вам.

Для пунктів, які не потребують дій, можливими категоріями є сміття, відкладені справи та довідкові матеріали. Якщо у певній справі дій не вимагається, ви викидаєте її, записуєте до «файла-штурханця», щоб згодом до неї повернутися, або зберігаєте так, аби легко відшукати матеріал, коли він знадобиться. Щоб керувати справами, потрібні: перелік проектів, місце для зберігання або папка з файлами для проектних планів і матеріалів, календар, список нагадувань про першочергові дії і перелік нагадувань про очікувані події.

Усі ці організаційні категорії мають фізично втілитися у певному вигляді. Коли я кажу про «списки», то маю на увазі набір нагадувань, які легко переглядати. Це можуть бути переліки в блокноті, в комп’ютерній програмі, чи навіть просто папка з файлами, де кожен список вкладено окремо. Наприклад, перелік поточних проектів можна зберігати у блокноті з відривними аркушами, в категорії «Завдання» в спеціальному цифровому додатку, або це може бути папка з файлами з ярликом «Список проектів». Відкладені нагадування (як-от «Після 1 березня зв’язатися з бухгалтером з приводу зустрічі») варто вкласти до паперового «файла-штурханця», до системи файлів з відділеннями по днях або занести до цифрового календаря.

Проекти

Проект для мене означає бажаний результат, який досяжний упродовж року і потребує більше однієї дії. Тобто деякі дрібні справи, які б ви зазвичай не назвали проектами, буде також внесено до вашого списку проектів разом зі значущими. Адже якщо справу неможливо виконати в один етап, слід ставити щось на кшталт віхи, позначки, щоб повернутися і завершити її. Якщо нагадування про це ви нікуди не занотуєте, воно знову потрапить у ваш мозок. Я обмежую тривалість проектів одним роком, оскільки все, що ви зобов’язалися виконати, потребує щотижневого перегляду для контролю над справами. Це все можна записати і в інший спосіб — у вигляді переліку відкритих питань, незалежно від їхнього обсягу.

Фрагмент списку проектів

Найняти нового фахівця з управління персоналом

Взяти у серпні відпустку

Зняти персонал з виробництва

Видати книжку

Завершити оновлення комп’ютера

Оновити заповіт

Закінчити розробку бюджету

Доопрацювати пропозицію щодо нового продукту

Ознайомитися з новою програмою керування стосунками з клієнтами

Знайти агента з реклами

Посадити сад навесні

Знайти джерела для відеопроекту

Скласти розклад конференцій на наступний рік

Доопрацювати трудові угоди

Змонтувати нове освітлення на ґанку

Придбати новий стіл на кухню

Записати Марію в середню школу

Проекти не варто записувати у певному порядку, за обсягом чи пріоритетом. Вони просто мають бути у зведеному списку, який ви регулярно переглядатимете, щоб упевнитися, що для кожного з них визначено наступні кроки.

Ви насправді не виконуєте проект, ви виконуєте окремі покрокові дії стосовно нього. Коли буде достатньо правильних дій, найімовірніше, вималюється ситуація, що збігатиметься з вашим початковим уявленням результату настільки, що ви зможете назвати проект «виконаним». Список проектів — це поєднання фінішних прямих, які ми накреслюємо, аби продовжувати рух на всіх напрямках.

Можна розсортувати проекти на підкатегорії, залежно від різних сфер вашої зосередженості, але створення початкового єдиного списку полегшить налаштування вашої системи, коли ви звикнете користуватися цим списком.

Матеріали для проекту

Для багатьох проектів ви відберете відповідну інформацію, яку потрібно впорядкувати за темою або назвою проекту. Ваш список проектів буде просто показником. Усі деталі, плани та додаткову інформацію, яка знадобиться вам у роботі над різними проектами, слід тримати в окремих папках з файлами або затискачами, комп’ютерних документах чи блокнотах.

Допоміжні матеріали та файли з довідковою інформацією. Коли ви впорядкуєте додаткові матеріали проекту за темами, переконаєтеся, що вони дуже схожі на ваші довідкові матеріали і їх можна зберігати за такою ж системою (наприклад, файл «Весілля» можна тримати разом із загальними довідковими матеріалами). Єдина відмінність полягає в тому, що стосовно активних проектів додаткові матеріали ви переглядатимете частіше, щоб вчасно визначати всі необхідні дії.

Зазвичай я раджу людям не тримати допоміжні матеріали весь час перед очима. Якщо у вас під рукою є надійна робоча система зберігання довідкових файлів, то ви побачите, що це найлегший спосіб їхньої організації. Звісно, іноді зручніше мати її перед очима, особливо коли ви працюєте над терміновим проектом і вам потрібно переглядати довідкові файли по кілька разів на день. Для такої роботи з паперами є чудові затискачі з дроту або пластикові лотки.

Хоч як парадоксально це звучить, але цифровий світ водночас і спростив, і ускладнив організацію додаткових і довідкових матеріалів. Можна дуже легко і швидко зібрати і скопіювати інформацію, але вирішити, де її тримати, буває складно, оскільки можливих місць забагато й існують незліченні способи зберігання даних доступними для нас самих і для інших. Найкращий варіант — зробити свої цифрові довідкові матеріали простішими і за необхідності упорядковувати їх.

Категорії наступних дій

Як показано на схемі, ухвалення рішення щодо наступних дій є центральним елементом організації робочого процесу. Це має бути першочерговим видимим фізичним кроком, без винятків, для кожного відкритого питання.

Будь-які дії, що потребували менше двох хвилин, та інші, які ви вже виконали, не варто відстежувати; їх реалізовано. Простежувати потрібно кожну дію, яка має відбутися в конкретний час або день (позначте це на вашому календарі); також ті дії, які треба виконати якнайшвидше (внесіть їх до списку першочергових), і ті, які виконають інші (додайте у список очікуваних дій).

Календар

Нагадування про необхідні дії підпадають під дві категорії: ті, що мають відбутися в конкретний час чи день, і ті, які потрібно виконати якнайшвидше. Календар знадобиться для першого типу нагадувань.

До календаря заносяться:

• дії з визначеним часом;

• дії з визначеним днем;

• інформація про конкретну дату.

Дії, визначені у часі. Це образна назва для зустрічей. Часто наступним кроком проекту є відвідини зібрання, яке організовується для його обговорення. Достатньо буде просто позначити це в календарі.

Дії з визначеним днем. Це речі, які потрібно зробити певного дня, але без прив’язки до конкретного часу. Наприклад, ви пообіцяли Міоко, що зателефонуєте їй у п’ятницю, щоб дізнатися, чи задовольнив її надісланий вами звіт. Звіт не надійде до неї раніше четверга, а в суботу вона їде з країни, тож п’ятниця є найзручнішим днем для дії, тут годиться будь-який час. Це слід позначити у календарі на п’ятницю, але не заносити до певної часової графи. Корисно мати такий календар, де можна фіксувати як дії з певним часом, так і з конкретним днем виконання.

Інформація про конкретну дату. За допомогою календаря також зручно стежити за речами, про які ви хочете дізнатися у певні дні, — не обов’язково слід виконувати дії, це інформація, що може бути корисною на ту чи іншу дату: ремарки про зустрічі, події, в яких братимуть участь інші люди (родина чи колеги), а також все з царини «що відбувається цікавого». Корисно вносити до календаря і короткочасні нагадування, приміром, зателефонувати певній людині, котра має повернутися з відпустки. Можна позначати і важливі нагадування про те, коли щось очікується або розпочинається, із зазначенням часу виконання.

Благословенні ті, хто мають гнучкість, бо їх не вигнути за межі їхньої форми.

— Майкл МакҐриффі, доктор медицини

Скажіть «ні» спискам щоденних справ у календарі. Лише ці три речі слід записувати до календаря, і більше нічого! Ця дурня стосується тайм-менеджменту минулого століття, який учив: щоденні списки справ є визначальними. Але такі, вставлені в календар списки, не працюють з двох причин.

По-перше, постійне надходження нових даних і зміна тактичних пріоритетів впливають на роботу так суттєво, що неможливо скласти список справ наперед. Корисно мати план робочого дня як основу, але треба вміти переукладати його у будь-який момент. Якщо ж ви занотовуєте список справ до вашого календаря, то доведеться переносити на іншу дату ті завдання, з якими не встигли впоратися, а це деморалізує і марнує ваш час. Перелік першочергових дій, який я пропоную, нагадуватиме вам про всі завдання, навіть найбільш нагальні. І немає потреби їх щоденно переписувати.

По-друге, якщо в календарному списку будуть справи, не обов’язкові до виконання саме цього дня, вони відволікатимуть увагу від тих завдань, що вимагають термінового виконання. Якщо мені потрібно зателефонувати Міоко в п’ятницю, адже це єдиний день для розмови, а я додам до списку ще п’ять менш важливих чи не настільки термінових дзвінків, то, закрутившись на роботі, можу так і не зв’язатися з Міоко. Мій мозок повинен пам’ятати, що саме ця телефонна розмова не має інших шансів відбутися. Так використовувати цю систему абсолютно недоречно. На мою думку, календар має бути недоторканою територією. Якщо ви щось до нього записали, то це треба виконати за будь-яких умов. Єдиним винятком є перенесені зустрічі.

Ніщо не заважає вам створити нашвидкуруч неформальний короткий список справ «Якщо матиму час, я зроблю...», вибраних із загального переліку першочергових дій. Головне — не плутати його з обов’язковими завданнями і ставитися до нього спокійно, бути готовим скасувати дію або змінити її залежно від неминучих сюрпризів, які приносить робочий день.

Список (списки) першочергових дій

То куди ж треба заносити нагадування про всі, без винятку, завдання? До списків першочергових дій, які разом із календарями становлять ядро щоденної організації та орієнтації в керуванні справами.

Усі дії, що потребують більше двох хвилин і які не можна комусь делегувати, потрібно десь записувати. «Зателефонувати Джону Сміту стосовно бюджету зустрічі», «Надіслати друзям електронкою листа про родинні події, що відбудуться протягом року», «Накидати чернетку з ідеями для щорічної конференції з продажів» — це і є нагадуванням про справи такого типу, які необхідно заносити до списків, куди в будь-який момент можна звертатися за підказкою, що робити.

Усе потрібно робити якомога простіше, але не занадто просто.

— Альберт Ейнштейн

Якщо таких пунктів у вас усього двадцять чи тридцять, їх усі слід записати до переліку «Першочергові дії», який ви переглядатимете, щойно з’явиться вільний час. Однак у більшості з нас кількість справ варіюється від 50 до 150. У такому випадку є сенс розділити список першочергових дій на групи, як-то «Дзвінки» (у вільний час і з телефоном під рукою) або «Дії за комп’ютером» — як варіанти завдань, коли працюєте за цим пристроєм.

Справи, які не потребують активних дій

Для цих справ, як і для тих, що потребують таких дій, необхідна добре продумана цілісна система, щоб ними керувати. В цій системі можна виокремити три категорії: сміття, відтермінування та створення довідок.

Сміття

Сміття має бути очевидним. Прибирайте, викидайте до подрібнювачів або на переробку всі файли і документи, з якими не буде жодних дій і які не мають цінності як довідкова інформація. Якщо ви залишатимете їх упереміж з іншими категоріями документів, це руйнуватиме систему і захарастить простір довкола вас.

Відтермінування

Крім сміття, є ще дві групи документів, які не потребують негайних дій, але які ви захочете зберегти. Наголошу ще раз: дуже важливо розділяти справи, які потребують дій, і ті, що таких дій не потребують. Інакше вас накриють з головою купки, стоси і списки.

Скажімо, у листі з новинами ви прочитали щось, що наштовхнуло вас на ідею для проекту, який ви реалізуєте згодом. І ви хочете пригадати про це пізніше, коли у вас з’явиться можливість його реалізувати. Або ви побачили оголошення про наступний сезон місцевого симфонічного оркестру, але програма, яка вас цікавить, буде аж за чотири місяці — занадто далеко, щоб щось вирішувати наразі (ви ще не знаєте графік ваших відряджень). Але якщо ви будете у місті на той час, ви б сходили на концерт. Що з цим робити?

Існують два види інструментів для відтермінування: списки «Колись» чи «Можливо» і система «штурханців».

Колись/можливо. Зберігання списку речей, які ви, можливо, захочете зробити у певний момент, але не зараз, може бути корисним і надихати. Це, так би мовити, «паркування» для проектів, які неможливо реалізувати зараз, але ви б хотіли не забувати про них і регулярно отримувати нагадування.

Фрагмент типового списку Колись/можливо

Придбати рибальський човен

Вивчити іспанську

Пройти курс малярства аквареллю

Відремонтувати кухню

Побудувати власний басейн

Політати на повітряній кулі

Спорудити винний погріб

Провести місяць у Тоскані

Створити власний сайт

Заснувати благодійний фонд для дітей

Придбати піаніно

Надрукувати мемуари

Отримати сертифікат з пірнання з аквалангом

Навчитися танцювати танго

Опанувати гончарну справу

Влаштувати вечірку із сусідами

Викопати ставок і запустити туди золотих рибок

Усі ці пункти належать до категорії «проектів, які я можу забажати реалізувати, але не зараз... але я б хотів, щоб мені про них регулярно нагадували». Щоб отримати користь від такого списку, ви маєте періодично переглядати його. Пропоную вам додати скановану копію його змісту до вашого щотижневого перегляду (див. с. 78).

Найімовірніше, у вас є й інші типи інформації з цієї категорії відкладених справ, але її можна переглядати тоді, коли виникає бажання зайнятися певним видом діяльності. Це можуть бути такі списки:

• Книжки, які хочу прочитати

• Вина, які бажаю продегустувати

• Рецепти, що їх треба випробувати

• Фільми, які волію подивитися

• Подорожі вихідного дня

• Заняття, що до вподоби моїм дітям

• Семінари, в яких варто взяти участь

• Сайти, які можна переглянути

Нагадування на зразок цього можуть суттєво збільшити варіанти для творчих досліджень. Корисно мати організаційний інструмент, який уможливлює складання переліків для конкретних випадків.

Система «штурханців». Другий тип відтермінованих речей — це ті, про які ви не хочете або вам не потрібно згадувати до певного часу. Найзручніший варіант для цього — так званий файл-штурханець. Його ще називають файлом очікування, файлом слідування або вічним файлом. Ця система дає змогу буквально надіслати листа самому собі для отримання в конкретний момент у майбутньому.

Ваш календар може виконувати таку саму функцію. Ви можете записати нагадування в календарі на 15 березня, що за місяць слід сплатити податки, або на 12 вересня — що за шість тижнів у драматичному театрі цікава вистава (детальніше читайте у розд. 7).

Довідковий матеріал

Багато матеріалів із тих, що трапляються вам, не потребують дій, але мають інформативну цінність. Ви захочете зберегти їх і повернутися до них за необхідності. Їх можна зберігати у паперовому чи цифровому форматі.

Паперові матеріали — від меню місцевої піцерії з доставкою їжі додому до планів, креслень та інформації від продавця нерухомості про ландшафтний проект — найдоцільніше зберігати в ефективній реальній або цифровій довідковій системі. Варіантів багато: відривні аркуші органайзера чи блокнота для списку улюблених ресторанів або телефонних номерів членів батьківського комітету, навіть цілі шафи для зберігання документів, присвячених детальному вивченню компанії та її фінансів з метою злиття корпорацій. Хоча дедалі більше інформації переходить у цифровий формат, у друкованому варіанті її все одно ще зручно зберігати та переглядати.

В електронному форматі дані можна зберігати і в хмарному сховищі, і в архівованих теках на ваших пристроях.

Головне — пам’ятати, що довідки мають бути конкретними, а інформація — легкодоступною, коли її потребують. Створюють зазвичай два види системи довідок: 1) сховище матеріалів за темами і предметами; 2) загальна довідкова інформація. Перший вид визначається способом зберігання — наприклад, шухляда з угодами, відсортованими за датою; шухляда, де лежать тільки документи з конфіденційною інформацією про заробітну платню співробітників; шафи для матеріалів із закритих судових справ, які можуть знадобитися у випадку майбутніх судових процесів; або база даних щодо налагодження стосунків з клієнтами (CRM).

Загальна довідкова інформація. Другий вид довідкової системи зберігає інформацію для конкретних випадків, яка не належить до інших, більших категорій і має бути під рукою. Вам потрібно десь зберігати інструкції до кухонного обладнання, нотатки з наради щодо проекту Сміта і ті єни, які ви не обміняли з останнього відрядження до Токіо (можуть знадобитися, коли ви ще раз туди поїдете).

Відсутність вдалої системи довідкової інформації може стати завадою на шляху до втілення ефективної системи персонального управління. Якщо ви не можете швидко, легко, із задоволенням розсортувати інформацію, речі будуть накопичуватися, засмічувати фізичний і віртуальний простір замість того, щоб зберігатися в належних місцях. Якщо чітко не окреслювати довідкові матеріали, зітреться візуальна та психологічна межа між елементами, які потребують дії, і тими, що її не потребують. Вашій свідомості буде важко впоратися з усіма справами. Налагодження надійної робочої системи для цієї категорії матеріалів важливе для забезпечення продуктивності без стресу. У розд. 7 ми розглянемо це детальніше.

Процес обдумування

Одна справа — записати, що вам потрібно купити молоко, і зовсім інша — пам’ятати про це, перебуваючи в крамниці. Так само, як різні речі — занотувати, що ви збиралися зателефонувати другові, щоб поцікавитися, як він почувається після визначної події в житті, і згадати про цей намір, коли ви маєте вільний час.

Важливо вміти озиратися назад, аби роздивитися повну картину вашого життя і роботи з ширшої перспективи, і за необхідності занурюватися з головою у конкретну справу в певний час. Багато людей найкраще усвідомлюють тонкощі керування робочим процесом за умови постійного використання етапу обдумування. Саме на цьому етапі щотижня ви розглядаєте всі невиконані проекти та відкриті питання з висоти першого горизонту, як я це називаю (див. с. 84). Ретельніше вивчивши всі визначені дії та варіанти, ви маєте можливість більш свідомо вирішувати, що саме вам слід робити кожної хвилини.

Життя набагато складніше, ніж це може описати чи скоординувати будь-яка окрема система, а методологія GTD створює послідовну модель для розміщення ключових елементів, які потребують уваги, підтримання в робочому стані та регулярного перегляду. Більшість людей час від часу вдаються до простих компонентів цієї моделі, але в кращому випадку використовують її зміст і складники на елементарному рівні.

Коли та що переглядати

Якщо ви налагоджуєте персональну організаційну систему, побудовану за моїми рекомендаціями, зі списком проектів, календарем, переліком першочергових завдань і відтермінованих справ, знадобиться зовсім небагато зусиль, щоби підтримувати цю систему в дії.

Найімовірніше, ви найчастіше переглядаєте календар, який нагадує вам, чому слід приділити увагу саме цього дня. Це не означає, що його вміст надзвичайно важливий — справи просто мають бути виконані. Усвідомлення того, що необхідно зробити і коли, створює простір для маневрування у будь-який момент. Це добра звичка — перевіряти, що ще залишилося, щойно ви завершуєте якусь справу зі списку в календарі (зустріч, телефонний дзвінок чи остаточна чернетка звіту).

Переглядайте потрібні вам списки, звіти, карти так часто, як це необхідно, щоб вони не тривожили ваші думки.

Звірившись із календарем, найімовірніше, ви спинитеся на переліку першочергових завдань. У ньому містяться заздалегідь визначені дії, які ви зможете реалізувати, якщо протягом дня матимете вільний час. Якщо ви розподілили ці дії за змістом (удома, за комп’ютером, під час зустрічі з Джорджем), їх варто виконувати лише за окреслених умов.

Списки проектів, відкладених справ і дій, що відбудуться колись/можливо, слід переглядати так часто, як ви вважаєте за необхідне, щоб вони вас не турбували.

Важливий чинник успіху: щотижневий перегляд

Все, що потребує виконання, варто регулярно переглядати, аби ваш мозок не намагався знову запам’ятовувати і нагадувати. Щоб ви могли довіряти квапливим та інтуїтивним рішенням стосовно нагальних справ, потрібно постійно робити це на вищому рівні. Як свідчить мій досвід тренінгів з тисячами клієнтів, щотижневий перегляд — це звичка, що стає важливим чинником успіху.

Усі списки проектів, планів дій, першочергових завдань, порядки денні, переліки відкладених справ і навіть дій, які ви виконаєте колись/можливо, слід переглядати раз на тиждень. Це додасть упевненості, що ваш мозок чистий, а всі відкриті питання за останні дні зібрано, з’ясовано та впорядковано.

У житті проблеми охоплюють широке коло інтересів, і той, хто думає лише над однією, не звертаючи уваги на інші, є просто мрійником, який не здатен керувати справами світового масштабу.

— Джеймс Фенімор Купер

Якщо ви належите до більшості людей, ви не раз переконувалися, що справи можуть виходити з-під контролю за декілька днів напруженого графіка. Це очікувано, але ситуація може погіршитися і в умовах нашого світу, що постійно перебуває на зв’язку. Ви не захочете відволікатися від нагальних справ, щоби підтримувати взірцеву чистоту. Але якщо вам закортить безтурботно розслабитися, найімовірніше, доведеться зважитися на генеральне прибирання й оновлювати списки раз на тиждень.

Тижневий огляд — це час, щоб:

• зібрати та опрацювати всі ваші справи;

• передивитися систему;

• оновити списки;

• підчистити все, з’ясувати і довести до кінця.

Скористайтеся мозком, щоб очистити його від справ.

Більшість людей не має повної системи, отож не отримує належної віддачі від перегляду справ усього з однієї причини: їхній огляд неповний. Вони підсвідомо відчувають, що щось прогаяли. Ось чому переваги від цілковитого втілення процесу зростають за експонентою: чим повнішою є система, тим більше ви їй довіряєте. А що більше покладаєтеся на неї, то більша у вас мотивація її використовувати. Тижневий огляд — це ключ до підтримання такого стандарту.

Здебільшого люди почуваються найкраще протягом тижня перед відпусткою, але це не тільки тому, що вони готуються відпочивати. Чим ви зайняті на останньому тижні перед мандрівкою? Підчищаєте, закриваєте, з’ясовуєте, організовуєте та переосмислюєте домовленості з собою та іншими. Ви робите все це, щоби потім відпочити, «бути присутніми» — на пляжі, на схилах, на грі в гольф, і щоб жодні думки не турбували вас. Я пропоную так чинити не раз на рік, а щотижня, щоб це відчуття «присутності» ввійшло до вашого повсякденного життя.

Процес ДІЇ

Основною метою керування робочим процесом є точний вибір діяльності у конкретний момент. Так, у понеділок о 10:33 рішення зателефонувати Сенді, завершити роботу над діловою пропозицією чи почистити вхідну пошту буде завжди інтуїтивним, але якщо ви правильно зорієнтовані, то почуватиметеся впевненіше щодо вашого вибору. Коли сподівання зміниться впевненістю у правильності ваших дій, це одразу сприятиме зростанню вашої енергії та ефективності.

Кожне рішення діяти є інтуїтивним. Ваше завдання — не сподіватися, що ви обрали правильне рішення, а вірити в це.

Три моделі вибору програми дій

Припустімо, що ви не ухиляєтеся від виконання справ через невпевненість або звичку відкладати їх на потім. Список дій, які не виконуються в конкретний момент, буде доволі широким. Тож як вирішувати, що робити, а що — ні, і при цьому почуватися спокійно?

Відповідь: довіряйте інтуїції. Якщо ви зібрали, з’ясували, організували та переглянули всі поточні зобов’язання, задійте свою інтуїцію на основі практичних думок стосовно робочих цінностей.

Існують три моделі, які допоможуть вам ухвалювати правильні рішення, що саме робити. Звісно, вони не дадуть вам відповіді — зателефонувати Маріо, надіслати електронного листа сину в школу чи просто поговорити з секретарем, — але сприятимуть розумному окресленню вибору. У таких справах прості схеми управління часом і пріоритетами не є панацеєю.

1. Модель з чотирма критеріями для вибору дії у конкретний момент

Як ви обираєте, що робити в середу о 15:22? Ви можете застосувати чотири критерії вибору в такій послідовності: контекст, доступний час, достатні сили і пріоритетність.

Перші три описують рамки, в яких ви зазвичай дієте, а четвертий критерій показує ієрархічне значення ваших дій.

Справ завжди буде більше, ніж ви можете впоратися з ними, а ви у змозі займатися лише однією справою у певний момент. Головне — почуватися так само добре стосовно того, що ви зараз не робите, як і щодо того, над чим ви наразі працюєте.

Контекст. Ваші можливості робити щось у конкретний момент обмежені. Лише обмаль завдань можна виконувати будь-де (наприклад, накидати чернетку з ідеями щодо проекту, коли папір і ручка під рукою), а більшість з них потребують певної локації (вдома, в офісі) чи робочого інструмента, такого як телефон або комп’ютер. Це перші чинники, які обмежують ваш вибір дій у конкретний момент.

Доступний час. Коли вам треба зробити щось іще? Якщо у вас за п’ять хвилин запланована зустріч, ви не зможете зайнятися тим, що потребує більше часу.

Достатні сили. Скільки енергії у вас наразі? Деякі дії потребують великих запасів свіжої творчої, розумової енергії. Для інших знадобиться фізична сила. У третьому випадку необхідно трішки і першого, і другого.

Пріоритетність. Зважаючи на контекст, достатні сили та час, яке заняття з усіх можливих варіантів принесе вам найбільшу винагороду? Ви в офісі з телефоном і комп’ютером, у вас є година, а запас енергії — приблизно 7,3 за 10-бальною шкалою. Ви зателефонуєте клієнтові, попрацюєте над робочою пропозицією, прочитаєте електронні листи чи зв’яжетеся з чоловіком/дружиною, щоб дізнатися, як у них справи?

Ось де вам слід скористатися інтуїцією і покластися на своє рішення. Для подальшого дослідження цього концепту розглянемо ще дві моделі ухвалення рішення, що є найважливішим для виконання.

2. Трискладова модель для визначення денної роботи

Коли ви впорядковуєте справи або загалом працюєте, то можете виконувати три різні види діяльності:

• робота, яку визначено заздалегідь;

• завдання, які щойно з’явилися;

• справи, визначені вами.

Виконання роботи, яку визначили заздалегідь. Коли ви зайняті такими завданнями, ви працюєте над тим, що зазначено у списку першочергових дій або в календарі, тобто виконуєте заплановане заздалегідь. Ви телефонуєте, кому необхідно, записуєте ідеї для мозкового штурму, відвідуєте зустрічі або готуєте список речей для обговорення з юристом.

Виконання роботи, яка щойно з’явилася. Часто справи з’являються несподівано, тож ви змушені або вирішуєте зайнятися саме ними. Приміром, ваш партнер бажає у вас в офісі обговорити запуск нового продукту, тоді ви розмовляєте з ним замість того, щоб виконувати заплановане. Кожен день приносить якісь сюрпризи, непередбачувані речі, і ви хоча б дещицю часу й енергії витрачаєте на них. Якщо ви відволікаєтеся на такі справи, то це означає, що вони важливіші, ніж будь-які інші, над якими ви могли би працювати в цей час.

Завдання, які визначаєте самі. Визначені вами завдання передбачають перегляд лотка з паперами на столі, електронних повідомлень, записів щодо зустрічей, покрокове осмислення нових проектів. Ви опрацьовуєте вхідну інформацію, приділяючи увагу справам, які потребують менше двох хвилин, викидаючи або зберігаючи численні документи (ще один варіант виконання роботи, яка щойно з’явилася). Вагома частина такої діяльності — це визначення завдань, які слід виконати згодом, їх ви додасте до своїх списків.

Коли визначитеся з усією роботою, можете бути впевнені, що переліки завдань повні. А контекст, достатні сили та час уможливлюють виконання ще однієї справи. Насамкінець потрібно з’ясувати природу ваших завдань, їхню мету та стандарти.

3. Шестирівнева модель перегляду власної роботи

Ваш вибір має керуватися пріоритетами, але більшість моделей для їх визначення є не вельми надійними інструментами в умовах нашої реальної діяльності. Щоб чітко знати свої пріоритети, слід усвідомлювати, що являє собою ваша робота. А її варто розглядати з точки зору шести різних перспектив. Якщо підібрати відповідну аналогію, можна говорити про горизонт, або відстань сприйняття. Перебуваючи в будівлі, ми помічаємо різні речі з її різних поверхів.

• Горизонт 5: наміри та принципи.

• Горизонт 4: бачення.

• Горизонт 3: цілі.

• Горизонт 2: сфери відповідальності.

• Горизонт 1: поточні проекти.

• Земля: поточні дії.

Ми рухатимемося знизу вгору.

Земля: поточні дії. Це список зібраних докупи всіх дій, які необхідно виконати: телефонні розмови, відповіді на електронні листи, доручення, питання для обговорення з керівником або вашою другою половинкою. Ви напевне налічите більше сотні таких справ, якщо зупините світ просто зараз і не отримуватимете жодної інформації.

Горизонт 1: поточні проекти. Наразі перед вами від тридцяти до ста проектів, які обумовлюють усі ті дії, що потребують виконання. Це відносно короткочасні результати, яких ви прагнете досягти, такі, як налаштування нового домашнього комп’ютера, організація конференції з продажів, переїзд до нового офісу та відвідини стоматолога.

Горизонт 2: сфери відповідальності. Ви створюєте нові проекти та дії або беретеся за них з огляду на ваші ролі, інтереси та відповідальність. Це ключові сфери вашого життя і роботи, в рамках яких ви прагнете досягати результатів і дотримувати стандартів. Ваша робота може охоплювати приховані зобов’язання, такі як стратегічне планування, адміністративна підтримка, розвиток кадрів, дослідження ринку, обслуговування клієнтів або управління активами. І ваше особисте життя має стільки ж сфер, які потребують уваги: здоров’я, родина, фінанси, дім, духовність, відпочинок тощо. Це не ті справи, які слід завершити, а радше критерії збагачення нашого досвіду, підтримання балансу та стійкості в процесі фахової діяльності й у персональному світі. Укладання списків і перегляд цих зобов’язань створюють всеосяжну структуру для оцінки та перегляду проектів.

Завершуйте проекти, які ви почали, виконуйте взяті зобов’язання, живіть згідно з обіцянками — тоді стануть успішними ваші свідомі та підсвідомі наміри, що дасть відчуття завершеності, значущості та цілісності.

— Джон-Роджер

Горизонт 3: цілі. Те, чого ви прагнете досягти в різних площинах вашого життя та роботи впродовж одного-двох років, додає інший аспект до визначення вашої діяльності. Часто досягнення цілей у роботі зміщує акценти на нові сфери відповідальності. В особистому плані на цьому горизонті, можливо, є завдання, які ви бажали б виконати; це додало б ваги одним аспектам вашого життя і зменшило б значущість інших.

Горизонт 4: бачення. Якщо спрямувати погляд на три-п’ять років уперед, з’являються думки про глобальніші категорії: організаційні стратегії, тенденції оточення, зміни життєвих і кар’єрних обставин. До внутрішніх чинників належать прагнення та міркування щодо тривалої роботи, родини, фінансів і якості життя. Фактори зовнішнього світу охоплюють зміни, яких зазнають ваша робота та організація, такі, як технології, глобалізація, ринкові тенденції та конкуренція. Рішення на цьому рівні можуть легко вплинути на вашу діяльність у багатьох сенсах.

Горизонт 5: наміри та принципи. Це загальна картина. Чому існує ваша компанія? Чому існуєте ви?. Що насправді має для вас значення? Початковий намір будь-чого стає вирішальним для основної суті роботи, що є остаточним її визначенням. Усі наміри, концепції, завдання, проекти та дії походять від нього і ведуть до нього.

У вас немає часу на роздуми щохвилини і щодня. Ви потребуєте вже готової думки.

Така аналогія з горизонтами дещо довільна, і в реальному житті ваша зосередженість і пріоритети можуть не вповні відповідати певному рівню. Натомість вони дають практичний базис, який нагадує вам про багатошарову природу зобов’язань і завдань.

Звісно, потрібно зважити чимало чинників, перш ніж відчуєте, що обрали найкраще рішення стосовно того, що і коли робити. Традиційна зосередженість на довгострокових цілях і цінностях при визначенні пріоритетів не забезпечує практичної основи для більшості рішень і завдань, що стоять перед вами з дня у день. Керування плином робочого процесу на всіх його рівнях дає набагато цілісніший спосіб упорядковувати справи і при цьому почуватися спокійним і зосередженим.

У другій частині книги ви дізнаєтесь, як застосовувати ці моделі для ухвалення рішень і досягати успіху, якому сприятимуть найефективніші методи збирання, з’ясування, планування, організації та дії.

Розділ З

Творчий підхід до реалізації проектів: п’ять етапів планування

Головними інгредієнтами контролю без напруження є (1) чітко визначені результати (проекти) та першочергові дії, потрібні для наближення завершення роботи; (2) нагадування, вміщені в надійну систему, яка регулярно переглядається. Це я називаю горизонтальним фокусом. І хоча це може здатися доволі простим, але фактичне використання процесу може принести ґрунтовні результати.

Посилення вертикального фокусу

Горизонтальний фокус — це переважно все, що вам необхідно у більшості ситуацій. Але іноді вам потрібно бути більш ретельними та зосередженими, щоби тримати під контролем проект або ситуацію, знайти вирішення проблеми, чи мати впевненість, що правильно визначено всі подальші кроки. Ось де знадобиться вертикальний фокус. І якщо ви знаєте, як думати продуктивно у такий вертикальний спосіб і як поєднувати результати в особисту систему, це означає, що ви володієте другим набором сильних звичок, потрібних для розумової діяльності.

Слід думати про значущі справи, поки ви займаєтеся дрібними, тоді й дрібні справи рухатимуться у правильному напрямку.

— Елвін Тоффлер

Такий тип мислення не потрібно розвивати. Здебільшого воно відбувається неформально, я називаю це плануванням на звороті конверта — коли ви у буквальному сенсі пишете на зворотному боці конверта чи на серветці у кав’ярні, де з колегою обговорюєте порядок денний і план проведення презентації з продажів. З мого досвіду випливає: такий тип планування є найефективнішим, зважаючи на отриманий результат щодо затраченої енергії. Звісно, трапляються випадки, коли потрібно розробити більш формальну структуру чи план, щоб з’ясувати складові, наслідки та пріоритети. Детальніші плани знадобляться також для погодження складніших ситуацій — якщо окремим командам доведеться співпрацювати над різними частинами проекту, або необхідно накреслити бізнес-план, щоби запевнити інвестора у вашій компетентності. Та загалом для творчості вам цілком достатньо ручки й аркуша паперу.

Основна мета — максимально чітко розуміти проекти та ситуації, контролювати їх, щоб вони не відволікали ваші думки, і на додачу до цього не губити потенційно корисні ідеї.

Як я переконався, у професійному світі не існує нагальної потреби у більшій кількості формальних моделей; ті, кому вони потрібні, вже мають їх або можуть дізнатися про них, навчаючись у виші чи на курсах з підвищення кваліфікації. Натомість найбільшою прогалиною для нас є брак моделі концентрації уваги на проекті. Ми потребуємо способів перевірки та підтримання нашого мислення, і байдуже, наскільки неформальними вони будуть. Формальні засідання з питань планування та потужні планувальні інструменти (такі як комп’ютерні програми з керування проектами) іноді бувають корисними, але найчастіше учасникам зустрічі знадобиться інша зустріч — неформальне засідання-на-звороті-конверта (або з маркерною дошкою) — щоб конкретизувати та проконтролювати всі завдання. Офіційні та більш структуровані зустрічі зазвичай пропускають принаймні одне важливе питання: чому проект має виконуватися в першу чергу. Або на них бракує часу для мозкового штурму, коли можуть з’явитися ідеї, про які раніше ніхто не здогадувався і які зроблять проект цікавішим, вигіднішим і просто веселішим.

І насамкінець: лише зрідка такі зібрання чітко окреслюють наступні кроки і зобов’язання в різних аспектах проектного плану.

Добра новина: існує продуктивний спосіб обмірковування проектів, ситуацій і тем, щоб отримувати максимальну вигоду з мінімальними затратами часу та зусиль. Це той природний спосіб планування, який ми використовуємо, коли свідомо намагаємося взяти контроль над проектом або виконуємо його для досягнення бажаного результату. Мій досвід засвідчує, що коли люди планують у більш невимушеній атмосфері, вони менше хвилюються й отримують кращі результати.

Модель природного планування

Вам уже знайомий найрозумніший і найбільш творчий планувальник у світі — це ваш мозок. Власне, ви є планувальною машиною. Ви плануєте тоді, як одягаєтеся, обідаєте, йдете до крамниці та навіть просто розмовляєте. І хоча здається, що цей процес довільний, необхідна доволі складна послідовність кроків до того, як ваш мозок подасть сигнал до реального виконання дії. Є п’ять етапів на шляху до реалізації будь-якого завдання:

1. Визначення мети та принципів.

2. Уявлення повної картини.

3. Мозковий штурм.

4. Організація.

5. Накреслення першочергових дій.

Найдосвідченіший планувальник у світі — ваш мозок.

Простий приклад: планування вечері в ресторані

Що стало приводом для вашої останньої вечері в ресторані? Тут безліч чинників — бажання втамувати голод, зустрітися з друзями, відсвяткувати подію, підписати ділову угоду або зав’язати романтичні стосунки. Щойно одна з цих причин переросла в реальне бажання, ви почали планувати. Намір став метою й автоматично започаткував процес внутрішнього планування. Ваші принципи створили рамки для плану. Можливо, ви свідомо не думали щодо принципів у контексті вечері в ресторані, але ви міркували в їхніх межах: якість їжі та сервісу, доступність, зручність і комфорт відіграли роль. У будь-якому випадку ваші мета й принципи стали визначальним стимулом і рамками планування.

Якими були ваші перші думки, коли ви вирішили втілити свій намір? Звісно, не «Пункт ІІ.А.З.б з плану». Перші ідеї були на зразок: «італійська їжа в „Джіованні“» або «посидимо за столиком на вулиці у „Бістро“». Можливо, ви уявили якісь приємні картинки з майбутнього вечора — людей, атмосферу і/або результат. Це було уявлення завершальної картини. Тоді як мета зазначила, чому ви йдете вечеряти до ресторану, уява намалювала відповідь на запитання що — вигляд, звучання музики та відчуття від фізичного світу, які найповніше відповідали вашій меті.

Коли сформувалося ваше уявлення, що ваш мозок почав підсвідомо нашіптувати? Які саме думки? «О котрій годині краще піти?» «Чи сьогодні відчинено ввечері?» «Чи там виявиться забагато людей?» «Якою буде погода?» «Може, нам слід перевдягтися?» «У машині достатньо пального?» «Наскільки ми голодні?» Це був мозковий штурм. Ці прості запитання — частина звичайного творчого процесу, який розпочався, щойно ви намалювали для себе ще не досягнутий результат. Ваш мозок помітив прогалину між очікуваним і реальним станом справ і почав усувати когнітивний дисонанс, намагаючись заповнити лакуни. Це початок фази невимушеного планування під назвою «як?». Обдумування відбувалося у випадковій, незапланованій манері. Перед вами постало багато аспектів щодо вечері в ресторані. Звісно, вам не потрібно було записувати їх на папері, але ви зробили щось схоже подумки.[10]

Щойно ви згенерували достатню кількість ідей і деталей, ви почали організовувати їх. Ви напевне подумали або сказали: «Спершу треба довідатися, чи працює ресторан» чи «Зателефонуймо Андерсонам і спитаймо, чи бажали б вони піти з нами». Оскільки у вас з’явилося чимало думок стосовно результату, ваш мозок почав автоматично сортувати їх за складниками (частинами проекту), пріоритетами та/або послідовністю подій. Складники такі: «Потрібно вирішити з логістикою, людьми та локацією». Пріоритети: «Важливо дізнатися, чи клієнт взагалі хоче йти до ресторану». Послідовність була такою: «Спершу слід перевірити, чи відчинено ресторан, потім зателефонувати Андерсонам, відтак вдягтися». Це частина природного планування, яка охоплює виклик, порівняння й оцінку. Одна справа більша, краща і важливіша за все інше.

Розумне мислення — це шлях до розумних думок.

І наостанок (якщо ви серйозно взялися за виконання проекту, в даному випадку — вечеря в ресторані) ви зосередите увагу на першочерговій дії, яку слід виконати для реалізації першого складника. «Зателефонувати до кав’ярні „Руж“, довідатися, чи вони працюють, і замовити столик».

Все, що ви виконуєте за день, зазвичай містить ці п’ять природних етапів планування. Це спосіб, у який ви щось створюєте — вечерю, вечір відпочинку, новий продукт або нову компанію. У вас з’являється прагнення діяти; ви уявляєте результат; генеруєте відповідні ідеї; вибудовуєте їх у структуру; визначаєте фізичну дію, яка започаткує справу. Все це ви робите невимушено, не замислюючись.

Природне планування не є стандартним

Та чи в такий спосіб, який описано в попередньому розділі, ваш комітет планує відступ? Чи так ваші системні адміністратори налагоджують нову систему? Чи так ви організовуєте весілля чи обдумуєте потенційне злиття компаній?

Чи визначили ви головну мету проекту і чи повідомили про неї всіх, хто має про це дізнатися? Чи погодили ви стандарти і норми поведінки, яких потрібно дотримувати для досягнення успіху?

Чи уявляли ви останнім часом шалений успіх у будь-яких починаннях?

Чи уявили ви остаточний результат і чи врахували всі нові справи, які можуть з’явитися в разі успіху?

Чи всі можливі ідеї лежать перед вами на столі — все, що слід узяти до уваги і що може вплинути на результат?

Чи визначили важливі складники завдання, ключові віхи та результати?

Чи з’ясували, які частини проекту можна виконувати просто зараз, якими є першочергові дії для кожної частини і хто за них відповідає?

Якщо ви належите до тієї категорії людей, яких я навчав або консультував, загальна відповідь на всі ці запитання буде, найімовірніше, заперечною. Ви не втілили хоча б декілька компонентів із моделі природного планування.

На деяких моїх семінарах я давав учасникам завдання спланувати поточний стратегічний проект, використовуючи цю модель. Усього за кілька хвилин вони пробігали всі п’ять етапів і були вражені, якого прогресу досягли порівняно з тим, що намагалися робити в минулому. По закінченні семінару один чоловік підійшов до мене зі словами: «Я не знаю, дякувати вам чи сердитися. Я щойно написав бізнес-план, який, на мою думку, мав забрати місяці, і тепер я не можу пробачити собі, що не склав його раніше!»

Якщо волієте, ви можете спробувати цю модель самостійно. Оберіть один проект: новий, такий, що не просувається або потребує вдосконалення. Визначтеся з метою. Продумайте, яким буде успішний результат, у яких умовах ви опинитеся фізично, фінансово чи з погляду репутації. Влаштуйте мозковий штурм потенційних дій. Упорядкуйте ваші ідеї. Накресліть першочергові завдання. Чи почали ви чіткіше уявляти, куди прагнете рухатися і як туди дістатися?

Модель неприродного планування

Щоби підкреслити важливість застосування моделі природного планування для складних справ, проведімо контраст із більш стандартною моделлю, яку застосовують повсякчас, — те, що я називаю неприродним плануванням.

Коли «добра» ідея стає поганою

У вас траплялося так, що менеджер з добрими намірами чи керівник проекту розпочинав зібрання з питання: «У кого є цікаві ідеї стосовно цього?»

У чому тут проявляється зарозумілість? Перш ніж оцінювати ідеї, слід чітко з’ясувати мету, уявити загальну картину, зібрати відповідні дані (влаштувати мозковий штурм) та проаналізувати їх (упорядкувати). «Які є цікаві ідеї?» — гарне запитання, але тільки тоді, коли ви вже обміркували 80 % матеріалу. Якщо ж з нього починати, у людей може згаснути весь творчий запал.

Не очікуйте на багато хороших ідей до того, як у вас взагалі з’явилися хоч якісь ідеї.

Намагання підійти до ситуації у той спосіб, у який ваш мозок зазвичай не працює, спричинить труднощі. Люди постійно так чинять, але це аж ніяк не прояснює питання та зумовлює підвищений стрес. У взаємодії з іншими людьми це відчиняє двері зарозумілості, політиці, прихованим пунктам порядку денного (відверто кажучи, верховодити будуть ті, хто вміє говорити найагресивніше). Якщо ви працюєте самостійно, то спроби отримати добрі ідеї без визначення мети, загального бачення і не розглянувши спершу погані ідеї, спричинять творчу кризу.

Модель реактивного планування

Люди досі свідомо вважають, що неприродна модель і є власне «плануванням», тому з огляду на її штучність і невідповідність реальному життю вони просто не планують. Або ж відкладають планування зустрічей, презентацій і стратегічних дій на останню хвилину.

Якщо ви опинились у ямі, припиніть копати.

— Вілл Роджерс

Але що трапляється, якщо ви завчасно не плануєте? У більшості випадків — криза! («Ти не купив квитки?» «Я думав, ти це зробиш».) І коли в останню хвилину справи вже «горять», виникає модель реактивного планування.

На чому передусім зосереджуються, коли у справах виникають негаразди? Дійте! Працюйте краще! Понаднормово! Більше людей! Більше зайнятості! І до вирішення ситуації залучається багато працівників, які відчувають напруження і стрес.

А коли чимало зайнятих людей наштовхуються один на одного, і, звісно, це не сприяє вирішенню ситуації, один із них починає міркувати і резюмує: «Нам потрібно організуватися!» (Тепер розумієте?) Тоді люди обводять проблеми рамками і називають їх. Або перемальовують рамки і дають інші назви.

Не робіть щось просто так. Краще вже залишайтеся на місці.

— Рошель Маєр

У певний момент вони усвідомлюють, що простим перемальовуванням рамок проблему не розв’язати. І хтось (ще розумніший) припускає, що потрібно більше творчості. «Влаштуймо мозковий штурм!» Щойно всі зібралися в кімнаті, керівник запитує: «Так, у кого є хороші ідеї?»

Коли нічого не відбувається, керівник припускає, що його підлеглі вичерпали весь внутрішній креатив. Час найняти консультанта! Звичайно, якщо консультант знається на справі, він запитає: «То що ж ми намагаємося тут насправді зробити?» (бачення, мета).

Техніки природного планування

П’ять етапів

Це само собою зрозуміло, але все потрібно ще раз нагадати: ефективніше обдумування проектів і ситуацій допомагає вирішувати їх швидше, краще й успішніше. Якщо наш мозок планує зазвичай у природний спосіб, чого ми можемо від нього навчитися? Як використовувати цю модель, щоб отримувати кращі результати?

Розгляньмо кожний з п’яти етапів природного планування, щоб зрозуміти, як можна вплинути на ситуацію.

Мета

Фанатизм означає подвоєння зусиль тоді, коли ви забули мету.

— Джордж Сантаяна

Завжди корисно запитувати «чому?». Майже все, що ви зараз робите, можна поліпшити й оновити, якщо уважніше вивчити предмет.

Чому ви йдете на наступну зустріч? Яка мета вашого завдання? Чому ви запрошуєте друзів на вечерю? Чому ви наймаєте директора з маркетингу, а не користуєтеся послугами агенції? Чому миритеся із ситуацією в організації обслуговування? І так нескінченно.

Я погоджуюся: це ніщо інше, як розвинений здоровий глузд. Знати і чітко усвідомлювати мету будь-якої дії — головна вказівка для належної зосередженості, творчого розвитку та співпраці. Але цей здоровий глузд не практикується широким загалом, оскільки створивши справу, так просто заплутатися в її формах і втратити зв’язок між початковими та реальними намірами.

Провівши тисячі годин в офісах з розумними людьми, я знаю, що запитання «чому?» не можна ігнорувати. Коли люди скаржаться, що у них дуже багато зустрічей, я запитую: «Яка мета цих зустрічей?» Коли вони питають: «Кого мені слід запросити на засідання з планування?», я запитую у відповідь: «Яка мета цього засідання?» Коли постає дилема, чи проглядати електронну пошту під час відпустки, я цікавлюсь: «Яка основна мета відпустки?» Допоки не буде відповідей на мої запитання, не знайдуться належні відповіді на їхні.

Цінність міркування над питанням «чому?»

Ось лише декілька переваг:

• воно визначає успіх;

• воно створює критерії для ухвалення рішень;

• воно прояснює ресурси;

• воно мотивує;

• воно допомагає сфокусуватися;

• воно розширює коло варіантів.

Спинімося детальніше на кожному з перелічених пунктів.

Воно визначає успіх. Людям сьогодні бракує «перемог». Ми любимо грати в ігри, і нам подобається вигравати чи хоча б досягати виграшної позиції. Якщо мета ваших дій незрозуміла, у вас немає шансів на перемогу. Мета визначає успіх. Це основний відправний момент для будь-яких витрат енергії та часу, незалежно від того, вирішили ви брати участь у виборах чи зайнятися дизайном.

Люди люблять перемагати. Якщо ви чітко не визначили мету того, що робите, вам немає в чому перемагати.

Зрештою, ви не зможете вдовольнитися робочою нарадою, якщо не знатимете, якою була її мета. І якщо ви хочете добре спати, вам ліпше мати напоготові відповідь на запитання ради директорів, чому ви звільнили директора з маркетингу, а найняли цього розумника — магістра ділового адміністрування на посаду фінансового директора. Ви не дізнаєтеся, чи годиться ваш бізнес-план, доки не оціните його за критеріями успіху, спитавши себе: «Чому нам потрібен такий бізнес-план?»

Часто єдиний спосіб ухвалити важке рішення — це повернутися до мети, навіщо ви це робите.

Воно створює критерії для ухвалення рішень. Як вам вирішити, чи витрачати гроші на друк брошури п’ятьма кольорами, чи обмежитися двома? Звідки ви знаєте, чи варто наймати відому фірму веб-дизайну для розробки нового сайту? Як вирішити, чи слід від правляти доньку на навчання до при ватної школи?

Все повертається знову до мети. Чи потрібні ці інвестиції, зважаючи на те, що ви намагаєтеся виконати? Про це не можна жодним чином довідатися, доки не буде сформульовано мету.

Воно прояснює ресурси. Як розподілити корпоративний бюджет між кадрами? Як найкраще скерувати грошові потоки, щоби максимально збільшити наступного року можливість виживання роздрібного продавця? На що краще витратити гроші — на обіди чи колонки для щомісячних зборів асоціації?

У будь-якому випадку відповідь залежить від того, чого ви насправді намагаєтеся досягти — пам’ятайте про запитання «чому?».

Якщо ви не впевнені, для чого ви взялися за цю справу, ви ніколи не досягнете успіху в ній.

Воно мотивує. Подивімося правді у вічі: якщо виконувати щось немає серйозної причини, не варто взагалі цим займатися. Я часто дивуюся, як багато людей забули, навіщо вони роблять те, що роблять, — і як швидко просте запитання «Чому ви цим займаєтеся?» повертає їх на правильний шлях.

Воно допомагає сфокусуватися. Якщо ви визначите справжню мету справи, вона стане зрозумілішою. Приділіть дві хвилини для запису початкової мотивації для виконання чогось — це неодмінно поліпшить чіткість бачення, подібно до того, як ми фокусуємо телескоп. Часто проекти і ситуації, які були розмитими, ставали чіткішими, коли хтось просто запитував: «Чого ж ми насправді намагаємося досягти?»

Воно розширює коло варіантів. Парадоксально, та коли мета допомагає чітко зосередитися на справі, вона також сприяє творчому мисленню. Коли ви точно знаєте відповідь на запитання «чому?» — стосовно конференції, корпоративної вечірки, відпустки, ліквідації управлінської посади, злиття компаній, — це розширює рамки вашого мислення у досягненні бажаного результату. Коли на моїх семінарах люди записують мету проекту, бачення того, що вони роблять, прояснюється настільки, що вони порівнюють це зі свіжим бризом, який зрошує голову.

Ваша мета зрозуміла і чітко визначена? Якщо ви справді відчуваєте переваги зосередженості на меті — мотивацію, ясність, критерії ухвалення рішень, вирівнювання і творчість, — тоді ваша мета є достатньо чіткою. Але більшість формулювань мети занадто туманні і не сприяють такому результату. «Мати хорошу команду», наприклад, — це вельми обширна та невиразна мета. Зрештою, що таке «хороша команда»? Це група людей, які добре мотивовані, ініціативні та енергійно співпрацюють? Чи це команда, на утримання якої вдосталь бюджету? Інакше кажучи, якщо ви не знаєте, коли прямуєте до вашої мети, а коли заблукали на шляху до неї, у вас немає чіткої установки. У вас має бути чітка відповідь на запитання: «Як я знатиму, що певні дії не слугують досягненню мети?»

Принципи

Прості й зрозумілі мета і принципи породжують комплексну та розумну поведінку. Складні правила та вказівки спричинюють незважені та прикрі вчинки.

— Ді Гок

Стандарти і цінності, яких ви дотримуєте, також мають першорядне значення у керуванні проектом. Хоча люди рідко замислюються над цим, певні стандарти і цінності завжди існують, а їх порушення неодмінно призведе до відволікання, непродуктивності та стресу.

Можна у чудовий спосіб поміркувати над своїми цінностями, якщо закінчити речення: «Я дозволю іншим повністю керувати всім, якщо вони...» Якщо вони що? Якого курсу, гласного чи негласного, дотримуватимуть у вашій групі? «...якщо вони впишуться в рамки бюджету?», «...задовольнять клієнта?», «...забезпечать здорову атмосферу в команді?», «...сприятимуть позитивному іміджу компанії?»

Коли дії інших не відповідають вашим стандартам, це може спричинити значне джерело стресу. Якщо у вас таке ніколи не траплялося, вам справді щастить. Якщо ж подібне трапляється, то зберегти енергію та запобігти небажаному конфлікту може розмова з чітким зазначенням принципів. Слід спитати себе: «Які вчинки руйнують те, що я роблю, і як я можу цього не допустити?» Відповідь стане відправним пунктом у визначенні ваших стандартів.

Іншою, не менш важливою причиною, чому потрібно зосереджуватися на принципах, є визначеність й орієнтири, які вони дають для успішного керування. Як вам хочеться чи потрібно працювати з іншими над цим проектом, щоби він був успішним? Яка поведінка дітей припустима під час відпочинку всією родиною, а яка — ні? За яких умов ви найліпше взаємодієте з іншими людьми?

Мета обумовлює сутність і напрямок, а принципи визначають параметри дії та критерії для успішного керування.

Бачення/результат

Якщо ви хочете найпродуктивніше використовувати доступні вам свідомі та підсвідомі ресурси, ви маєте чітко уявляти картину успіху — як він виглядає, звучить, який він на дотик. Мета і принципи забезпечують стимул і контроль, а бачення показує реальну проекцію остаточного результату. Є вже відповідь на запитання «що?» замість «чому?». Яким буде проект, коли він щасливо з’явиться на світ і що сприятиме успішному вирішенню ситуації?

Наприклад, ті, хто прослухав ваш семінар, стабільно застосовують знання на практиці. Частка ринку зросла на 2 % в північно-східному регіоні впродовж останнього фінансового року. Ваша донька має чіткі рекомендації та підтримку на перший семестр у коледжі.

Сила зосередженості

Починаючи від 1960-х років тисячі книжок було присвячено значенню позитивного мислення та уяви. Мислення, спрямоване на перспективу, завжди було головним елементом у спортивних тренуваннях олімпійського рівня, коли легкоатлети уявляли фізичні зусилля, позитивну енергію й успішний результат для підсвідомої підтримки їхнього виступу.

Уява важливіша за знання.

— Альберт Ейнштейн

Ми знаємо, що зосередженість, яку утримуємо подумки, впливає на те, що ми сприймаємо і як діємо. Цей закон працює і на полі для гольфу, і на робочій нараді, і під час серйозної розмови з вашою другою половинкою. Я зацікавлений у тому, щоби дати таку модель зосередженості, яка на практиці є динамічною, особливо у процесі обдумування проекту.

Коли ви концентруєтеся на чомусь, що очікує вас у недалекому майбутньому — відпустка, ділова зустріч, запуск проекту, — увага миттєво продукує ідеї та думки, які не з’явилися б за інших умов. Навіть на фізіологічному рівні образи у вашій голові сприйматимуться як реальність.

Ретикулярна активаційна система. У травневому номері журналу Scientific American за 1957 рік міститься стаття, яка описує відкриття ретикулярної формації у структурі головного мозку. Ретикулярна формація є, власне, воротами для свідомого стану збудження; це вмикач для усвідомлення ідей і даних, це те, що підтримує ваш сон, навіть якщо грає музика, і будить вас, щойно у сусідній кімнаті заплаче ваша дитина.

Як і в комп’ютера, у вашого мозку є функція пошуку, але вона набагато феноменальніша. Здається, вона запрограмована нашою увагою та самоідентифікацією. Це місце для того, що багато людей називають збереженими парадигмами. Ми помічаємо лише те, що відповідає нашій внутрішній системі віри та певним контекстам. Якщо ви, приміром, окуліст, у залюдненій кімнаті ви здебільшого помічатимете тих, хто в окулярах; якщо будівельний підрядник, то звернете увагу на фізичні особливості кімнати. Якщо ви просто зараз зосередитеся на червоному кольорі, а відтак озирнетеся довкола, чи є там щось такої самої барви, то помітите навіть найменші відтінки червоного.

Ваш підсвідомий творчий механізм має телеологічну природу. Тобто він діє, спираючись на цілі та остаточні результати. Покажіть йому конкретну досяжну мету, і він автоматично приведе вас до неї краще, ніж зробили б ви самі свідомо. Ви просто формулюєте мету, а ваш автоматичний механізм підшукує засоби для її реалізації.

— Максвелл Мальц

Пояснювати, як працює це фільтрування — як ми несвідомо усвідомлюємо інформацію, — можна цілий тиждень на семінарі, а можна й до кінця життя! Достатньо сказати, що у вашому мозку автоматично відбувається щось екстраординарне, коли ви створюєте чітку картинку того, чого прагнете, і зосереджуєтеся на ній.

З’ясовуємо результати

Є простий, але глибокий принцип, який випливає з розуміння того, як працюють ваші фільтри сприйняття: ви не зметикуєте, як щось зробити, доки не уявите себе за цим заняттям.

Легко уявити собі те, що вже до цього відбувалося, або у вас є аналогічний досвід. Водночас справжнім викликом може стати необхідність визначитися з образами успіху, якщо вони являють собою нову та незнайому територію, — тобто якщо у вас мало відправних точок, ви не знаєте, як це виглядатиме, або вам бракує досвіду в цьому питанні.

Вам знадобиться зробити щось у себе в голові, перш ніж ви втілите це в життя.

Багато хто з нас утримується від уявлення бажаного результату, хіба хтось інший може показати, як дістатися туди. На жаль, такий спосіб абсолютно протилежний тому, в який наш мозок генерує та усвідомлює рішення і методи.

Однією з найпотужніших і найпотрібніших навичок у житті, для професійного й особистого успіху є вміння чітко уявляти результат. Воно не самоочевидне, як здавалося 6. Нам потрібно постійно окреслювати (ще раз і ще раз), те, що ми намагаємося досягти на багатьох різних етапах, і відповідно перерозподіляти ресурси для виконання завдань якомога ефективніше та продуктивніше.

Я завжди хотіла бути кимось. Я мала стати особливою.

— Ділі Томлін

Яким буде цей проект, коли його завершимо? Як почуватиметься клієнт, про що він має дізнатися і як діятиме після презентації? Які кар’єрні щаблі ви подолаєте за три роки? Як працюватиме ідеальний фінансовий директор? Який вигляд матиме ваш сайт і якою буде його продуктивність? Як зміняться ваші стосунки з сином, якщо розмова з ним підтвердить очікувані сподівання?

Результат/бачення може варіювати від простої заяви стосовно проекту, як, наприклад, «Завершити облаштування комп’ютерної системи», до повноцінного сценарію відеоролика, який зображує майбутню сцену з усіма подробицями.

Коли мені вдається допомогти людям зосередитися на успішному сценарії їхнього проекту, вони зазвичай відчувають спалах ентузіазму і пропонують щось унікальне та позитивне, що раніше не спадало їм на думку. «Було б чудово, якби...» — це непоганий спосіб почати розмірковувати над ситуацією принаймні для того, щоб отримати варіанти відповіді.

Мозковий штурм

Найкращий спосіб отримати гарну ідею — це згенерувати багато ідей.

— Лайнус Політ

Щойно ви визначитеся, чого прагнете і чому, вмикається механізм «як?». Коли бачите, що картинка, вималювана вашою уявою, має розбіжності з реальністю, ви автоматично починаєте заповнювати лакуни або здійснювати мозковий штурм.

Ваш мозок хоче з’ясувати, як дістатися звідси туди, але насамперед він це робить у довільному порядку.

Ідеї з’являються у довільному порядку — дрібні, великі, не дуже гарні, цікаві. У багатьох людей цей процес відбувається як внутрішній монолог і його часто цілком достатньо. Наприклад, ви розмірковуєте, що скажете керівникові, прямуючи до його кабінету. Та існує багато інших випадків, коли записування думок або збирання їх в якийсь інший зовнішній спосіб може дати величезний поштовх продуктивному мисленню.

Збирання ідей

За кілька останніх десятиліть для розвитку творчого мислення над темами та проектами представлено чимало технік мозкового штурму, орієнтованих на записування. Це мапа думок, кластерний аналіз, малювання візерунків, павутина думок, риб’ячий скелет. І хоча автори цих різних схем описували їх як абсолютно різні, для нас, користувачів, усе вищезгадане можна узагальнити так: дозвольте собі виражати та збирати будь-які ідеї, а згодом з’ясуйте, чи годяться вони до справи і що з ними чинити. Зазначу лише одне (а таких переваг багато): ця практика примножує вашу продуктивність — коли у вас є ідея, ви її хапаєте, і це означає, що вам не треба доходити до неї знову.

Найпопулярнішою з цих концепцій і технік є мапа думок, названа так Тоні Бузаном, британським дослідником функціонування мозку, для зображення ідей мозкового штурму в графічному форматі. У мапі думок ключову ідею розміщують у центрі, тоді асоціативні думки розростаються у довільній формі довкола. Наприклад, якщо б мені довелося переїздити до нового офісу, я би подумав про комп’ютери, зміну візитівок, усіх засобів зв’язку, про нові меблі, примикання телефонів, прибирання та пакування речей тощо. Записавши всі ці думки графічно, я б отримав щось подібне:

Ви можете записувати подібні мали думок на стікерах і приклеювати їх до білої дошки, або позначати у програмах опрацювання текстів, програмах для малювання чи в одному з багатьох цифрових додатків для створення мап думок.

Розподілене пізнання

Значною перевагою зовнішнього мозкового штурму є те, що на додачу до збереження ваших оригінальних ідей він допомагає генерувати нові, які 6, можливо, не з’явилися у вас, якби не було цього механізму продукування думок і постійного їх демонстрування. Ніби ваш мозок до вас промовляє: «Слухай, я дам тобі стільки ідей, скільки ти зможеш ефективно використати. Якщо ти не зберігаєш їх у надійний спосіб, я не дам тобі багато ідей. Але якщо ти справді з ними щось чиниш — навіть просто записуєш, щоб оцінити пізніше, — тоді, будь ласка, ось маєш цілу низку. О! Це нагадало мені про ще одну, і ще одну» — і так далі.

Немає нічого небезпечішного, ніж ідея, якщо вона у вас одна.

— Еміль-Огюст Шартьє

Психологи назвали цей і подібні процеси «розподіленим пізнанням». Воно переносить думки з вашої голови у матеріальний формат, який легко переглядати, — будує «розширений розум». Мій учитель англійської у старшій школі не знав цієї теорії, але дав мені підказку. Він говорив: «Девіде, ти йдеш у коледж і там писатимеш статті. Запиши всі свої нотатки та цитати на окремих картках розміром 7 х 10 см. Коли будеш готовим упорядкувати думки, розклади картки на підлозі, відчуй їхню структуру і з’ясуй, чого бракує». Так містер Едмундсон учив мене моделі природного планування!

Лише той, хто легко сприймає свої ідеї, є їхнім господарем; і лише той, хто є господарем своїх ідей, не буває ними поневолений.

— Лінь Юйтан

Мало хто може зосереджуватися на чомусь довше кількох хвилин, без допомоги предметної структури або інструменту. Оберіть великий проект, над яким ви зараз працюєте, і спробуйте думати лише про нього протягом тридцяти секунд. Тут доволі важко обійтися без ручки і паперу як «когнітивних артефактів» для фіксування ваших думок. З ними ви можете обдумувати проект годинами. Ось чому добрі ідеї народжуються, коли ви працюєте над електронним документом стосовно проекту, складаєте мапу думок у блокноті, малюєте на серветці чи просто сидите на зібранні, присвяченому проекту, у кімнаті, що зберігає контекст (дошка з гарними маркерами тут також допомагає).

Підказки для мозкового штурму

Існує багато технік для полегшення мозкового штурму та мислення поза рамками. Можна так підсумувати основні принципи:

• Не судіть, не вибирайте, не оцінюйте, не критикуйте.

• Прагніть кількості, а не якості.

• Залиште аналіз та організаційні моменти на потім.

Не судіть, не вибирайте, не оцінюйте, не критикуйте. Вдаючись до моделі неприродного планування, дуже легко нагадати про своє існування в процесі мозкового штурму, змушуючи людей давати передчасні оцінки та критикувати ідеї. Якщо вам хоч трішки небайдуже, що думає критик, ви уважно стежитимете за процесом висловлення своїх думок, щоб говорити «правильні» речі. Моніторинг за тим, щоб мозковий штурм відбувався чітко за темою, може майже не відрізнятися від пригнічення творчого процесу. Важливо також ввести мозковий штурм до загального контексту в процесі планування, оскільки, якщо ви проводите його задля «галочки», він буде банальним і не відповідатиме окресленій меті. Якщо ж ви сприйматимете його як необхідний етап перед ухваленням остаточного рішення, то приділите мозковому штурму належну увагу.

Розмірковування про найгірше, що може трапитися у вашій ситуації, часом буває найліпшим способом генерування блискучих ідей для успішного її розв’язання.

Я не пропоную відкинути критичне мислення — на цьому етапі всі мають грати чесно. Слід неодмінно зазначати, в чому той чи той підхід може бути невдалим, якщо така вірогідність існує. Часто складні та критичні думки дають паростки найкращих ідей. Мудрість полягає в тому, щоб розрізняти різні види ідей і зберігати їх для подальшого використання у найбільш прийнятний спосіб. Головними критеріями мають бути залучення та розширення, а не тиск й обмеження.

Прагніть кількості, а не якості. Прагнення кількості ідей дає простір вашому мисленню. Часом ви розумієте, яка ідея є доброю, лише коли вона з’явиться. А іноді придатність ідеї чи її зародка з’ясується не одразу. Ви напевне відчували задоволення від наявності вибору, коли заходили до великого супермаркету. Те саме можна сказати і про обдумування проекту. Що більша кількість думок, з якими можна працювати, то кращим буде середовище для розробки різних варіантів і правильного їх відбору.

Залиште аналіз та організаційні моменти на потім. Аналіз, оцінка та організація думок не мають пригальмовувати творче, вільне мислення. На етапі мозкового штурму не варто віддавати кермо цій оціночній діяльності.

Створення списку також може бути творчим процесом; у такий спосіб можна обмірковувати, які люди ввійдуть до вашої команди, які вимоги у клієнта до програмного забезпечення, або ж з яких компонентів складатиметься бізнес-план. Продовжуйте збирати ідеї аж до наступного етапу, на якому слід відкинути зайве та зосередити увагу на чомусь одному.

Організація

Якщо ви ретельно записували все на етапі мозкового штурму, щоб очистити мозок, то відчуєте, що настав час для етапу організації. Як і казав мій учитель англійської в старшій школі, щойно всі ідеї з голови постануть перед очима, ви автоматично помітите взаємозв’язки між ними та своєрідну структуру. Це і є організацією проекту.

План проекту визначає найменші результати, які згодом ви природно сплануєте.

Процес організації зазвичай передбачає визначення складників і їхніх частин, послідовності подій та/або пріоритетів. Що і в якому порядку має відбуватися для досягнення остаточного результату? Який елемент є найважливішим для успішного завершення проекту?

Це той етап, коли ви можете вільно застосовувати різноманітні організаційні інструменти, від маркованого списку на звороті конверта до потужних програм з планування проектів. Коли проект потребує суттєвого предметного контролю, вам знадобиться схема з ієрархічним відображенням компонентів і їхніх складників та/або діаграма Ганта, де етапи роботи відображено на шкалі часу, із самостійними та залежними частинами і віхами щодо всього проекту.

Тут не закінчується креативне мислення, воно просто набуває іншої форми. Щойно ви відчуєте базову структуру, ваш мозок намагатиметься заповнити лакуни. Наприклад, визначивши три основні компоненти проекту і вишикувавши їх у ряд, ви зможете міркувати над четвертим і п’ятим.

Основи організації

Головні кроки тут такі:

• Визначення істотних моментів

• Класифікація їх за одним або більше критеріями:

- складники

- порядок

- пріоритети

• Деталізація до потрібного ступеня

Мені ніколи не траплялися два проекти з однаковою кількістю структурних одиниць та однаковою деталізацією, щоб не тримати все в голові та успішно просуватися до їх виконання. Проте майже для всіх проектів знадобиться та чи інша форма креативного мислення, відтак — черга розумової діяльності у руслі «Яким є план?»

Першочергові дії

Фінальна стадія планування починається з розподілу та перерозподілу фізичних ресурсів для виконання проекту. Настав час запитати: «Які першочергові дії?»

Як ми зазначали у попередньому розділі, такий тип ґрунтовного, пов’язаного з реальністю мислення у поєднанні з чітким уявленням бажаного результату — важливий компонент для визначення, якою є наша реальна робота. З мого досвіду: саме створення переліку нагальних проектів і постійне керування першочерговими діями для кожного з них становить 90 % проектного планування. Такий ґрунтовний підхід змусить вас бути чесними щодо всіх справ. Ви справді збираєтеся це робити? Хто відповідальний? Чи все добре продумали?

Отож у певний момент за умови, що проект потребує виконання, слід вирішити, якими будуть наступні кроки.[11] Відповідь на запитання стосовно вашої першої реальної дії, коли ще нічого не зроблено, перевірить зрілість вашого мислення щодо проекту. Якщо ж ви ще не готові відповісти, вам слід детальніше конкретизувати певний попередній рівень процесу природного планування.

Основи

• Окресліть першочергові дії для кожної з поточних «рухомих частин» проекту.

• Якщо потрібно, визначте наступну дію у процесі планування.

Активація окремих частин проекту. Проект вважається достатньо спланованим для реалізації тоді, коли на всіх його ділянках визначено першочергові завдання, які можна виконувати, не чекаючи, доки будуть готовими інші складники. Якщо проект має багато складників, для кожного з них слід визначити: «Чи є щось, що вже можна зараз виконувати?» Наприклад, ви можете координувати доповідачів на конференції та паралельно шукати потрібний сайт.

У деяких випадках спершу треба виконати один аспект, а решта залежатиме від його результату Тоді буде лише одна першочергова дія, яка стане поштовхом для всіх інших.

Необхідне додаткове планування? А що коли вам потрібне детальніше планування, щоб відчути, куди рухатися далі? Це все одно крок до дії. Що є першочерговим, якщо ви продовжуєте планувати? Ви накидаєте більше ідей на чернетці. Пишете електронного листа Ані Марії та Шонові, щоби дізнатися їхню думку. Просите помічника організувати нараду з планування з командою виконавців.

Звичка визначати першочергові завдання стосовно проектів, незалежно від ситуації, є фундаментальною для вашого відчуття спокою та контролю.

Якщо наступну дію доручено комусь іншому... Якщо наступне завдання виконуєте не ви, вам все одно слід з’ясувати особу виконавця (це основний спосіб використання переліків подальших дій). Коли ж над проектом працює група, не обов’язково кожному знати, яка наступна дія в кожній з його частин. Часто потрібно просто розподілити відповідальність за частини проекту між певними людьми і зобов’язати їх визначати необхідні першочергові дії.

Розмова про подальші кроки зумовлює чіткість організації. Можуть з’являтися проблеми та деталі, коли хтось змусить усіх відчути складність розподілу ресурсів на фізичному рівні. Це проста практична дискусія для заохочення, але під час неї виявляють розбіжності у поглядах і слабкі сторони.

Скільки триватиме процес планування?

До якого ж рівня слід конкретизувати та деталізувати планування? Відповідь проста — доки проект не посяде своє місце у ваших думках.

Загалом ви думаєте про ті справи, в яких не визначено результату і потрібної дії (дій) і/або нагадування про які не збережено у надійний спосіб так, що ви зможете згодом їх відшукати. Можливо, ви не виявили на достатньому рівні всі деталі та не сформували загальне бачення, щоб покластися на ефективність вашого проекту.

Для більшості проектів (якщо розуміти під проектом результат, який потребує більше однієї дії) необхідно просто записати бажані результати та першочергові дії, щоб вони не обсідали ваші думки. Ви шукаєте нового біржового брокера? Зателефонуйте другові, щоб отримати рекомендацію. Потрібен новий принтер для дому? Пошукайте в інтернеті різні моделі та ціни на них. Припускаю, що таким чином вирішується 80 % проектів. Ви все одно будете ретельно планувати їх, але в голові, а достатньо лише визначити першочергові дії та виконувати їх, доки проблему не розв’язано.

Якщо проект не полишає ваших думок, він потребує вдумливішого перегляду.

Ще приблизно 15 % проектів можуть вимагати певного зовнішнього мозкового штурму — мапи думок або кількох нотаток у текстовому редакторі чи програмі для створення презентацій. Цього достатньо, щоби спланувати порядок денний зустрічі, відпустку чи промову в місцевій торговій палаті.

І ті 5 % проектів, що залишилися, потребуватимуть обдуманого застосування одного чи більше з п’яти етапів моделі природного планування. Ця модель пропонує практичну методику для справ, які зависли невиконаними, для їх розв’язання та продуктивної реалізації. Ви відчуваєте, що для певного вашого проекту потрібні чіткіші або активніші дії? У такому випадку запропонована модель може допомогти у досягненні значного прогресу.

Потрібно більше ясності?

Якщо ви потребуєте більшої ясності, перемкніть мислення на режим природного планування. Часто люди чимось зайняті (дія), але заплуталися і втратили чіткий орієнтир. Їм необхідно звіритися з планом або розробити новий (організація). Якщо брак чіткості відчувається на етапі планування, можливо, потрібен додатковий мозковий штурм для продукування актуальніших ідей і даних. Це може збільшити довіру до плану. Якщо спроба мозкового штурму загрузла у нечітких думках, слід зосередитися на баченні результату, переконавшись у тому, що ретикулярний фільтр у мозку налаштовано на зміну способу мислення. Якщо ж нечіткими є результат і загальна картина, вам потрібно повернутися до етапу аналізу: чому ви взялися за виконання цього завдання (мета).

Потрібно більше дій?

Якщо вам бракує дії, слід рухатися моделлю донизу. Ви можете з ентузіазмом сприймати мету проекту, але не конкретизувати його результат у реальному світі. Звісно, нині управлінець стежить за вдосконаленням якості робочого процесу, але часто буває так, що він ще не уявив чіткої картини бажаного результату. Потрібно спрямувати думки на деталізацію загальної картини. Запитайте себе: «Яким буде результат?»

Якщо відповідь на це запитання сформульовано, але справа все одно застрягла, настав час з’ясувати три речі: як виконувати, деталі виконання та перспективи (мозковий штурм). До мене часто звертаються клієнти, яким дали відносно чітко сформульоване завдання, наприклад: «Впровадити нову систему оцінки ефективності», але вони не просуваються вперед, оскільки не витратили кілька хвилин, щоб запропонувати ідеї стосовно можливих результатів.

Якщо мозковий штурм «зависає» (а це часто трапляється для нічим не обмеженого мислення), слід ретельно все оцінити й ухвалити рішення щодо критично важливих очікуваних результатів (організація). Це той випадок, коли неформальна нарада з обміну думками, на якій було висловлено безліч ідей, закінчується без жодного рішення щодо подальшої реалізації проекту.

Якщо ж план є, але справи просуваються мляво, хтось має проаналізувати кожен складник проекту стосовно того, що робити далі та хто за це відповідає? Одна директорка, яка протягом багатьох місяців відповідала за організацію масштабної щорічної конференції, спитала мене, як уникнути безсонних ночей, що вже траплялося з її командою перед дедлайном. Я попросив її зазначити бажані результати для окремих складників цього проекту і спитав: «Над якими з них можна працювати вже зараз?» Таких складників виявилося близько шести, і ми визначили першочергові дії для кожного з них. Тож проект було запущено вчасно, щоб запобігти повторенню минулорічного хаосу в останні хвилини.

Вам не потрібно докладати жодних нових зусиль для підвищення продуктивності та зниження рівня стресу — просто застосовуйте поліпшений набір системних форм поведінки.

У двох попередніх розділах я показав основні моделі того, як залишатися максимально продуктивним і зберігати контроль за мінімальних зусиль на двох основних рівнях роботи і життя: дії, до яких ми вдаємося, і проекти, ЯКІ виконуємо і які є джерелом більшості з цих дій.

Основні правила залишаються такими самими: ретельно збирайте всі ваші відкриті питання, попередньо обдумуючи кожне з них, і керуйте результатами за допомогою засобів організації, регулярного перегляду та дій.

Для всіх ситуацій із різними рівнями зобов’язань процес природного планування допоможе вам дістатися звідси і до фіналу. Використання цієї моделі з її п’ятьма фазами часто перетворює роботу на легшу, швидшу та продуктивнішу.

Плани змушують вас поринути з головою у справи, але ви маєте знайти шлях до їх вирішення.

— Вілл Роджерс

Ці моделі прості для розуміння та легкі у застосуванні. Використовуючи їх, ви досягнете вагомих успіхів. Вам не потрібно набувати жодних нових умінь — ви вже знаєте, як записувати завдання, чітко уявляти результати, визначати першочергові дії, систематизувати справи, переглядати їх та ухвалювати інтуїтивні рішення. Просто зараз ви здатні зосереджувати увагу на успішному розв’язанні проблем, влаштовувати мозковий штурм, організовувати ваші думки та здійснювати першочергові кроки.

Але просто знати все це ще недостатньо. Ви маєте можливість високопродуктивно працювати, тримати все під контролем і почуватися розслабленими, але ви ще не навчилися так жити. Тоді вам потрібен тренер, який проведе вас крок за кроком, поділиться досвідом, покаже відправні віхи та зручні прийоми на цьому шляху, аж доки не закріпиться ваш новий, продуктивний стиль роботи.

Це все ви знайдете у частині II.

Частина II

Продуктивність без стресу на практиці

Розділ 4

Організація робочого часу, простору та інструментів

У другій частині ми рухатимемося від поняттєвого базису та обмеженого застосування майстерності в робочому процесі до повномасштабного впровадження найвдаліших методик. Опановуючи цю програму, люди часто дізнаються про новий рівень розслабленості та контролю, якого вони ще не досягали, але для цього знадобляться покрокові методи. Я покажу вам логічний порядок дій, щоб ви могли якомога легше ввійти у справу й отримати якнайбільше користі від цих технік.

Цей розділ містить багато подробиць, тож вам важко буде їх усі опанувати та застосувати відразу після першого прочитання. Ви знайдете тут вичерпну інструкцію на випадок, якщо вирішите повномасштабно використовувати запропоновану модель, на що може знадобитися два повних дні без перерв. Коли ви почнете крокувати дорогою методики GTD, ви захочете звернутися до цієї інформації та порад ще не раз, аби випробувати їх на новому рівні.

Впровадження — цілковите чи нерегулярне — потребує хитрих прийомів

Якщо ви не впевнені, чи готові до повного використання цих методів, дозвольте запевнити вас, що часто люди беруть з цього матеріалу корисні прийоми. Іноді хороший прийом вартий того, щоби прочитати всю інформацію. Приміром, люди зізнавалися: найцінніше, про що вони довідалися з моїх семінарів, це правило двох хвилин. Такі хитрі прийоми призначені для тих із нас, хто не вельми розумний і не надто свідомий. Найпродуктивніші працівники, яких я знаю, це ті, хто використовує такі прийоми у житті повсякчас. Це також можна сказати і про мене. Наша свідома половина таким чином налаштовує нас на виконання завдань, на що підсвідома половина реагує майже автоматично, створюючи поведінку, яка сприяє продуктивним результатам. Завдяки хитрим прийомам ми стимулюємо себе робити те, що повинні.

Набагато простіше діяти відповідно до своїх почуттів, аніж почуватися відповідно до своїх дій.

— Орваль Хобарт Маурер

Наприклад, якщо ви так само нерегулярно займаєтеся спортом, як я, у вас напевне є свої прийоми, щоб змусити себе тренуватися. Для мене найкращим стимулом став костюм — одяг, який надягаю чи знімаю. Коли я надягаю тренувальний костюм, то почуваюся налаштованим на заняття; коли ж я вдягнутий у щось інше, то і відчуваю, ніби зайнятий чимось іншим.

Розглянемо приклад справжнього ефективного прийому. Чи траплялося так, що ви брали роботу додому, щоб наступного дня принести її до офісу? Очевидно, траплялося. Надзвичайно важливо було не забути її зранку. Де ж ви клали її звечора? Можливо, перед дверима чи просто на ключі, щоб напевне захопити зроблене з собою. Ви цьому десь вчилися? Але ж це складна частина технології самоорганізації, і ви втілюєте її в життя! Напередодні ваша свідомість знала, що зранку підсвідомість навряд чи буде в змозі про щось пам’ятати. «Що це таке отут перед дверима? А, точно, я маю взяти це з собою!»

Це ж насправді чудово. Цей трюк я називаю «покласти перед дверима». От тільки в нашому випадку дверима будуть двері нашої свідомості, а не будинку. Та ідея така сама.

Якщо б ви просто зараз взяли календар й уважно переглянули кожен пункт на найближчі два тижні, ви б згадали хоча б про одну справу, яка потребує вирішення. І якщо ви запишете цю думку в такий спосіб, що змушуватиме вас діяти, ви почуватиметеся краще, ваша голова буде яснішою, а на одне завдання стане менше. У цьому немає нічого надзвичайного — просто хитрий прийом.

А якщо ви зараз візьмете чистий аркуш паперу з улюбленим знаряддям для письма і на три хвилини зосередитися на проекті, від якого вас проймає дрож, гарантую вам, що у вас з’явиться хоча б одна ідея стосовно нього. Залишається просто занотувати думку на папері та зберегти для подальшого використання. Ви не станете розумнішим, аніж були десять хвилин тому, але зробите щось корисне у професійному та життєвому вимірах.

Секрет ефективного творчого мислення та продуктивної дії полягає в тому, щоб зосереджувати увагу на потрібних речах у потрібний момент.

Навчитися майстерно керувати робочим процесом здебільшого означає планувати дії та відшліфовувати їх так, щоби мислення в необхідному руслі відбувалося автоматично і полегшувало виконувати завдання. Порада налаштувати час, простір та інструменти — це перевірений спосіб упорядкування справ на якісно новому рівні.

Якщо ви серйозно налаштовані здійснити великий крок уперед у системі особистого управління, раджу приділяти чільну увагу деталям і порадам, викладеним далі. Ціле набагато краще за суму окремих доданків. Ви неодмінно переконаєтеся, що виконання цієї програми сприяє справжньому прогресу у справах, якими ви наразі зайняті в житті. Разом ми реалізуємо все, що вам потрібно, у такий новий і ефективний спосіб, і, повірте, це здивує вас.

Приділіть час

Я раджу вам приділити певний час тому, щоб ініціювати цей процес і підготувати робоче місце з належними простором, меблями й інструментами. Якщо ретельно облаштувати та раціоналізувати простір, це може зменшити ваше несвідоме небажання займатися справами, і вам буде навіть приємно взятися до роботи. Ідеальний проміжок часу для більшості людей — це два повних дні. (Нехай вас не відлякує, якщо ви не можете приділити стільки часу: користь принесуть будь-які вправи, які я пропоную, незалежно від того, скільки часу ви на них витрачаєте. Не обов’язково чекати два дні, щоб відчути переваги запропонованих принципів і технік — віддачу від них ви відчуєте одразу.) Приблизно шість годин чи більше знадобиться на повний процес збирання, ще вісім годин — для визначення дій та ухвалення рішень стосовно всіх справ, які ви прагнете втілити та зібрати у вашій системі. Звісно, ви можете збирати та виконувати всі ваші завдання частинами, але набагато простіше взятися за все від початку й до кінця за один підхід.

Не бійтеся робити один сягнистий крок, якщо він необхідний. Ви не перестрибнете через урвище двома маленькими стрибками.

— Девід Ллойд Джордж

Для мене ідеальним часом для роботи з людьми щодо втілення цієї методології є вихідні або свята, оскільки тоді до мінімуму скорочується можливість зовнішніх втручань. Якщо ж я працюю з клієнтом звичайного робочого дня, спершу ми переконуємося, що не заплановано жодних зустрічей і нас потурбують лише у разі надзвичайних подій. Телефонні дзвінки спрямовуються на голосову пошту або приймаються помічниками, щоб опрацювати їх під час перерви. Для цієї діяльності я не раджу використовувати час після основної роботи, оскільки зазвичай людина почувається втомленою і є ризик застрягнути в офісі надовго.

Для багатьох керівників, з якими працюю, зачинитися від світу на два дні поспіль є найважчим у цьому процесі — нелегко пропускати всі зустрічі та переговори, якщо ви на роботі. Ось чому найчастіше ми освоюємо методику на вихідних. Якщо ви працюєте в офісі відкритого типу, то вам ще складніше знайти на це час через невідкладні завдання.

Присвятіть два дні цьому процесу — це сторицею окупиться для вашої продуктивності та психічного здоров’я.

Ця процедура не така вже й складна, просто вона потребує багато розумової енергії, щоб зібрати дані й ухвалити рішення для численних відкритих питань, особливо якщо ви не вирішували їх тривалий період. Якщо ж вас перериватимуть, може знадобитися вдвічі більше часу. Упоравшись з усім за один проміжок часу, ви відчуєте задоволення від контролю та завершеності, у вас з’явиться запас енергії та стимул до творчості. Згодом ви зможете підтримувати вашу систему з незначними зусиллями між основними справами робочого дня.

Організуйте простір

Вам потрібно вибрати фізичне місце, яке слугуватиме центральною диспетчерською кабіною. Якщо ви вже маєте стіл й облаштований простір в офісі, то найкраще почати звідти. Якщо ви працюєте вдома, це буде ваша основна локація. Якщо ж ваш кабінет і там, і там, вам захочеться створити ідентичні, можливо, навіть взаємозамінні системи в обох місцях, хоча все-таки одна буде головною. Якщо у вас немає робочого місця — жодної фізичної точки, де б вам було зручно займатися справами, — слід неодмінно його створити. Навіть якщо у вас здебільшого мобільний високотехнологічний спосіб життя у віртуальній реальності, ви все одно потребуєте особистого простору для базового табору, де можна працювати. Цю програму реально реалізувати, де б ви не працювали, але оптимально починати з основної локації.

Головне, що має бути на робочому місці, — це поверхня для письма, місце для лотків з паперами і простір для основних цифрових пристроїв. Для таких професій, як майстер машинного цеху, приймальна медсестра в лікарні чи дитяча няня, більше нічого не потрібно. Більшість домогосподарів не потребуватимуть великих робочих площ, але й для них важливо мати окреме місце, де можна працювати із записами, поштою, домашніми та родинними проектами, фінансами тощо. Зазвичай такі папери безладно розкидані по кухні, в коридорі, на обідньому столі, на книжкових полицях, що не може не пригнічувати.

Для більшості фахівців робоча поверхня розшириться, адже їм необхідно поставити телефон і зарядний пристрій, комп’ютер, лотки для паперів, шухляди для робочих документів, полички з довідниками. Декому може знадобитися принтер, маркерна дошка і/або обладнання для проведення конференцій. Ті, хто прагне до повної автономії, організують місце для занять спортом, відпочинку та хобі.

Ви потребуєте окремого, індивідуального та автономного робочого місця — вдома, в офісі, навіть у поїздках.

Мати функціональне робоче місце — це дуже важливо. Якщо у вас ще досі його немає, організуйте. Це стосується також і студентів, і тих, хто веде домашнє господарство, і пенсіонерів. Кожному потрібно мати місце, щоб займатися своїми справами.

Якби мені довелося екстрено організовувати робоче місце за декілька хвилин, я б купив звичайну дверну дошку, поставив би її на два ящики з шухлядами (по одному з обох кінців), зверху помістив би три лотки для паперів, поклав би папір, килимок і ручку. Це була б моя домашня база. (Якщо б я мав час сидіти, я би придбав стілець!) Вірите чи ні, та я бував в офісах кількох керівників, які не були настільки функціональними.

Навіть якщо ви ходите до офісу, ви потребуєте робочого місця і вдома

Не заощаджуйте на домашньому робочому місці. Вдома важливо мати простір, хоча б схожий на той, що на роботі. Багато моїх клієнтів почувалися ніяково, коли порівнювали безлад, який панував у них вдома, з порядком в офісі. Коли вони організували однакові робочі місця на роботі та вдома, одразу ж відчули різницю. Якщо ви витратите одні вихідні та впорядкуєте домашню робочу локацію, ви здивуєтеся, наскільки революційно це вплине на вашу здатність організовувати життя.

Робоче місце в поїздках

Якщо ви багато подорожуєте у робочих справах або це просто ваш спосіб життя, ви також захочете організувати ефективний перевізний міні-офіс. Найімовірніше, це буде портфель чи наплічник із потрібними папками та канцелярськими знаряддями.

Чимало людей не можуть бути продуктивними, оскільки в них немає під рукою належного обладнання у моменти очікування чи простою, які нерідко трапляються в поїздках. Поєднання впорядкованого робочого стилю, потрібних інструментів і взаємопов’язаних систем в офісі та вдома може перетворити подорожі на високоефективний спосіб виконання певних видів роботи. А розвиток технологій дарує нам дедалі потужніші мобільні ґаджети та швидший доступ до інформації, що збільшує можливості віртуально керувати життям. Однак водночас виникає проблема опрацювання тієї інформації, яка надходить до нас через усі мобільні пристрої. Якщо ви не володієте методологією збирання, уточнення та організації всіх даних, а також потрібних додатків й інструментів для їх опрацювання, ви не зможете ефективно користуватися глобальним мобільним доступом, до того ж він може стати джерелом відволікання та стресу.

Не діліться місцем!

У вас неодмінно має бути персональне робоче місце — чи хоча б лоток для паперів і простір, де з ними можна працювати. Я працював з багатьма парами, які намагалися користуватися вдома одним столом і які відчули колосальну різницю, коли організовували окремі робочі локації. Вони побоювалися, що будуть роз’єднані, але натомість між ними зникало напруження від необхідності спільного керування речами. Одне подружжя навіть вирішило створити додаткове робоче місце для мами на кухні, яка таким чином могла працювати і доглядати за малюком.

Ваша система потрібна вам для користування, а не для постійного налаштовування.

Деякі компанії зацікавлені в тому, щоби співробітники облаштовували собі цілковито незалежні та мобільні робочі місця з можливістю залучатися до праці будь-де та будь-коли. Це уможливлює для організацій заощадження на офісному обладнанні, а працівники функціонують незалежно від «материнського» офісу. Але це означає, що кожен співробітник має високий ступінь самоорганізації. Експерименти з такою системою зазнали невдачі, оскільки, за її умовами, не було постійних робочих місць. Якщо потрібно весь час впорядковувати свої лотки для документів, перекладати папки з файлами, то частішають ситуації на зразок «А щоб йому... Де ж цей степлер і стікери?» А це є джерелом постійного відволікання.

Віртуально ви можете працювати будь-де, якщо у вас є чітка мобільна система і ви знаєте, як швидко опрацьовувати інформацію. Але вам усе одно знадобиться база з добре налаштованими інструментами та зручним простором для довідкових і допоміжних матеріалів, які про всяк випадок варто тримати під рукою. Більшості людей, з якими я працював, необхідні хоча би дві шухляди для довідкових паперів і документів щодо проектів. Якщо брати до уваги сканери й інші цифрові технології, можливо, колись усі потрібні матеріали опиняться у хмарному сховищі і будуть доступні звідусіль. Та ще нескоро настане час, коли ви зможете обходитися без паспорта, євробанкнот, привезених з подорожі до Мілана, і тимчасових паперових документів усіх видів, які є оптимальним способом опрацювання даних. Багато чи мало у вас таких паперів, та ви потребуєте легкодоступного місця для їх зберігання.

Інструменти, які вам знадобляться

Якщо ви вирішили цілковито застосовувати цей спосіб керування робочим процесом, для початку вам не обійтися без базових інструментів. Згодом ви зможете обирати між звичними та новими інструментами з іншими можливостями.

Завважте, що корисні інструменти не обов’язково мають бути високовартісними. Часто буває так, що річ виглядає престижно, але вона абсолютно не функціональна.

Основні робочі інструменти

Уявімо, що ви починаєте з нуля. Окрім робочого стола, вам знадобляться:

• лотки для паперів (хоча б три)

• пачка звичайного паперу

• ручка чи олівець

• аркуші-стікери

• скріпки

• степлер зі скобами

• скотч

• канцелярські гумки

• пристрій для наклеювання ярликів

• папки з файлами

• календар

• кошик для сміття

• інструменти для збору й організації даних, складання списків, разом з мобільними пристроями, персональними комп’ютерами, паперовими блокнотами та планерами (у разі потреби).

Лотки для паперу

Вони слугуватимуть вам окремими кошиками для вхідної та вихідної документації, паперів з поточною роботою і паперів з інформацією, яку потрібно переглянути. Найзручнішими є лотки з бічним доступом до паперів, на яких немає виступів, що заважали б вийняти один документ.

Звичайний папір

Він знадобиться для початкового збору інформації. Вірте чи ні, але записати думку на аркуші паперу має велике значення. Більшість людей поступово призвичаюються занотовувати думки на окремих аркушах паперу, а не в загальному безформному списку. Такий підхід у подальшому полегшує організацію й опрацювання інформації. У будь-якому випадку на столі має бути достатньо паперу для записів.

Аркуші-стікери, скріпки, степлер і т. д.

Ці інструменти, а також скотч, канцелярські резинки стануть у пригоді для сортування та зберігання паперових матеріалів.

Хоча їхній обіг поступово зменшується, ми все одно користуємося папером й іншими фізичними матеріалами, і прості інструменти для роботи з ними життєво необхідні.

Щохвилинний збір, обдумування, опрацювання й організація інформації є доволі складними процесами. Переконайтеся, що ви маєте всі необхідні інструменти для їх полегшення.

Пристрій для наклеювання ярликів

Цей інструмент на диво корисний. Тисячі наших клієнтів тепер мають власні пристрої для наклеювання ярликів, а наші архіви повняться їхніми коментарями: «Неймовірно, я й не знав, яка корисна ця штука!» Пристрій слугуватиме для наклеювання ярликів на папки з файлами, етикеток до папок-швидкозшивачів та багатьох інших речей.

Я віддаю перевагу таким пристроям на батарейках або тим, які поєднуються до комп’ютера й одразу можуть ставити ярлики, полегшуючи процес систематизації всього, що з’являється в роботі.

Папки з файлами

Вам знадобиться багато папок з файлами. За необхідності їх можна зберігати на спеціальних вішаках. Найкраще добирати папки одного кольору — класифікація папок за кольорами лише ускладнює весь процес, і вона не варта цих зусиль. Ваша система довідкових документів має бути простою бібліотекою.[12]

Календар

Ви можете не записувати в календарі незавершені справи, однак знайдуться речі, які слід до нього занести. Як я зазначав раніше, календар не має містити списки справ для виконання, за допомогою нього краще відстежувати завдання, які потрібно виконати в певний день або певний час.

Багато фахівців сьогодні мають різні системи робочих календарів — від органайзерів з відривними аркушами, календарів на мобільних пристроях до програмного забезпечення, яким користуються всі в компанії.

Календар завжди був головним інструментом, на який люди покладаються у питаннях організованості. Це й справді важливий компонент у процесі управління певними видами даних, нагадувань про зобов’язання та інформацію, що стосується конкретного часу і дати. Існує багато нагадувань і даних, які ви захочете занести до календаря, але на цьому ви не зупинитеся: календар потрібно інтегрувати у всеосяжну систему, яка з’явиться у вас за умови втілення цього методу.

Вам цікаво, яким видом календаря найкраще користуватися. Я опишу це детальніше у наступному розділі. Поки що послуговуйтеся тим, який у вас є. Щойно ви опануєте системний підхід, вам самим захочеться перейти до іншого, досконалішого інструменту.

Сміттєві кошики

Втілюючи цей процес, ви будете опрацьовувати багато справ, тож приготуйтеся і до того, що у вас з’явиться більше сміття. Деякі керівники, яких я тренував, ставили великі баки для сміття одразу за дверима кабінету. У дні нашої спільної роботи це було вельми доречно!

Чи потрібен вам органайзер?

Потрібен вам органайзер чи ні, а якщо так, то який, залежить від багатьох чинників. Чи користувалися ви вже якимись засобами управління списками та підручною довідковою інформацією? Як, на вашу думку, мають виглядати нагадування про завдання, порядок денний і проекти? Де і як часто вам потрібно їх переглядати? Оскільки в голові це все тримати незручно, очевидна необхідність організовувати свої справи зовнішніми засобами. Ви можете керувати всім у нетехнологічний спосіб, зберігаючи різні аркуші паперу в папках. Можна користуватися паперовим блокнотом чи планувальником або його цифровим аналогом. Чи можна ці засоби поєднувати?

Щойно ви знатимете, як опрацьовувати інформацію та що організовувати, вам потрібно буде створювати і впорядковувати списки.

Усі нетехнологічні засоби, перераховані вище, використовуються у різноманітні способи для збору, опрацювання та впорядкування. Для збирання інформації вам знадобляться лоток і перший-ліпший аркуш паперу. В міру того, як ви опрацьовуватимете лоток із вхідною документацією, виконаєте всі справи, що потребують менше двох хвилин, а для цього вам стануть у пригоді стікери, степлер і скріпки. Журнали, статті, паперові звіти та документи, які треба читати більше двох хвилин, підуть до іншого лотка. Найімовірніше, у вас залишиться ще багато документів, які слід сховати у папки з файлами. Решту — документація щодо проектів, календарні записи, нагадування про завдання, поточні події та події, на які ви очікуєте, — потрібно буде укласти в списки чи розділити на групи схожих між собою даних.

Списки можна опрацьовувати без допомоги технологій. Аркуші паперу складаються до папок (наприклад, записки із зазначенням, кому потрібно зателефонувати, в папку «Дзвінки», рахунки на оплату — в папку чи лоток «Сплатити»). Ці завдання можна впорядкувати іншим чином, приміром, складаючи їх у переліки на аркушах блокнота чи планувальника з відривними аркушами (сторінка «Дзвінки»). І, звісно, можна використовувати цифровий підхід (категорія «Дзвінки» у розділі завдань програмного додатка).

Окрім зберігання довідкового матеріалу (контактної інформації), більшість організаційних інструментів можна використовувати для створення списків. (Ваш календар і є переліком із нагадуваннями про завдання, записані у хронологічному порядку, з датою та часом.)

Одним із найкращих засобів підвищення продуктивності є використання організаційних інструментів, які вам справді подобаються.

Від кінця XX століття на ринку пропонують тисячі різноманітних органайзерів — від звичайних щоденників до складніших планувальників з полями для вписування щоденних завдань, графіка зустрічей, витрат, нотаток до використання блокнотів Молескін і цифрових додатків з тайм-менеджменту.[13]

Чи впроваджували б ви процес GTD з інструментами, якими користуєтеся наразі, чи вам би хотілося спробувати щось нове? Відповідь: застосовуйте ті інструменти, які допоможуть вам змінити поведінку для належного виконання всіх завдань. Тут варто враховувати і фактори продуктивності. У вас багато цифрової інформації, яку зручніше відстежувати за допомогою цифрових технологій? Вам потрібен паперовий календар, щоби швидко позначати та коригувати всі домовленості? Який спосіб нагадування про важливі дзвінки для вас був би найкращим, особливо коли ви постійно пересуваєтеся? І так далі. Існують також чинники естетики та задоволення. Найкращі планування та оновлення виходили саме тоді, коли я користувався (читайте — грався) смартфоном, очікуючи на замовлену вечерю в ресторані.

Як що ваша довідкова система не впорядкована, це може блокувати весь робочий процес, що в свою чергу спричинює хаос житті.

Однак пам’ятайте, що застосовувані вами інструменти не забезпечать продуктивності без стресу. Її створюєте саме ви, реалізовуючи метод GTD. Втілена структура буде надзвичайно важливою для здійснення процесу, але вона його не замінить. Гарний молоток не зробить теслю вправним, але вправний тесля завжди бажатиме мати гарний молоток.

Коли ви вирішуєте, чи користуватися організаційними інструментами, а якщо так, то якими саме, не забувайте, що насправді вам потрібно керувати своїми списками. Вам необхідно мати можливість створювати списки на ходу, відтак з легкістю і за потреби їх переглядати. Коли ви знатимете, що саме вносити до списків та як ними користуватися, засоби не гратимуть важливої ролі. Прагніть простоти, швидкості та задоволення.

Важливість системи зберігання інформації

Для всього процесу суттєвим чинником є проста і функціональна система зберігання довідкової інформації. Цю систему я оцінюю передусім, щойно ми починаємо працювати в офісі клієнта. Як я зазначав у розд. 2, недостатньо добре організована загальна довідкова система може бути найбільшою перепоною на шляху до втілення системи персонального управління. А для багатьох керівників, яких я навчав, довідкова система — одна з найкращих можливостей удосконалення. Це не тому, що зміст є дуже важливим або стратегічним, а тому, що його нагромадження спричиняє безлад у вашому фізичному та розумовому просторі. Якщо ви залишатимете потенційно придатний матеріал неопрацьованим і неорганізованим, він створюватиме виснажливий психологічний шум. Більше того, він може заблокувати весь робочий процес подібно до того, як засмічується стічна труба. Часто траплялося так, що ми з моїм клієнтом їхали до місцевої крамниці канцтоварів і купували там комод з висувними шухлядами, багато папок з файлами та пристрій для наклеювання ярликів, щоб розкласти належним чином дві третини паперів, які заповнювали його стіл і офіс. Зміни щодо чіткості та зосередженості на роботі були вражаючими.

Ви не зможете повноцінно збирати інформацію, якщо ваша довідкова система не буде швидкою, функціональною і такою, що приносить задоволення.

Тут ми зосереджуємося здебільшого на зберіганні довідкової інформації, яка відрізняється від системи зберігання угод, фінансової звітності, історій хвороб пацієнтів або інших видів відомостей, що потребують окремого місця та систематизації. До папок із загальною інформацією можна вкладати статті, брошури, окремі аркуші, записки, вирізки з друкованих матеріалів, документи і навіть такі речі, як квитки, ключі, клубні карти, флешки — загалом усе, що містить цікаву чи корисну інформацію, не вміщується у відведені для цього шухляди і не стає на поличці (як, приміром, великі інструкції програмного забезпечення чи масивні папки для семінарів).

Якщо ви орієнтовані на цифровий світ, можете подумати, що більше не потребуєте папок з файлами для паперових матеріалів. Колись, у майбутньому, мені не знадобляться паспорт, свідоцтво про народження, інструкції до старого кухонного обладнання, медичні довідки, ключі від зрідка використовуваних шухляд або банкноти з країн, до яких збираюся поїхати. Але до того моменту я маю виділити фізичне місце для зберігання всіх цих речей.

Щоб управляти тим, з чим ви маєте справу, та класифікувати цю інформацію, ваші думки або ідеї, ви намагайтеся не загубити їх, а чітко сформулювати, зрозуміти значення, з’ясувати, наскільки вони нерозважливі або як їх можна трансформувати у продуктивну форму.

— Чарльз Райт Міллз

Чудово, якщо у вас є надійний секретар чи помічник, який упорядковує цю систему за вас, тож вам достатньо приклеїти на документ стікер із написом «До папки X» і віддати його секретареві. Та напевно у вас існують потенційно цікаві, конфіденційні чи корисні довідкові матеріали, які можуть знадобитися у будь-який момент, коли секретаря чи помічника не буде поряд.

Краще організувати власну систему на столі або поблизу нього.

Ті самі дії слід виконувати незалежно від того, у паперовому чи цифровому форматі ваша інформація. Оскільки дедалі більше даних надходить до нас віртуально, необхідне місце для зберігання їх на комп’ютері чи в мобільному пристрої. Багато людей досі використовують папку вхідних листів електронної скриньки як аморфне місце для зберігання загальної довідкової інформації («Я збережу цей електронний лист, оскільки в ньому розклад подій у школі мого сина») і чомусь не можуть створити в поштовому клієнті електронну папку з назвою «Роберт» або «Шкільний розклад», куди можна перетягти цей лист, або ж його скопіювати і занести до програми чи бази даних для довідкових матеріалів. Нині доступні програми, які уможливлюють збирати та систематизовувати інформацію, подібну до цієї (ще й синхронізувати з численними пристроями). Звісно, спершу варто трішки подумати, як усе організувати, і спрямовано діяти, щоб скеровувати всі дані до відповідних місць, замість того, щоб накопичувати їх і засмічувати ваш цифровий простір. Коли я встановив на комп’ютер програму для зберігання довідкової інформації, то витратив три місяці на експерименти, доки винайшов оптимальний спосіб її організувати, і ще три місяці — щоб довести процес до автоматизму. Зате тепер я нею користуюся, а не думаю про неї.

Чинники успішного зберігання

Я настійно рекомендую вам підтримувати в робочому стані обидві системи зберігання даних — фізичну та цифрову. Необхідно, щоб ви витрачали менше хвилини, аби взяти щось із лотка з паперами або роздрукувати з електронної пошти, з’ясувати, що для цього не потрібно жодних дій, але воно має подальшу цінність, і зберегти у надійній системі. Те саме стосується сканування та зберігання документів або копіювання інформації на комп’ютері. Ви можете віддавати перевагу паперовим носіям або цифровим, але без упорядкованої системи для них відмовитеся зберігати потенційно важливі дані, а те, що збережете, накопичуватиметься у непридатному для цього місці. Якщо на те, щоб зберегти щось у легкодоступному форматі, потрібно більше однієї хвилини, найімовірніше, ви відкладете це на потім. Система зберігання має бути швидкодоступною, позитивною, легкою, сучасною та завершеною. Інакше ви підсвідомо зволікатимете з розбиранням лотка зі вхідною документацією, оскільки все це потрібно кудись розкладати, а у вас нехіть передивлятися ці папери чи переповнену електронну пошту. Будьте відважними: я бачив людей, у яких це небажання змінилося справжнім задоволенням від сортування паперових і цифрових стосів документації, щойно вони налагоджували персональну систему зберігання.

Слід упорядковувати все так, щоб вам однаково зручно було зберігати єдиний аркуш паперу щодо нового проекту — навіть рукописну нотатку — і об’ємніший діловий документ. Щоби створити й організувати систему зберігання даних, потрібно докласти чимало зусиль, тому люди або не зберігають їх узагалі, або їхні ящики та шухляди вщерть забиті всілякими однотипними матеріалами, як-от меню з місцевих кав’ярень або розклад руху потягів. Якщо ви впевнені, що цю та подібну інформацію можна легко та швидко знайти в інтернеті, вам не потрібні паперові дублікати. Не тримайте в своїх системах матеріали-дублікати, системи мають взаємодоповнювати одна одну.

Зробіть усе необхідне, аби ваша довідкова система працювала швидко та легко. Моя система працює відмінно, на мою думку і на думку всіх, хто користувався нею, і я щиро раджу вам дослухатися до всіх подальших рекомендацій, щоби довести вашу систему зберігання до автоматизму.

Система зберігання інформації має бути завжди напоготові, а сам процес внесення матеріалів до системи повинен стати миттєвою і легкою дією. Якщо вам доведеться вставати зі стільця щоразу, щоби покласти аркуш паперу до папки, або нудно шукати між численними теками місце, куди би скопіювати документ, найімовірніше, ви залишите його без руху, замість того, щоб зберегти. Ви мляво візьметеся за розбирання лотка зі вхідною документацією (адже там є папери, які потрібно кудись розкласти для зберігання!). Багато людей, яких я тренував, трансформували офісний простір таким чином, щоби до шухлядок з довідковою інформацією можна було буквально під’їхати одним поштовхом стільця, а не йти в протилежний бік кімнати.

Єдина система Alfa. Я користуюся однією алфавітною системою для зберігання загальної довідкової інформації. Мої довідкові папки електронної пошти влаштовано у такий самий спосіб. Люди воліють використовувати свої файли, застосовуючи персональну систему управління, тому намагаються групувати їх за проектами чи сферами інтересів. Це збільшує в геометричній прогресії кількість місць, де можна знайти документ, якщо ви забудете, куди його поклали. Щойно ви розсортували нагадування про завдання у списки першочергових дій, ці дані просто перетворюються на вміст персональної бібліотеки. Ви вільні зберігати будь-яку кількість інформації, зважаючи лише на її обсяг і ступінь доступності. У звичайній системі Alfa інформацію можна знайти за темою, особою, проектом, компанією, тож шукаючи потрібний аркуш паперу, доведеться зазирнути усього в три-чотири місця. Можна додавати до назви одну підтему на ярликах, наприклад: «Садівництво—горщики» і «Садівництво—ідеї». Але все це зберігатиметься під літерою С.

Використання ефективної, простої та легкодоступної системи зберігання довідкової інформації уможливить вам збирати стільки даних, скільки забажаєте.

Перевага цифрового світу полягає у пошуковій функції з-поміж усього обсягу інформації, а позначення змісту за допомогою ключових слів істотно пришвидшує процес пошуку. Однак хоча різні ґаджети й мають багато опцій і місць для зберігання, ці можливості почасти перетворюються на складнощі та плутанину. Більшість людей, яких знаю, навіть із середньою завантаженістю, не гайнують час і зусилля на каталогізацію даних усіх можливих програм. Тож хоча комп’ютер дарує нам великі можливості, гнучкість і місце для великої довідкової бібліотеки, створення простого й ефективного формату довідки може стати неабиякою проблемою. Навіть у цифровому світі дуже корисно мати логічно систематизовану візуальну мапу — ефективно організовану в алфавітному порядку за індексами чи групами даних. Щоби відшукати лондонський ресторан, який я вподобав, відкрию вкладку «Місця», далі — «Лондон», далі — «Ресторани» — все в алфавітному порядку в межах певного розділу.

Найбільшою проблемою для прихильників цифрового світу є легкість збирання та зберігання інформації. Це призводить до того, що вони лише збирають дані, не повертаючись до них і не використовуючи належним чином. Слід усвідомлено підтримувати функціональною всю величезну цифрову бібліотеку, а не перетворювати її на чорну діру, яка поглинає все здобуте кількома натисками клавіш. «Мені не треба нічого впорядковувати, адже пошук усе знайде» — це, з мого досвіду, не найкращий підхід до справ. Ми потребуємо певного способу перегляду всієї зібраної інформації, для чого знадобиться ефективна категоризація.

Час від часу з певної теми чи проекту накопичується такий обсяг довідкового матеріалу, що він потребує окремого стелажа, шафи з шухлядами чи цифрової директорії. Проте якщо матеріалу менше за пів’ящика, рекомендую ввести його до загальної алфавітної довідкової системи. Якщо ж ви систематизуєте електронні файли, для них є сенс виділити окрему підтеку.

Процес створення нової папки має бути простим. Під рукою — так, щоб дотягнутися з місця, — я завжди тримаю чималий запас нових папок для сортування лотка зі вхідними документами. Не знаю нічого гіршого, ніж коли необхідно розібрати завали паперу, а напохваті немає вільних папок. Завжди кладіть їх під рукою. В електронному форматі вам також має бути зручно створювати нові теки у вашій директорії.

Переконайтеся, що для зберігання у вас достатньо місця. Намагайтеся заповнювати ваші фізичні лотки для паперу лише на три чверті. Якщо вони переповнені, ви підсвідомо не захочете ними користуватися, і довідкові матеріали накопичуватимуться повсюдно. Якщо переповнилася висувна шухляда, я можу почистити її, доки чекаю з’єднання по телефону. Потрібно регулярно очищувати і карти пам’яті ваших мобільних пристроїв.

Я не знаю майже нікого, хто б не мав заповнених по вінця шухляд. Та якщо ви бережете манікюр і хочете позбутися підсвідомого небажання сортувати папери, вам потрібно підтримувати шухляди достатньо вільними, щоби легко виймати та класти туди документи. Стежте також за наявністю незаповненого місця на комп’ютері чи у хмарному сховищі. Постійно перепитуйте себе, скільки місця для зберігання ви готові виділити, щоби вміст був легкодоступним і не перетворювався на чорну діру невпорядкованої інформації. Очікуючи розмови на телефонній лінії, я часто починаю чистити папки електронної пошти та директорії зі старими документами.

Деякі люди реагують на це таким чином: «Мені треба купити ще один стелаж!» або «Мені потрібен вінчестер з більшим обсягом пам’яті!», ніби викинути щось геть для них є неприйнятним. Але якщо інформація варта зберігання, її слід зберігати напохваті, чи не так? Якщо ж ні, навіщо її взагалі зберігати? У вік інформації ви робите щось, що заважає вам нею скористатися, — це не вельми розумно.

Можливо, доведеться створити інший рівень зберігання даних, щоб у вас залишалося достатньо вільного місця для роботи з необхідними довідковими документами. Матеріали щодо завершених проектів і «мертвих» клієнтів, які досі потребують зберігання, можна занести на зовнішній вінчестер, хмарне сховище або хоча би прибрати їх з робочого простору.

Створюйте ярлики для папок за допомогою спеціального пристрою. Незалежно від кількості матеріалів — надто багато чи обмаль — ними завжди має бути зручно користуватися. Надруковані ярлики змінять природу ваших файлів і ставлення до них. Документи з ярликами гарно виглядають на столі у кімнаті для перемовин; кожен може їх ідентифікувати; ви бачите звіддаля, що саме лежить на столі чи у вашому портфелі; коли відкриваєте шухлядки, оглядаєте повний каталог ваших документів у алфавітному порядку. І вам уже приємно відкривати шухляди, аби щось знайти чи покласти.

Ви володієте тими речами, яким дали імена. Зібрані речі без назви панують над вами.

Можливо, у цьому тисячолітті вчені, які вивчають мозок, дадуть якесь езотеричне і складне неврологічне пояснення, чому папки з ярликами такі зручні в роботі. А до цього покладіться на мене. Придбайте пристрій для створення ярликів. І нехай він буде лише вашим. Аби вся система працювала без порушень, завжди тримайте його під рукою, і ви будете зберігати що завгодно і коли завгодно. І не позичайте його нікому! Якщо ви захочете щось зберегти, а пристрою для створення ярликів не буде на місці, ви залишите матеріали у купі, а не в створених для них папках. Пристрій для наклеювання ярликів має стати таким самим основним інструментом, як і степлер.

Коли робота «кипітиме», матеріали, які потребуватимуть більше хвилини для зберігання, збережені не будуть, їх скинуть на купу.

Влаштовуйте ревізію у ваших документах хоча б раз на рік. Якщо ви регулярно чистите місця для зберігання даних, то вчасно позбавлятиметеся від застарілих документів, а також уповні зможете зберігати будь-що «про всяк випадок, раптом знадобиться». Ви знаєте, що за декілька місяців ще раз все переглянете стосовно доцільності й вирішите, що варто зберігати надалі, а що — ні. Це стосується як інформації на паперових носіях, так і електронних документів. Як уже зазначав, я чищу свої папки, коли очікую на телефонний зв’язок (або щоб згаяти час протягом дзвінка-конференції, яка все триває і триває!).

Я би радив усім компаніям (якщо вони ще не зробили цього) заснувати «день чистки», коли всі працівники приходять до офісу в джинсах, перемикають телефони в режим «не турбувати» і сортують свої накопичені матеріали.[14] Їм видаються великі сміттєві кошики, контейнери для сміття на переробку і коробки, вміст яких відправлять у шредер, і в кожного є дозвіл присвятити весь день чистці — в офісі та на своєму комп’ютері. Персональний день чистки — це прекрасна ідея, яку варто занести до свого файла-штурханця, запланувавши його на свята, наприкінці року або навесні, ближче до часу сплати податків, коли ви маєте архівувати всі фінансові документи за минулий рік.

Зберігання інформації як фактор успіху

Довідкову та допоміжну інформацію рідко асоціюють з терміновими потребами, загалом не вважають її і стратегічною. Тому керуванню нею надається низька пріоритетність, якщо до цього взагалі доходить. Але проблема в тому, що ваш фізичний і розумовий простір переповнюють речі, які не потребують дій, проте є потенційно важливими та корисними. «Що це?», «Чому це тут?», «Що мені з цим чинити?», «Де те, що мені потрібно просто зараз?» — такі питання виринають у свідомості, якщо цей аспект вашого життя не налаштований і не керований належним чином.

Якщо речі різного виду та значення скупчуються в одному місці, міркування про їхній зміст поглинає забагато часу, тож ця купа спричинює лише заціпеніння у вашому мозку.

Довідкові матеріали потрібно розмістити й організувати в чітких межах — фізичних або цифрових — таким чином, щоб вони не затьмарювали інші категорії вашої системи і за необхідності були легкодоступними. З огляду на їхній великий обсяг дуже важливо організувати все так, аби збирання, сортування і доступ до них були простими, а самі матеріали не переплутувалися з тими компонентами, які потребують негайних дій. Я багато працював з деякими найкращими професіоналами світу, допомагаючи їм навести лад і впорядкувати просту та функціональну довідкову систему. Результат був завжди приголомшливим, оскільки вони могли приділити значну увагу важливішим справам.

Насамкінець потрібно владнати ще одну справу...

Ви звільнили час, організували робочу зону, і у вас напоготові є основні інструменти для впровадження методології. Що ж далі?

Якщо ви вирішили присвятити певний час налаштуванню робочого процесу, вам необхідно ще дещо для досягнення максимальної ефективності: звільнитися на цей час від усіх інших зобов’язань.

Якщо вам потрібно комусь зателефонувати, отримати щось від секретаря чи залагодити якесь питання з другою половинкою, зробіть це просто зараз. Або вирішіть, коли ви виконаєте це, і встановіть нагадування. Важливо, аби всю вашу увагу ви концентрували на тій справі, що наразі перед вами.

Так траплялося майже завжди: коли я сідав навчати клієнтів, навіть попри те, що вони виділили час і заплатили гроші, щоб скористатися саме тепер моїми послугами, все одно того дня вони прагнули владнати певні справи. Але вони їх навіть не організували належним чином: «Мені зараз якось потрібно зателефонувати клієнтові» або «Я маю спитати у чоловіка, чи він узяв квитки на вечір». Вважаю, це свідчить про недостатній рівень усвідомлення та зрілості в нашій культурі, коли так багато розумних людей ігнорують зобов’язання на різних рівнях свідомості.

Тож ви все владнали? Добре. Настав час зібрати всі ваші відкриті питання в одному місці.

Розділ 5

Збирання всіх справ у категорії «Вхідне»

У розд. 2 я показав основні процедури для концентрації всієї потенційної роботи та важливої вхідної інформації. А в цьому розділі йтиметься детальніше про збирання всіх відкритих питань, усіх справ у єдиному місці — загальній теці для вхідної інформації. Це перший і важливий крок на шляху до стану «свідомість, як вода». Лише зібравши ще декілька питань докупи, ви, можливо, відчуєте позитивний настрій. Та якщо ви насправді виконаєте весь процес збирання на сто відсотків, ви набудете нового досвіду та отримаєте нову відправну точку для вершинних досягнень.

Коли я навчаю клієнта цьому процесу, фаза збирання зазвичай поглинає від однієї до шести годин. З одним клієнтом ми працювали цілих двадцять годин, наприкінці яких я сказав йому: «Ти зрозумів ідею». Часу піде більше, ніж ви гадаєте, якщо ви хочете зібрати все одразу і на роботі, і повсюди. Адже потрібно зазирнути до кожного куточка, де щось зберігається, включно з комп’ютером, до кожної шпарини в усіх місцях, навіть до машин, човнів, гаражів, інших будинків, якщо ви такими володієте.

Запевняю вас, що коли ви приділите цьому хоча б декілька годин, ви зберете більшу частину незавершених справ. А щодо іншої зможете створити нагадування — приміром, «Розчистити ангар для човна» чи  «Розібрати шафу в коридорі».

Допоки ви не зберете все, що володіє вашою увагою, якась підсвідома частина вас не повірить, що ви працюєте з повною картиною вашого світу.

Звісно, в реальному житті ви не зможете повсякчас тримати під контролем усі справи стовідсотково. Як і більшість людей, протягом тижня ви працюватимете в шаленому темпі й над багатьма завданнями водночас і не встигатимете занотовувати всі зобов’язання та думки десь не в голові. Та це має стати вашим ідеальним принципом, який мотивуватиме вас постійно наводити лад на роботі та вдома у справах, до яких прикута увага.

На старт, увага...

Існують дуже практичні причини, чому варто збирати всі питання, перш ніж почати їх з’ясовувати.

Вас може відлякати обов’язок збирати всі справи в одному місці водночас, особливо якщо це не ввійшло у звичку. Це може викликати навіть заперечення, оскільки більшість речей не є «аж такими важливими», тому вони і лежать повсюдно. Коли справа з’явилася, вона не була негайною, вона й досі не є терміновою, бо за неї ще не бралися. Це візитівка когось, з ким ви колись, можливо, захочете сконтактувати, яку поклали до гаманця. Це невеличкий ґаджет у нижній шухляді вашого столу, в якому бракує деталі або який ви не змогли полагодити через брак часу. Це принтер, який ви постійно обіцяєте собі переставити на краще місце в офісі. Ці та подібні речі дошкуляють вам, але ви ще не вирішили, чи залагодити ці справи, чи викреслити зі списку відкритих питань. Але ви думаєте, що в них могло би бути щось важливе, і ці речі панують над вами і поглинають більше енергії, ніж заслуговують.

Ви зможете спокійно почуватися стосовно тих речей, якими наразі не займаєтеся, коли ви знатимете весь їх перелік.

Тож час розпочати. Беріть лоток зі вхідними документами, стос офісного паперу для нотаток і...

...Уперед!

Фізичне збирання

Перше завдання — передивитися все ваше фізичне оточення щодо речей, які лежать не на місці чи неналежним чином, і покласти їх до лотка для вхідної інформації. Ви збиратимете незавершені справи, речі, з якими вирішили щось чинити. Усі їх слід доправити до категорії «Вхідне», щоб згодом опрацювати.

Що залишається на місці

Найкращий спосіб чітко зрозуміти, що потрібно зібрати, — це з’ясувати, що збирати не потрібно. Ось чотири категорії речей, котрі можуть залишатися там, де вони є, у такому стані, в якому вони перебувають, і з ними не варто нічого чинити:

• Приладдя

• Довідкові матеріали

• Оздоблення

• Обладнання

Приладдя охоплює все, що необхідно тримати під рукою, оскільки ви часто ним користуєтеся. Канцелярія, візитівки, марки, скоби, папірці для нотаток, скріпки, запасні стержні, батарейки, бланки, які потрібні вам час від часу, офісні резинки — все на зразок цього. У багатьох людей на роботі є спеціальна шухляда з речами першої необхідності, до яких входить зубна нитка, паперові хустинки, м’ятні цукерки тощо.

Довідкові матеріали — це все, що ви зберігаєте задля потрібної інформації, як-от інструкції до програмного забезпечення, меню місцевої кав’ярні зі стравами на винос, розклад спортивних тренувань ваших дітей, список телефонних кодів міст. До цієї категорії також належать адресна та телефонна інформація, будь-які матеріали стосовно проектів, тем і довідники, такі, як словники, енциклопедії, альманахи, архівні записи компанії. Сюди належать і книжки з журналами, які ви можете зберігати як речі бібліотеки.

Оздоблення. Це родинні фото, витвори мистецтва, наснажуючі матеріали, прикріплені кнопками до коркової дошки. У вас також можуть бути почесні відзнаки, сувеніри, горщики з квітами.

До обладнання вочевидь належать телефон, комп’ютер, принтер, сканер, кошик для сміття, меблі, годинник і зарядні пристрої.

Безперечно, багато речей підпадуть під ці чотири категорії — це здебільшого всі ваші інструменти та пристрої, з якими не потрібно проводити жодних маніпуляцій. Все інше слід помістити у «Вхідне». Зауважте, що деякі речі, які ви спочатку віднесете до приладдя, довідок, оздоблення чи обладнання, можуть потребувати певних дій, оскільки вони лежать не на місці.

Наприклад, у вас у шухлядах, на поличках, в комп’ютерних файлах є чимало матеріалів й інформації, які вже неактуальні або потребують упорядкування. Їх треба також віднести до категорії «Вхідне». Так само, якщо в шухляді з приладдям безлад, у ній повно зламаних або розкиданих речей, це також є незавершеною справою, яку слід виконати. Фото ваших дітей оновлені? Картина на стіні вам подобається? Ви справді бажаєте тримати у себе ці сувеніри? Усі меблі функціональні та на своїх місцях? Комп’ютер добре налаштовано? Квіти у вашому офісі не зів’яли? Інакше кажучи, приладдя, довідкові матеріали, оздоблення й обладнання можна також помістити у «Вхідне», якщо вони наразі перебувають не там і в неналежному вигляді.

Проблеми зі збиранням

У процесі збирання у вас можуть виникнути одна чи декілька таких проблем:

• речей виявиться більше, ніж може вмістити один лоток або кошик;

• схоже, що ви переходите до прибирання та сортування;

• певну частину ваших речей уже зібрано та впорядковано;

• ви натрапили на деякі важливі речі, які бажали б мати під рукою.

Що, коли річ завелика для лотка чи кошика? Якщо ви не можете фізично покласти щось у лоток для вхідної інформації, занотуйте на аркуші паперу. Наприклад, якщо за дверима вашого офісу висить плакат чи картина, напишіть на аркуші паперу «Картина за дверима» і покладіть його до лотка.

Неодмінно зазначте дату. У цьому є декілька переваг. Коли наприкінці етапу організації ви матимете кілька аркушів з різними записами, корисно дізнатися, коли було створено нотатку. І взагалі це гарна звичка ставити дату на всьому, що ви пишете: записки для помічника, голосова пошта, переведена в текст, нотатки під час телефонної розмови з клієнтом. Якщо у вас є цифровий інструмент з функцією виставлення дати, користуйтеся ним. Ця дрібна інформація, що забирає 3 % вашого часу, може бути настільки корисною, що варто виробити таку звичку.

Що, коли купа виявилася більшою за лоток чи кошик? Якщо ви подібні до тих 98 % людей, яких ми навчаємо індивідуально, то з першого збирання отримаєте набагато більше речей, аніж може фізично вмістити лоток для вхідної інформації. Коли так трапилося, кладіть усе на купу довкола лотка і навіть на підлогу. Купи зменшуватимуться в міру того, як ви все будете опрацьовувати та сортувати. А для початку переконайтеся, що між купою в «загоні» та іншими речами є візуальна відмінність.

Миттєве збирання докупи. Якщо одразу очевидно, що певна річ є сміттям, викидайте її не вагаючись. Деякі мої клієнти таким чином уперше поприбирали в центральній шухляді свого робочого столу!

Якщо ж ви не впевнені, що саме перед вами і чи варто його зберігати, кладіть це до загальної купи в лотку. Що не варто робити, то це довго копирсатися в речах, вирішуючи, як із ними вчинити. З’ясування потребує зовсім іншого свідомого настрою, ніж збирання. Найкраще ці процеси виконувати окремо. Згодом ви опрацюєте всі матеріали, які опинилися в категорії «Вхідне», і вам набагато легше даватиметься вибір, коли налаштуєтеся на ухвалення рішень. Мета процесу збирання — якомога швидше зібрати все в лоток, чітко «окресливши поле бою».

Стережіться синдрому прибирання та сортування! Багатьох людей вражає вірус прибирання та сортування, коли вони потрапляють у певні місця свого офісу чи будинку. Якщо це трапляється з вами, то добре, коли у вас є чимало часу для виконання процесу повністю (а це хоча б тиждень). Інакше вам доведеться розділити все на частини та занотувати їх як маленькі проекти чи завдання з нагадуваннями у вашій системі, як-от «Прибрати у шафі з шухлядами» чи «Вичистити офісну комірчину».

Жодна людина, яка вміє читати, не змогла до кінця прибрати на горищі.

— Енн Лендерс

Ви ж не хочете застрягнути десь на півдорозі в нетрях прибирання, не довівши до завершення весь процес. Звісно, на це може знадобитися більше часу, ніж ви гадали, але на фініші вас чекає золота нагорода у вигляді виконаних справ і налагодженої системи.

Що чинити з тими речами, які вже занесено до списків і органайзерів? Можливо, у вас вже були деякі списки і ви користувалися певною організаційною системою. Та якщо ви ще не повністю ознайомлені з цією моделлю керування робочим процесом і не застосовували її раніше, раджу вам передивитися ці списки знову, як і все у категорії «Вхідне». Система має бути узгодженою, а для цього необхідно розглядати все з однієї точки зору.[15]

«Але ось цей папірець для мене надзвичайно важливий!..» Часто у процесі збирання можна натрапити на аркуш паперу чи документ, який викличе реакцію: «О Боже! Я зовсім забув, потрібно це терміново зробити!» Це може бути нагадування про дзвінок, який мав відбутися ще позавчора, чи нотатки з наради, що нагадали про завдання, не виконані ще кілька тижнів тому. І зовсім немає бажання відкладати цей папірець до величезної купи інших матеріалів у лотку, оскільки є побоювання забути про нього знову.

Якщо таке трапилося з вами, спитайте себе, чи це справді потрібно зробити до завершення всього етапу збирання. Якщо так, виконайте негайно, щоб викинути цю справу з голови. Якщо ж ні, кладіть її до лотка зі вхідною інформацією. Ви все одно опрацюєте все і лоток спорожніє, тож папірець не загубиться.

Якщо ви не можете виконати це завдання просто зараз, але все одно потребуєте нагадування про нього, складіть окремий стосик «невідкладних справ» десь під рукою. Це не ідеальне рішення, але хай краще буде так. Пам’ятайте, що потенційно у вас має з’явитися бентежне відчуття, коли ви усвідомите всі справи чіткіше, ніж досі. Створюйте все, чого потребуватимете.

Розпочніть з робочого стола

Готові? Добре. Складайте все до лотка, який відіграє роль «Вхідного». Туди потраплять численні речі, що лежать просто під рукою. Багато людей користуються всім столом як лотком зі вхідною інформацією. Якщо ви один з них, то довкола вас височіє декілька стосів паперів, з яких можна почати збирання. Почніть з одного боку стола і просувайтеся далі, прибираючи все на шляху. Зазвичай це можуть бути:

• стоси листів, нагадувань, звітів, матеріалів до прочитання;

• папірці з нотатками;

• зібрані візитні картки;

• чеки;

• записи з нарад і зустрічей.

Не піддавайтеся бажанню заперечити, як усі спершу кажуть: «Та я знаю, що саме в цій купі, нехай вона лежить на своєму місці». Це вже не спрацювало, тому весь вміст має піти до категорії «Вхідне». Я не зустрічав ще жодної людини, яка взялася до справи, пропустила всі свої стоси паперів через цю систему і не відчула значного полегшення по завершенні.

Дуже легко уникати бажання взяти до рук будь-що з того, що, на вашу думку, потребує обдумування.

Розбираючи матеріали на робочому столі, запитайте себе, можливо, у вас є намір змінити певні інструменти чи обладнання на ньому. Чи добре працюють мобільні пристрої і телефон? Комп’ютер? Чи в порядку сам стіл? Якщо щось потребує заміни, напишіть про це на аркуші паперу та покладіть його у «Вхідне».

Шухляди робочого стола

Далі розберіть по одній шухляді в столі, якщо вони там є. Чи привертає в них щось вашу увагу? Чи є в них речі, які потребують дій? Можливо, щось не повинно там лежати? Якщо ви відповіли ствердно на одне з цих запитань, віднесіть річ, яка потребує дії, до категорії «Вхідне» або черкніть стосовно неї записку. Орієнтуйтеся на кількість вільного часу і кількість речей у шухлядах. Тоді ви зможете вирішити, чи прибираєте й організовуєте їх одразу, чи просто пишете нотатку, щоб зробити це згодом.

Інші поверхні

Продовжуйте обхід офісу, збираючи все зайве, що лежить зверху на шафі, стелажах, на столах та на інших поверхнях. Там можуть бути стоси паперів, листи, звіти, випадкові папки та допоміжні матеріали щодо проектів і завдань. Зберіть їх усі.

Можливо, вам трапиться довідковий матеріал, який ви просто залишили там, скориставшись ним. Якщо це так і ви можете вмить повернути його до шафи з документами чи на поличку, зробіть це. Та перед тим, як його прибрати, переконайтеся, що з цим матеріалом не пов’язано жодного потенційного завдання. Якщо ж таке існує, покладіть матеріал до лотка зі вхідною інформацією, щоби згодом його опрацювати.

Усередині шаф і комодів

Тепер зазирніть у шафи та комоди. Що там? Ця чудова схованка для великого приладдя і довідкових матеріалів дуже спокуслива для накопичення й інших речей. Чи є там поламані або старі речі? Часто я знаходжу там речі з якихось колекцій і ті, що викликають у клієнта ностальгію, але вони вже втратили свою цінність для нього. Один генеральний директор страхової компанії, приміром, на цьому етапі викинув щонайменше тридцять відзнак, які назбиралися у нього з роками.

Обміркуйте, чи зібрані колекційні та пам’ятні речі ще мають для вас значення.

Знову ж таки, якщо якесь із цих місць потребує прибирання та організації, напишіть про це записку і покладіть її у «Вхідне».

Підлога, стіни та полиці

Можливо, на дошці оголошень щось потребує опрацювання? На стіні прибито те, що не має там висіти? Щось не так з картинами, витворами мистецтва, декором? Чи в порядку полички? Можливо, якісь книжки слід прочитати чи віддати? Може, застаріли певні каталоги, інструкції чи папки-швидкозшивачі або залишилися невиконаними пов’язані з ними завдання? Якісь стоси паперів на підлозі? Перекладіть їх до вашого збирального лотка.

Обладнання, меблі та освітлення

Чи є щось в офісному обладнанні, меблях чи фізичному просторі, що ви бажали б змінити? Чи все добре працює? Вам достатньо освітлення? Якщо є якісь речі, які потребують дій, ви знаєте, що робити: напишіть записку і покладіть її у «Вхідне».

Інші місця

Залежно від сформульованої вами мети ви можете провести подібне збирання всюди, де зберігаєте речі. Як я зазначав у попередньому розділі, якщо ви маєте твердий намір очистити розум від зайвого, зібрати потрібно все й усюди.

Не дозволяйте справам, які ви вважали «не вельми важливими», забирати у вас енергію та зосередженість.

Деякі люди, з якими я працюю, запрошують мене до себе додому чи до іншого офісу, щоб ми разом пройшли цей процес і там. Вони часто потрапляли у пастку «не дуже важливих речей» удома та в додаткових робочих місцях, і це висмоктувало з них енергію.

Тут не йдеться про викидання речей, які ви бажаєте залишити

Люди часто хибно вважають мої поради закликом до радикального мінімалізму. Навпаки, якщо викидання чогось змушує вас відчути дискомфорт, ви повинні це залишити.[16] Адже ваша увага буде прикута до того факту, що тепер у вас немає чогось, що вам може знадобитися. Мої рекомендації спрямовані на те, як організувати речі вашої екосистеми таким чином, щоб вони без необхідності не поглинали вашу увагу. У багатьох сферах я сам є людиною-коробочкою (коли, приміром, ідеться про цифрові фото). Питання в тому, скільки місця ви для них маєте і чи є чітка відмінність між цими речами і тими, що стосуються певних проектів і завдань. Вам подобається зберігати дванадцять коробок старих журналів і записів з коледжу? Вам подобаються дивакуваті іграшки, витвори мистецтва і пристрої по всьому офісу для активізації творчого мислення? Без проблем, якщо ці речі там, де вони мають бути, в належному стані й ви зафіксували їх відповідно у вашій системі.

Збирання думок: очищуємо розум

Щойно ви відчуєте, що зібрали фізичні речі з вашого найближчого довкілля, які потребують опрацювання, вам закортить зібрати все, чим зайнята ваша короткочасна пам’ять. Що відволікає вашу увагу, але ще не лежить у лотку зі вхідною документацією?

Ось де згодиться пачка звичайного паперу. Я раджу вам записувати кожну думку, кожну ідею, кожен проект чи справу, які не полишають вас, на окремому аркуші паперу. Ви можете створити один довгий список у нотатнику чи в цифровому додатку, але оскільки пізніше ви опрацьовуватимете кожен пункт індивідуально, ефективніше записати їх на різних аркушах. Під час процесу опрацювання знадобиться неабияка самодисципліна, щоби залишатися зосередженим на одній справі. Тому надаючи кожній думці окреме місце, ви полегшуєте собі весь процес. Початкова думка рідко буває остаточною (адже є ще бажаний результат і першочергові дії). У подальшому ви не зберігатимете ці папірці, але зручно мати окремі пункти для процесу опрацювання.[17]

На те щоб очистити розум і записати все окремими нотатками, знадобиться від двадцяти хвилин до години після того, як ви зібрали все інше. Ви побачите, що думки виринатимуть у вас мимовільно — дрібні, значущі, особисті, професійні, без чіткої схеми.

У цьому випадку головне — кількість. Значно краще виконати цей процес надміру, ніж ризикувати щось проґавити. Ви завжди зможете згодом відкинути непотрібне. Вашою першою ідеєю може бути: «Організувати глобальну зміну клімату», а потім згадаєте «Мені потрібно купити корм для кота!» Записуйте всі ідеї. Не дивуйтеся, якщо в результаті цієї процедури у категорії «Вхідне» опиниться доволі великий стос паперу.

Список зачіпок

Допомогти в очищенні розуму може список зачіпок — можливих справ, переглядаючи які одну за одною, ви зрозумієте, чи не забули щось. Часто достатньо просто поштовху, щоби виявити приховане десь у глибинах підсвідомості. Пам’ятайте, кожну думку, яка з’являється, слід записати і покласти в лоток «Вхідне».

Неповні зачіпки

Робочі

Розпочаті, але не завершені проекти 

Проекти, які потрібно започаткувати

Проекти «Дослідити...»

Зобов’язання/обіцянки

­­­­   ­­­­ Керівництво/партнери

­­­­   ­­­­ Колеги

­­­­   ­­­­ Підлеглі

­­­­   ­­­­ Інші люди в компанії

­­­­   ­­­­ Люди «зовні»

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Клієнти

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Інші організації

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Фахівці

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Постачальники

Комунікації: здійснити

­­­­   ­­­­ Вхідні/вихідні

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Налагодити зв’язок першим або відповісти на:

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Телефонний дзвінок

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Голосову пошту

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Електронного листа

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Текстове повідомлення

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Листа

­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ ­­­­   ­­­­ Пост у соціальних мережах

Інша письмова робота, яку потрібно завершити/подати

­­­­   ­­­­ Звіти

­­­­   ­­­­ Аналізи/огляди

­­­­   ­­­­ Пропозиції

­­­­   ­­­­ Статті

­­­­   ­­­­ Рекламні матеріали

­­­­   ­­­­ Посібники/інструкції

­­­­   ­­­­ Підсумкові звіти

­­­­   ­­­­ Редагування

­­­­   ­­­­ Звіти про стан справ

­­­­   ­­­­ Відстеження розмов і комунікацій

Зустрічі, які слід організувати

Хто і про які рішення має знати?

Важливе до прочитання/перегляду

Фінансові питання

­­­­   ­­­­ Готівка

­­­­   ­­­­ Бюджети

­­­­   ­­­­ Прогнози/проекції

­­­­   ­­­­ Прибутки та збитки

­­­­   ­­­­ Бухгалтерський баланс

­­­­   ­­­­ Прогнозування

­­­­   ­­­­ Кредитна лінія

­­­­   ­­­­ Банки

­­­­   ­­­­ Дебіторська заборгованість

­­­­   ­­­­ Кредиторська заборгованість

­­­­   ­­­­ Кишенькові гроші

­­­­   ­­­­ Інвестори

­­­­   ­­­­ Управління активами

Планування/організація

­­­­   ­­­­ Формальне планування (мета, завдання)

­­­­   ­­­­ Поточні проекти (наступні етапи)

­­­­   ­­­­ Бізнес-плани

­­­­   ­­­­ Рекламні плани

­­­­   ­­­­ Фінансові плани

­­­­   ­­­­ Організаційні ініціативи

­­­­   ­­­­ Події, що наближаються

­­­­   ­­­­ Зустрічі

­­­­   ­­­­ Презентації

­­­­   ­­­­ Конференції

­­­­   ­­­­ Організаційна структура

­­­­   ­­­­ Зміна об’єктів

­­­­   ­­­­ Налаштування нових систем/обладнання

­­­­   ­­­­ Подорожі

­­­­   ­­­­ Відпустка

­­­­   ­­­­ Ділові поїздки

Розвиток компанії

­­­­   ­­­­ Структура організації

­­­­   ­­­­ Реструктуризація

­­­­   ­­­­ Ролі

­­­­   ­­­­ Посадові інструкції

­­­­   ­­­­ Можливості

­­­­   ­­­­ Нові системи

­­­­   ­­­­ Лідерство

­­­­   ­­­­ Ініціативи змін

­­­­   ­­­­ Послідовне планування

­­­­   ­­­­ Культура організації

Маркетинг/просування

­­­­   ­­­­ Кампанії

­­­­   ­­­­ Матеріали

­­­­   ­­­­ Зв’язки з громадськістю

Управління

­­­­   ­­­­ Юридичні питання

­­­­   ­­­­ Страхування

­­­­   ­­­­ Персонал

­­­­   ­­­­ Кадрове забезпечення

­­­­   ­­­­ Політика/процедури

­­­­   ­­­­ Навчання

Кадри

­­­­   ­­­­ Прийняття на роботу/звільнення/ просування

­­­­   ­­­­ Відгуки Комунікації

­­­­   ­­­­ Розвиток персоналу

­­­­   ­­­­ Компенсації

­­­­   ­­­­ Зворотний зв’язок

­­­­   ­­­­ Моральний дух

Продажі

­­­­   ­­­­ Покупці

­­­­   ­­­­ Перспективи

­­­­   ­­­­ Першість з продажів

­­­­   ­­­­ Процес продажів

­­­­   ­­­­ Навчання

­­­­   ­­­­ Налагодження відносин

­­­­   ­­­­ Звітування

­­­­   ­­­­ Відстеження стосунків

­­­­   ­­­­ Обслуговування клієнтів

Системи

­­­­   ­­­­ Мобільні пристрої

­­­­   ­­­­ Телефони

­­­­   ­­­­ Комп’ютери

­­­­   ­­­­ Програмне забезпечення

­­­­   ­­­­ Бази даних

­­­­   ­­­­ Телекомунікації

­­­­   ­­­­ Інтернет

­­­­   ­­­­ Систематизація даних і довідкової інформації

­­­­   ­­­­ Запаси

­­­­   ­­­­ Зберігання

Офіс/місце розташування

­­­­   ­­­­ Простір/розміщення

­­­­   ­­­­ Меблі

­­­­   ­­­­ Обладнання

­­­­   ­­­­ Оздоблення

­­­­   ­­­­ Комунальні послуги

­­­­   ­­­­ Постачання

­­­­   ­­­­ Догляд/прибирання

­­­­   ­­­­ Охорона

Зустрічі

­­­­   ­­­­ Ті, що очікуються

­­­­   ­­­­ Ті, які потребують організації/запиту

­­­­   ­­­­ Проведені та потребують звіту

Фаховий розвиток

­­­­   ­­­­ Тренінги/семінари

­­­­   ­­­­ Що потрібно вивчити

­­­­   ­­­­ Про що слід дізнатися

­­­­   ­­­­ Уміння, які варто розвинути/ практикувати

­­­­   ­­­­ Книжки, які необхідно прочитати/вивчити

Дослідження

Формальна освіта (ліцензування, ступені)

Дослідження в межах кар’єри

Резюме

Виконавчі цілі

Робочий костюм

Очікування...

Інформація

Делеговані завдання/проекти

Проекти, які слід завершити

Відповіді на питання

Відповіді на:

Електронні повідомлення

Листи

Пропозиції

Дзвінки

Запрошення

Вимоги

Відшкодування

Звернення за страховою виплатою

Замовлені товари Лагодження Квитки

Рішення інших людей

Особисті

Розпочаті, але не завершені проекти

Проекти, які потрібно започаткувати

Проекти — інші організації

­­­­   ­­­­ Державні установи

­­­­   ­­­­ Громадські спільноти

­­­­   ­­­­ Волонтерство

­­­­   ­­­­ Духовні організаці

Зобов’язання/обіцянки перед іншими

­­­­   ­­­­ Партнер/чоловік/дружина

­­­­   ­­­­ Діти

­­­­   ­­­­ Батьки

­­­­   ­­­­ Родина

­­­­   ­­­­ Друзі

­­­­   ­­­­ Фахівці

­­­­   ­­­­ Позичені речі

­­­­   ­­­­ Борги

Комунікації: здійснити

­­­­   ­­­­ Дзвінки

­­­­   ­­­­ Електронні листи

­­­­   ­­­­ Листівки та листи

­­­­   ­­­­ Подяки

­­­­   ­­­­ Текстові повідомлення

­­­­   ­­­­ Пости в соціальних мережах

Події, що наближаються

­­­­   ­­­­ Дні народження

­­­­   ­­­­ Річниці

­­­­   ­­­­ Весілля

­­­­   ­­­­ Випускні

­­­­   ­­­­ Прийняття

­­­­   ­­­­ Пікніки

­­­­   ­­­­ Свята

­­­­   ­­­­ Відпустка

­­­­   ­­­­ Подорожі

­­­­   ­­­­ Обіди

­­­­   ­­­­ Вечірки

­­­­   ­­­­ Культурні події

­­­­   ­­­­ Спортивні події

Управління

­­­­   ­­­­ Постачання домашнього офісу

­­­­   ­­­­ Обладнання

­­­­   ­­­­ Телефони

­­­­   ­­­­ Мобільні пристрої

­­­­   ­­­­ Аудіо/відео медіа

­­­­   ­­­­ Голосова пошта

­­­­   ­­­­ Комп’ютери

­­­­   ­­­­ Програмне забезпечення

­­­­   ­­­­ Інтернет

­­­­   ­­­­ Систематизування та записи

­­­­   ­­­­ Зберігання даних/резервні копії

Дозвілля

­­­­   ­­­­ Книжки

­­­­   ­­­­ Музика

­­­­   ­­­­ Відео

­­­­   ­­­­ Мандрівки

­­­­   ­­­­ Місця, які варто відвідати

­­­­   ­­­­ Люди, котрих потрібно відвідати

­­­­   ­­­­ Пошук в інтернеті

­­­­   ­­­­ Фотографія

­­­­   ­­­­ Спортивний інвентар

­­­­   ­­­­ Хобі

­­­­   ­­­­ Кулінарія

­­­­   ­­­­ Відпочинок

Фінанси

­­­­   ­­­­ Рахунки

­­­­   ­­­­ Банки

­­­­   ­­­­ Інвестиції

­­­­   ­­­­ Кредити

­­­­   ­­­­ Податки

­­­­   ­­­­ Бюджет

­­­­   ­­­­ Страхування

­­­­   ­­­­ Іпотека

­­­­   ­­­­ Бухгалтерія

­­­­   ­­­­ Бухгалтери

Домашні тварини

­­­­   ­­­­ Здоров’я

­­­­   ­­­­ Тренування

­­­­   ­­­­ Постачання

Юридичні питання

­­­­   ­­­­ Заповіти

­­­­   ­­­­ Довірча власність

­­­­   ­­­­ Майно

­­­­   ­­­­ Правові суперечки

Родинні проекти/діяльність

­­­­   ­­­­ Партнер/чоловік/дружина

­­­­   ­­­­ Діти

­­­­   ­­­­ Батьки

­­­­   ­­­­ Родичі

Домівка/утримання будинку

­­­­   ­­­­ Нерухомість

­­­­   ­­­­ Ремонт

­­­­   ­­­­ Будівництво

­­­­   ­­­­ Реконструкція

­­­­   ­­­­ Орендодавець

­­­­   ­­­­ Опалення та кондиціонери повітря

­­­­   ­­­­ Сантехніка

­­­­   ­­­­ Комунальні послуги

­­­­   ­­­­ Дах

­­­­   ­­­­ Озеленення

­­­­   ­­­­ Під’їзд для машини

­­­­   ­­­­ Гараж

­­­­   ­­­­ Стіни

­­­­   ­­­­ Підлога

­­­­   ­­­­ Стеля

­­­­   ­­­­ Декор

­­­­   ­­­­ Меблі

­­­­   ­­­­ Побутові прилади

­­­­   ­­­­ Освітлення та проводка

­­­­   ­­­­ Кухонна побутова техніка та обладнання

­­­­   ­­­­ Пральня

­­­­   ­­­­ Наведення порядку та прибирання

­­­­   ­­­­ Зберігання

­­­­   ­­­­ Постачальники послуг

Здоров’я

­­­­   ­­­­ Лікарі

­­­­   ­­­­ Стоматолог

­­­­   ­­­­ Окуліст

­­­­   ­­­­ Медичні фахівці

­­­­   ­­­­ Профілактичні огляди

­­­­   ­­­­ Дієта

­­­­   ­­­­ Харчування

­­­­   ­­­­ Вправи

Особистісний розвиток

­­­­   ­­­­ Курси

­­­­   ­­­­ Семінари

­­­­   ­­­­ Навчання

­­­­   ­­­­ Тренінги/консультації

­­­­   ­­­­ Кар’єра

­­­­   ­­­­ Творче самовираження

­­­­Пересування

­­­­   ­­­­ Автотранспорт

­­­­   ­­­­ Велосипеди

­­­­   ­­­­ Обслуговування

­­­­   ­­­­ Ремонт Заміна

Одяг

­­­­   ­­­­ Діловий

­­­­   ­­­­ Повсякденний

­­­­   ­­­­ Офіційний

­­­­   ­­­­ Спортивний

­­­­   ­­­­ Аксесуари

­­­­   ­­­­ Валізи

­­­­   ­­­­ Ремонт

­­­­   ­­­­ Пошив

Завдання

­­­­   ­­­­ Покупки

­­­­   ­­­­ Запаси

­­­­   ­­­­ Технічне забезпечення

­­­­   ­­­­ Приладдя

­­­­   ­­­­ Бакалія

­­­­   ­­­­ Подарунки

­­­­   ­­­­ Ліки

­­­­   ­­­­ Банк

­­­­   ­­­­ Прибирання

­­­­   ­­­­ Ремонт

Спільнота

­­­­   ­­­­ Район

­­­­   ­­­­ Сусіди

­­­­   ­­­­ Комунальні послуги

­­­­   ­­­­ Школи

­­­­   ­­­­ Громадська участь

­­­­   ­­­­ Голосування

Очікування

­­­­   ­­­­ Постачання продуктів

­­­­   ­­­­ Ремонт Відшкодування

­­­­   ­­­­ Позичені речі

­­­­   ­­­­ Інформація

­­­­   ­­­­ Запрошення

­­­­   ­­­­ Проекти/завдання, виконані родиною/друзями

Інвентаризація в категорії «Вхідне»

Якщо відчуваєте, що ваша голова вільна від усіх справ, особистих і професійних, тоді ваш лоток зі вхідною інформацією має бути настільки повним, що аж вихлюпується через край. Разом із фізичними предметами та паперовими документами інвентаризація в категорії «Вхідне» має охоплювати всю голосову пошту на роботі та вдома, всі електронні листи, що наразі зберігаються у теці «Вхідні» у ваших пристроях. Також сюди слід віднести всі пункти зі списків у ваших органайзерах, щодо яких ще не визначено першочергових дій.

Процес збирання можна вважати завершеним, коли ви побачите чітко окреслені межі всього, що потребує інвентаризації та вашої уваги у будь-який спосіб.

Зазвичай я раджу переводити голосову пошту в текстовий формат і складати ці записи до лотка разом із блокнотами-органайзерами, які були у користуванні й зміст яких потребує уважного перегляду. Електронні листи краще залишати у цифровому форматі з огляду на їхній обсяг, до того ж значно ефективніше оперувати ними в їх безпосередньому середовищі.

Вхідна інформація не залишається в категорії «Вхідне»

Якщо все це завершено, ви готові до наступного кроку. Не варто залишати щось у категорії «Вхідне» на невизначений термін, оскільки ця справа знову підсвідомо заволодіє вами, бо мозок знатиме, що ви її не виконали. Одним із основних чинників людського небажання збирати речі у «Вхідне» є відсутність дієвої методології сортування та опрацювання зібраного.

Отже, переходимо до наступного розділу: «З’ясування: розбираємо „Вхідне“».

Розділ 6

З’ясування: розбираємо «Вхідне»

Припустімо, ви вже зібрали все, що приваблює вашу увагу; тепер ваша робота — пірнути якомога глибше. «Розібрати „Вхідне“» не означає виконати всі дії і здійснити всі плани, які ви накреслили. Мається на увазі лише ідентифікація кожного пункту і з’ясування, що він являє собою, яке значення має і що ви з ним збираєтеся чинити.

Щоб у вас була картинка такого з’ясування, можете скористатися поданою тут схемою організації робочого процесу. Її центральний стовпчик ілюструє всі кроки, з яких складається опрацювання й осмислення ваших подальших дій.

Цей розділ присвячений компонентам, що містяться в центральному стовпчику схеми, крокам — від перебування у категорії «Вхідне» до наступної дії. Ви безпосередньо побачите природну організацію, яка випливає з дотримання цього процесу для кожного з ваших незавершених виробничих циклів. Наприклад, ви берете щось із категорії «Вхідне» і реалізуєте його: «Я маю зателефонувати Андреа і спитати про це, але краще зв’яжуся з нею в понеділок, коли вона буде у своєму офісі», — тоді ви одразу відкладете цю дію і впишете її до свого розкладу на понеділок.

Раджу вам прочитати цей і наступний розділи про організацію ваших дій до того, як ви, власне, почнете реалізовувати ті з них, які накопичили в категорії «Вхідне». Так ви можете заощадити на кроках. Коли я відпрацьовую з людьми цей процес, він завжди перетворюється на танок туди-сюди: між простим етапом ухвалення рішень під час опрацювання відкритих виробничих питань і складнішим завданням обмірковування того, як найкраще вбудувати ці рішення до їхніх окремих систем організації.Багато людей, з котрими ми працюємо, прагнуть встановити на мобільний пристрій додаток, що може синхронізуватися з програмою, яку їхня компанія використовує для електронної пошти та календарного планування. Перше, що треба було б зробити (після збору вхідних повідомлень), — це впевнитися, що все «залізо» і програмне забезпечення працює. Далі ми розчищаємо (зазвичай роздруковуємо та викидаємо) все, що раніше намагалися організувати у своїх переліках завдань, і заносимо все це до категорії «Вхідне». Потім виділяємо деякі категорії робочого процесу — наприклад, «Дзвінки», «Доручення», «Розклади», «За комп’ютером» і т. д. Коли починаємо опрацьовувати «Вхідні повідомлення», може з’явитися бажання одразу вдрукувати в комп’ютері свої дії прямо в систему, від якої вона зрештою залежатиме.

Якщо ви ще не знаєте, що саме використаєте як персональну систему нагадування, не хвилюйтеся. Ви цілком пристойно можете почати з простого відривного блокнота чи будь-чого, на чому наразі пишете переліки. Завжди можна зробити оновлення своїх виробничих засобів, щойно налагодиться ваша система.

Розробка головних принципів

Найкращий спосіб вивчення цієї моделі — діяти. Втім, є кілька основних правил:

• опрацьовуйте найважливіший пункт першим;

• опрацьовуйте один пункт за один раз;

• ніколи не кладіть нічого назад до категорії «Вхідне».

Найважливіший пункт — перший

Навіть якщо пункт другий — персональна нота до вас від очільника вашої країни, а пункт перший — якийсь епістолярний непотріб, треба опрацювати непотрібного листа першим! Не треба перетворювати цей принцип на манію, але він важливий: усе опрацьовується однаковою мірою. Дієслово «опрацьовувати» не означає «витрачати час». Його значення насправді — «визначитись, що собою являє річ, якої дії вона потребує, і відповідно врегулювати питання». Ви в будь-якому разі сягнете дна цієї посудини так швидко, як зможете, і ви не забажаєте будь-що іще там робити.

Опрацьовувати не означає «витрачати час».

Швидкий перегляд не є з’ясуванням

Більшість людей заглядають до свого переліку справ або до електронної поштової скриньки в пошуках чогось найбільш термінового, найсмішнішого, найлегшого чи найцікавішого, щоб опрацювати цей пункт першим. «Швидкий перегляд» — гарний метод, інколи необхідний (я теж регулярно це роблю). Скажімо, ви щойно повернулися з зустрічі на чужій території, а за п’ятдесят хвилин у вас велика селекторна нарада, і тому перевіряєте, чи немає якихось підводних каменів і чи ваш клієнт відповів на електронного листа, висловивши схвалення вашої привабливої пропозиції.

Але це не опрацювання вашого списку справ; це швидкий перегляд. Коли ви застосовуєте метод опрацювання, варто виробити звичку починати спочатку і крутити педалі до кінця, по порядку, по одному пункту за один раз. Щойно ви порушите це правило і почнете опрацьовувати тільки те, до чого наразі лежить душа, ви постійно залишатимете щось неопрацьованим. Тоді обіг ваших справ зупиниться, і ними обросте ваш письмовий стіл, весь офіс і скринька вхідних електронних повідомлень. Багато людей живуть у цьому режимі «швидкого перегляду», завжди відволікаючись на нові повідомлення і почуваючись некомфортно, якщо не вдається постійно нашвидку переглядати вхідний контент за допомогою комп’ютера чи мобільних пристроїв. Якби вони повірили, що справи «Вхідне» можна повністю звершити за день-два, вони б так не залежали від цієї потреби безупинної перевірки.

«Останнє виконуємо спочатку» чи «перше виконуємо спочатку»?

Теоретично ви маєте перевернути вашого кошика зі справами догори дригом і опрацьовувати спочатку перше, що з нього випаде. Проте, поки ви протягом певного часу рухаєтеся від одного краю справи до другого, відмінність стане не такою вже й відчутною. У будь-якому разі ви побачите все у порівняно короткому списку. І якщо ви спробуєте перечитати відносно велику групу електронних повідомлень, поданих як вхідні, виявите, що ефективніше опрацьовувати першим те, яке надійшло останнім, бо всі ниточки дискусії взаємопов’язані, і невигідно відповідати на щось до того, як ви побачите весь матеріал.

Скринька для вхідної кореспонденції — це майстерня, а не склад.

Одна справа за один раз

Деякі люди мають звичку, поки опрацьовують свою скриньку вхідної кореспонденції, щось із неї обирати, не знаючи напевне, що хочуть із цим чинити, відтак переводять погляд на іншу соломинку зі скирти і переймаються нею. Цей пункт може бути привабливішим для вас, оскільки ви точно знаєте, що з ним робити, і не волієте думати про нагальну справу. Це небезпечна територія. Важливіша справа в такому разі заляже в купу на вашому робочому столі, бо ви відволікаєтеся на щось легше, позірно актуальніше або цікавіше.

Більшість людей також бажає витрусити всю купу справ із кошика одразу, розкласти перед собою і спробувати виконати все негайно. Хоч я і поважаю прагнення впоратись із великим завданням, однак раджу своїм клієнтам відкласти все, крім однієї актуальної справи. Коли ви зосереджуєтеся на чомусь одному, це посилює увагу і техніку ухвалення рішень, достатню для вирішення всіх справ. І якщо вас відволікатимуть (що імовірно), ви не матимете безліч шматочків справ із категорії «Вхідне», розкиданих довкола вас.

Думати про накопичені справи зазвичай не виходить само собою. Необхідне свідоме зусилля, щоб змусити себе думати, — на зразок того, як змушуєш себе виконувати фізичні вправи чи прибирати.

«Багато завдань» як виняток

Є невеличкий виняток із правила «один пункт за один раз». Певним типам особистостей справді треба відвести приціл від чогось принаймні на хвилину, щоб ухвалити рішення. Коли я бачу, що таке відбувається з кимось із моїх клієнтів, я дозволяю йому взяти до опрацювання дві, інколи навіть три речі водночас. Тоді він зможе легше і швидше обрати потрібні дії.

Пам’ятаймо: «багато завдань» — виняток, і це працює, тільки якщо ви дотримуєте дисципліни, виконуючи кожен пункт із короткого переліку, і не зволікаєте з рішенням довше, ніж хвилину-дві.

Ніщо не повертайте до категорії справ «Вхідне»

Зі стану «Вхідне» є лише один шлях. Це, власне, і малося на увазі в давній пересторозі «виконуйте завдання один раз», хоча звертатися до справи тільки раз — насправді погана ідея. Якби ви так чинили, ви б ніколи не мали списку, бо завершували б усе негайно. Ви також були би вельми невмілими та непродуктивними, бо більшість наших справ не вдається владнати одразу після того, як ми про них дізналися. Де ця порада справді працює — то це коли треба позбутися поганої звички постійно витягати речі з кошика «Вхідне», не вирішувати, що вони означають і як з ними бути, і знову лишати їх там. Кращим застереженням було б: «Щойно витягли щось із вашого кошика справ, вирішуйте, що з цим чинити і куди його подіти. Ніколи не кладіть це знову до категорії „Вхідне“».

Когнітивісти довели реальність поняття «втома від рішень». Воно означає, що з кожним рішенням, яке ви ухвалюєте, малим чи великим, зменшується обмежена потужність вашого розуму. Рішення «не ухвалювати рішення» щодо отриманого електронного листа чи будь-чого іншого — це ще одне з рішень, які спустошують ваш психологічний паливний бак.

Ключове питання опрацювання:

«що робити далі?»

Ви отримали повідомлення. Ви плануєте робити одну справу за один раз. І ви збираєтесь ухвалювати чітке рішення щодо наступних дій у кожній з цих справ. Можливо, це звучить легко — і це справді легко — але для цього треба швидко, інтенсивно думати. Більшість часу дія не буде самоочевидною, її треба визначати.

Я ніби комар на нудистському пляжі — знаю, чого хочу, але не знаю, з чого почати.

— Стівен Бейн

Який, скажімо, перший пункт, щодо якого вам треба комусь зателефонувати? Щось заповнити? Знайти інформацію в інтернеті? Придбати щось у крамниці? Поспілкуватись із вашим помічником? Написати електронного листа вашому начальнику? Що це? Якщо є дія, її специфічна природа визначатиме подальший набір варіантів. А якщо ви скажете: «З цим не треба нічого чинити»?

Що робити, коли робити нічого не треба?

Є вірогідність, що частина повідомлень, отриманих вами, не потребує жодних дій. Ця категорія складається з трьох типів:

• макулатура;

• ідеї, які варто розвинути;

• довідковий матеріал.

Макулатура

Якщо ви досі дотримували моїх порад, то, безперечно, вже впоралися з великою купою справ. Вірогідно також, що вам доведеться докласти чимало до кошика «Вхідне», і серед усього цього будуть речі, які вам уже не потрібні. Тому не дивуйтесь, якщо під час опрацювання ваших справ знайдеться ще багато такого, що слід викинути.

Опрацювання всіх справ у вашому житті поглибить усвідомлення того, що ви плануєте робити і чого вам не треба робити. Директор однієї установи, з якою я співпрацював, виявив, що він накопичив аж надто багато вхідних електронних листів (тисячі!), на які у будь-якому разі не збирався відповідати. Він визнав, що використання мого методу навчило його «дотримувати здорового харчування» стосовно того, які незавершені справи він терпів би навколо себе.

Вірогідно, що в якийсь момент перед вами знову постане питання, чи зберігати щось для подальших довідок. Я в таких випадках іду двома шляхами:

• якщо вагаєшся, викинь;

• якщо вагаєшся, залиш.

Обирайте самі. Вважаю, годяться обидва підходи. Треба лише довіряти своїй інтуїції і реалістично дивитися на свій простір. Більшість людей усього цього побоюється, бо їхні системи ще ніколи не були по-справжньому дієвими та прорахованими. Якщо ви добре відрізняєте довідкову інформацію від запасів і від того, що потребує дій, і якщо ваша довідкова система проста й рентабельна, ви легко зможете утримувати стільки матеріалу, скільки накопичите. Оскільки він не вимагає дій, то є лише справою фізичного простору та логістики. Отже, наскільки обширними ви бачите свою довідкову бібліотеку та інструментарій?

Фахівці у зберіганні даних можуть запропонувати вам детальніші інструкції щодо цього, а ваш бухгалтер може надати програми для запису та зберігання, які підкажуть, як довго ви маєте зберігати різні види фінансової документації. Я би порадив відокремити те, що може бути використане, від решти.

Забагато і надто мало інформації дає той самий результат: у вас немає того, що вам потрібно, коли це знадобиться.

Коли ви збагнете, що не слід вдаватися до жодних дій, виникне простір для багатьох варіантів з урахуванням ваших особистих уподобань і можливостей зберігання та доступу до інформації.

Світ цифрових технологій надає додаткові можливості й виклики стосовно рішення, що залишити і що викинути. Оскільки комп’ютерні та хмарні простори для зберігання постійно зростають в експоненціальному темпі, є гарна новина: постійно з’являється більше простору для зберігання більшого обсягу інформації. Доброю новиною є і те, що потужні функції пошуку виросли водночас із простором. Погано те, що це може легко спричинити безладне створення масивів даних і проблеми з великими обсягами, а також плутанину в пошуках, попри високу якість пошукових функцій. Оскільки цифрове зберігання даних стало майже автоматичним, відтепер дуже легко створити середовище з постійним уведенням інформації, але без її утилізації. Створюючи велику та приголомшливу бібліотеку, ми обмежуємо свою можливість скористатися нею для роботи, яку нам важливо виконати. Ключ — регулярний перегляд і знищення застарілої інформації, як я радив у попередньому розділі, і водночас свідоміша її фільтрація на вході, коли опрацьовуєте вхідні повідомлення: «Чи насправді це необхідно або корисно зберегти?», «Чи я впевнений, що зможу отримати доступ до цього з інтернету чи з інших джерел, якщо знадобиться?»

Ідеї для розвитку

Можливо, у ваших справах знайдуться речі, про які ви собі скажете: «Зараз із цим нічого не можна вдіяти, але згодом спробую». Наприклад:

• Оголошення про офіційну зустріч за сніданком у торговій палаті із запрошеним оратором, якого ви бажаєте послухати, але до неї ще два тижні, і ви не знаєте, будете тоді вдома чи у відрядженні.

• Порядок денний засідання правління, яке відбудеться за три тижні, куди вас запрошено. Реагувати не потрібно, хіба що ви швидко проглянете цей документ напередодні засідання.

• Реклама наступного оновлення для одного з ваших улюблених програмних додатків. Вам точно потрібна ця нова версія? Невідомо, краще відкласти це до наступного тижня.

• Ідея, що з’явилася у вас стосовно щорічної наради з торговельних питань, яка відбудеться наступного року. Поки нічого не варто чинити, але ви хотіли б, щоб вам хтось про неї нагадав, коли настане час її планувати.

• Записка до самого себе про те, що треба пройти курс акварельного живопису на який у вас зараз забракло часу.

Що робити з такими справами? Є два придатних варіанти:

• запишіть їх до переліку «Колись/можливо»;

• помістіть нагадування про них на ваш календар або до картотеки.

Сенс усіх цих процедур у тому що вони дають вам можливість прямо зараз не думати про деякі пункти і бути впевненим, що нагадування про можливі дії актуалізує їх у слушний час. Я детальніше торкнуся цієї теми в наступному розділі, присвяченому організації. А тепер просто позначте такі пункти: «Відкласти», «Можливо» або «Нагадати 17 жовтня» і помістіть їх до категорії незавершених, які збираєте для подальшого сортування[18].

Можна не ухвалювати рішення щодо чогось. Вам лише знадобиться спеціальна програма, яка видалятиме з вашої пам’яті неухвалені рішення.

Довідкові матеріали

Багато речей, виявлених вами в переліку справ, не потребуватимуть реакції, але можуть бути важливими як потенційно корисна інформація щодо проектів і тем. В ідеалі ви вже створили придатну для роботи систему зберігання інформації (як описано у розд. 4) для користування довідковими та супутніми матеріалами. Тож якщо ви знаходите у своїй скриньці вхідних повідомлень (а також у додатках і веб-посиланнях) матеріал, який воліли би зберегти в архіві чи довідках, збережіть його.

Можливо, виявите багато різноманітних речей, які ви хочете зберегти, але натомість звалили в скирту чи запхали в шухляди, оскільки ваша довідкова система була занадто формальною чи й просто не існувала. Нагадую: фізично доступна для вас, розумна у використанні система зберігання загальної довідкової інформації, яка дає ефект менш як за шістдесят секунд, є критично важливим компонентом втілення цієї методології. У стрімкому темпоритмі сучасного життя, якщо немає можливості легко, швидко й мудро відкласти щось до архіву, можна потонути або нагромадити все в категорії «Вхідне» замість того, щоб це організувати. А тоді значно важче продовжувати опрацювання справ.

Щоразу, коли ви натрапляєте на те, що хочете зберегти, зробіть для нього етикетку, підшийте у папку і покладіть до картотеки. Або поставте на ньому позначку «Відкласти», щоб це виконав ваш помічник. Або відповідним чином відсортуйте його чи категоризуйте у цифровому форматі. На світанку моєї кар’єри коуча я пропонував своїм клієнтам виділити таку категорію — «Підшити». Не інакше. Я виявив, що якщо ви не можете одразу розмістити це у своїй системі, можливо, ви взагалі цього не зробите. А якщо ви цього не зробите зараз, то і пізніше, вірогідно, також.

Існує безліч варіантів зберігання цифрової довідкової інформації. Якщо це просто електронний лист, який ви бажаєте зберегти, щоб згодом до нього повернутися, я би радив послуговуватися папками, що зазвичай доступні у додатках для користувачів електронної пошти — часто у стовпчику навігатора збоку вікна користувача. Багато людей залишають листи, що не потребують дій, у просторі на кшталт аморфного сортувального кабінету, який серйозно засмічує систему. Постійно створюйте, не вагаючись, нову довідкову папку для нової теми, питання, особи чи проекту і переводьте електронні листи одразу до неї.

Для документів, додатків до них, тексту і графічних зображень в електронних листах, які ви, можливо, захочете зберегти, вам треба розробити для цього власні процедури. Нині існують вельми ефективні додатки для зберігання документів у «хмарних» сервісах, як і для створення нотаток, та організаційні програми, доступні для використання з багатьох пристроїв. Потужність, розмаїття і швидкий розвиток цієї допоміжної технології змінюють уявлення про рекомендації щодо будь-якої найкращої універсальної практики. Кожен з нас має експериментувати, обирати і модифікувати наші цифрові бібліотеки для досягнення оптимального результату. Щоб вони залишались ефективними, треба регулярно переглядати наші дані та спосіб їхньої організації, а також дбати про їх актуальність і придатність для вживання.

Отже, ключове питання: «Чи продовжую я контролювати свої довідкові матеріали та систему їх зберігання?» Якщо так, придумайте проект і подальші дії для його розпакування, щоби тримати цю важливу ділянку в режимі автоматичного контролю.

І якщо потрібна реакція, то яка?

Імовірно, це найбільш фундаментальна практика у запропонованій методології. Якщо з пунктом «Вхідне» щось треба чинити, тоді ви маєте вирішити, якою саме буде наступна дія. Під «наступною дією», знову ж таки, розуміємо наступний фізичний, видимий учинок, необхідний для просування ситуації на шляху до завершення.

Реалізувати це і легше, і важче, ніж сказати.

Виконання простого, чіткого завдання, яке має початок і кінець, нейтралізує нескінченну складність, що часто загрожує поглинути решту мого життя. Свята простота.

— Роберт Фулгум

Наступна дія має бути зрозумілою, але нерідко їй передують стадія швидкого аналізу та кілька кроків у плануванні, які у вашій свідомості ще не відбулись, і це повинно статися до того, як ви точно визначите, що необхідно для завершення справи, навіть доволі простої.

Погляньмо на кілька прикладів типових справ, які можуть привертати вашу увагу:

• прибирання в гаражі;

• сплата податків;

• нарада, куди я маю піти;

• день народження Боббі;

• прес-реліз;

• ревізії;

• зміни у правлінні.

Хоча ці пункти можуть здаватися зрозумілими як завдання або проект, однак визначення наступного кроку для кожного з них потребуватиме роздумів.

• Прибирання в гаражі.

...Ну, треба ж тільки зайти і почати. А ні, стривайте, там же здоровенний холодильник, його слід кудись подіти. Я, мабуть, спитаю в Джона Патріка, чи не потрібен йому холодильник на дачу. Мені треба...

• Після дзвінка Джону холодильник усе ще в гаражі.

А як щодо...

• Сплата податків.

...але, власне, я не можу розпочати виплати, поки не отримаю останні документи щодо прибутку з інвестицій. До того — нічого не буде. Отже, я...

• Чекаю на документи від концерну «Акме».

...а також на...

• Нарада, куди я маю піти.

...Треба з’ясувати, чи підготує Сандра для нас прес-матеріали. Отже, необхідно...

• Написати Сандрі електронного листа із запитом про прес-матеріали для наради.

...і так далі. Кроки, які треба зробити, — «зателефонувати Джону», «чекати на документи», «написати Сандрі» — й ухвалення рішень за кожним пунктом справ, що потребує реакції.

Дієвий крок — це неодмінно фізичний учинок

Пам’ятаймо, що це фізична, видима діяльність. Багато людей гадають, що вони визначили наступну дію, коли почали «домовлятися про зустріч». Але це не наступна дія, бо вона не описує фізичну поведінку. Як ви домовляєтеся про зустріч? Це може бути телефонний дзвінок чи електронний лист, але кому? Вирішуйте. Якщо ви не вирішите зараз, доведеться вирішувати згодом, і цей процес передбачено саме для того, щоб ви завершили обмірковування певного пункту. Якщо ви не визначили наступну фізичну дію, щоб започаткувати виконання пункту, ви відчуватимете психологічний провал щоразу, коли навіть думаєте про нього мимохідь. Ви спробуєте не помічати цього, отже, сповзатимете в прокрастинацію.

Поки ви не знаєте, якою буде ваша наступна фізична дія, треба більше думати, перш ніж ви справді почнете щось робити.

Коли ви дістаєтеся телефона чи комп’ютера, ви хочете, щоб усе вже було продумано, щоб ви могли використовувати наявні засоби та місце, де перебуваєте, аби легше впоратися зі справами, оскільки ви вже визначилися, що робити.

А що, як ви кажете собі: «Я повинен вирішити, що маю з цим вдіяти»? Це складно. Рішення — то, власне, не дія, бо дія потребує певного часу, а рішення — ні. Завжди можливий певний фізичний вчинок, щоби підштовхнути вашу здатність ухвалювати рішення. У 99 % випадків для ухвалення рішення вам лише знадобиться більше інформації. Ця додаткова інформація може надійти із зовнішніх джерел («Зателефонувати Сьюзен, щоб вона розповіла про нову пропозицію») або з ваших думок («Накреслити ідеї щодо нової реорганізації»). У будь-якому разі для того, щоби проект просувався далі, потрібно визначити певну наступну дію.

Визначте для себе, який фізичний учинок може підштовхнути вас до ухвалення рішення.

Коли ви вирішуєте, яким має бути ваш наступний крок

У вас є три варіанти для визначення, якою буде насправді ваша наступна дія:

• Виконайте (якщо дія потребуватиме менше двох хвилин).

• Делегуйте (якщо ви не найкраще можете виконати певну дію).

• Відкладіть у своїй організаційній системі як завдання, яке слід виконати пізніше.

«Виконайте»

Якщо наступна дія потребує двох хвилин чи навіть менше, зробіть це одразу після того, як ви взялися за даний пункт. Якщо електронного листа можна прочитати за тридцять секунд і швидко відповісти відправникові в стилі «так/ні/інші варіанти відповіді», зробіть це зараз. Якщо ви можете проглянути каталог за хвилину-дві, щоб дізнатися, чи є там щось для вас цікаве, — прогляньте, відтак викиньте, надішліть комусь чи зробіть посилання на нього за визначеним порядком. Якщо наступною дією щодо певного пункту має бути коротке повідомлення на чиюсь голосову пошту — зателефонуйте одразу.

Навіть коли цей пункт не є першочерговим, зробіть це зараз, якщо ви взагалі збираєтеся це зробити. Розумним поясненням «правила двох хвилин» є те, що це так чи інакше момент, після якого витрачається більше часу на збереження й опрацювання пункту, ніж коли ви реагуєте відразу, щойно справа потрапляє до рук, отож це найкоротший шлях до ефективності. Якщо справа не надто важлива для вас, викиньте її. Якщо ж вона актуальна і ви плануєте працювати над нею протягом певного часу, чинник ефективності неодмінно проявиться.

Чимало людей переконуються, що звичка дотримувати «правила двох хвилин» сприяє стрімкому підвищенню їхньої продуктивності. Віце-президент однієї великої компанії, яка продукує програмне забезпечення, розповів мені, що це дало йому додаткову годину якісного часу на день, яку він міг використовувати на власний розсуд! Він був одним продуктивним керівником, який отримував триста електронних повідомлень на день і протягом основного робочого часу зосереджувався на трьох ключових справах. Багато з цих електронних листів надходили від людей, які щось йому доповідали, — вони потребували, щоб він приділив увагу чомусь, прокоментував чи сказав «добре», аби вони просувались у роботі далі. Але оскільки ці люди не були в нього постійно на прицілі, він залишав їхні листи в категорії «Вхідне», відтак вони переходили до категорії «Пізніше». Коли їх накопичилося кілька тисяч, він уже працював і на вихідних, намагаючись наздогнати справи. Було б добре, якби він мав двадцять шість років і адреналін замість крові, але йому повернуло за тридцять, і в нього були малі діти. Робота по вихідних виявилася неприйнятною поведінкою. Коли я з ним працював, він проаналізував усі вісімсот з гаком електронних повідомлень, які на той момент зберігалися у папці вхідних документів. З’ясувалося, що багато з них можна викинути, лише декілька могли знадобитися як довідковий матеріал, і чимало інших потребували «двохвилинних» відповідей, з якими він цілком упорався. Я перевірив результати за рік, і він усе ще працював саме так! Тепер він ніколи не дозволяє, щоб ці електронні листи множилися і затуляли небокрай. Він сказав, що це змінило природу його розподілу часу, оскільки різко зросла швидкість реакції. Його працівники почали думати, що він зроблений з тефлону!

Правило двох хвилин — це магія.

Цей приклад показує, наскільки важливими можуть бути деякі з цих простих способів опрацювання, особливо коли у вас зростають обсяг і швидкість надходження завдань.

Ви здивуєтесь, як багато двохвилинних дій можете виконати навіть у межах ваших найважливіших проектів.

Насправді дві хвилини — це лише принцип. Якщо у вас є більший період вільного часу, впродовж якого ви можете опрацьовувати ваш список справ, ви збільшите часовий інтервал для кожної з них до п’яти-десяти хвилин. Якщо ж вам необхідно вичерпати перелік поточних справ швидко, тоді можна скоротити час до однієї хвилини чи навіть до тридцяти секунд, щоби упорати справу хуткіше.

Гарною ідеєю є також обмежити себе таким часом для кількох невеликих справ, поки ви знайомитеся з усім процесом. Для більшості людей, з якими я працюю, буває важко оцінити, скільки це, власне, — дві хвилини, і водночас вони недооцінюють час, потрібний на виконання певних дій. Наприклад, якщо вам необхідно надіслати комусь повідомлення і ви розмовляєте з реальною людиною замість того, щоб залишити текст на її голосовій пошті, дзвінок зазвичай буде значно довшим за дві хвилини.

Насправді з приводу ваших двохвилинних дій нічого не треба відстежувати — ви їх просто виконуєте. Однак якщо ви реалізуєте дію і не завершуєте проект однією нею, вам слід з’ясувати, який наступний крок і здійснити його відповідно до тих самих критеріїв. Наприклад, якщо ви намагаєтеся замінити картридж у вашому принтері і з’ясовуєте, що у вас не залишилося запасних картриджів, наступною вашою дією буде «Замовити онлайн перезаправку картриджів» і тоді відповідно виконаєте, делегуєте або відкладете це.

Світ можна збагнути тільки за допомогою дії, а не роздумів. Команда важливіша, ніж здається на перший погляд... Команда — це передній край розуму.

— Дж. Броновскі

Дотримуйтеся правила двох хвилин — і побачите, скільки всього ви встигнете зробити у процесі очищення вашого списку справ. Багато людей були під враженням від того, як багато двохвилинних справ можливо виконати, часто навіть в межах найважливіших проектів. Правило можна застосовувати і до дрібних незавершених завдань, які лежать довкола вас і гризуть ваше сумління.

Правило двох хвилин стало порятунком для багатьох, хто намагався взяти під контроль величезні об’єми вхідної пошти. В наші часи активного використання електронки цілком ймовірно, що 30 % листів потребуватимуть менше двох хвилин на написання і відправку відповіді (за умови, що ви досить швидко набираєте текст). У випадку з електронною поштою ця порада здатна відчутно підвищити продуктивність вашої екосистеми і відсоток листів, які ви не залишили без відповіді. Коли ми з клієнтом займалися його поштою, він незмінно встигав провести десятки швидких дій, які означали просування на багатьох фронтах роботи.

Потрібно зазначити, що не варто ставати рабом цього правила, проводячи день у двохвилинних діях. Даною порадою найліпше скористатися, переважно коли ви опрацьовуєте нову вхідну інформацію; приміром, розбираєте лоток зі вхідною документацією, спілкуєтеся з ким-небудь удома чи в офісі чи просто перетнулися в коридорі. Якщо ви не виконаєте завдання в той момент, коли воно з’явилося, а виконувати його все одно доведеться, ви витратите час і сили, щоби зібрати, з’ясувати та відстежити його, щоби воно не вторглося до вашої пам’яті.

Делегуйте

Якщо для виконання першочергової дії потрібно більше двох хвилин, спитайте себе, чи ви впораєтеся з нею краще за інших. Якщо ні, передоручіть виконання потрібній людині.

Делегують завдання не завжди підлеглим. Ви можете вирішити: «З цим краще впорається служба підтримки», «Це потрібно показати керівникові» чи «Для цього мені знадобиться думка партнера».

Передоручити справу можна у будь-який із наступних способів:

• надіслати електронного листа;

• відправити виконавцю документи із запискою;

• надіслати текстове повідомлення чи скористатися голосовою поштою;

• додати це в список речей, які ви обговорюватимете з потрібною людиною під час зустрічі;

• поговорити з виконавцем безпосередньо або по телефону чи з допомогою sms-повідомлення.

Хоча спрацює будь-який з цих варіантів, я б радив (за деяких винятків) їх саме в такому порядку, згори донизу. Електронний лист — це найшвидший спосіб у цій системі; лист залишається у «Надісланих»; адресат може опрацьовувати його, як йому зручно. Записки йдуть наступними, тому що вони теж потрапляють до системи виконавця негайно, і він матиме фізичне нагадування про потрібну дію. Якщо ви передаєте паперові матеріали, письмова комунікація найдоцільніша у цьому випадку. І так само, як і з електронною поштою, людина, якій доручили завдання, може виконати його за власним графіком. Голосова пошта може бути ефективною, і багато професіоналів нею користуються. Недоліком є те, що потрібно відстеження як з вашого боку, так і з боку одержувача, а сказане не обов’язково буде почутим. Текстові ж повідомлення бувають недоладними і загадковими. Далі йде розмова з потрібного людиною, запланована на час наступної зустрічі. Часом це буває необхідно через делікатність теми чи завелику кількість деталей справи. Але на таку розмову потрібно чекати, поки зустріч не відбудеться. І найменш бажаний варіант — це переривати те, чим ви і потрібна людина зайняті на даний момент для розмови про завдання. Звісно, тут грає роль негайність, але заразом створюються перешкоди у робочому процесі обох сторін, до того ж існує такий же недолік, як і у варіанті з голосовою поштою: відсутність письмового запису.

Відстеження переданої справи. Якщо ви делегуєте справу іншій людині і турбуєтеся про результат її виконання, потрібно відстежувати справу. Коли ви познайомитеся у наступному розділі з процесом організації, ви побачите, що значною ділянкою в управлінні є очікування.

Коли ви налаштуєте власну систему, передоручені завдання, які відстежується, виглядатимуть як список в блокноті, папка з окремими аркушами для кожного завдання або список під назвою «Очікую на» в цифровому форматі. Поки ж, за умови, що у вас ще немає надійної системи, напишіть на аркуші паперу «Очікую на відповідь від Боба» і покладіть його до стосу відкладених документів або в лоток, вміст якого ви згодом опрацюєте.

Що, коли питанням вже займаються? У наведеному вище прикладі про очікування документів для сплати податків, першочергова дія виконуватиметься не вами. Але навіть у цьому випадку вам варто відстежувати її виконання, як ніби це передоручене завдання чи те, на що ви очікуєте. На папері з написом «Сплатити податки» допишіть щось на зразок «Очікую на податкові документи від Acme Trust» і покладіть його до відкладених документів.

Важливо на всьому, що ви передаєте на виконання іншим, зазначати дату. З усіх категорій вашої системи це є найбільш вирішальним, коли потрібно слідкувати за кимось або чим-небудь. Скориставшись декілька разів цією інформацією («Але ж я дзвонив і замовляв це ще 12 березня»), ви зрозумієте, чому це варто зробити життєвою звичкою.

Відкладіть

Скоріше за все, більшість наступних дій щодо сукупності ваших справ потрібно буде виконувати саме вам і це займе більше двох хвилин. Дзвінок покупцеві; електронний лист вашій команді, для написання якого потрібно поміркувати і накидати чернетку; подарунок братові, який треба вибрати в спортивному магазині; цифровий додаток, що необхідно завантажити з інтернету і потестити; розмова з чоловіком/дружиною про школу, до якої ви збираєтеся віддати дочку, — все це дії такого типу.

Ці дії потрібно десь записати, а потім розсортувати у відповідні категорії, щоб ви могли повернутися до них за необхідності. Поки що наклейте наліпки із зазначеними на них діями на аркуші паперу в лотку і покладіть їх на стос паперів із відкладеними справами, які ви вже опрацювали.

Незавершені справи, які залишилися

Якщо ви дотримуєтесь інструкцій, поданих у цьому розділі, то позбудетеся купи справ і завершите низку необхідних завдань, виконаєте багато двохвилинних дій і чимало справ віддасте для виконання іншим. Ви також впораєтеся зі стосом справ, у межах яких вам потрібно виконувати дії, — невдовзі, колись чи до певної дати, сюди входить і нагадування про справи, виконання яких ви чекаєте від інших людей. Ця група — «Незавершені справи» — складається з дій, які ви делегували або відклали. Їх потрібно організувати в певний спосіб у вашій особистій системі, і цю тему я крок за кроком розкрию в наступному розділі.

Ідентифікація проектів, які ви маєте

Останній крок на шляху до завершення поточних справ потребує переключення уваги з окремих дій до більш загальної картини — ваших проектів.

Нагадую, під проектом я розумію будь-який результат, якого ви хочете досягти і який потребує більше однієї дії. Якщо ви переглянете весь список завдань, які ви вже собі записали: «Подзвонити Френку стосовно сигналізації в машині», «Написати електронний лист Бернадет з приводу матеріалів для конференції», — ви, без сумніву, побачите справи, більші за обсягом за окремі дії, визначені вами. Після дзвінка Френку з сигналізацією в машині все одно щось потрібно буде робити, та й до конференції необхідно буде готуватися, написавши листа Бернадет.

Сподіваюсь, ви, як і я, розумієте практичну мету визначення проектів: якщо дія, визначена вами, не призводить почате до завершення, вам потрібно зафіксувати нагадування про інші дії, поки що відкладені, за допомогою яких справу буде доведено до кінця. Необхідно створити список проектів. До нього можна занотувати будь-що, починаючи від «Організувати святкову вечірку» до «Закрити лінійку продуктів програмного забезпечення» і до «Закінчити розробку компенсаційного пакета». Мета такого списку полягає не у відображенні ваших пріоритетів, а в тому, щоб напевне мати письмові нагадування про відкриті питання.

Просто зараз у вас, ймовірно, від тридцяти до сотні проектів.

Немає значення, коли ви складатимете ваш список проектів — опрацьовуючи поточні справи, чи після того, як визначили перелік дій. Його просто необхідно створити у якийсь момент, і його потрібно дотримуватися, оскільки він є ключовим показником, який відображує де ви зараз і де ви хочете бути. І також він допомагає проводити щотижневий контроль вашого життя.

Наразі ж переконайтеся, що ваша організаційна установка звучить як «Всі системи працюють».

Розділ 7

Упорядкування: як правильно розподілити матеріал

Цілісна система організації надає вам беззаперечні переваги, оскільки ваш розум переходить від мислення на нижчому рівні до інтуїтивного зосередження, що дає змогу не відволікатися на справи, які не були опрацьовані як слід. Але для цього ваша фізична система організації має бути кращою від розумової.

Досконала система організації потрібна для того, щоб ви зосереджувалися на ширшому горизонті і позбулися постійного тиску запам’ятовування і нагадувань.

Організованість — це коли місце певного об’єкта відповідає тому, що саме цей об’єкт для вас означає. Якщо ви вирішуєте, що хочете зберегти щось як довідковий матеріал і відправляєте його у визначене для цього місце, це вчинок організований. Якщо вам потрібне нагадування про те, що ви маєте зателефонувати певній людині, ви поміщаєте це нагадування туди, де, на вашу думку, слід зберігати таку інформацію, — ви організовані. Простіше кажучи, потрібно відповісти на важливе питання: що означає об’єкт для вас? Виявляється, що багато з того, що люди намагаються організувати, не було з’ясовано, як описано у попередньому розділі. І навіть після з’ясування знаходимо більше можливостей для поліпшення, які додадуть вам креативності і посилять контроль. Я детальніше розповім про деякі з них у цьому розділі, коли проводитиму вас щаблями організації та назву засоби, потрібні у процесі виконання поточних справ. Коли ви почнете опрацювання таких справ, створите списки та групи об’єктів, які бажаєте організувати, то неодмінно придумаєте додаткові пункти для внесення до цих списків. Інакше кажучи, вашу організаційну систему ви не створите за один раз, вона розвиватиметься, поки ви опрацьовуєте свої справи і перевіряєте, чи все поклали на оптимальне для вас місце. Основні відмінності в тому, що для вас означають різні речі, залишаться такими назавжди, але найкраща система вашої взаємодії з ними за рік має виглядати інакше, ніж та, яку ви застосовуєте для роботи сьогодні.

Я маю створити свою систему, інакше стану рабом чужої.

— Вільям Блейк

Зовнішнє кільце схеми організації робочого процесу (на наступній сторінці) показує групи, на які класифікуються справи, коли вирішите, чим вони є для вас і що з ними робити.

Основні категорії

Є сім основних типів речей, які ви забажаєте відстежити і впорядкувати з погляду організаційної і технічної перспективи:

• Перелік проектів.

• Матеріал для підтримки проектів.

• Календарні заходи й інформація.

• Перелік нових заходів.

• Список категорії «Очікування».

• Довідковий матеріал.

• Список «Колись/можливо».

Важливість чітких меж

Усі ці категорії мають чітко відокремлюватися одна від одної. Всі вони — це різновиди угод між людьми про нагадування в певний час і певним чином, і якщо вони почнуть змішуватися, багато переваг в організації роботи буде втрачено.

Ось чому з’ясування того, який стосунок ви до них маєте, є первинним щодо подальшої організації. Більшість людей намагається краще контролювати свій світ шляхом лише «організації», і вони завершують її на тому, що реорганізовують неповний інвентар непрояснених речей. Однак щойно ви опануєте запропоновані мною у попередньому розділі процеси, ви глибше збагнете те, що вам потрібно. Це допоможе вам відстежити, відсортувати справи і створити їхній опис.

Щоб забезпечити ясність, категорії треба відокремлювати візуально, фізично та психологічно.

Якщо ви знехтуєте категоризацією і дозволите речам різного значення перебувати в однакових візуальних чи ментальних групах, ви ризикуєте стати психологічно нечутливим до їх змісту. Якщо, скажімо, ви покладете довідкові матеріали до однієї купки з тими, які хочете прочитати, то перестанете усвідомлювати всю купку. Якщо ви просто покладете справи до категорії «Нові заходи», яку треба прив’язувати до календаря, то втратите довіру до свого календаря і будете змушені постійно уточнювати переліки цих заходів. Якщо у вас є проекти, які можна на певний час відкласти, вони мають піти до списку «Колись/можливо», щоб ви могли звернутися до категорії «Проекти» з тією дієвою зосередженістю, якої це потребує. І коли щось зі списку «Очікування» внесене до переліків безпосередніх ваших дій, непродуктивне обдумування вас постійно затягуватиме, як у трясовину.

Все, що вам насправді потрібно, — це списки та папки

Як тільки ви дізнаєтеся, що саме вам слід відстежувати (це описано в попередньому розділі), все, що необхідно, — це списки і папки; цих засобів цілком достатньо для нагадування, довідок та допоміжних матеріалів. Ваші списки (і вони можуть також бути пунктами в папках) допоможуть вам відстежувати проекти та події з переліку «Колись/можливо», як і дії, які необхідно виконати за вашими відкритими робочими циклами. Щоб утримувати ваші довідкові матеріали та супутню інформацію для активних проектів, знадобляться папки (цифрові або паперові).

Безліч людей роками складають списки, але вони не назвали б цю процедуру вельми ефективною. Повсюдно ставляться зі скептицизмом до таких простих систем, як рекомендована мною. Але більшість із тих, хто пише переліки, не занесли в них правильні речі або залишили їх незавершеними, що унеможливило функціональність цих списків Втім, щойно ви усвідомите, що саме внести до списку, все одразу полегшується; відтак вам просто потрібні шляхи виконання пунктів.

Я б нічого не дав за простоту по цей бік складнощів, але віддав би життя за простоту по той бік складнощів.

— Олівер Вендел Голмс

Як я уже зазначав, не варто турбуватися про те, щоб створювати додаткові структурні елементи для пріоритетів у ваших списках, які з плином подій доведеться переформовувати або переписувати. Спроби багатьох людей запровадити таку архітектуру є серйозною причиною розладу в системі організації. Вам легше ранжувати пріоритети інтуїтивно, коли ви побачите повний список поряд із великою кількістю змінних варіацій. Список — лише спосіб стежити за всім набором активних справ, які стосуються вас, і мати цей набір під рукою для перегляду.

Коли я говорю про «список», то маю на увазі опис групи об’єктів зі схожими характеристиками. Список може набувати таких форм: 1) папка з файлами чи контейнер, де паперові нотатки розподілено на теми всередині категорії; 2) перелік на підписаному аркуші паперу (часто у відривному органайзері або діловому щоденнику); 3) набір найменувань у списку в комп’ютерній програмі або на цифровому мобільному пристрої.

Організація нагадувань про дії

Якщо ви почистили свою скриньку вхідних повідомлень, ви, звісно, створили стосик нагадувань у категорії «Очікування», що являє собою дії, які потребують більше двох хвилин і які ви не можете делегувати іншим. У будь-якому разі у вас буде від двадцяти до шістдесяти-сімдесяти таких тем. Також ви накопичите нагадування про справи, доручені іншим людям, і, можливо, деякі справи, які треба записати до вашого календаря або до папки «Колись/можливо».

Ви забажаєте розсортувати все це на групи за різним значенням, щоби мати змогу переглянути, коли випаде для цього час. Ви також захочете розподілити їх найбільш прийнятним шляхом фізично, щоб організувати такі групи, як теми в папках чи у списках, паперові чи цифрові.

Справи, які фіксуються в календарі

З метою організації, як уже зазначалося, існують два основні різновиди дій: ті, які потрібно виконати до певного дня і/або певного часу, і ті, які просто треба реалізувати, щойно ви зможете до них дістатися поміж інших ваших календарних справ (можливо, деякі з них мають завершальну дату виконання). Календарні дії можуть прив’язуватися до часу (наприклад, «зустріч із 10:00 до 11:00 із Джимом») або до певного дня («Зателефонувати Рейчел у вівторок, щоб дізнатися, чи отримала вона пропозицію»).

Календар має показувати лише «ескіз пейзажу», навколо якого ви виконуєте решту своїх дій.

Коли ви розбирали свій перелік справ, можливо, натрапили на ті, які помістили прямо до календаря, щойно їх побачили. Ви могли визначити, скажімо, що для організації медичного огляду слід зателефонувати і призначити прийом, і тому (оскільки ця дія потребувала двох хвилин чи навіть менше) ви одразу це зробили. Виявом здорового глузду в такому разі було би записати дату і час прийому до вашого календаря.

Багато людей, за старою звичкою складання списку справ на один день, почали б записувати до календаря дії, які вони хотіли б виконати до наступного понеділка, але цього насправді не станеться, тому справу буде пересунуто на інші дні. Опирайтеся цій спокусі. Треба, щоб ви довіряли своєму календарю, як священній території, яка відображає жорсткі терміни ваших щоденних зобов’язань. Організація справ значно поліпшиться, якщо єдине, що там буде, — це те, що ви обов’язково повинні зробити або уточнити на певний день. Коли календарю відводиться правильна роль в організації, більшість дій, які ви маєте виконати, залишається в категорії «якомога швидше, перед усіма іншими справами».

Організація справ з категорії «якомога швидше» за контекстом

Після багаторічного досвіду я відкрив, що найкращий спосіб нагадати собі про категорію дій «якомога швидше» — це через певний контекст, якого потребує конкретна дія, наприклад якийсь засіб, місце чи ситуація, необхідна для завершення дії. Приміром, якщо для дії потрібен комп’ютер, вона вноситься до списку «Біля комп’ютера». Якщо дія потребує того, щоб ви кудись рухалися (наприклад, зупинилися біля банку чи зайшли до крамниці апаратури), аби її відстежити, годиться список «Відрядження». Якщо наступним кроком буде розмова віч-на-віч із вашим партнером Емілі, найкраще помістити це до папки або списку «Емілі».

Наскільки окремішними мають бути ці категорії, залежить (1) від того, скільки дій вам наразі треба простежити; і (2) від того, як часто ви змінюєте контексти, в межах яких виконуєте ці дії.

Якщо ви є тією рідкісною особою, у списку якої тільки двадцять п’ять наступних дій, вам достатньо простого переліку «Наступні дії». Він може охоплювати такі різноманітні теми, як «купити цвяхів», «поговорити з шефом щодо змін у персоналі»

і «подумати про ідеї стосовно зустрічі комітету». Однак якщо на вас чекають п’ятдесят чи сто наступних дій, утримування їх в одному великому списку надто ускладнить пошук того, на що треба звернути увагу; щоразу, як у вас з’являється «вікно», щоб зробити щось, вам доводиться гаяти час на непродуктивне пересортування. Якби на короткій перерві під час конференції ви мали зателефонувати кільком особам, вам довелося б вирізнити ці дзвінки з-поміж великої купи поточних справ. Коли ви вийшли для того, щоб виконувати свої обов’язки, то, ймовірно, захочете відокремити категорію «Відрядження» і скласти ще один список.

Ще один чинник продуктивності, яка підвищується завдяки такому типу організації, — це примноження вашої енергії, коли ви працюєте в певному режимі. Якщо ви в «телефонному режимі», він допомагає зателефонувати багатьом людям — просто-таки знищити ваш список «Дзвінки». Коли ви працюєте з вашим комп’ютером у цифровому форматі, можна встигнути в онлайні надзвичайно багато, не перемикаючись на інший вид діяльності. Більше енергії, ніж люди це усвідомлюють, витрачається на те, щоб вийти з одного набору робочих технік і перейти до іншого різновиду ритму і набору інструментів. І вочевидь, коли ключова особа сидить перед вами у вашому офісі, ви вчините мудро, якщо у вас під рукою буде все, про що вам треба з нею поговорити.

Найпоширеніші категорії нагадувань про дії

У поданому нижче переліку ви знайдете принаймні кілька поширених назв списків для наступних дій, які вам стануть у пригоді:

• Дзвінки

• За комп’ютером

• Відрядження

• В офісі (різне)

• Вдома

• Будь-де

• Порядок денний (для зустрічей і осіб)

• Прочитати/переглянути

Дзвінки. Це список усіх осіб, яким вам треба зателефонувати; ви можете це зробити у будь-який момент, коли маєте доступ до телефона. Що мобільнішими ви є, то кориснішим вважатимете єдиний список усіх ваших дзвінків: ці дивні маленькі вікна часу, коли ви за межами робочого місця, не вдома, подорожуєте, вийшли на перерву, чекаєте літака чи вашу дитину, яка має вийти зі школи, дають ідеальну можливість скористатися цим списком. Якщо у вас є окрема категорія «Дзвінки», то значно легше зосередитися та інтуїтивно вибрати найкращий у певний момент дзвінок.

Раджу знаходити час і записувати необхідний телефонний номер біля кожної справи. Буває чимало ситуацій, коли ви, можливо б, зателефонували, якби номер був уже перед вами, а якщо ви користуєтеся мобільним пристроєм зв’язку, часто для дзвінка достатньо натиснути одну клавішу.

За комп’ютером. Якщо ви працюєте з комп’ютером — тобто бігаєте всюди з ноутбуком/планшетом чи маєте один комп’ютер удома, а другий — на роботі, корисно згрупувати всі ті дії, які вам треба виконати, поки комп’ютер увімкнений. Це дасть вам змогу охопити всі варіанти роботи, яка потребує сидіння за комп’ютером, нагадає про ненадіслані електронні листи, документи, які треба скласти або відредагувати, тощо.

Я багато літаю, тому маю перелік дій «Онлайн», окремий від мого списку «За комп’ютером». Коли я в літаку, де немає Wi-Fi, то не можу під’єднатися до мережі або моїх серверів, чого потребує багато з моїх дій. Тож замість обдумування того, що я міг чи не міг би зробити, щоразу, як проглядаю свій список «За комп’ютером», я можу впевнитися, що жодна з моїх дій з цього списку не потребує під’єднання до мережі, і це вивільнює мій розум для ухвалення рішень, що ґрунтуються на інших критеріях.

Детально продумайте, де, коли і за яких обставин ви можете виконувати певні дії, і відповідно організуйте свої списки.

Якщо ви працюєте за комп’ютером тільки в своєму офісі або лише вдома, ви можете зосередити ці дії в таких списках із локальною специфікою, хоча, можливо, вам зручніше бачити нагадування про роботу «За комп’ютером» в одній групі, поки ви перебуваєте в цьому контексті. З другого боку, якщо ваша робота є головно мобільною і ви можете виконувати її з ноутбука, планшета чи смартфона, — тоді вміщення цих нагадувань у єдиному списку на зразок «Цифрове» або в папці «Будь-де» може дати найкращі результати.

Відрядження. Є сенс згрупувати в одному списку нагадування про всі завдання, з якими вам треба впоратися, коли ви вийшли у справах. Дуже добре, якщо є можливість глянути на той список, щоб передбачити варіант вирішення численних справ дорогою, впродовж однієї подорожі. Тоді в ньому були б дії на зразок: «Забрати акціонерні сертифікати з банківської скриньки», «Забрати костюм у кравця» і «Купити квіти у флориста для Робін».

Цей список, звісно, не буде для вас чимось складнішим, аніж перелік «Відкласти», який ви маєте у вашому щоденнику або на дверцятах холодильника, або ж у категорії «Відрядження» на якомусь цифровому засобі організації.

Нам слід намагатися досягти тієї простоти, яка вища від мудрувань.

— Джон Ґарднер

Часто буває корисним відстежувати підпорядковані списки в межах категорії «Відрядження». Наприклад, щойно ви зрозуміли, що вам треба щось купити в крамниці електроніки, ви можете позначити в списку підпункт «крамниця електроніки» і додати підпорядкований перелік усіх речей, які бажаєте там придбати. У низькотехнологічному варіанті можна створити підпорядкований список «крамниця електроніки» в категорії «Відкласти»; у високотехнологічному варіанті, якщо ви користуєтеся цифровим списком, можете додати «нотатку» до пункту «магазин електроніки» у вашому списку і вводити туди деталі завдання.[19]

В офісі. Якщо ви працюєте в офісі, у вас неодмінно знайдуться певні справи, з якими можете впоратися тільки там, і їхній перелік корисно мати перед собою. Хоча, звісно, якщо у вас в офісі є телефон і комп’ютер і ви склали два окремі списки — «Дзвінки» та «За комп’ютером», — вони обидва будуть задіяні.

Я використовував би список «Дії в офісі» або «В офісі» для фіксування всього, що потребує фізичного перебування там для виконання завдань — наприклад, очищення офісної картотеки або друк великого документа і перегляд його зі штатним працівником.

Сфокусування вашої увага на діях забезпечить виконання більшості з них.

Головний сучасний тренд для організацій — більша відкритість, гнучкість і віртуальність. Дедалі поширюється така тенденція, як «готелінґ» (тобто відсутність прив’язки до постійного місця роботи, натомість «під’єднання» до будь-якого доступного в конкретний момент). Унаслідок цього список «В офісі» може означати просто дії, які потребують перебування на будь-якому з кількох робочих місць у межах компанії. Або ж для деяких людей корисно мати список «В офісі А» і список «В офісі Б» для тих справ, які все одно прив’язані до тих чи тих фізичних координат.

Вдома. З багатьма справами можна впоратися тільки вдома, і є сенс у спеціальному списку на цю тему. Впевнений, що ви маєте численні особисті та прив’язані до вашого дому проекти, і часто наступною дією стосовно них є просто їх виконання. «Почепити на стінку нову акварельну репродукцію», «Зібрати речі для подорожі», «Перемкнути шафи з одягом на зимові відділення», — так звучать типові пункти у цих списках.

Якщо ваш офіс вдома, як у мене, все, що можна зробити лише там, вноситься до списку «Вдома». (Якщо ж ви працюєте тільки вдома, то вам взагалі не знадобиться список «В офісі».)

Подібно до людей, які працюють на різних робочих місцях в офісі, багато з нас мають численні варіанти персонального робочого середовища, наприклад заміський будинок, яхта, навіть місцевий буфет чи кав’ярня. У «Старбаксі» може бути чудовою категоризацією для списку справ!

Порядок денний[20]. У будь-якому разі ви з’ясуєте, що чимало з ваших наступних дій потрібно виконувати або в живій взаємодії з кимось, або у складі комітету, команди чи на зустрічі персоналу. Вам, скажімо, треба поговорити з вашим партнером про ідею на наступний рік; спитати вашу другу половинку про її (його) плани на весну; дати завдання вашому помічникові, яке надто важко пояснити електронною поштою. І на зустрічі персоналу в понеділок вам треба оголосити про зміну в порядку звітності щодо витрат.

Проведення зустрічей з людьми, з якими ви маєте справу протягом тривалого часу, часто потребує окремого списку в категорії «Порядок денний».

Ці дії варто вносити до окремих списків категорії «Порядок денний», відповідно до людей і зустрічей (припускаю, що ви регулярно за цими списками стежите). Професіонали, котрі мають папку з файлами для зберігання матеріалів з усіх питань, які треба обговорити з керівником, уже користуються однією з версій цього методу. Втім, якщо ви сумлінно плануєте всі ваші наступні дії, то можете з’ясувати, що вам потрібно від трьох до п’ятнадцяти таких списків. Раджу, щоби списки для босів, партнерів, помічників і дітей були нарізно. Варто також мати такий список для вашого адвоката, консультанта з інвестицій, бухгалтера та/або системного адміністратора, як і для кожного, з ким ви можете обговорювати більше одного питання по телефону чи під час особистої зустрічі.

Що ширші ваші обов’язки і що вищою є ваша організаційна роль, то більше справ вирішуватимете шляхом спілкування та взаємодії з іншими людьми.

Якщо ви берете участь в організації зустрічей — службових, проектних нарад, засідань правління чи комітету, зборів батьків/учителів тощо, — вони також заслуговують на окремі списки, в яких ви об’єднаєте справи, що потребують вирішення у таких випадках.

Нерідко вам знадобиться біжучий список справ, які треба виконати з тим, із ким будете взаємодіяти лише протягом певного часу. Наприклад, якщо у вас є найманий працівник, котрий виконує значний обсяг роботи у вашому будинку чи на вашій території, ви можете скласти для нього список на час реалізації проекту. Коли ви оглядаєте зроблену ним роботу, можете помітити декілька речей, про які вам треба з ним поговорити, і ви забажаєте мати такий список, який за потреби легко зафіксувати і проглянути.

Ваша система уможливлює додавання, за потреби, списків до категорії «Порядок денний» ситуативно, швидко і просто. Скажімо, для додавання сторінки або списку про людину чи зустріч у категорії «Порядок денний» відривного записника потрібні секунди, як і для додавання позначеної «нотатки» в цій категорії у ваших цифрових пристроях.

Читання/перегляд. Безперечно, у вашому списку справ знайдеться багато таких, для яких наступною дією буде читання. Гадаю, ви дотримали «правила двох хвилин» і вже розподілили чимало таких швидкісних справ — відкинули їх, підшили чи спрямували до інших категорій.

Люди, які використовують свій час найгіршим чином, завжди першими нарікають на брак часу.

— Жан де Лабрюєр

Друковані матеріали, які треба читати і які, на вашу думку, потребуватимуть більше двох хвилин, зазвичай найкраще збирати в окремий стосик, позначений як категорія «Читання/перегляд». За моїм визначенням, це все одно список, але такий, із яким зручніше працювати, групуючи документи і журнали в лоток та/або портативну папку.

У багатьох людей купка «Читання/перегляд» виходить доволі об’ємною. Ось чому критично важливо, щоб вона позначала тільки ті речі, які потребують більше двох хвилин і які ви хочете прочитати, коли у вас буде на це час. Саме по собі це може лякати, але справи можуть серйозно виходити з-під контролю і ставати психологічно важкими, коли межі цих категорій доволі розпливчасті. Чітке визначення принаймні допоможе усвідомлювати, який у вас обсяг справ, і якщо ви належите до більшості людей, наявність певного механізму саморегуляції додасть вам упевненості щодо того, що ви бажаєте зберегти і чого вам слід просто позбутися.

Деякі спеціалісти (наприклад, адвокати) продовжують працювати зі значним обсягом друкованих матеріалів, і хоча більшість цих документів можна створити й використати у цифровій формі, взаємодія з документом у фізичному вигляді все ще залишається найкращим способом його опрацювання. У таких випадках на додаток до лотка чи коробки «Читання/перегляд» варто завести категорію «Перегляд/відповідь» для ретельнішого читання, яке потребує іншого кута зору.

Доцільно мати під рукою організований матеріал для читання, коли ви збираєтеся на зустріч, яка починається пізно, на семінар з перервою, до дантиста, де, можливо, доведеться зачекати, чи, звичайно, якщо вам належить добиратися кудись потягом або діставатися літаком. Усе це — чудові можливості потроху працювати шляхом такого читання. Люди, які не організовують свій матеріал з категорії «Читання/перегляд», можуть втратити чимало часу, бо життя сповнене маленькими непередбачуваними «вікнами», якими можна скористатися.

Враховуючи обсяги цифрової вхідної інформації, яку ми отримуємо і яка містить дані для читання й перегляду, причому велика її частина насправді неважлива для нашої роботи або життя, але потенційно цікава чи дотепна, можна створити організаційне сховище для таких речей. Папка «Перегляд/дивитись» у вашій системі зберігання електронної пошти або список дій із заголовком «Глянути в мережі» може бути вдалим місцем для зберігання електронних листів із посиланнями на рекомендовані відео, блоги чи онлайнові статті.

Організація категорії «Очікування»

Подібно до нагадувань про дії, які необхідно виконати вам особисто, нагадування про всі справи, які ви плануєте завершити чи очікуєте їх завершення від інших, слід також класифікувати та згрупувати. Вам не обов’язково відстежувати тут окремі дії — частіше це будуть результати роботи або проекти, за які відповідають інші, як, наприклад, замовлені вами квитки до театру, новий сканер для офісу, згода від вашого клієнта на пропозицію тощо. Коли наступна дія щодо чогось залежить від когось іншого, вам потрібне не нагадування про дію, а просто ключове слово про те, на що ви очікуєте й від кого. Ваша роль — переглядати цей список й уточнювати, чи треба вам перевірити стан справи або підтримати в певний спосіб ентузіазм виконаців у межах проекту.

Керуйте зобов’язаннями інших, щоб їхня недбалість у виконанні зобов’язань не спричинила кризу.

Для багатьох людей, особливо тих, хто перебуває на посадах менеджера чи керівника, ретельний збір, поточний контроль і перегляд цього набору незавершених справ, виконання яких ми очікуємо від інших, є величезним полегшенням і способом швидше рухатися вперед.

Можливо, ви з’ясуєте, що найефективніше тримати список «Очікування» під рукою, у тій самій системі, що й переліки нагадувань про ваші «Наступні дії». Відповідальність за наступний крок може перестрибувати туди-сюди багато разів упродовж реалізації проекту. Наприклад, вам потрібно зателефонувати продавцеві, щоб зробити замовлення щодо пропозиції (згодом це піде до вашого списку «Очікування»). Відтак ви маєте його час від часу переглядати (тоді замовлення йде до категорії «Читання/перегляд» або до списку «За комп’ютером»). Щойно ви його перевірили, надсилаєте вашому керівникові для підтвердження (тепер воно знову у списку «Очікування»). І так далі[21].

Дуже корисно мати список «Очікування» під рукою, коли ви зустрічаєтеся чи розмовляєте з кимось, хто відповідальний за певні справи. Набагато доцільніше розпочати спілкування самому, наприклад: «До речі, а як там справи з пропозицією Ґонзалеса?», ніж дочекатися, поки збіжить термін і ситуація набуватиме ознак стресової.

Особливо важливо для цієї категорії зазначати у списку дати появи кожного пункту, як і кожну узгоджену дату завершення справи. Такий календарний контроль дає значно більше користі, адже ви можете сказати: «Але ж я зробив замовлення ще двадцятого березня», чи «Пропозиція була відкритою для вас протягом трьох тижнів». За моїм досвідом, лише ця одна тактична деталь має ціну на вагу золота.

У вас з’явиться чудове відчуття, коли ви знатимете, що ваш список «Очікування» є повним переліком усіх справ, які стосуються вас, але мають виконуватися іншими людьми.

Використання початкового пункту списку як нагадування про конкретну дію

Найефективніший спосіб відстежувати ваші нагадування про дії — додавати їх до списків або папок, коли вони спадають вам на думку. Після того, як ви їх опрацювали, у початковому ключовому слові не буде потреби. Ви можете щось занотовувати на зустрічі з вашим керівником, але можете викинути ці записи після того, як вийшли з будь-яких проектів і дій, пов’язаних з ними. Деякі люди намагаються архівувати тексти чи голосові повідомлення, з якими їм ще треба працювати; це не найкорисніший спосіб послуговуватися нагадуваннями, вбудованими в них.

Утримуйте електронні повідомлення та папери, з якими треба щось чинити, окремо від решти інформаційних матеріалів.

Втім, є деякі винятки з цього правила. Певні різновиди вхідної інформації найефективніше слугуватимуть як нагадування про необхідні дії — краще, ніж якби ви про них щось занотували у списку. Особливо це стосується деяких паперових матеріалів та частини електронної пошти.

Організація робочого процесу, пов’язаного з паперами

Деякі речі є найкращими нагадуваннями про роботу з ними, яку необхідно виконати. Гарний приклад — категорія «Читання/перегляд» зі статтями, публікаціями та документами. Вочевидь не варто вносити пункт «Переглянути журнал Vogue» до певного списку дій, коли ви можете просто покласти сам журнал до лотка «Читання/перегляд», щоб він працював як нагадування.

Або такий приклад. Якщо ви ще сплачуєте паперові рахунки, вам, можливо, простіше це зробити за один раз, тому ви тримаєте їх у папці або лотку з написом «Рахунки до сплати» (або, у більш загальному вигляді, «Фінансові операції»). Подібно до цього, квитанції звітів про витрати краще опрацьовувати одразу або тримати в окремому конверті чи папці «Опрацювання квитанцій».[22]

Специфіка вашої роботи, вхідної інформації та робочого місця може спонукати до усвідомлення того, що ефективнішим буде впорядкування інших категорій, використовуючи лише початковий документ. Фахівець з обслуговування споживачів, наприклад, може мати справу з численними запитами, виконаними у певній стандартній формі, і в цьому випадку утримання лотка чи папки (паперової чи цифрової), яка містить лише актуальні примірники, — найкращий спосіб роботи з ними. Адвокат чи бухгалтер працюють з документами, які потребують часу на перегляд для подальшого визначення дій і можуть зберігатися в лотку на робочому столі, де лежать саме такі документи.

Первинна мета організації — це зниження когнітивного навантаження, тобто ліквідація потреби постійно думати: «Що мені з цим чинити?»

Як саме краще чинити — вносити нагадування до списку чи використовувати первинні документи в лотку, папці чи цифровій папці, — значною мірою залежатиме від логістики. Чи могли б ви послуговуватися цими нагадуваннями, коли працюєте в іншому місці, крім вашого письмового столу? Якщо так, слід враховувати можливість перенесення матеріалів. Якщо б ви не змогли виконувати цю роботу ніде, крім вашого робочого столу, тоді користуватися нагадуваннями про неї лише на цьому місці було б найкращим вибором.

Який би варіант ви не обрали, нагадування мають перебувати у візуально окремих категоріях, що ґрунтуються на наступній потрібній дії. Якщо наступною дією, пов’язаною з сервісним замовленням, є телефонний дзвінок, це треба внести до списку «Дзвінки»; якщо кроком-дією є перегляд інформації і введення її до пам’яті комп’ютера — це слід додати до списку «За комп’ютером». Із побаченого мною доходжу висновку: найбільше шкодить ефективності багатьох робочих процесів та ситуація, коли всі документи одного різновиду (наприклад, сервісні запити) утримуються в одному лотку чи папці, навіть якщо кожен потребує різних дій. Для одного запиту необхідний телефонний дзвінок, для другого — перегляд даних, для третього — чиєсь повернення з інформацією, але всі вони зібрані в одну купу. Від такого хаотичного розміщення інформації розум може заціпеніти внаслідок усіх рішень, які потрібно ухвалювати на рівні виконання наступної дії.

Моя особиста система вельми портативна, майже все внесено до списків, але я все одно маю в офісі лоток для стосика «Читання/перегляд» і його дорожню версію як пластикову папку з аналогічною назвою. Хоч я отримую і читаю деякі журнали в цифровому форматі, водночас мати під рукою їхню фізичну версію функціонально з погляду логістики й естетично приємно.

Організація робочого процесу, пов’язаного з електронними листами

Як і деякі паперові матеріали, електронні листи, що потребують реакції, інколи найкраще працюють як нагадування про себе — в цьому випадку в межах самої системи електронних листів. Це особливо актуально, якщо ви отримуєте багато електронної пошти і витрачаєте чимало часу, активно використовуючи для цього програмне забезпечення. Електронні листи, на які вам треба реагувати, можуть зберігатися в межах системи замість того, щоб деталі потрібної реакції виписувати чи вносити до окремого списку.

Багато хто вважає за доцільне завести дві чи три окремі папки у навігаторі своєї мережі електронних листів. Це правда, більшість папок у системі електронної пошти призначені для довідкових чи архівних матеріалів, але також є можливість створити придатну для роботи систему, яка утримуватиме ваші листи, що потребують реакції, поза папкою вхідних (де їх зберігає більшість людей)[23].

Якщо ви обираєте цей шлях, я би рекомендував вам створити одну папку для всіх електронних листів щодо справ, для опрацювання яких потрібно більше двох хвилин (знову ж таки, у вас має бути можливість сортувати багато повідомлень одразу, за правилом двох хвилин). Назва папки має починатися з буквеного або символьного префікса так, щоб (1) вона відрізнялася від ваших довідкових папок і щоби (2) опинилася першою зверху серед папок у стовпчику навігатора. Використовуйте щось на зразок знака @ чи дефіса, щоб такий знак допоміг винести папку на вершину списку в навігаторі. Результатом буде папка @ДІЇ з тими електронними листами, на які вам треба якось реагувати.

Далі ви можете створити папку «@ОЧІКУВАННЯ», яка з’явиться там само, де і папка @ДІЇ. Коли ви отримаєте електронні листи з приводу того, що хтось збирається зробити те, що ви відстежуєте, ви можете перетягти їх до файла @ОЧІКУВАННЯ. Папка також може містити нагадування про все, що ви делегували іншим за допомогою електронного листа, коли щось надіслали чи використали електронну пошту, щоб зробити запит або делегувати дію, тільки варто зберегти копію і внести до вашої папки @ОЧІКУВАННЯ.

Деякі програмні додатки уможливлюють зберігання копії електронного листа в одній із папок, коли ви його надсилаєте (кнопкою «Надіслати і зберегти»). Інші додатки водночас збережуть копію листа тільки в загальній папці «Надіслані листи». В такому випадку, делегуточи щось через електронну пошту, відправте копію до папки @ОЧІКУВАННЯ.

Значно легше утримувати неопрацьовані електронні листи у кількості «нуль», ніж «тисяча»

Як спорожнити папку вхідних повідомлень. Описаний вище метод дасть вам змогу вичистити буквально все з вашої папки вхідних повідомлень в електронній пошті, що стане великим благом для чіткості у вашій щоденній роботі і для контролю над нею. Ви скористаєтеся папкою вхідних саме для вхідних повідомлень, тож усе, що там з’явиться, буде як нове повідомлення на вашій голосовій пошті чи як непрочитаний текст на мобільному пристрої — ключ, потрібний вам для залагодження справ. Більшість людей використовують папку вхідних повідомлень для складування неопрацьованих речей, довідкової інформації і навіть інформаційного сміття. Така практика швидко загальмовує мозок: ці люди знають, що їм треба щоразу визначатися з усім, як тільки вони поглядають на монітор.

Однак звільнення папки вхідних повідомлень не означає, що ви все вирішили. Це означає, що ви видалили те, що змогли, підшили те, що волієте зберегти, але з чим не працюєте негайно, виконали те, на що достатньо двох хвилин, і перевели до папок із нагадуваннями все, на що очікуєте, і всі ваші електронні повідомлення, які слід опрацювати. Тепер ви можете відкривати папку @ДІЇ і переглядати повідомлення, на які вирішили витратити час. Хіба цей процес не легший, аніж борсатися у численних вікнах, побоюючись пропустити щось, що на вас звалиться?

Застереження від розосередження нагадувань про ваші дії

Існує очевидна небезпека в розміщенні нагадувань про справи, які маєте вирішити, десь у недосяжності для зору. Первинна функція організаційної системи — забезпечувати потрібні нагадування тоді, коли їх треба бачити, щоб ви могли впевнитися у своїх рішеннях щодо того, що чините (і чого не чините). Перш ніж ви залишите офіс на день або перш ніж вирішите присвятити чимало часу справам, заздалегідь не запланованим, ці актуальні електронні листи, які ви ще опрацьовуватимете, слід окремо переглядати, подібно до ваших списків «Дзвінки» чи «За комп’ютером». Власне, папка @ДІЇ є продовженням вашого списку «За комп’ютером» і має опрацьовуватися у такий самий спосіб. Ваш заснований на паперах робочий процес у категорії «Відкладене» потрібно так само визначати як список, якщо паперові матеріали використовуються як єдиний різновид нагадувань.

Дані в паперових документах інколи сприймаються кориснішими, ніж їхні цифрові версії.

Класифікація «підганялок» за папками, списками та/або в системі електронної пошти цілком годиться, поки ви переглядаєте всі категорії, до яких ведуть ваші «підганялки», за потреби — часто. Адже вам не хотілося б, щоб вони ховалися у шпаринах ваших систем без використання для головної мети — нагадування. Цифровий світ може бути в цьому плані небезпечним, бо щойно дані опиняються поза екраном, вони зникають як вагома підказка. Це змусило багатьох людей, які володіють комп’ютерною грамотністю, повернутися до паперового планування, адже його фізичність і візуальність додають значно більше впевненості в тому, що нагадування виконають свою функцію!

Щоби погуляти з друзями або здійснити довгу, приємну мандрівку, ні про що не думаючи, ви маєте знати, де містяться всі ваші актуальні питання, що вони собою являють і чи можна їх відтермінувати. І треба, щоб ви могли це з’ясувати за секунди, а не за дні.

Організація проектних нагадувань

Створення та підтримка єдиного списку всіх ваших проектів (це, повторюю, кожне зобов’язання або бажаний результат, які потребують більше одного кроку для завершення) може бути ґрунтовним досвідом! Їх у вас може виявитися більше, ніж ви гадаєте. Якщо ви ще цього не зробили, раджу спершу скласти список «Проекти» в дуже простому форматі, подібно до того, яким ви послуговувалися для списків і дій; це може бути категорія в цифровому щоденнику, сторінка у відривному паперовому щоденнику чи навіть одна папка з файлами — «Проекти», або з головним списком чи з окремими аркушами для кожного проекту.

Список (списки) проектів

Список «Проекти» не призначений для утримання планів чи деталей ваших проектів, і його не треба облаштовувати за пріоритетністю чи терміновістю — це лише зрозумілий перелік ваших відкритих виробничих циклів. Ви не працюватимете над списком «Проекти» під час поточної роботи; здебільшого ваш календар, списки дій і будь-які неочікувані завдання, що зненацька виникають, формуватимуть ваш тактичний і безпосередній фокус. Пам’ятаймо: ви не можете реалізувати весь проект, а лише виконати дієві кроки, яких він потребує. Однак усвідомлювати обрії, створені вашими проектами, надзвичайно важливо для комфортнішого контролю та більшій зосередженості в тривалій перспективі.

Повний актуальний список «Проекти» — головний технічний засіб для переходу від захисту природи до лісового господарства.

Справжня цінність списку «Проекти» полягає у повному перегляді, який він може забезпечити (принаймні раз на тиждень), додаючи впевненості в тому, що ви правильно визначили дієві кроки для всіх ваших проектів і нічого не вислизнуло в щілини. Швидкий погляд на цей список час від часу посилюватиме ваше підсвідоме відчуття контролю. Ви також будете знати, що маєте доступний для вас (і для інших) інвентар у випадках, коли бажано оцінити завантаженість роботою.

Цінність повного списку «Проекти»

Вельми широке та просте визначення проекту, яке я подав вище (коли для досягнення бажаного результату потрібно більше однієї дії) допомагає побудувати важливу мережу, що охоплює тонкі речі, котрі підштовхують вашу свідомість чи тиснуть на неї. Якщо ви працюєте в галузі, формально зосередженій на проектах (обробна промисловість, програмне забезпечення, консалтинг тощо), вам важко збагнути, що «розглянути можливість купити дітям собаку» і «знайти гарного кравця» — це проекти! Але незалежно від того, називати це проектами чи ні, вони все одно потребують певної уваги для зменшення їхнього тиску на ваш внутрішній простір.

Оформлення переліку всіх цих справ у повному, поточному та зрозумілому для вас вигляді, а також формування звички підтримувати їх у такому стані може стати однією з найцінніших речей для підвищення вашої продуктивності без стресу. Ось кілька мотивацій, щоб чинити саме так:

• це важливо для контролю та зосередженості;

• це полегшує підсвідому напругу;

• це головний момент щотижневого перегляду справ;

• це допомагає керувати стосунками.

Важливо для контролю та зосередженості. Неможливо по-справжньому розслабитись і продуктивно працювати, коли справи, які, на вашу думку, вам треба залагодити, продовжують затягувати ваш мозок, — незалежно від того, дрібні вони чи великі. Коли зовнішній список таких речей неповний і регулярно не переглядається, здається, що справи «Я маю поновити мої водійські права» і «Мені треба написати порядок денний на конференцію наступного року» посідають у вашій голові однаково багато місця.

Зменшення підсвідомої напруги. Менші чи тонші справи, які ми на себе беремо, створюють більші стреси просто тому, що вони не «перед очима». Проекти часто не виникають одразу в гарному, охайному зовнішньому оформленні. Вони починаються з того, що здається простою ситуацією, спілкуванням чи діяльністю, але згодом повільно перетворюються на щось більше, ніж ви очікували. Ви, скажімо, думали, що вже записали вашу донечку до дитячого садочка, але наразі виникла проблема з реєстраційними документами чи зміною в логістиці. Або вважали, що чек, який ви надіслали, повний і точний, проте клієнт не згоден з пунктами, за які ви нарахували йому оплату. Ідентифікація ситуацій такого типу і введення їх до вашої системи з бажаними наслідками для відповідної справи додає багато свіжої енергії з неочікуваними позитивними результатами.

Проекти лише зрідка виникають у гарному, акуратному зовнішньому оформленні. Невеликі справи часто неочікувано переростають у більші.

Головний момент щотижневого перегляду справ. Як я уже зазначав, щотижневий перегляд справ є важливим чинником успіху, адже необхідно тісніше пов’язати ваші масштабні зобов’язання з вашою щоденною діяльністю. І повний список «Проекти» залишається головним секретом такої орієнтації. Щотижневе забезпечення відчуття, що ви щось правильно чините (чи правильно не чините) є вельми цінною практикою. Але список «Проекти» має бути вже створений, принаймні у відносно свіжому вигляді, перш ніж ви зможете думати про справи з цієї точки зору.

Допомога у керуванні стосунками. Незалежно від того, з ким ви спілкуєтеся — з вашими керівником, персоналом, партнером чи родиною, — відчуття контролю та загального уявлення про всі ваші зобов’язання щодо стосунків з ними є надзвичайно важливим. Завжди виникає потреба перерозподіляти ваші ресурси — час, гроші, увагу. І коли інші люди взаємодіють з вами так, що це зменшує ваші ресурси, можливість укладати (і часто переукладати) певні детальні безумовні угоди щодо цього — єдиний спосіб ефективного вивільнення з-під такого тиску. Щойно відповідальні особи, подружжя та штатні працівники мають картинку своїх зобов’язань у житті і на роботі, це запускає надзвичайно важливі та конструктивні діалоги між усіма зацікавленими особами. Але це не відбувається без такого повного списку.

Де шукати приховані проекти

Ось три ділянки, в яких вірогідно ви знайдете «приховані» проекти:

• поточна діяльність;

• довгочасні інтереси та зобов’язання;

• поточні проблеми, теми та можливості.

Поточна діяльність. Часто трапляються проекти, які можна просто «виловити» з календарного опису ваших справ, списків дій і робочого простору.

Які зустрічі є у вашому розкладі — ті, що вже відбулися чи ще відбуватимуться, — від яких ви очікуєте певного результату, знаючи, що одна така зустріч не вичерпає або не вирішить справу? Наприклад, селекторна нарада, на яку вас запрошено, стосується клієнтського запиту щодо нової спеціалізованої програми, яку він чи вона воліє мати. І ось він — проект: «Пошукати придатну спеціалізовану програму для клієнта А». У вас можуть бути вечірні орієнтаційні збори для батьків у школі, де вчиться ваш син, і це нагадає вам, що є питання стосовно розкладу його уроків. Майбутні особисті чи робочі подорожі, конференції у вашому календарі тощо — все має узгоджуватися з проектами, які заслуговують на визнання.

Є також проекти, з великою вірогідністю ще не розпізнані та пов’язані з подальшими діями у ваших списках. Часто люди, з якими ми працюємо, вносять у список «Дзвінки» пункт на зразок «Зателефонувати Маріо щодо благодійних зборів», але ще не визначили «Завершення благодійних зборів» як щось необхідне у списку «Проекти».

І це очевидно, але інколи не здається таким — у вашому портфелі є пропозиції чи контракти, на столі вдома лежать документи для банку, які треба заповнити, а в сумці теліпається поламаний годинник, і все це — артефакти проектів. Ретельно перевіряйте, чи пов’язуєте їх усі з подальшими та кінцевими результатами замість того, щоб вони залишалися занедбаними в робочому процесі.

Довгочасні інтереси та зобов’язання. Є велика вірогідність того, що ви, можливо, поки що не приділяєте пильної уваги деяким вашим зобов’язанням та інтересам з погляду віддалених цілей, концепцій і головних цінностей.

Перегляд відповідальності, в якій ви фахово зацікавлені, тобто завдань, які вам треба виконувати добре на вашій посаді, і сфер вашого життя, котрі слід утримувати в певних стандартах, імовірно, запустить нагадування про справи, що потребують вашої уваги, тому корисно визначити їх як проекти.

Якщо у вас є професійні, корпоративні цілі та стратегічні плани, чи визначили ви всі проекти, які можуть випливати з них, щоб ви могли відповідно їх просувати? Досі я рідко бачив, щоби посадова особа пропонувала та переглядала будь-які довгочасні документи з планування без розуміння того, що є принаймні один проект, який вона має розглянути у зв’язку з цим. Чи привертають вашу увагу і потребують уже певних дій події, які, ймовірно, стануться з вами у сфері вашого особистого життя, — дорослішання дітей чи хвороби батьків, вихід на пенсію, виконання бажань вашої другої половинки, розваги та креатив, які хотілося б спробувати? Такі роздуми часто спонукають принаймні «зазирнути» в проекти, які ви щойно ідентифікували, породжують відчуття перебування на вершині вашого великого світу.

Поточні проблеми, питання та можливості. Ціла велика скарбниця, звідки можна черпати пункти вашого списку, — це широкий простір часто невизначених речей, які можуть збивати ваш приціл, якщо їх не розпізнати і не надати їм вигляду реальних проектів з дієвими кроками. Вони поділяються на три категорії:

• проблеми;

• поліпшення процесу;

• креативні та виробничі можливості.

Коли проблема є проектом? Завжди. Коли ви оцінюєте щось як проблему замість того, щоб просто це прийняти як реалію, ви припускаєте, що для неї існує потенційне рішення. Чи є воно насправді, все ще треба визначити. Але вам щонайменше слід здійснити певне дослідження, щоб це з’ясувати. «Розглянути, як поліпшити стосунки Фредеріка у школі», «вирішити ситуацію з орендодавцем і технічним обслуговуванням будівлі» та «залагодити суперечку про компенсацію з діловим партнером» — це різновиди реальних проектів, які ви, можливо, не бажаєте кваліфікувати як проекти. Коли ви врешті якось їх назвете, внесете до свого списку і визначите для них наступну дію, ви здивуєтеся новому рівню вишуканості у грі на зниження стресу та підвищення вашої продуктивності.

Завжди є також проекти, які залишаються непоміченими у вашому адміністративному та біжучому процесах — і в професійному, і в особистому житті. Що вас не влаштовує у ваших системах, чи просто в тому, як рухаються справи (чи не рухаються)? Чи є щось, що порушує ваші дії з систематизації та відстежування справ, зберігання записів, спілкування, найму? Чи треба щось поліпшити у вашій звітності про особисті чи ділові витрати, щодо стосунків з банками чи у питаннях інвестицій, чи у взаємодії з друзями та родиною? Є також типи проектів, які зазвичай стають проектами потай — складно зафіксувати, коли вони перетинають межу між маленькою неприємністю і великою справою (чи наснагою), яка заслуговує на вирішення.

Нарешті, є такі речі, про які ви кажете собі: «Я волів би вивчити чи спробувати це задля власного розвитку чи творчого самовираження». Чи хотіли б ви опанувати італійську кухню або малювання, пройти онлайн-курс цифрової фотографії чи маркетингу в соцмережах? Цілком можливо, що багато таких чудових «а чом би й ні» проектів потонули б у вашому списку «Колись/можливо». Але коли ви ближче ознайомитеся з ефективністю описаного тут методу, то забажаєте скористатися перевагами методології, щоби майстерніше застосувати нові цікаві та корисні вміння у вашому житті, визначаючи бажані результати у списку «Проекти».

Один список чи декілька?

Більшість людей визнає, що один список — найкращий спосіб організації, бо він об’єднує все на відміну від окремих списків. Система організації просто забезпечує нагадування про всі ваші відкриті виробничі процеси і варіанти, щоб ваш розум щохвилини міг легше ухвалювати необхідні інтуїтивні, стратегічні рішення.

Щиро кажучи, байдуже, скільки різних списків проектів ви маєте, якщо ви передивляєтеся зміст їх усіх так часто, як це необхідно, здебільшого під час вашого щотижневого перегляду справ.

Деякі поширені способи сортування проектів

Існують певні ситуації, коли є значний сенс (і це зменшує занепокоєння!) сортувати список «Проекти». Давайте подивимося на деякі загальноприйняті варіанти.

Особисте/Професійне. Багато людей почуваються комфортніше, коли їхні списки проектів поділені на особисті та професійні. Якщо ви належите до них, зважте, що ваш список «Особисте» потребуватиме такого ж ретельного перегляду, як і «Професійне», без відкладання до вихідних. Багато дій з особистих проектів необхідно виконати в робочі дні, втім, як і все інше. І часто найбільші навантаження на фахівців лягають унаслідок особистих аспектів їхнього життя, які вони випускають з поля зору.

Делеговані проекти. Якщо ви старший менеджер чи керівник, у вас, імовірно, є кілька проектів, за які відповідаєте безпосередньо, але доручили їх людям, котрі на вас працюють. Хоча можна, звісно, внести ці проекти до переліку «Очікування», але краще створити список «Делеговані проекти», аби ретельніше їх відстежувати. Ваше завдання — просто регулярно переглядати цей список, щоб упевнитися, що все йде як слід.

Специфічні різновиди проектів. У деяких людей у роботі та в житті є кілька різних однотипних проектів, які в певних випадках доцільно згрупувати як розділ у списку «Проекти». Наприклад, фахівець із корпоративного тренінгу чи доповідач з ключових питань має створити окрему категорію «Проекти-презентації» з хронологічним списком усіх подібних майбутніх заходів. Вони підпадуть під назву «проекти», як і решта, тому потребуватимуть перегляду дій, поки не дійдуть завершення; але можна зібрати їх усі в одному списку в тій послідовності, в якій вони з’являються в календарі, окремо від інших проектів.

Правильна кількість складнощів — це все, що створює оптимальну простоту.

Якщо ви торгуєте нерухомістю, надаєте консалтингові послуги або комерційні пропозиції стосовно небагатьох потенційних клієнтів, ви, ймовірно, бажаєте охопити весь ваш «розвиток торговельних зв’язків» одним поглядом. Це може бути окремий список у щоденнику чи цифровому додатку, але для того, щоб він оптимально функціонував, він має бути повним, і кожен пункт треба регулярно переглядати щодо біжучих дій.

Деякі люди воліють сортувати свої проекти відповідно до їх головної сфери — батьки відстежують проекти стосовно дітей, підприємець розподіляє їх згідно з ролями, які він виконує (фінанси, продажі, комерційна діяльність тощо).

Знову ж таки, те, як саме ви групуєте проекти, не настільки важливо, як переконатися в тому, що ваш інвентар повний, відображає біжучі справи і правильно вами оцінений, аби ви про нього не думали. Незалежно від того, як ви організуєте його зараз, ви з великою вірогідністю зміните цю структуру, коли отримаєте більше досвіду з використання своєї системи, і у вас зміняться пріоритети в роботі і в житті.

А як щодо підпроектів?

Деякі з ваших проектів, імовірно, складатимуться з важливих підпроектів, кожен з яких теоретично можна сприймати як цілісний проект. Якщо ви переїздите до нового житла, наприклад, і ремонтуєте там чи змінюєте багато чого, у вас може бути список актуальних пунктів, на зразок «Завершити облаштування внутрішнього подвір’я», «Оновити кухню», «Облаштувати місце для домашнього офісу» і так далі; їх усі можна розглядати як окремі проекти. То як чинити — все охопити однією назвою в списку «Проекти», скажімо, «Завершити ремонт у новому домі», чи вписати кожен з підпроектів як окремий рядок?

Власне, це не має значення, якщо ви переглядаєте всі компоненти проекту так часто, як треба для того, щоб зберігати продуктивність. Краще тоді не залучати додаткові способи чи організаційні формати для сортування матеріалу горизонтально чи вертикально по всіх проектах; вам усе ж доведеться усвідомлювати ціле у придатний для об’єднання спосіб (наприклад, шляхом щотижневого перегляду). Якщо ви оформите один великий проект одним пунктом у списку «Проекти», вам захочеться мати список підпроектів і/або план проекту самого по собі як «матеріал для підтримки проекту», щоби переглядати його, коли ви повертаєтеся до головного пункту. Я б рекомендував це робити тоді, коли великі частини проекту залежать від інших частин, які треба завершити першими. За такого сценарію у вас можуть бути підпроекти без додаткового зазначення наступних дій, бо вони чекають, поки впораєтеся з іншими завданнями. Наприклад, ви не зможете почати виконувати пункт «Оновити кухню», поки не завершите пункт «Перевірити і відремонтувати електричну систему проводів». Або якщо ви можете здійснювати лише один з ваших головних проектів у будинку за один раз, є сенс розташувати їх за пріоритетами. Однак ви змогли б виконувати підпроект «Завершити облаштування внутрішнього подвір’я» незалежно від інших підпроектів. Тоді ви забажали б, щоб наступна дія тривала на будь-якому відрізку цього великого проекту, який ви могли би просувати незалежно від інших.

Ви вирішуєте, як складати списки проектів і підпроектів; лише переконайтесь, що ви знаєте, де знайти всі складові частини, і переглядаєте їх так часто, як потрібно для того, щоб не тримати їх у голові.

Не вельми переймайтеся тим, як найкраще вчинити. Якщо ви не впевнені, я б радив внести великі проекти до списку «Проекти», а їхні частини — до матеріалів для підтримки проектів, за умови, що ви щотижня їх переглядаєте. Часто легше охопити зором більшу частину того, що відбувається у вашому житті, з вищої перспективи, на відстані. Але якщо таке розташування не здається вам оптимальним, спробуйте активні незалежні проекти зафіксувати окремими записами до вашого головного списку.

Не існує ідеальної системи для відстежування всіх ваших проектів і підпроектів в один і той самий спосіб. Вам лише слід знати, що у вас є проекти, і якщо вони складаються з компонентів, то де знайти відповідні нагадування про них.[24]

Матеріали для підтримки проектів

Матеріали для підтримки проектів — це не дії щодо проектів, вони не є проектними нагадуваннями. Це ресурси для підтримки ваших дій і обдумування проектів.

Не послуговуйтеся матеріалами для підтримки проектів як нагадуваннями. Зазвичай люди використовують стоси паперів, товсті папки з файлами та купу електронних листів і цифрових документів як нагадування про те, що (1) у них є проект і (2) з ним треба щось робити. Власне, вони використовують матеріали для підтримки проектів як нагадування. Проблема в тому, що наступні дії та пункти «Очікування» для цих проектів зазвичай невизначені й психологічно звалені в стоси, файли та систему електронних листів — і це створює велику купу, яка відлякує (дез)організатора замість того, щоб надихати його чи її до дій. Ця купа безупинно затягує пісеньку: «Роби щось зі мною! Виріши щось стосовно мене! Давай щось зроби для мене!» Коли ви в розпалі щоденної діяльності, речі на зразок описаних — останнє, з чим би ви хотіли працювати, щоб визначити свої дії стосовно проектів. Ви буквально тупієте від жмутків файлів, бо вони не спонукають до дії, а створюють неспокій і тривогу.

Які речі з вашого оточення психологічно промовляють до вас, вимагаючи щось із  ними  чинити?

Якщо ви в такій ситуації, то спершу додайте сам проект до вашого списку «Проекти» — як нагадування про те, що треба досягти певного результату. Відтак у відповідних списках нагадувань про дії слід вказати дієві кроки та пункти «Очікування». І нарешті, коли настав час власне виконувати дію, наприклад зателефонувати комусь щодо проекту, ви маєте під рукою всі матеріали, які вам необхідні для цієї розмови.

Повторюся, вам не потрібно використовувати матеріали для підтримки як первинні нагадування про те, що слід чинити, — це відправляйте до ваших списків дій. Але якщо матеріали містять проектні плани та огляди на додаток до тимчасової архівної та довідкової інформації, можливо, вам краще утримувати їх візуально доступнішими, ніж зазвичай утримуєте довідкові матеріали у вашій картотеці чи пам’яті комп’ютера. Це теж вдалий спосіб зберігати матеріали для підтримки, якщо ви дисципліновано витягуєте шухляди з файлами чи відкриваєте саме ту папку в комп’ютері, яку треба, і щоразу фіксуєте увагу на планах під час щотижневого перегляду. Якщо ні — тоді краще зберігати такі різновиди матеріалів для підтримки проектів (можливо, з роздруківками комп’ютерних файлів) у настільному вертикальному лотку для файлів або в окремому стосику на вашому робочому столі чи на іншій візуально доступній поверхні.

Повертаючись до прикладу з переїздом до нового житла, у вас може бути папка за назвою «Ремонт: квартал Пінкертон, буд. 37», що містить усі плани, деталі та нотатки про внутрішнє подвір’я, кухню та робочий кабінет. Під час вашого щотижневого перегляду списку проектів, коли ви наблизилися до пункту «Ремонт нового житла», дістаєте файл цього проекту і проглядаєте всі ваші записи, щоб упевнитися, що ви не пропустили жодних можливих дій. Ці дії згодом будуть виконані, доручені або відсортовані до ваших списків, а папку переформатуєте до наступного випадку, коли надійде черга подальших дій або щотижневого перегляду.

Багато людей, які взаємодіють із поточними та потенційними клієнтами, пробували використовувати папки для клієнтів та/або комп’ютерні системи опрацьовування інформації про клієнтів, щоби «керувати рахунком». Проблема в тому, що деякі матеріали є просто фактами чи історичними даними, які варто зберігати як історію питання, щоб колись нею скористатися, а деякі треба відстежувати як дії, необхідні для розвитку стосунків з клієнтом. Останні можна ефективніше організувати в межах вашої системи списків дій. Інформація про клієнтів працює саме так, і її можна зберігати у файлі загальних довідок про клієнта чи у бібліотеці даних про клієнтів. Але якщо мені потрібно зателефонувати клієнтові, я не хочу бачити нагадування про це будь-де, крім списку «Дзвінки»[25].

Обдумування проектів

У розд. З я припускав, що у вас часто з’являтимуться ідеї щодо проектів, які ви воліли б розвинути, але які не обов’язково є наступними діями. Такі ідеї підпадають під широку категорію «матеріалів для підтримки проектів»: це розлогий спектр — від ідеї про те, чим ви бажаєте займатись у вашій наступній відпустці до прояснення певних важливих компонентів у проектному плані. Ці думки можуть з’являтися, коли ви їдете автострадою, слухаєте новини по радіо або читаєте статтю, яка стосується справи. Як ви дієте з такими матеріалами?

Тут я раджу визначитися, де ви зафіксуєте просування проекту чи теми, як можете додавати туди інформацію в такому форматі і де зберігатимете пов’язані з ним додаткові відомості. У більшості фахівців є декілька варіантів опрацювання матеріалів для підтримки, включаючи додавання нотаток до пункту в списку, організацію цифрової інформації в електронній пошті чи базах даних та збирання паперових файлів і нотаток у записниках.

Не втрачайте жодної ідеї щодо проекту, теми чи питання.

Приєднані нотатки. Більшість програм з організації уможливлює приєднання до списку чи календарної дати цифрової нотатки. Якщо ви маєте список «Проекти» в такій програмі, то можете зайти до проекту, щодо якого у вас з’явилася думка, приєднати до нього нотатку і в неї вдрукувати вашу ідею. Це чудовий спосіб навчитися проектному мисленню, яке не потребує складних розрахунків. Якщо ваш список «Проекти» живе на папері, ви можете приєднати нотатку з категорії «Відкласти» до пункту в головному списку, або, якщо ви застосовуєте застарілі технології, — до окремого аркуша, присвяченого цій темі. У будь-якому разі вам слід пам’ятати про необхідність зазирнути у приєднану нотатку, коли ви переглядаєте свій проект і користуєтеся даними.

Електронна пошта та комп’ютерні програми. Цифровий світ пропонує нескінченне розмаїття способів опрацювання проектних ідей. Електронні листи, які містять корисну інформацію стосовно ваших проектів, можна тримати у спеціальній, відповідно названій папці довідкових листів. Якщо у вас багато електронних листів, пов’язаних з одним проектом, розгляньте варіант створення двох папок: «Джонсон Партнершип — актуальне» та «Джонсон Партнершип — архів», чи щось подібне. Вартий уваги також варіант встановлення точнішого різновиду цифрової бази даних для організації ваших ідей щодо проектів і тем. У цьому столітті такі програми просто неймовірно розквітли — від простих і вишуканих хмарних систем ведення нотаток та організаційних програм, які уможливлюють невпинне вдосконалення у використанні, до систем групового обміну файлами та проектного менеджменту, додатків для персональної організації проектів, призначених для всього — від асоціативних карт вільної форми до великих текстів і дослідницьких проектів.

Погані новини щодо цих добрих новин про величезний асортимент варіантів цифрової підтримки проектів — це легкість, із якою ми піддаємося спокусі поширювати потенційно вагому інформацію в настільки багатьох місцях і механізмах, що це може повернути нас майже до того нуля, з якого все починалося. Ми не знаємо, де це все міститься, не можемо побачити все в цілому задля відповідного огляду в правильний момент, точно не визначилися, куди які дані помістити... Тож ми повертаємося назад, намагаючись утримувати це все в порядку в наших головах! Я цікавлюся новими способами відстежування корисної інформації для різних справ, але залишаюся впевненим тільки тоді, коли тримаю свій список проектів чітко окресленим і доступним та регулярно проглядаю всі пов’язані частини моєї системи щодо деталей, які стосуються справи.

Небезпека, притаманна цифровому світові, полягає в тому, наскільки широко та легко можуть розповсюджуватися дані в багатьох різних місцях, без координаційних зв’язків.

Паперові картотеки. Є сенс завести окрему папку з файлами для кожного проекту, коли ви зберігаєте паперові матеріали; це низькотехнологічне рішення, але непогане. Простота й легкість у користуванні забезпечують гарну загальнодовідкову картотеку — таку, з якою ви почуваєтеся комфортно, створюючи папку для клаптиків паперу з наради. Інколи легше дістати й оглянути інформацію щодо проекту для планування та спілкування, використовуючи фізичний носій, аніж намагатися скористатися цифровими пристроями тут і зараз. Я часто роздруковую всі потенційно корисні речі, які стосуються проекту, — розрахункові документи, розклади, електронні листи, веб-сторінки і т. д., щоб за потреби мати їх під рукою.

Сторінки у блокноті. Велика перевага паперових відривних блокнотів у тому, що можна присвятити цілий аркуш або кілька з них окремому проекту. Роками я носив блокнот середнього розміру зі списком «Проекти» на початку і розділом «Підтримка проектів» з другого боку, і в мене завжди були чисті аркуші, щоби фіксувати випадкові думки, плани та деталі проектів у моєму списку. Хоча компоненти паперових особистих систем дедалі більше поступаються своїм цифровим конкурентам, блокнот є цінною моделлю, яка підтримує інтегровану багаторівневу платформу для добре орієнтованого обмірковування.

Кожен з методів, описаних вище, може бути ефективним для організації проектних ідей. Головне — постійно шукати дієві кроки, які ховаються у ваших нотатках стосовно проекту, і переглядати ці нотатки так часто, як вважаєте за необхідне, враховуючи природу проекту.

Ви також викиньте чимало з ваших нотаток, щойно вони стануть неактивними, нереальними чи їх треба переформувати, щоб утримувати всю систему від застоювання. Вважаю, що ловити такі ідеї вельми цінно — і не тому, що я використовую кожну ідею (більшість із них — ні!), а тому, що це допомагає процесу їх осмислення. Але я не дозволяю моїм застарілим ідеям залишатися зі мною надто довго і не вдаю, ніби вони корисні, коли вони такими не є.

Організація неактивних даних

Цікаво, що одна з найскладніших проблем системи персонального менеджменту у більшості людей полягає в тому, що вони змішують кілька активних речей з великим обсягом даних і матеріалів, які мають цінність, але не спонукають до дії. Гарні, стійкі системи керування неактивними даними в нашій роботі і житті так само важливі, як і керування нашими діями та проектними нагадуваннями. Коли неактивними пунктами не керують правильно, вони заплутують весь процес.

Неактивні пункти поділяються на три великі категорії: довідкові матеріали, нагадування про речі, які не потребують нагальних дій, але можуть потребувати їх згодом, і те, що взагалі слід викинути (сміття).

Довідкові матеріали

Багато з того, що потрапляє на ваш робочий стіл і у ваше життя загалом, є довідковим матеріалом. Дій щодо нього непотрібно, але ця інформація знадобиться вам з різних причин. Головні ваші рішення стосуватимуться того, скільки, в якій формі і де саме її зберігати, скільки місця на це виділити. Велика її частина буде продиктована особистими чи організаційними потребами, що ґрунтуються на юридичних, логістичних питаннях або особистих уподобаннях. Вам слід приділяти увагу довідковим матеріалам лише коли є потреба якось змінити вашу систему, оскільки маєте забагато чи замало інформації, зважаючи на ваші запити чи вподобання.

Психологічна проблема, яка є у більшості людей з їхньою «всякою всячиною», — в тому, що вони ще не вирішили, що з неї знадобиться, а що — ні. Щойно ви чітко розрізнили перше та друге, те, що залишається як довідкові матеріали, не повинно мати прогалин чи незавершеності — це лише ваша бібліотека. Єдине рішення щодо цього — наскільки велику бібліотеку волієте мати. Коли ви вповні застосували цю методологію керування діями, то можете бути барахольником настільки, наскільки це уможливить ваш простір (фізичний і цифровий). Коли я збільшив обсяг жорсткого диска мого комп’ютера і примножив майже нескінченні резервні ресурси на доданих «вінчестерах» і в хмарному сервісі, я почав зберігати у своїх архівах так багато електронної пошти і цифрових фотографій, як того бажаю. Що більше, то веселіше, оскільки я в цій темі зацікавлений, бо зростання обсягу суто довідкових матеріалів не посилює психологічного навантаження.

Розмаїття довідкових систем

Ваша довідкова система та картотека мають бути просто бібліотекою даних, які легко відновити, — не нагадуваннями про дії, проекти, пріоритети чи перспективи.

Довідковий матеріал нині існує у багатьох формах (теми для обговорення, медійні матеріали) та з численними способами його організації. Тому далі коротко обговоримо деякі з найпоширеніших:

• загальнодовідкова картотека — папери, електронні листи та звичайна цифрова інформація;

• картотека для об’ємних категорій;

• електронні записні книжки;

• бібліотеки та архіви.

Загальнодовідкова картотека. Як я уже наголошував у попередніх розділах, гарна картотечна система вельми важлива для опрацювання та організації ваших матеріалів. Це також дуже потрібна річ у роботі з паперовими матеріалами і тимчасовою цифровою інформацією, якщо з тієї чи іншої причини вони для вас є цінними і слід знайти спосіб зберігання обох типів даних. В ідеалі ви вже налаштували загальнодовідкову картотечну систему, коли опрацьовували вхідні повідомлення. Важливо, щоб вам було зручно зберігати навіть один аркушик паперу, до якого ви можете звернутися пізніше, чи статтю, яку читаєте в онлайні, і ваша загальнодовідкова система має бути неформальною та доступною, щоб можна миттєво записати щось до картотеки прямо там, де ви виконуєте свою роботу, керуєте справами чи їх переглядаєте. Якщо ви ще так не вчинили, зазирніть до розд. 4, щоб отримати корисні поради на цю тему.

Більшість людей потребує від однієї до чотирьох фізичних шухляд для зберігання файлів, багатьох дюжин папок для довідок з електронного листування та інших місць і категорій цифрових складів інформації — від кількох до сотень.[26] Сам по собі інтернет є величезним кабінетом для цифрових картотек, який позбавляє вас потреби створювати власну бібліотеку цифрових довідок і водночас виробляє силу-силенну інформації, яку ви, ймовірно, забажаєте зібрати й організувати в межах вашої системи. Надмір інформації, що постійно зростає, способів її організації й доступу до неї тільки підкреслює потребу відрізняти активні вхідні дані від неактивних, створювати й підтримувати легку в користуванні систему зберігання довідкових матеріалів.

Картотека для об’ємних категорій. Кожна тема, яка потребує більше п’ятдесяти папок та/або головних документів, має отримати свою секцію, шухляду чи цифрову базу даних, з власною системою сортування за абеткою чи іншою системою, де легко шукати інформацію. Скажімо, якщо ви керуєте злиттям корпорацій і у вас багато паперової роботи, то можете зайняти дві чи три загальнодовідкові картотечні шафи для утримування там усієї документації, потрібної для ретельного виконання справи. Якщо у вас є пристрасть до вітрильного спорту чи кулінарії, вам, можливо, знадобиться шухляда в картотеці для кожного з цих хобі.

Якщо сфера вашої уваги стосується матеріалів, які можуть змішуватися з іншими сегментами уваги, перед вами постане дилема — зберігати інформацію в загальних довідках чи у файлах зі спеціалізованими довідками. Коли ви читаєте чудову статтю про дерев’яні огорожі та бажаєте її зберегти, куди вона піде — у картотеку «Сад» чи в загальну систему разом з іншою інформацією про домашні проекти? Таке найкраще відправляти до однієї загальнодовідкової системи, крім небагатьох окремих тем.

Електронні записники. Багато інформації, яку треба зберігати, прямо стосується людей у вашій робочій мережі. Доводиться відстежувати контактну інформацію всіх різновидів — мобільні, домашні та офісні телефонні номери, адреси електронної пошти, інформацію про дні народження членів родини, хобі, зацікавлення тощо. У професійному ключі ви можете потребувати відстеження дати найму на роботу, дати ревізії, цілей, прагнень та інших потенційно корисних речей для розвитку персоналу та з юридичних питань.

Секція «Контакти» більшості цифрових і паперових засобів організації (разом з календарем) — можливо, найширше використовуваний їхній компонент. В усіх є потреба мати під рукою телефонні номери та адреси електронної пошти. Усе це довідковий матеріал, який не потребує дій, а просто інформація, що може знадобитися в майбутньому. Хоча наш світ дедалі більше «оцифровується», багато людей усе ще мають стосики накопичених візитівок, які тихенько до них пищать: «Ухвали якесь рішення щодо мене! Роби зі мною щось!»

Але щойно ви відфільтруєте активні документи від решти вхідної інформації, для вас не залишиться великих загадок у тому, як організувати контактну інформацію, за винятком логістики для особистих потреб. Знову ж таки, проблема з’являється тоді, коли люди намагаються перетворити свій електронний записник на інструмент для нагадування про те, що треба робити. Це не працює (якщо тільки це не частина добре облаштованої системи керування інформацією про клієнтів, яка охоплює також відомості про споживачів та нагадування про дії, відповідно доручені та зареєстровані). Коли всі дії щодо людей, яких ви знаєте, визначено та відстежено у ваших списках нагадувань, електронний записник більше не відіграє жодної ролі, крім того, що він є складом даних.

Тоді єдиним питанням (чи можливістю) залишається те, скільки інформації і на якому обладнанні вам треба зберігати, щоб вона була за потреби доступною. У цьому плані ніщо не досконале, але мобільні цифрові пристрої, під’єднані до інтернету, випускають дедалі з більшим обсягом пам’яті, водночас із можливістю зв’язку з різними архівами даних. З огляду на це зростатимуть і легкість доступу, і плутанина у варіантах.

Бібліотеки та архіви: персоналізовані рівні. Інформація, яка може бути корисною, живе на багатьох рівнях. Забажай ви копнути доволі глибоко — могли б так чи інакше все з’ясувати. Питання про те, скільки її зберігати, як закривати і в якій формі, змінюватиметься залежно від змінних величин у ваших потребах, особистих рівнів комфортного поводження з даними, а також від технології, яка дає поштовх вашій взаємодії з глобальною інформацією. Це не є першорядною темою, яка стосується вашої індивідуальної організації та продуктивності, якщо всі ваші проекти та дії перебувають у системі регулярного контролю. Тоді довідковий матеріал у всіх його формах стає інформацією, яку треба зафіксувати і зробити доступною відповідно до ваших конкретних нахилів, вимог і можливостей.

Якщо матеріал призначений лише для довідки, єдине питання — чи вартий він часу та місця, витрачених на його зберігання.

Послідовність дій завжди полегшує вирішення справ. Яку інформацію вам потрібно постійно мати з собою? Вона має піти на ваш повсюдно доступний мобільний пристрій чи ноутбук. Що вам знадобиться на нарадах чи виїзних заходах? Це треба покласти до вашого портфеля, наплічника, сумки чи гаманця. Що вам необхідно для роботи в офісі? Це слід внести до вашої персональної картотеки чи в пам’ять вашого комп’ютера, під’єднаного до мережі. А як щодо рідкісних ситуацій, які все-таки виникають на вашій роботі? Матеріали, потрібні в таких випадках, можуть зберігатися в картотеці відділу, в окремому сховищі чи глибоко в цифровій хмарі. Що ви можете знайти у світовій мережі за будь-яких обставин? Із цією інформацією не треба нічого чинити, хіба що вона знадобиться, якщо забракне якісного зв’язку з інтернетом; у цьому випадку варто роздрукувати такі дані, коли ви не в онлайні, і зберігати їх у файлі, який можна взяти з собою.

Як бачите, індивідуальна організація довідкового матеріалу — крок дуже логічний і цілеспрямований. На цій арені розрізнення активних і неактивних довідок — перший ключовий фактор. Другий — визначення потенційної користі від інформації і того, де і як її зберігати. Щойно ви зробили ці кроки, маєте повну свободу керувати й організовувати стільки довідкових матеріалів, скільки забажаєте. Не існує «ідеальної» довідкової системи. Її структура та зміст потребують індивідуального рішення, обґрунтованого співвідношенням цінності, часу й зусиль, які необхідні для їх фіксування та підтримки. Краще, якщо ви почнете з реальної інформації, яку волієте зберегти, оберете відповідне і доступне місце та збудуєте систему від нуля, аніж якщо ви намагатиметесь обрати чи розробити систему в теорії. Ви напевне з плином часу вдосконалите ваші довідкові бібліотеки до рівня більшої, точнішої структури, але найкраще почати її розбудову з поліпшення того, як ви керуєте вашою щоденною реальністю. Можна стерпіти певну невизначеність, поки ви обмірковуєте, як облаштувати все найкращим чином. Головне, щоб ви регулярно оглядали, оцінювали вашу систему та динамічно коригували її за потреби.

Категорія «Колись/можливо»

Другий момент в організації неактивної інформації — як відстежити дані, які ви в майбутньому забажаєте оцінити по-новому. Вони можуть варіювати від особливої одноденної подорожі, яку замислили здійснити, до книг, що бажаєте прочитати, проектів, за які ви плануєте взятися в наступному фінансовому році, навичок і талантів, які волієте розвинути. Для повного втілення цієї моделі вам потрібен такий компонент, як відтермінування, або ж призупинення.

Речі з категорії «Колись/можливо» не є марними сподіваннями. Вони можуть виявитися найцікавішими та найкреативнішими моментами, в яких ви будь-коли брали участь.

Є декілька способів призначити справи для пізнішого перегляду, і всі вони працюватимуть на те, щоб вивести їх з-під вашої біжучої уваги та свідомості. Ви можете внести пункти до різних версій ваших списків «Колись/можливо» або до вашого календаря, або ж до цифрової чи паперової системи складних завдань.

Створення списку «Колись/можливо»

Існує велика вірогідність того, що коли ви здійснили повне прибирання у вашому мозку, збирали там інформацію про справи, то знайшли деякі задуми, які, можливо, колись реалізуєте. «Вивчити іспанську», «купити Марсі коня», «зійти на гору Вашингтон», «написати містичний роман» і «купити заміський котедж» — типові проекти з цієї категорії.

Якщо цього ще не сталося, я б радив вам створити список «Колись/можливо» у будь-якій організаційній системі, яку ви обрали. А потім дозвольте собі напхати в цей список усі ідеї такого типу, які у вас з’являлися. Можливо, ви відкриєте для себе, що просто почавши складати список, отримаєте ще цілу купу різних креативних ідей.

Ви можете також здивуватися, що деякі справи, зафіксовані в тому списку, відійшли в минуле, причому ви майже нічого свідомо не доклали до того, щоб їх реалізувати. Якщо ви збагнете владу уяви щодо сприяння змін у сприйнятті та виконанні, то побачите, як список «Колись/можливо», десь на межі вашої свідомості, може потенційно додати багато чудових пригод до вашого життя і роботи. Ми схильні користуватися можливостями, коли вони з’являються, якщо ми вже ідентифікували та зафіксували їх як щось імовірне. Я це кажу з власного досвіду: досягнення вміння грати на флейті і плавати у відкритому океані почалося для мене саме з цієї категорії. Є ще два потужних джерела для доповнення списку «Колись/можливо»: ваша творча уява та ваш список поточних проектів.

Активація та підтримка вашої категорії «Колись/можливо» розблоковує потік творчого мислення — ви уявляєте, як реалізуєте класні задуми, без того, щоб тут і зараз щось для цього чинити.

Складіть перелік своїх творчих ідей. Які речі ви справді волієте колись реалізувати, якщо матимете час, гроші та наснагу? Внесіть їх до вашого списку «Колись/можливо». Типовими категоріями тут є:

• речі, які можна купити або зробити в будинку;

• хобі;

• нові вміння;

• творчі способи самовираження;

• одяг та аксесуари, які можна придбати;

• іграшки (зокрема високотехнологічні!);

• мандрівки, які реально здійснити;

• організації, до яких можна приєднатися;

• сервісні проекти, в яких можна взяти участь;

• речі, які можна побачити і зробити.

Оцініть знову ваші поточні проекти. Тепер саме вдалий момент переглянути ваш список «Проекти» з віддаленішої перспективи (себто з точки зору вашої роботи, цілей та особистих зобов’язань) і подумати, чи можете ви перевести деякі з ваших поточних завдань до списку «Колись/можливо». Якщо ви зрозумієте, що котрийсь із проектів не зможе здобутися на вашу увагу в найближчі кілька місяців, переводьте його до цього списку.

Інколи люди вважають за корисне категоризувати свій перелік проектів «Колись/можливо». Відчутна різниця може з’явитися в той момент, коли ви обмірковуєте проекти, які справді хочете здійснити у вашому домі, на відміну від загального масиву мрій на зразок сходження на гору в Непалі чи заснування фонду для дітей з особливими потребами. У компанії це може бути різниця між ідеями про автостоянку («Давайте обговоримо це на наступній квартальній нараді») і реалізацією проектів, яким ви можете віддати свою енергію, коли і якщо на них знайдеться помітний капітал. Коли ви експериментуєте з цими варіантами, то головне — визначити, як саме впливають такі ваші списки та підкатегорії — нервують вас чи, навпаки, заряджають енергією.

Особливі категорії списку «Колись/можливо»

Звісно, у вас є певні особливі зацікавлення, в межах яких можна багато чого здійснити. Збирання їх у списки може бути дотепним заняттям. Наприклад:

• їжа: рецепти, меню, ресторани, вина;

• діти: що можна з ними робити;

• книжки для читання;

• музика, яку бажаєте завантажити;

• фільми, які хочеться подивитись;

• ідеї про подарунки;

• веб-сайти, на яких варто побувати;

• подорожі на вихідні;

• ідеї на кшталт «різне» (коли ви не знаєте, як ще їх «обізвати»).

Такі переліки можуть бути чимось середнім між довідками та списками «Колись/можливо» — довідки, оскільки ви можете зібрати дані й додати до списку гарних вин, ресторанів чи книг, щоб згодом скористатися цією інформацією; «Колись/можливо» — тому що ви можете регулярно переглядати пункти у списку, щоб нагадати собі та спробувати реалізувати щось із цього.

У будь-якому разі це ще одна чудова причина мати організаційну систему, яка полегшить фіксування справ, що можуть додати цінності, розмаїття та цікавості вашому життю — без обтяжування свого розуму та робочого простору незавершеними справами.

Небезпека файлів і стосів зразка «Зачекати й переглянути»

Багато людей створюють щось на кшталт стосу чи папки «Зачекати й переглянути» (або цілу шухляду чи папку електронних листів), яка навряд чи годиться як частина категорії «Колись/можливо». Вони кажуть собі «коли у мене буде час, я за це візьмуся», і тоді папка «Зачекати й переглянути» здається правильним місцем для того, щоб їх помістити. Особисто я не рекомендую саме цей різновид підсистеми, бо майже в кожному випадку, з яким я мав справу, людина все зберігала, але не переглядала, і врешті це спричинювало розгубленість і небажання вникати у зміст папки. Цінність категорії «Колись/можливо» зникає, якщо ви свідомо і постійно не приділяєте їй уваги.

Усе, що ми можемо робити, ми також можемо і не робити.

— Аристотель

Крім того, є велика різниця між тим, чим добре керують, як, наприклад, списком «Колись/можливо», і чимось, схожим на відро для вкидання всього гамузом. Зазвичай багато таких речей треба просто викинути, деякі з них — внести до списку «Читання/перегляд», деякі слід підшити як довідки, інші підуть у календар чи в папку складних завдань для перегляду за місяць чи, скажімо, на початку наступного кварталу, а декотрі пункти передбачають подальші дії. Багато разів після того, як чиясь папка «Зачекати й переглянути» була відповідно розсортована, я бачив, що в ній нічого не лишалося!

Використання календаря

Ваш календар може бути вельми зручним місцем для нагадувань про справи, які ви могли б запланувати на майбутнє. Більшість людей, яких я тренував, не так зручно почувалися зі своїми календарями, як могло би бути; інакше вони знайшли б значно більше справ, щоб туди їх помістити.

Один із трьох способів використання календаря — інформація про певний день. Ця категорія може охоплювати велику кількість речей, але один із найкреативніших способів використання функції календаря — це вписувати до нього речі, від яких ви хочете розвантажити свій мозок і згодом їх знову оцінити. Ось лише кілька з міріади речей, які варто туди вписати:

• нагадування для активації проектів;

• заходи, в яких ви, можливо, забажаєте взяти участь;

• каталізатори рішень.

Нагадування для активації проектів. Якщо ви маєте проект, який вам не конче треба обмірковувати зараз, але який заслуговує на увагу у майбутньому, ви можете обрати відповідну дату і вписати нагадування про нього у ваш календар саме на той день. Він піде до календаря на певну дату (на відміну від календаря на певний час) як річ, про яку ви волієте почути нагадування конкретного дня; коли цей день настане, ви побачите нагадування і внесете даний пункт як активний проект до вашого списку «Проекти». Типові кандидати для такої техніки:

• особливі заходи з точно відомим часом проведення (запуск продукту, благодійні вечори і т. д.);

• регулярні заходи, до яких треба готуватися, наприклад аналіз бюджету, щорічні конференції, заходи з планування чи наради (подумайте, коли до вашого списку «Проекти» додати пункт «Щорічна нарада з продажів» на наступний рік чи пункт «Підготувати дітей до навчального року»);

• головні дати в житті важливих для вас людей, до яких ви хотіли б щось підготувати (дні народження, річниці, подарунки тощо).

Заходи, в яких ви можете забажати взяти участь. Ви, можливо, постійно отримуєте оголошення про семінари, конференції, бесіди, громадські та культурні заходи, в яких зможете взяти участь, коли подія наближатиметься. Тож впишіть нагадування до свого календаря на відповідну дату, наприклад:

• «діловий сніданок у торговій палаті завтра —?»;

• «початок продажу квитків на гру футбольної команди „Детройт Лайонз“ — сьогодні»;

• «програма Бі-Бі-Сі про кліматичні зміни о восьмій вечора»;

• «чай в Американському клубі садівників наступної суботи».

Якщо ви можете пригадати будь-які події на зразок описаних вище, які бажали би внести до своєї системи, зробіть це зараз.

Каталізатори рішень. Інколи буває, що вам треба ухвалити важливе рішення, але ви не можете (чи не хочете) зробити це одразу. Нормально в межах власного процесу самоврядування, якщо ви дійшли висновку, що потрібна вам додаткова інформація має надійти радше з внутрішнього джерела, ніж із зовнішнього (наприклад, вам слід відкласти вирішення питання до наступного ранку), або ж є вагома причина відтермінувати рішення до відповідального моменту (вважаючи всі чинники актуальними, поки ви не визначитесь, куди рухатися далі). Але щоб перейти на рівень впевненості у не ухваленні рішення, краще закинути «страхувальну сітку», якій ви можете довіряти, щоб зосередитися на питанні в майбутньому. Нагадування в календарі може слугувати такій меті.[27]

Деякі типові ділянки ухвалення рішень у цій категорії охоплюють:

• прийняття на роботу/звільнення;

• злиття/придбання/продаж/складання повноважень;

• зміни в роботі/кар’єрі;

• переспрямування потенційної стратегії.

Цілком нормально ухвалювати рішення нічого не вирішувати — якщо у вас є система ухвалення рішень про неухвалення рішень.

Я знаю, що це надто велика тема, щоби присвячувати їй так мало місця, але спитайте себе: «Чи є якесь серйозне рішення, для якого мені варто записати нагадування на майбутнє?» Якщо є, зафіксуйте у своєму календарі нагадування, щоб згодом повернутися до питання.

Папка «Складні завдання»

Один із найкращих способів керувати неактивними записами, які, можливо, потребуватимуть реакції в майбутньому, — це папка «Фіксовані нагадування»[28]. Тривимірна версія календаря в оригінальному варіанті уможливлює утримування фізичних нагадувань про речі, які ви хочете бачити або пам’ятати — не зараз, але в майбутньому. Це може бути надзвичайно функціональним інструментом, який дає змогу налагодити власний поштовий сервіс і «надсилати» речі самому собі для отримання у визначену дату в майбутньому. Я вже роками використовую папку «Фіксовані нагадування». Попри те, що розвиток технологій сприяв легшому переходу таких нагадувань у цифровий формат у програмному забезпеченні та на мобільних пристроях, можливо, багатьма речами вам простіше керувати у низькотехнологічному стилі. Сподівання на переваги цифрового керування такими речами постійно зростають, але в моїй персональній системі залишається багато речей, якими значно ефективніше керувати за допомогою фізичних предметів як нагадувань.

Власне, папка «Фіксовані нагадування» — це проста система на зразок папки з файлами, яка дає змогу класифікувати паперові документи та інші фізичні нагадування в такий спосіб, щоб те, що волієте побачити на певну дату в майбутньому, «автоматично» з’явилося саме того дня у вашій категорії «Вхідне».

Якщо у вас є секретар чи помічник, ви можете довірити принаймні частину цього завдання йому за умови, що він має певну робочу версію цієї чи подібної системи. Ось типові приклади:

• «Вручіть мені цей порядок денний вранці того дня, коли в мене буде нарада».

• «Віддайте мені це знову в понеділок для обмірковування, бо це стосується нашої наради директорів у середу».

• «Нагадайте мені про подорож до Гонконгу за два тижні перед нею, і ми сплануємо організаційну роботу».

Потім щодня впродовж робочого тижня папка на цей день витягується і переглядається.

Навіть якщо ви працюєте як фахівець високого класу і можете (чи маєте) відправляти матеріали в утиль, щоб зберігати їх у потрібній вам кількості, рекомендую, за можливості, вбудувати це у ваш стиль життя, коли ви налаштували власну функцію папки «Фіксовані нагадування».

Я використовую таку папку для керування документами для подорожей, які слід здійснити конкретного дня, нагадування про дні народження та особливі заходи, що наближаються (в моєму цифровому календарі це зайняло б забагато візуального простору), роздруківки цікавих речей, які зможу почитати, коли матиму більше часу, тощо.

Найважливіше: папка «Фіксовані нагадування» потребує лише однієї секунди нових дій на день, щоб вона працювала, і має значно більшу окупність, ніж у неї було вкладено. Вона виконує унікальну функцію — рішення нічого не вирішувати до певного моменту.

Налаштування папки «Фіксовані нагадування». Якщо ви заводите таку папку у фізичній системі, вам потрібні сорок три папки — тридцять одна з номерами від 1 до 31 і ще дванадцять, названі за місяцями року. Файли на день підшиваються спереду, починаючи з файла на завтра (якщо сьогодні 5 жовтня, то наступний файл — «6 жовтня»). Наступні файли на день позначають решту днів місяця (від 6-го до 31-го). За файлом «31» іде файл з назвою наступного місяця («листопад»), а за ним — файли на день від 1-го числа до 5-го. Потім у переліку решта файлів із назвами місяців (від грудня до наступного жовтня). Кожен наступний файл на день вивільняється щодня до вашої вхідної інформації, і так папка поповнюється позаду денного переліку (тоді замість 6 жовтня додається 6 листопада). У такий самий спосіб, коли наступний файл місяця виходить наперед (31 жовтня, після того, як вивільнився файл на день, наступним буде файл «листопад» із файлами на день за ним, пронумерованими від 1 до 31), він вивільняється до вхідної інформації та підшивається наприкінці файлів із назвами місяців, щоби стати листопадом наступного року. Це вічна папка — в тому сенсі, що в будь-який момент вона містить файли на наступні тридцять один день і дванадцять місяців.

Велика перевага використання папок з файлами у системі «Фіксовані нагадування» в тому, що вони уможливлюють зберігання активних документів (наприклад, анкета, яку слід заповнити до конкретного дня, порядок денний для наради, який треба переглянути такого-то дня, чек, що його потрібно оплатити до певного дня, і т. д.).

Щоби система працювала, її слід щодня перевіряти і поновлювати. Якщо ви забудете вивільнити файл на день, втратите довіру до системи щодо поводження з важливими даними, і вам доведеться керувати цими речами в інший спосіб. Якщо ви на певний час полишаєте місто (або не матимете доступу до папки на вихідних), вам слід перевірити файли на дні, протягом яких будете відсутні, перед тим, як поїдете.

Нагадування

Остання тема в персональній системі організації, яка заслуговує на певну увагу, — це підтримання контрольних списків, цих «рецептів потенційних інгредієнтів» для проектів, робочих процесів і процедур, заходів і цінних сегментів, зацікавлень та обов’язків. Власне, всі списки чи категорії нагадувань, які ми вже обговорили, є контрольними списками: вони виконують функцію постачання речей для перевірки чи перегляду, щоб упевнитися, що ви нічого не проґавили на тій чи тій ділянці. Однак більш поширена ідея контрольних списків — це перелік змісту за певними темами, процедурами чи конкретною сферою діяльності, щоб використовувати список або в певний момент, або коли ви зайняті певною справою. Це може варіювати від масштабних ділянок, що потребують уваги у вашій роботі чи вашому житті, до детальних інструкцій про те, як завантажувати світлини на веб-сайт.

Багато років тому Альфред Норт Вайтхед сформулював незаперечне спостереження: «Цивілізація просувається вперед, коли зростає кількість важливих дій, які ми можемо виконати, не думаючи про них». Контрольні списки надають мікроверсію цього макроспостереження: завжди, коли ви маєте думати про щось — щоб освіжити погляд («Наприкінці кожного календарного року я хочу/мені треба...»), або з огляду на особливу ситуацію, яка потребує більше деталей, аніж ви можете їх легко згадати («Перед тим, як проведу семінар, мені треба...»), вам варто доручити цю роботу вашій «зовнішній свідомості» — системі керування, яка зберігає деталі, необхідні для залучення у відповідний момент.[29]

Існує безмежна кількість потенційних контрольних списків, які дають змогу спокійніше контролювати різні ситуації в житті та на роботі. Якщо ви звертаєтеся до рецептів у кулінарній книзі, щоби приготувати особливу страву, то використовуєте контрольний список для підвищення своєї зосередженості й продуктивності. Якщо адміністрація доручила вам запропонувати три ключові ініціативи чи проаналізувати підсумки року, перегляд матеріалів перед нарадою директорів буде прикладом використання контрольного списку.

Я описую процес прояснення та організації, що вас справді цікавить, а щоб почати втілення цієї системи, зосереджуся на загальному наборі популярних питань, для яких контрольні списки часто є найкращим рішенням.

Речі, яким ви хочете приділити увагу

Часто, працюючи з людьми, які воліють з’ясувати свої інтереси, виринають речі на зразок:

• регулярніше робити зарядку;

• проводити більше часу з дітьми;

• поліпшити упереджувальне планування для мого відділу;

• підтримувати в команді здорову атмосферу;

• забезпечити нашу відповідність корпоративній стратегії;

• виставляти рахунки клієнтам на сучасному рівні;

• пильніше зосередитися на моїх духовних практиках;

• приділяти більше уваги індивідуальним цілям моїх штатних працівників;

• зберігати свою мотивацію до роботи;

• продовжувати поточні наради та вдосконалення з участю ключових працівників моєї компанії.

Як слід діяти з цими «непевними» різновидами внутрішніх зобов’язань і ділянками для уваги?

Перш за все визначити доречні проекти та дії

Здебільшого для таких справ існує проект та/або дія, щодо якої треба визначитися. «Регулярніше робити зарядку» в реальності означає для багатьох людей «Скласти програму регулярної зарядки» (проект) і «Зателефонувати Саллі з пропозицією щодо спортивних залів і персональних тренерів» (реальний дієвий крок). У таких випадках внутрішні проекти та дії все одно треба прояснити й організувати в персональну систему. Або: «Підтримувати в команді здорову атмосферу» має стати проектом («Вивчити процес організації групової роботи для мого відділу») з конкретним дієвим кроком («Написати електронного листа нашому директорові з кадрових питань, щоб отримати її пропозиції стосовно такої можливості»).

Але існують певні справи, які не зовсім вписуються в цю категорію, і часто потрібні відповідні контрольні списки, щоб за них узятися.

Ключові ділянки роботи і зобов’язань

Цілі на зразок «Підтримувати гарну фізичну форму» чи «Підтримувати мотивацію у моїй команді» можуть потребувати того, щоб їх вбудували у певний різновид контрольного списку, який регулярно переглядатиметься. На вашу психіку та вибір постійно впливають численні нашарування підсумків і стандартів, і знати, які вони на всіх різноманітних рівнях, — гарна ідея (крім того, таку звичку не так легко сформувати і підтримувати).

Вище я припускав, що є принаймні шість рівнів вашої «роботи», які можна визначити, і кожен з них заслуговує на власне визнання та поцінування. Повний перелік усього, що для вас важливо і чому ви приділяєте увагу на кожному з цих рівнів, склав би величезний контрольний список. Він міг би охоплювати:

• Кар’єрні цілі

• Сервіс

• Родину

• Стосунки

• Громадські справи

• Здоров’я

• Фінансові ресурси

• Творче самовираження

А тоді, спустившись на рівень нижче в межах вашої роботи, ви потребуватимете певних нагадувань про ключові ділянки особистої відповідальності, відповідальності вашого персоналу, цінностей тощо. Список таких речей міг би містити пункти на зразок:

• Атмосфера в команді

• Робочі процеси

• Графік

• Кадрові питання

• Робоче навантаження

• Спілкування

• Технології

Усі ці пункти в свою чергу можуть входити до списків у вашій персональній системі як нагадування про те, щоб тримати корабель за курсом і в стабільному стані. Часто цінність цього в тому, щоби просто підтверджувати: на певній ділянці робота налагоджена добре; нічого не варто додавати чи змінювати. Але знати про них корисно для вашого спокійного зосередження.

Що новіша ситуація, то більше контролю вона потребує

Ступінь, до якого кожен з нас потребує підтримки контрольних списків та зовнішнього контролю, прямо залежить від того, наскільки добре ми знаємо ділянку роботи, за яку відповідаємо. Якщо свою роботу ви виконуєте вже протягом тривалого часу і ніщо вас не змушує в цьому занятті змінюватися, вам, імовірно, потрібна мінімальна зовнішня персональна організація, щоби залишатися на крейсерській швидкості. Ви знаєте, коли певні події мають статися, і як зробити так, щоб вони сталися, і ваша система в цілковитому порядку. Ви могли би впоратися з нею уві сні. Але часто буває інакше.

Чи траплялося, що вам треба було пройти певну процедуру, щоб керувати конкретним різновидом фінансової угоди, зареєструватися й обновити комп’ютерну програму, чи навіть зробити кілька необхідних кроків, аби перевірити стан справ на дачі вашого друга, — і ви питали себе: «Хвилиночку, а як мені тепер чинити?» У кожній з цих ситуацій вам потрібен контрольний список. Я надзвичайно безграмотний у питаннях комп’ютерів і програмного забезпечення, і завжди, коли отримую інструкції від наших IT-працівників, як усунути періодичний глюк, мені легко себе переконати, що я запам’ятаю все те, що вони мені скажуть. Я навчився (часто доволі важким шляхом) створювати для них контрольні списки.

Часто буває корисно скласти певний контрольний список, щоби краще зосереджуватися, поки робота, яку виконуєте, не стане для вас звичнішою. Якщо ваш генеральний директор, скажімо, раптом зникла і вам негайно довелося її заступати, тоді знадобився би певний план на деякий час, щоби переконатися, що ви впоралися з усіма найважливішими аспектами роботи. І якщо вас щойно найняли на нову посаду, з новими обов’язками, незвичними для вас, вам знадобиться схема контролю та структури, принаймні на перші кілька місяців. Ми у своїй компанії застосували нову організаційну структуру та робочу систему і користуємося багатьма важливими контрольними списками, щоби втілювати робочі практики, поки ці навички не стануть автоматичними.

Контрольні списки можуть бути вельми корисними, щоб ви знали, про що вам не слід турбуватися.

Часом я мав складати список ділянок, над якими тимчасово треба було попрацювати, поки справи не владнаються. Наприклад, коли ми з дружиною вирішили створити абсолютно нову структуру для бізнесу, який вели протягом багатьох років, я взяв на себе те, чим досі не займався, — бухгалтерський облік, комп’ютери, маркетинг, юриспруденція й управління. Кілька місяців я тримав список цих обов’язків перед собою, щоб упевнитися, що ніде не лишив прогалин і впорався з переходом якомога краще. Після того як бізнес почав регулюватися певною мірою автоматично, цей список уже не знадобився.

Контрольні списки на всіх рівнях

Не бійтеся створювати будь-які контрольні списки, коли вам це спадає на думку. Можливості тут безмежні — від «Головні цінності в житті» до «Що треба взяти в похід» чи «Можливі подарунки на день народження». Створення списків за потребою — одна з найкорисніших і водночас найпростіших процедур, які ви можете опанувати.

Щоби підігріти вашу творчу уяву, наведу перелік деяких пунктів з контрольних списків, які я бачив і писав роками:

• робочі ділянки (ключові обов’язки);

• режим вправ (програми для зміцнення м’язів);

• контрольний список для подорожі (все, що треба зібрати або завершити перед мандрівкою);

• щотижневий перегляд (усе, що слід переглядати і/або поновлювати щотижня);

• компоненти програми з тренінгу (все, про що потрібно подбати, коли влаштовуєш захід);

• ключові клієнти;

• люди, з якими спілкуєшся по роботі;

• діяльність наприкінці року (всі дії, коли на певний час припиняєш роботу);

• особистий розвиток (те, що треба регулярно оцінювати, щоб забезпечувати особисту рівновагу та прогрес);

• жарти.

Почувайтеся зручніше за допомогою контрольних списків — і принагідних, і постійних. Будьте готові їх створювати і за потреби утилізувати. Упевніться, що у вас є легкодоступне місце для нового списку, яке водночас і привабливе чи навіть кумедне, — відривний блокнот чи комп’ютерна програма, до якої легко дістатися. Якщо їх правильно використовувати, контрольні списки можуть бути величезною підмогою у підвищенні особистої продуктивності та зменшенні навантаження на психіку.

Можливість і бажання постійно створювати контрольні списки, доступні та використовувані за потреби — центральний компонент високоякісного самоврядування.

Якщо у вас тепер зафіксовано все, що становить у вашому житті і роботі відкриті цикли, ви з’ясували й опрацювали кожен з цих пунктів, знаєте, що він для вас означає і яких дій потребує, й організували результати в цілісну систему, яка підлягає біжучому та повному контролю — великому і малому — всіх ваших наявних і «омріяних» проектів, то ви готові до наступного кроку в опануванні мистецтва продуктивності без стресу: процесу обмірковування.

Розділ 8

Роздуми: як зберегти функціональність системи

Мета цього методу керування робочим процесом — запобігти ослабленню вашого мозку, натомість звільнити його для якіснішої, продуктивнішої та більш творчої діяльності. Однак щоб заслужити на таку свободу, ваш мозок має послідовніше обмірковувати всі ваші зобов’язання та діяльність загалом. Ви маєте бути впевнені, що робите те, що потрібно, і що правильно не робите те, чого не слід робити. Це створює умови для присутності, яка завжди є оптимальним робочим станом. Регулярний перегляд вашої системи, роздуми над змістом, а також збереження поточності й функціональності — необхідні передумови для такої чіткості й стабільності.

Якщо у вас є перелік тих, кому необхідно зателефонувати, тієї хвилини, коли поточними не будуть усі дзвінки в ньому, ваш мозок перестане довіряти системі й не отримає полегшення від психічної роботи нижчого рівня. Він змушений знову запам’ятовувати, опрацьовувати та нагадувати, а, як ви вже знаєте, він не вельми ефективно виконує цю роботу.

Все це означає, що ваша система не може бути статичною. Щоби підтримувати відповідний дієвий вибір, вона має постійно оновлюватися, відповідно запускаючи послідовну та правильну оцінку вашого життя і роботи в кількох площинах.

Ось два головні пункти, які слід розглянути:

• Що з усього цього ви переглядаєте і коли?

• Що і як часто вам треба робити, щоб упевнитися, що все це працює як послідовна система, яка достатньою мірою вивільняє вас для мислення й керування на вищому рівні?

Процес своєчасного перегляду сприятиме поліпшеному та упереджувальному новому мисленню на ключових ділянках вашого життя і роботи. Таке мислення виникає внаслідок цілеспрямованого зосередження і вдалих мозкових штурмів, що запускаються і посилюються послідовним переглядом списку дій і проектів.

Що і коли переглядати

Ваша особиста система і ваша робота мають будуватися таким чином, щоб ви могли бачити всі варіанти дій тоді, коли їх треба бачити. Це, звісно, просто здоровий глузд, проте мало кому вдається так організувати свою систему і підтримувати її функціональність на високому рівні.

Коли ви маєте час, слід принаймні глянути на список усіх телефонних дзвінків, зробити один з них, якщо це необхідно, або упевнитися, що з цим можна зачекати і заспокоїтися. Якщо ви плануєте розмову з вашим керівником чи партнером, перегляньте записи щодо теми бесіди, щоб використати час найефективніше. Збираючись забрати речі з хімчистки, перегляньте всі інші пункти категорії «відрядження», щоб ви могли щось зробити мимохідь.

Кілька секунд на день зазвичай достатньо для перегляду, оскільки ви дивитеся на чимало правильних речей у правильний час.

Люди часто питають мене: «Скільки часу ви витрачаєте на перегляд вашої системи?» Моя відповідь проста: «Стільки, скільки знадобиться для відчуття впевненості в тому, що я роблю». Насправді це дві секунди тут, три секунди там... Більшість людей не усвідомлює, що мої списки — у певному сенсі мій офіс. Так само, як у вас на робочому місці могли би бути стикери та лотки з документами, у мене для цього — списки наступних дій і календар. Якщо ви зібрали, опрацювали й організували свої справи, вам знадобиться лише кілька хвилин для щоденного перегляду нагадувань.

Спершу зазирніть до свого календаря...

Мабуть, найчастіше ви переглядатимете ваш щоденний календар і щоденну папку «Фіксовані нагадування», якщо такою користуєтесь, аби осягнути «фронт робіт» й оцінити, що треба виконати. Перш за все необхідно знати час і місце всіх справ і зустрічей. Скажімо, якщо відомо, що у вас наради з восьмої ранку до шостої вечора в режимі нон-стоп, і заледве півгодинна перерва на обід, це допоможе вам ухвалити правильні рішення щодо будь-якої іншої діяльності.

...потім до ваших списків дій

Після того, як ви переглянули всі ваші зобов’язання, прив’язані до конкретного дня та часу, і зробили відповідні розпорядження, найчастіше наступним для перегляду буде список усіх дій, які ви могли би виконати в поточному контексті. Якщо ви в себе в офісі, зазирніть до списку дзвінків, дій за комп’ютером і загалом роботи в офісі. Це не обов’язково означає, що ви щось будете виконувати за цими списками; ви просто оціните їх на тлі вашого загального робочого процесу, щоб упевнитися, що ви найкращим чином обрали те, чим тепер зайнятися. Вам треба бути впевненим, що ви не проґавите чогось важливого.

Підтримання життя і пошуки щастя не є двома окремими питаннями.

— Айн Ренд

Щиро кажучи, якщо ваш календар надійний і ваші списки дій є поточними, вони можуть бути єдиними речами в системі, з якими вам слід звірятися частіше, ніж раз на пару днів. Уже збігло чимало днів, коли не було необхідності заглядати до жодного з моїх списків, бо я зрозумів з поточного вказівника — мого календаря, що нічого іншого не зміг би того дня зробити.

Правильний перегляд у правильному контексті

Вам може знадобитися доступ до кожного з ваших списків у будь-який час. Коли ви і ваша друга половинка вивільняєтеся з-під робочого пресингу наприкінці дня і волієте впевнитися, що ви нічого не забули зі своїх обов’язків стосовно дому, сім’ї та особистого життя, ви захочете зазирнути до списку справ. Або якщо вашому керівникові терміново знадобиться обговорити з вами поточні справи, вам буде вельми корисно мати список проектів і список щоденних справ під рукою. Коли ви раптово отримуєте запрошення на дуже важливий діловий обід із потенційним клієнтом, як швидко ви зможете підготуватися до зустрічі й роздрукувати дані, потрібні для успішних перемовин?

Коригування вашої системи

Справжній секрет забезпечення надійності всієї організаційної системи полягає в регулярному вдосконаленні вашого мислення та вашої системи з віддаленішої перспективи. Однак це неможливо здійснити, якщо ваші списки занадто далекі від реальності. Вам не вдасться ошукати себе самого щодо цього: якщо ваша система застаріла, ваш мозок змушений наново виконувати роботу на нижчому рівні запам’ятовування.

Щоб зробити знання продуктивним, нам треба навчитися бачити і ліс, і дерева в ньому. Ми маємо навчитися об’єднувати.

— Пітер Ф. Доукер

Це, можливо, найскладніше завдання. Щойно ви спробували, як це — мати ясну голову та відчуття контролю над усім, що відбувається, — чи зможете ви чинити те, що треба, для підтримки цього робочого стандарту? Протягом багатьох років, коли я досліджував і втілював цю методологію з тисячами людей, вони довели мені, що чарівним ключиком до сталого розвитку процесу є щотижневий перегляд.

Сила щотижневого перегляду

Якщо ви схожі на мене і на більшість інших людей, незалежно від ваших добрих намірів, світ рухатиметься у швидшому темпі, ніж ви. Здається, багатьом з нас властиве прагнення послідовно навантажувати себе більше, ніж ми здатні подужати. Ми забиваємо весь день зустрічами, після роботи з’являємося на заходах, де генеруємо ідеї та зобов’язання, з якими маємо щось чинити, і вплутуємося в заняття та проекти, покликані розкрутити наш творчий інтелект до космічних висот.

Ви завжди матимете більше можливостей, аніж ваша система щодня зможе їх потягнути.

Цей вихор активності показує, чому настільки цінний щотижневий перегляд. Він додає фіксацію, переоцінку та час на повторне опрацювання, щоб тримати вас у рівновазі. Просто немає жодної можливості здійснювати це необхідне перегрупування, поки ви намагаєтеся впоратися зі щоденною рутиною.

Щотижневий перегляд також загострить вашу інтуїтивну увагу до важливих проектів, коли ви маєте справу з потоком нової вхідної інформації та потенційними відволікаючими факторами впродовж тижня. Вам треба навчитися казати «ні» — швидше і частіше, щоб залишатися на плаву і в комфорті. Виділення окремого часу, протягом якого ви принаймні підніметеся до проектного рівня мислення, значно полегшить вам життя.

Що таке щотижневий перегляд?

Просто кажучи, щотижневий перегляд — це все, що вам треба зробити, щоб знову звільнити свою голову і зорієнтуватися на пару тижнів наперед. Це кроки керування робочим процесом — фіксування, уточнення, організація та перегляд усіх ваших найважливіших зобов’язань, намірів і рішень — аж до моменту, коли ви можете чесно сказати: «Я тепер знаю абсолютно все про те, чого не роблю, але міг би робити, якби так вирішив».

З практичного погляду є вправа з трьох частин, яка може допомогти вам у цьому: ясність, актуальність, креативність. Досягнення ясності допоможе опрацювати всі ваші справи. Поточність забезпечить те, що всі ваші орієнтири і «дорожні карти» будуть переглянуті та відкориговані. Креативність з’являється певною мірою автоматично, коли ви досягаєте ясності й поточності, тоді ви природно генеруватимете перспективні ідеї, які додаватимуть цінності вашим думкам про роботу і життя.

Ясність

Це початкова стадія збирання всіх «загублених кінців», що сформувалися протягом вашого ділового тижня. Це записи, які ведете на нарадах, рецепти й візитівки, нотатки зі шкіл, де навчаються ваші діти, і різна вхідна інформація, що мимохіть назбиралася в усіх дивних маленьких кишенях і місцях у вашому гаманці, портфелі, текстах у смартфоні, кишенях піджаку, на дверцятах гардеробної кімнати, на додаток до того, що зазвичай надходить вашими стандартними каналами інформації, на зразок скриньки вхідних повідомлень в електронній пошті та соцмережах.

Зберіть несистематизовані папери та матеріали. Позбирайте всі різноманітні аркушики паперу, візитівки, рецепти тощо, які позалазили до шпарин вашого робочого столу, одягу й аксесуарів. Покладіть усе це до вашого кошика для вхідної інформації, щоб згодом опрацювати.

Очистіть скриньки вхідних повідомлень. Перегляньте всі записи з нарад і різні карлючки на блокнотних аркушиках чи у ваших мобільних пристроях. Розгляньте і внесіть до списків усі пункти про дії, проекти, очікування, календарні заходи, пункти категорії «Колись/можливо» так, як ви вирішили. Познаходьте всі довідкові записи та матеріали. Звільніть усі папки для вхідних повідомлень, текстів і голосових повідомлень. Опрацюйте всі записи й ідеї, які стосуються взаємодії, проектів, нових ініціатив і вхідної інформації, що надійшла від моменту останнього отримання даних, викидаючи непотрібне.

Очистіть свою голову. Запишіть (у відповідних категоріях) усі нові проекти, дієві пункти, очікування, пункти «Колись/можливо» і все інше, що ви ще не зафіксували.

Актуальність

Вам треба «підтягти ар’єргард» і викинути застарілі нагадування з вашої системи, зробивши ваші активні списки актуальними та повними. Ось кроки в цьому напрямку:

Перегляньте список «Нові дії». Відзначте вже завершені дії. Перегляньте і запишіть нагадування про подальші кроки. Багато разів я рухався так швидко, що не мав можливості позначити завершені пункти в моєму списку, не кажучи вже про те, щоб обміркувати подальші дії. Настав час це зробити.

Перегляньте попередні списки дій. Перегляньте детально записи за останні два чи три тижні стосовно залишених або термінових пунктів, довідкової інформації тощо і переведіть ці дані до активної системи. З’єднайте кожен момент на зразок «О! Це нагадало мені про...» з відповідними діями. Ви, ймовірно, помітите зустрічі та заходи, на яких побували і які підказують, що далі чинити зі змістом нотаток. Помістіть ваш вичерпаний список до архіву так, щоб нічого не загубилося.

Перегляньте списки запланованого. Подивіться на подальші календарні дати (на тривалі та короткі терміни). Зафіксуйте дії стосовно проектів і приготувань, потрібних для запланованих заходів. Ваш календар — один з найкращих контрольних списків для регулярного перегляду; він відвертає ризик «стресу останньої хвилини» та запускає принагідне креативне мислення.[30] Заплановані подорожі, конференції, наради, свята тощо слід перетворити на проекти і додати до ваших списків «Проекти» та «Наступні дії», якщо це ситуації, які ви вже маєте «на радарі», але ще не контролюєте автоматично.

Перегляньте список «Очікування». Вам потрібні додаткові дані? Треба надіслати електронного листа, щоб дізнатися про стан справ? Слід додати пункт до чийогось порядку денного, щоби скоригувати перед розмовою з ним/нею? Запишіть усі нові дії та перевірте всі вже зафіксовані.

Перегляньте списки «Проекти» та «Великі очікування». Оцініть почергово стан проектів, цілей та очікувань, переконуючись, що принаймні одна початкова поточна дія в кожному випадку є у вашій системі. Прогляньте всі активні та доречні проектні плани, матеріали для підтримки та будь-які інші, необхідні для робочого процесу і покликані запустити нові дії, завершення, очікування тощо.

Перегляньте всі актуальні контрольні списки. Є іще щось, що ви не зробили з того, що маєте чи бажаєте здійснити, враховуючи ваші різноманітні заняття, зацікавлення та обов’язки?

Досягнення креативності

Ця методологія має на меті не лише завершення розпочатої роботи та вихід на результат. Звісно, це дуже важливі чинники для ясності й зосередженості. Однак початковий поштовх для моїх досліджень у цій галузі створює простір для прискорення й уможливлення нового, креативного і цінного мислення та керування. На це вам не потрібно витрачати багато енергії, якщо ви вже зайшли так далеко у втіленні нашої методології. Ми від природи креативні істоти, створені для того, щоб жити, рости, самовиражатися та розповсюджуватися. Суть не в тому, щоби бути креативним, а в тому, щоб знищити перепони для природного потоку нашої творчої енергії. Практично це про те, як зібрати ваші дії докупи, дати змогу випадковим ідеям розвиватися, фіксувати їх та користуватися їхньою вартістю. Якщо ви в процесі читання та застосування будь-якої з цих технік вигукували щось на зразок «Ага! Це точно як...» чи «Хм, я гадаю, що мені треба...», оскільки перевели своє мислення у формат зовнішнього й обдумали його, — ви вже демонструєте природність цього процесу.

«Точка зору» — це дуже людський спосіб розв’язання проблеми перевантаження інформацією, інтуїтивний процес скорочення речей до найважливішого та придатного для керування мінімуму... У світі перенасиченого контенту точка зору стане найціннішим ресурсом.

— Пол Саффо

Імовірно, вже ні на чому не варто зосереджуватись у цьому плані, оскільки більша частина вашого творчого мислення інтегрована в цей процес. Однак є кілька додаткових пускових механізмів для завершення процесу, які можуть видатися цінними.

Перегляньте список «Колись/можливо». Перевірте, чи є якісь проекти, які стали цікавішими чи ціннішими, і переведіть їх до списку «Проекти». Видаліть ті з них, що залишались у списку значно довше, ніж потрібно, бо світ і ваші інтереси достатньо змінилися для того, щоб вивести їх з вашого поля зору. Додайте до списку всі нові ідеї, про які ви тільки почали думати.

Будьте творчим і сміливим. Є у вас якісь нові ідеї — чудові, легковажні, креативні, ті, що наштовхують на обдумування, ризиковані, які можете зафіксувати і додати до вашої системи, або «зовнішнього мозку»?

Цей процес перегляду — вияв здорового глузду, але небагато з нас здійснюють його так добре чи послідовно, як могли би, тобто так регулярно, як необхідно для того, щоб зберігати ясний розум і відчуття спокійного контролю. Напевне, обшир цього списку відлякує вас, особливо якщо ви ще не структурували і належно не насичували вашу персональну систему поточними та повними даними. І навіть якщо у вас пристойний самоконтроль, враховуючи тиск і виклики вашого щоденного світу, рідко вдається легко і просто реалізувати таке обдумування чи переоцінку.

Правильні час і місце для перегляду

Щотижневий перегляд настільки важливий, що вам слід виробити нові корисні звички, сформувати оточення та засоби для його підтримки. Якщо ваша зона комфорту облаштована для спокійного контролю, для якого створено описану систему вирішення справ, уже не варто силоміць змушувати себе до перегляду — вам доведеться це виконувати, просто щоб дотримувати особистих стандартів.

До того моменту робіть те, що вважаєте за потрібне, щоб раз на тиждень на пару годин відходити від щоденної рутини — не для того, щоб випасти з процесу, а щоб піднятися принаймні на лінію горизонту всіх ваших проектів, осягнути їхній стан і підтягнутися з усім, що стосується речей, які потребують вашої уваги.

Якщо ви маєте таку розкіш, як офіс чи робоче місце, порівняно ізольоване від людей і щоденної взаємодії з ними, а також те, що хоч віддалено нагадує типовий п’ятиденний робочий тиждень, я би радив зарезервувати дві години одразу по обіді останнього робочого дня для тижневого перегляду. Ось чому це ідеальний час:

• Події тижня все ще доволі свіжі, щоб ви могли здійснити повний аналіз («Так, треба обов’язково ще до неї звернутися щодо...»).

• Якщо ви (а так буває завжди) виявите дії, для виконання яких вам необхідно дещо з’ясувати у колег, ви ще маєте для цього час.

• Чудово, якщо ви можете навести порядок у голові, щоб ніщо вам не заважало відпочивати на вихідних.

Однак ви можете бути людиною, в якої немає звичайних вихідних. Я, наприклад, частенько на вихідних стільки ж працюю, скільки і в будні. Але я маю розкіш (?) здійснювати часті й тривалі подорожі літаками, які надають ідеальну можливість зосередитися. Багато людей пристосували свої звички щотижневого перегляду до власного стилю життя, проводячи час, приміром, в улюбленій кав’ярні кожного суботнього ранку або на задньому ряді у церкві під час хорових занять своєї доньки в неділю.

Усі турботи треба відпускати і трохи розслаблятися. Якщо ви будете невпинно працювати, це зашкодить вашій розважливості. Відійдіть на певну відстань, бо тоді роботу осягнете у перспективі і брак гармонії легше побачити.

— Леонардо да Вінчі

Незалежно від вашого стилю життя ви потребуєте щотижневого ритуалу перегрупування. У вас навіть, можливо, вже є щось таке (чи подібне). Якщо так, додайте до цієї звички корисний процес перегляду з висоти, з перспективи.

Люди, яким найважче знайти час на такий перегляд, — це ті, в кого постійна робота на замовлення і домашнє оточення, відтак в їхній робочий графік неможливо вбудувати час і місце для перегрупування. З мого досвіду: від найбільшого стресу потерпають фахівці, чия продуктивність на роботі має критичне значення (наприклад, біржові трейдери високого рівня та керівники), відтак вони повертаються додому, де їх чекають двійко діток років по десять і друга половинка, яка теж мала важкий день на роботі. Деякі з цих працівників, на щастя, добираються додому годину залізницею і можуть трішки відпочити.

Якщо ви себе впізнаєте в цій картинці, вашим найважливішим завданням буде налаштувати послідовний процес перегрупування, коли ви залишаєтеся наодинці. Вам потрібно або залишатися на кілька годин на роботі ввечері у п’ятницю, або знаходити собі вдома спокійне, придатне для праці місце і необхідний час.

Час на перегляд для керівника. Я вчив багатьох керівників виділяти дві години в їхньому графіку наприкінці робочого тижня. Найбільшою проблемою для них було врівноважити якісне мислення і час на перегляд термінових вимог дуже важливих взаємодій. Це вельми серйозний виклик. Однак найстарші та найкмітливіші з них знають ціну пожертви нібито терміновим задля справді суттєвого, і вони створюють собі острівці часу для певної версії такого процесу.

Найкращі ідеї стосовно вашої роботи не з’являться у вас, поки ви працюєте.

Один з наших клієнтів, директор з розвитку в одній з найбільших компаній світу, висловив думку, що вбудовування якісного часу для перегляду та перегрупування з метою підвищення довіри до системи ухвалення інтуїтивних рішень дуже важливе і водночас завважив, що такого часу страшенно бракує у найвищих ешелонах його організації.

Мислення — найсуттєвіше і найскладніше у бізнесі та в житті. Ті, хто будує імперії, присвячують години і години розумовій праці... поки інші веселяться. Якщо ви не усвідомлюєте цінність зусиль із самостійного цілісного мислення... то ви піддаєтеся лінощам і більше не контролюєте своє життя.

— Девід Кекич

Навіть керівники, які послідовно передбачають місце для рефлексії, часто відводять лише дещицю часу на звичайний процес перегляду та фіксації на рівні проектів. Поміж безперервними нарадами і прогулянками наприкінці дня біля ставка з золотими рибками з келихом вина має бути час на перегляд з дещо вищого рівня, потрібний для робочого контролю та зосередженості. Якщо ви гадаєте, що всі ваші відкриті виробничі процеси повністю визначені, з’ясовані, оцінені та перетворені на дії, ви, найімовірніше, себе обманюєте.

Перегляд «масштабних картин»

Так, у певний момент ви маєте з’ясувати масштабні очікування, довгочасні цілі, бачення та принципи, які вами керують, перевірити і розставити по поличках ваші рішення.

Які ваші ключові цілі та прагнення в роботі? Чого ви бажаєте досягти за рік чи три віднині? Як просувається ваша кар’єра? Чи влаштовує вас ваш стиль життя? Чи робите ви те, що справді волієте чи маєте робити, якщо глянути з глибшої та довшої перспективи?

Точна мета цієї книжки — не спонукати вас мислити на рівнях 3-5. Змусити вас діяти з вищої перспективи є її прихованою метою, а саме — допомогти вам сформувати такий стиль життя, який би більше відповідав вашим вимогам і краще узгоджувався з вашою місією. Коли ви підвищуєте швидкість і спритність, з якою прояснюєте основну ділянку діяльності та рівень першого горизонту вашого життя і роботи, не забувайте за потреби навідуватися до інших рівнів, щоб ваша голова лишалася вільною.

Спроби створити цілі, перш ніж ви будете впевнені, що ви контролюєте своє щоденне життя, можуть знизити вашу енергію та мотивацію, а не підвищити їх.

Лише ви знаєте, як часто вам слід влаштовувати такий широкий перегляд. Принцип, який мені хотілося би підкреслити за таких обставин, звучить так, як описано у наступних абзацах.

Треба переоцінювати ваше життя і роботу з правильної перспективи, ухвалюючи правильні рішення, через правильні інтервали часу, щоби справді бути чесним із самим собою. Це довічне спонукання і зобов’язання перед собою, незалежно від того, наскільки ваша доля буває непростою, а наміри — недосконалими.

Щоб зрозуміти світ, інколи треба від нього відійти.

— Альбер Камю

За довгі роки я відкрив, з власного досвіду і завдяки участі в житті безлічі людей, що врешті-решт закладення фундаменту та налагодження контролю над світськими аспектами життя надає великі можливості природної наснаги щодо справ вищого рівня. Наші глибокі мотиви та схильності — причина того, що ми вплутуємось у складнощі та обов’язки, які часто бентежать і приголомшують. У вас було глибоке бажання мати дітей; тепер вони у вас є, і кожен з них — справа життя на найближчих двадцять років. Ви мусили виявити креативність і виробити впізнаваний у світі (і монетизований) товар; відтак ви побудували бізнес чи висококласну кар’єру, і тепер ви тонете у справах, яких значно більше, ніж можете впоратися. Можливо, вам не потрібні зараз нові цілі — натомість необхідний комфорт із тими, які ви вже актуалізували, і впевненість у тому, що можете якісно досягти нових.

Ми завжди можемо скористатися свіжим поглядом на наші вподобання, цінності, прагнення. Але ви опиратиметесь цьому діалогу з самим собою, якщо думаєте, що недостатньо добре керуєте світом, який для себе створили! Скільки часу потрібно, щоб змінити мету чи картинку того, чого ви бажаєте? Небагато, якщо взагалі він потрібен. Скільки часу необхідно для впевненості в тому, що ви можете досягти результатів, яких прагнете? За моїм досвідом, треба принаймні два роки застосування й узвичаєння цієї методології, щоб вийти на такий рівень упевненості в собі. Це не погана новина — це просто новина. Добра новина полягає в тому, що кращий контроль над світським і технічним рівнями вашого життя й роботи почне налагоджуватися негайно, як тільки ви започаткуєте застосування цих найкращих практик, і він,[31]

Сам світ ніколи не буває приголомшеним чи збентеженим — тільки ми такими буваємо, відповідно до того, як ми з ним взаємодіємо.

Розділ 9

Робота: як правильно обрати дії

Коли настає ваш робочий день, як ви вирішуєте, що чинити кожного конкретного моменту?

Завжди довіряйте своїй інтуїції. Однак можна багато зробити для того, щоб підвищити цю довіру.

Як я вже казав, моя проста відповідь така: довіряйте своєму серцю. Чи своєму духові. Чи, якщо у вас алергія на такі слова, спробуйте таке: вашому нутру, своїй «п’ятій точці», вашій печінці, інтуїції — усьому, що працює на вас як орієнтир, який змушує відійти на крок і звернутися до того, що вважаєте джерелом вашої внутрішньої мудрості. Якщо ви коли-небудь робили продуманий вибір на противагу вибору незважених поспішних рішень, ви знаєте, про що я кажу.

Це не означає, що ви пускаєте своє життя на всі вітри. Я, власне, сам подолав цей шлях в певний момент мого життя, і можу підтвердити, що уроки були цінними, якщо не конче обов’язковими.[32]

Як зазначалося в розд. 2, я знайшов три пріоритетні схеми, надзвичайно корисні в контексті дій щодо ухвалення рішень:

• модель з чотирма критеріями вибору дій у певний момент;

• потрійна модель для оцінки щоденної роботи;

• шестирівнева модель для перегляду роботи.

Буває, ці позиції показують у переверненому ієрархічному порядку — це зворотний вигляд типової ієрархічної стратегічної перспективи. Щоб дотримати специфіки методології вирішення справ, я вважаю за корисне все-таки працювати знизу догори, почавши з найбільш приземлених рівнів.

Модель з чотирма критеріями вибору дій у певний момент

Пам’ятайте, що ви вибираєте дії, і ваш вибір ґрунтується на цих чотирьох критеріях, за таким порядком:

• Контекст

• Наявний час

• Наявна енергія

• Пріоритети

Давайте перевіримо кожен з них щодо того, як вам найкраще структурувати ваші системи та поведінку, щоб скористатися їхньою динамікою.

Контекст

У будь-який момент часу найперше, про що слід подумати: що ви могли би зробити, де перебуваєте і які маєте засоби для дії. Є у вас телефон? Маєте доступ до людини, з якою вам треба переговорити віч-на-віч стосовно трьох пунктів у порядку денному? Чи ви зараз у крамниці, де вам потрібно щось придбати? Якщо ви не можете виконати дію, бо перебуваєте не в тому місці чи не маєте необхідних засобів, не хвилюйтеся.

Як я уже зазначав, часто корисно організувати ваші нагадування про дії за контекстом — дзвінки, вдома, за комп’ютером, відрядження, порядок денний для Джо, порядок денний для наради персоналу і т. д. Оскільки контекст — перший критерій, який вступає в гру для найкращого вибору дій, списки дій за контекстом запобігають непотрібній переоцінці у визначенні того, що чинити. Якщо у вас є жмут справ в одному списку, але ви не можете впоратися з багатьма з них в одному контексті, то змушуєте себе постійно переосмислювати їх усі.

Якщо ви прибули для зустрічі з клієнткою в її офіс, але з’ясувалося, що зустріч відкладається на п’ятнадцять хвилин, ви захочете зазирнути у ваш список «Дзвінки», щоб зателефонувати і використати час продуктивно. Ваші списки дій мають бути доступними, виходячи з того, що ви могли би зреалізувати у будь-який момент.

Ви вільні, коли вам легко у ваших обладунках.

— Роберт Фрост

Друга реальна перевага випливає з організаційних нагадувань про справи за відповідним контекстом: саме по собі це змушує вас до дуже важливого визначення з наступною фізичною дією у ваших справах. Усі мої списки дій створені в такий спосіб, тому мені треба ухвалювати рішення лише про найближчу фізичну дію перед тим, як знатиму, до якого списку її відправити. (Це щось, для чого потрібен комп’ютер? Телефон? Треба зайти в крамницю? Слід поговорити з моєю дружиною?) Люди, які складають список дій на зразок «різне», що не розташований за контекстом, часто зісковзують до наступного вибору дій.

Я заохочую людей, з якими працюю, структурувати категорії їхніх списків одразу, коли вони ще опрацьовують вхідну інформацію, оскільки це автоматично наближає їхні проекти до реальних дій, які треба виконати, щоби проект рухався.

Креативне сортування за контекстом

Коли ви почнете втілювати цю методологію послідовно, то завжди знаходитимете винахідницькі шляхи пристосування власних контекстуальних категорій до вашої ситуації. Попри те, що сортування за засобами чи фізичним розташуванням є найпоширенішим, часто трапляються інші унікальні та корисні способи фільтрування нагадувань.

Перед тим як вирушити в тривалу подорож, я створюю список «Перед дорогою» — тимчасову категорію, куди вношу все те з усіх моїх списків дій, що необхідно встигнути до від’їзду. І це єдиний список, який мені слід переглядати, поки справи не будуть завершені. Інколи накопичувалося багато наступних дій, які вимагали від мене режиму «креативного письма»; хоча ці дії входили до категорії «За комп’ютером», вони потребували іншого часу та настрою, ніж решта речей, які необхідно виконувати за комп’ютером. Я почувався значно комфортніше та впевненіше, коли переводив фокус на внесення їх до іншого списку дій — «Творче письмо». Тепер я розділяю мої дії за комп’ютером на ті, для яких не потрібен інтернет-зв’язок, і ті, для яких він необхідний, чи просто на перегляд сторінок у мережі (в пошуках розваг або цікавих речей).

Протягом багатьох років я бачив людей, які ефективно використовують категорії на зразок «Без мозку» (для простих дій, що не потребують розумових зусиль) та «Менше п’яти хвилин» (для «швидких перемог»). Інколи людям зручніше сортувати свої нагадування відповідно до сегментів у їхньому житті чи роботі — «Фінансове», «Родина», «Адміністративне» тощо. Нещодавно одна жінка поділилася зі мною перевагами, які вона знайшла в категоризації дій за раптовим емоційним поривом — послуга іншим, життєва стабільність, турбота про добробут і т. д. Не існує «правильного» способу структурування ваших списків наступних дій, окрім того, який найкраще працює на вас, і ця частина вашої системи змінюватиметься разом із вашим життям.[33]

Якщо ви в цьому процесі новачок, вказані деталі та відмінності можуть здаватися зайвими. Просто не забувайте, що коли ви почнете визначати всі дії, необхідні для виконання ваших зобов’язань у житті й на роботі, їх, імовірно, набереться більше сотні. В тому, щоб реально втілити принцип ефективного «зовнішнього мозку» й отримати дивовижні результати, незмірно допоможе керування на першому рівні вашої роботи із цим ступенем складності.

Доступний час

Другий чинник у виборі дії — це те, скільки часу маєте на неї перед тим, як візьметеся за іншу роботу. Якщо ваша зустріч починається за десять хвилин, ви, найвірогідніше, оберете іншу дію для негайного виконання, ніж якби мали дві вільних години.

Вочевидь добре знати, скільки часу у вас є (ось користь від доступного календаря та годинника). Використовуваний протягом усього життя набір нагадувань про дії надасть вам максимум інформації про те, що треба робити, і значно полегшить упорядкування дій відповідно до тих часових вікон, які ви маєте. Інакше кажучи, якщо у вас є десять хвилин до початку зустрічі, знайдіть дію, яку можете виконати за п’ять хвилин. Якщо у ваших списках тільки великі та важливі справи, ви ні з чим не впораєтеся за десять хвилин — особливо коли у вас немає нагадувань про наступні дії. Якщо в будь-якому разі вам доведеться виконувати ті менш масштабні дії, найпродуктивніший спосіб — використовувати маленькі «вікна» «випадкового часу», які трапляються протягом дня.

Часто буває, що ви, не підіймаючи голови, інтенсивно розумово працюєте впродовж кількох годин, відтак бажали б перемістити фокус й отримати трохи «легких перемог». Тоді добре було б зазирнути до вашого списку справ і пошукати те, що можна завершити легко та швидко. Змінити зарезервоване місце в ресторані, зателефонувати другові та привітати його з днем народження, замовити корм для пташок чи просто перейти поряд в аптеку чи до крамниці і придбати там щось зі списку «Відрядження».

Доступна енергія

Хоч інколи ви можете підвищити рівень своєї енергії, змінивши контекст і перевівши фокус, однак це можливо лише в певних рамках. Кінець дня, витрачений на складання плану й кошторису, — не найкращий час, щоб телефонувати потенційному клієнтові, розробляти стратегії ревізії чи обговорювати нове й делікатне питання з вашою другою половинкою. Можливо, краще зателефонувати в аеропорт, щоб поміняти квиток, опрацювати частину квитанцій про витрати, вийти на внутрішнє подвір’я і помилуватися призахідним сонцем, погортати фаховий журнал чи просто почистити шухляду робочого стола.

У всіх нас бувають моменти, коли ми думаємо ефективніше, і моменти, коли краще б ми не думали взагалі.

— Деніел Коен

Так само, як доступність усіх варіантів ваших наступних дій дає вам переваги користуватися всіма часовими «вікнами», володіння інформацією про все, що вам знадобиться для роботи в певний момент, уможливить узгодження продуктивної діяльності з вашою життєвою енергією.

Я раджу мати перелік справ, з якими необхідно впоратися і які потребують мінімуму розумової чи творчої енергії. Коли ви втомлені — виконуйте такі завдання. Випадкове читання (журнали, статті, каталоги, перегляд мережі), запис контактних даних, вилучення зайвих файлів і зарядка степлера скобами — міріади речей, яких вам не уникнути.

Це одна з найкращих причин мати у вашій персональній системі дуже чіткі межі: тоді легше продовжувати продуктивно працювати, коли ви не повністю у формі. Якщо ви у низькоенергетичному режимі та ваші матеріали для читання розпорошені, рецепти розкидані по всьому будинку, система картотек у безладі і вхідна інформація не допомагає працювати, здається, ви надто завантажені, щоб знайти і виконати завдання, тож ви просто нічого не робите, і тоді стає ще гірше. Один з найкращих способів посилити енергію — закрити деякі з ваших відкритих виробничих циклів. Тому завжди переконуйтеся, що у вас під рукою є такі цикли, які можна легко закрити.[34]

Немає причин бути низькопродуктивним навіть тоді, коли ви не в найкращій формі.

Ці перші три критерії вибору дії (контекст, час і сили) зумовлюють потребу в повній системі нагадувань про наступні дії. Здебільшого ви не працюватимете в режимі, який уможливлює цей різновид координованого та організованого мислення; потрібно, щоб це уже було зроблено. Якщо це так, ви зможете значно більше працювати «у своїй зоні» й обирати з розмежованих дій те, що годиться для конкретної ситуації.

Пріоритети

Враховуючи контекст, в якому ви працюєте, і час та зусилля, очевидним наступним критерієм для вибору дії є відносний пріоритет: «Який з усіх моїх варіантів зараз мені найважливіше реалізувати?»

«Як мені визначитися з пріоритетами?» — це питання я часто чую від людей. Воно випливає з їхнього досвіду, коли вони мають бльше справ, аніж можуть нормально виконати. Вони знають, що треба робити важкий вибір, а з деякими речами взагалі не вдасться впоратися.

Неможливо бути впевненим у вашому виборі, якщо ви не знаєте точно, чим є ваша робота.

Наприкінці дня, щоб бути спокійним щодо завдань, які ви не виконали, треба ухвалити деякі свідомі рішення стосовно ваших обов’язків, цілей і цінностей. Цей процес завжди передбачає складну взаємодію цілей, цінностей і напрямків діяльності організацій та важливих людей у вашому житті із значущістю цих стосунків для вас. Цей критерій зумовлений використанням шестирівневої моделі зобов’язань, яку я описав і невдовзі розроблю.

Потрійна модель оцінки щоденної роботи

Визначення пріоритетів передбачає, що деякі речі будуть важливішими за інші, але важливішими стосовно чого? Стосовно вашої роботи, тобто завдань, які ви призначили собі самі та які вам призначили інші. Це момент, коли треба залучити в процесі мислення такі дві структури. Вони торкаються визначення вашої роботи. Пам’ятаймо, що хоча багато з цієї методології стосується сфери вашої фахової діяльності, я вживаю слово «робота» в широкому сенсі, позначаючи ним усе, про що вам слід подбати, — як в особистому плані, так і в професійному.

У наші дні щоденний робочий процес становить порівняно новий різновид діяльності для більшості фахівців, щось, що легше зрозуміти, якщо ми спробуємо побудувати найпродуктивніші системи. Як я раніше вже пояснював, протягом робочого дня ви зосередитеся на одному з трьох типів діяльності:

• Виконання наперед визначених завдань

• Виконання роботи, яка щойно виникла

• Визначення обсягу роботи

Ви можете виконувати завдання з ваших списків дій, вирішувати справи за порядком надходження чи опрацьовувати вхідну інформацію, щоб визначити, як діяти стосовно неї, одразу чи пізніше, із ваших переліків.

Часто легше взятися за термінові миттєві виклики, ніж мати справу зі вхідною інформацією, електронною поштою та рештою відкритих виробничих циклів.

У цьому є здоровий глузд. Але багато людей легко тонуть у діяльності другого типу — пораються з незапланованими та неочікуваними справами і випускають з поля зору решту два типи, собі ж на шкоду.

Скажімо, зараз 10:26 ранку, понеділок, і ви у своєму офісі. Ви щойно закінчили півгодинну неочікувану телефонну бесіду з потенційним клієнтом. У вас тепер три сторінки записів за мотивами тієї бесіди. Об одинадцятій призначено нараду з вашим штатним персоналом, це десь за півгодини. Ви вчора пізно повернулися — гостювали у батьків вашої другої половинки — і все ще вкрай роздратовані розмовою з тестем. Ваш помічник щойно поклав вам на стіл дві отримані експрес-поштою міжнародні посилки і, крім того, йому слід поговорити з вами про три термінові запити на зустрічі, щодо яких він не відає ваших планів. За два дні у вас велике засідання зі стратегічного планування, для якого вам ще треба сформулювати ідеї. Цього ранку дорогою на роботу у вашій машині спрацював індикатор рівня мастила. І ваша менеджер натякнула вам, коли ви зненацька зустрілися у вестибюлі, що воліла б дізнатися про ваші думки стосовно електронного листа, якого вона вам надіслала минулого вечора, до наради, що відбудеться сьогодні о третій по обіді.

Чи налаштовані ваші системи на максимально ефективну роботу з цією реальністю — о 10:26 ранку? Якщо ви тримаєте все в голові та намагаєтеся зафіксувати у ваших списках тільки «найважливіше», думаю, відповідь буде «ні».

Я помітив, що люди почуваються зручніше, коли вирішують неочікувані справи та розв’язують кризові ситуації, аніж коли налагоджують контроль над опрацюванням, організацією, переглядом та оцінкою тієї частини їхньої роботи, яка не настільки самоочевидна. Легко спокуситися робочим режимом «я зайнятий» і «це терміново», особливо коли у вас багато неопрацьованої та порівняно неконтрольованої роботи на столі, в електронній пошті та в голові.

Успіх — це вміння працювати за планом Б.

— Невідомий мудрець

У реальності багато чого в нашому житті і роботі справді виникає якоїсь миті, і часто стає пріоритетом саме тоді. Це справедливо для більшості фахівців (і для батьків маленьких дітей!): специфіка їхньої діяльності потребує, щоб вони негайно бралися за нові завдання, які виникають у багатьох формах. Наприклад, вам треба приділити увагу вашому керівникові, коли він з’являється і просить кілька хвилин вашого часу. І у вас є питання від генерального директора, що раптом переважує решту справ, з якими ви планували впоратися сьогодні. Ви дізнаєтеся про серйозну проблему з виконанням замовлення головного споживача, і вам треба це одразу з’ясувати. Або ваше немовля починає серйозно кашляти і слід подумати про педіатра.

Це все зрозумілі приклади. Але тривога посилюється, коли інші дії з вашого списку не переглядаються та не узгоджуються вами чи між вами і рештою тих осіб, з якими взаємодієте. Постійне жертвування тим, чого ви не виконуєте із внесеного до своїх списків, можна терпіти лише тоді, коли ви знаєте, що саме ви не виконуєте. Це потребує регулярного опрацювання вашої вхідної інформації (визначення обсягу завдань) і послідовного перегляду повних списків усієї вашої наперед розпланованої роботи.

Якщо ви беретеся за справи, які щойно з’явилися, замість того, щоб займатися заздалегідь визначеними, — і це є свідомим вибором, зумовленим необхідністю, — ви граєте в цій грі так ефективно, як можете. Однак у більшості людей є великий простір, щоби вдосконалюватись у проясненні, керуванні та перегруповуванні загального переліку їхніх проектів і дій. Якщо ви потрапили в пастку терміновості, без упевненості в тому, чого ви не робите, результатом будуть розчарування і тривога. Дуже часто стреси та зниження ефективності спричинені сюрпризами. Якщо ви знаєте, що ви робите і чого не робите, сюрпризи — просто ще одна можливість стати гнучкішим, креативнішим, щоб і надалі перемагати.

Не буває вимушених перерв це пише кепсько керована вхідна інформація.

Ще одна причина, чому люди вважають неочікувані вимоги чи запити негативом, — вони не довіряють власним системам і не послуговуються «закладкою» на кожній дії, яку слід результативно виконати, чи на роботі, що сфокусувала увагу в конкретний момент. Вони знають, що їм треба щось чинити із новим завданням, яке щойно виникло, але не вірять, що простий запис у переліку вхідної інформації забезпечить його виконання до необхідного терміну. Тому вони припиняють свою попередню роботу і негайно беруться за іншу, яку щойно від них зажадали, нарікаючи на непередбачену перерву та зруйновані плани. Не буває вимушених перерв, щоправда, бувають лише погано керовані випадки.

На додачу: коли вхідну інформацію та списки дій довго ігнорують, речі, які в них містяться, мають тенденцію спонтанно виринати на поверхню як термінові, додаючи більше неочікуваної «роботи-як-вона-є», що роздмухує вогонь.

Багато людей використовують невідворотність майже нескінченного потоку негайної очевидної роботи як спосіб уникнути відповідальності за визначення та керування загальним переліком завдань. Легко спокуситися не дуже важливими справами, які під рукою, особливо якщо ваша вхідна інформація та самоорганізація поза контролем. Вельми часто політика ухиляння є приводом для втечі від аморфної купи справ.

Ось коли потреба у методології вирішення справ справді дається взнаки. Більшість людей виросли у світі, де визначення меж роботи й керування великою кількість відкритих виробничих процесів не вимагалося. Але коли у вас розвинені навички швидкого опрацювання вхідної інформації у чітко визначеній системі, значно легше довіряти своїм судженням: що треба виконати, що варто припинити і що робити замість цього.

Узгодженість у діях щохвилини

На рівні майстра ви можете змінюватися блискавично та рухатися вперед і назад. Коли ви опрацьовуєте вхідну інформацію, наприклад, ваш помічник повідомляє про ситуацію, яка потребує негайної уваги. Без проблем — ваша вхідна інформація й електронна пошта при вас, ви все опрацьовуєте скоординовано, готові за можливості повернутися до них знову. Поки ви розмовляєте по телефону, ви можете переглядати ваші списки дій і планувати, на чому сконцентруєте зусилля після завершення розмови. Коли ваша дитина повзає по вітальні і ви налаштовані відповідати на будь-яку несподіванку, можете займатися простим пошуком у мережі з вашого списку «За комп’ютером». Коли ви очікуєте початку наради, можете проглядати матеріали для читання та перегляду, які ви з собою прихопили. І коли неочікувана розмова з вашим керівником скорочує час, який у вас залишився до наступної наради, до дванадцяти хвилин, можете легко і з перевагою скористатися цим «вікном».

Ігнорувати сюрпризи (навіть якщо є такий шанс) — це жити без можливостей, спонтанно, без неочікуваних моментів, із яких складається «життя»

— Стівен Кові

Із цих видів діяльності можна виконувати тільки один за раз. Якщо ви зупинилися поговорити з кимось у його/її кабінеті, ви не опрацьовуєте ваші списки або інформацію щодо нових справ. Найважливіше — бути впевненим у тому, чим вирішив займатися.

Тож як ви ухвалюєте рішення? Це знову ж таки актуалізує інтуїтивні судження — наскільки важливою є неочікувана робота на тлі решти завдань? Як довго ви можете залишати вашу вхідну інформацію неопрацьованою і всі ваші справи не переглянутими, і при цьому вірити, що ви правильно вирішили стосовно того, що треба чинити?

Люди часто скаржаться: раптові перерви заважають їм виконувати їхню роботу. Але таких перерв у житті неможливо уникнути. Коли ви стаєте досконалим в урегулюванні нових справ і достатньо організованим, щоб використовувати неочікувані часові «вікна», ви можете швидко переходити від одного завдання до іншого. Ви можете опрацьовувати електронні листи, поки очікуєте в конференц-залі. Вчені довели, що виконання багатьох завдань одночасно насправді не буває, тобто ви не можете свідомо зосередити увагу більш як на одній справі за раз; а якщо все-таки намагаєтеся, це вас серйозно збиває з пантелику.

Виконуйте неочікувану роботу, коли вона з’являється, не тому, що це шлях меншого опору, а тому, що це допоможе згодом сконцентруватися на решті справ.

Якщо ви все тримаєте в голові, ви весь час будете страждати від спроб впоратися з багатьма завданнями, що психологічно неможливо і в багатьох людей спричинює стрес. Однак якщо ви оволоділи практикою тимчасового «паркування» незавершених справ, ваша увага може чітко змінювати фокус від однієї справи до іншої з майстерністю фехтувальника, який б’ється з чотирма супротивниками водночас, але насправді просто швидко перемикає увагу.

Хоч як би там було, навіть якщо у вас «чорний пояс» у фіксуванні та позначенні того, що відбувається, все одно треба навчитися робити швидкий і правильний вибір із багатьох завдань, щоб зберігати здорову рівновагу вашого робочого процесу. Ваш вибір слід узгоджувати з власним усвідомленням специфіки та цілей вашої роботи.

Здатність правильно реагувати на несподіванки — це ваша перевага в конкурентній боротьбі та ключ до здорової психіки і сталого розвитку в межах обраного стилю життя. Але в певні моменти, якщо ви не підтягуєте справи і не тримаєте їх під контролем, виконання лише наявної роботи підриватиме вашу ефективність. І нарешті: для того, щоб знати, чи слід вам призупинити те, чим ви наразі займаєтеся, і робити щось інше, вам треба мати гарне відчуття всіх ваших ролей і їхнього поєднання у ширшому контексті. Єдиний спосіб досягти цього — адекватно оцінювати ваше життя і роботу на багатьох рівнях.

Шестирівнева модель перегляду вашої роботи

Шість рівнів роботи, як ми бачили у розд. 2, можна розглядати з висоти, як поверхи в будівлі:

• Рівень 5: життя

• Рівень 4: довгочасні перспективи

• Рівень 3: цілі на один-два роки

• Рівень 2: сегменти уваги та відповідальності

• Рівень 1: поточні проекти

• Рівень: поточні дії

Є сенс у тому, щоб кожен з цих рівнів доповнював ті, що над ним, і об’єднувався з ними. Інакше кажучи, ваші пріоритети слід розташувати ієрархічно згори донизу. Зрештою, якщо вам треба комусь зателефонувати, але це розходиться з вашими життєвими цілями чи цінностями, ви, задля згоди з самим собою, не зателефонуєте. Якщо структура вашої роботи не сприяє тим результатам, на які ви прагнули вийти за рік, вам варто переосмислити те, як ви структурували ваші сегменти уваги та ролі.

Давайте поглянемо на перший наведений приклад знизу догори. Ви маєте зателефонувати (дія) стосовно справи, над якою працюєте (проект) і яка покликана підвищити рівень продажів (підзвітність). Конкретно ця справа дала б вам можливість піднятися у сфері продажів (робоча мета) завдяки новому ринку, на який ваша компанія воліє проникнути (бачення організації). А це своєю чергою наблизить вас до того, чого ви прагнете — і в роботі, і в житті.

Ваша робота полягає в тому, щоб знайти саме вашу роботу і від усього серця віддатися їй.

— Будда

Або по-іншому: ви вирішили бути власним керівником і відкрити якісь із ваших унікальних переваг і талантів у певній галузі, співзвучній вам (життя). Тож ви створюєте бізнес для себе (бачення), з короткочасними ключовими технічними завданнями (робоча мета). Це додає вам важливі ролі, які ви маєте виконувати задля просування бізнесу (підзвітність), із безпосередніми результатами для досягнення (проекти). По кожному з цих проектів у вас будуть справи, з якими потрібно впоратися за тим порядком, в якому ви можете їх просувати (наступні дії).

Найбільш здоровий підхід, що дає спокійний контроль і натхненну продуктивність, — керувати всіма рівнями у збалансованому стилі. На кожному з цих рівнів важливо якомога краще визначати всі відкриті виробничі процеси, всі незавершеності і всі зобов’язання, які у вас є прямо зараз. Усі вони з’явилися, свідомо чи ні, із бажань, рухів і тиску на цих численних рівнях усередині вас. Без прийняття та об’єктивної оцінки реальності і впевненості, що ви можете керувати тим, що створили, завжди важко відпливати до нових берегів. Що у вашій електронній пошті? Які проекти вам треба започаткувати чи завершити з вашими дітьми? Над чим слід працювати у ваших поточних ролях в офісі? Що підштовхує вас до змін чи надихає на творчість у подальші місяці чи роки? Це все відкриті виробничі процеси у вашій голові для визначення більших цілей і тонших аспектів.

Є певна магія в тому, щоб бути присутнім у теперішньому моменті вашого життя. Мене завжди дивує сила ясного спостереження просто за тим, що відбувається, що являє собою реальність. З’ясування точних деталей щодо власних фінансів, прояснення історичних даних про Компанію, яку ви купуєте, чи отримання інформації про те, хто кому що сказав у міжособистісному конфлікті, може бути конструктивним, якщо не абсолютно необхідним і вочевидь цілющим.

Найкраще місце для успіху — це там, де виє, з тим, що у вас є.

— Чарлз Шваб

Доведення справ до результату і відчуття комфорту від цього означає бажання пізнавати, усвідомлювати та правильно братися за вирішення всіх справ, які вписуються в екосистему вашої свідомості. Цього потребує навчання мистецтву продуктивності без стресу.

Робота за принципом «знизу догори»

Щоби досягти врегульованої продуктивності у вашому житті, цілком логічно почати з прояснення згори донизу. Подумайте, чому ви на цій планеті. Прикиньте, яке життя, його стиль та яка робота найкраще допомогли б вам виконати це призначення. Які особисті стосунки підтримали би вас на цьому шляху? Які ключові справи вам треба було б вирішити прямо зараз і що ви можете зробити фізично якомога швидше, щоб розпочати кожну з них?

Вам ніколи не бракує можливостей з’ясувати ваші пріоритети на будь-якому рівні. Подумайте про те, які перспективи вас очікують.

Насправді ви можете розглядати ваші пріоритети з будь-якого рівня і в будь-який час. У мене завжди є щось, що я можу конструктивно робити, щоби посилити мою обізнаність і зосередженість на кожному рівні. Мені завжди вистачає ідей для детального розроблення, цілей — для переоцінки, проектів — для ідентифікації чи творення та дій — для вибору. Секрет у тому, щоб навчитися приділяти увагу потрібним з них і в правильний час, щоб зберігати ясність і мати повне уявлення про те, чим ви займаєтеся.

Оскільки все буде зрештою керуватися пріоритетами наступного, вищого, рівня, формулювання ваших пріоритетів вочевидь найефективніше розпочинати згори. Наприклад, якщо ви витратили час на ранжування пріоритетів у вашій роботі, а згодом збагнули, що це не те, чим ви мали б зайнятися, і час та зусилля можна було би присвятити визначенню наступної справи, якої ви справді прагнете. Проблема в тому, що без відчуття контролю а рівні втілення (поточні проекти та дії) і без віри у вашу здатність правильно керувати цими рівнями спроби самоврядування свого життя згори донизу часто спричинюють розчарування.

Спроби керування згори донизу, коли основа не контролюється, можуть бути найменш ефективним підходом.

З практичного погляду я раджу рухатися замість цього знизу догори. Я тренував людей в обох напрямках, і в контексті довготривалого ефекту можу чесно сказати, що контроль над деталями в його/її фізичному світі, а потім фокусування уваги на наступному рівні ніколи не призводили до програшу.

Головна перевага праці в напрямку знизу догори — те, що це розчищає вашу свідомість, даючи можливість творчій уяві сфокусуватися на більш реальних і важливих концепціях, які вам, можливо, потрібно буде ідентифікувати. Крім того, цей метод значною мірою гнучкий і довільний, він охоплює практики з мислення та організації, універсальні й ефективні, незалежно від об’єкта застосування. Це зумовлює цінність його засвоєння незалежно від того, з яким актуальним змістом ви маєте справу в конкретний момент. Переналаштування бачення або цілі не поглинає час, але вміння втілювати та виконувати їх у раціоналізований, скоординований і спокійний спосіб — це мистецтво, яке треба вивчати і практикувати. Усвідомлення того, що ви маєте таку здатність, дасть вам змогу грати у більшій грі. Це справді наснажує.

За довгі роки я зрозумів, що найважливішою справою є та, яка заполонила ваш мозок. Той факт, що ви переконуєте себе, що не повинні про це думати, несуттєвий. З певної причини ця справа з вами. «Купити їжу для кота», звісно, не може розглядатись як матеріал для теоретичного переліку пріоритетів, але якщо це те питання, що вас найбільше турбує тут і зараз, його вирішення має бути Роботою Номер Один. Щойно ви впоралися з тим, що перебувало в межах вашої уваги, ця справа відходить, і ви помічаєте, що насправді привертало вашу увагу. Далі, коли ви впораєтесь із цим, це дозволить зрозуміти, що насправді привертає вашу увагу, і так далі. Майже всім без винятку керівникам, з якими я працював, найбільше дошкуляє керування повсякденною рутиною їхнього робочого світу — електронна пошта, наради, відрядження, проекти, які виходять з-під контролю, і т. д. Коли вони починають брати все це під свій контроль, їхня увага завжди повертається до важливішого й цікавішого з вищої перспективи — родини, кар’єри та якості життя. Тому не переймайтеся тим, який рівень чи який сенс у вашому житті є найвищим пріоритетом — працюйте з наявним. Поки ви це робитимете, ви ефективніше спрямуєте свою увагу на те, що справді істинне та значуще для вас.[35]

Займіться тим, що привертає вашу увагу, — і ви зрозумієте, що насправді її привертає

Рівень 5 (мета і принципи) вочевидь є найважливішим контекстом, у якому можна визначати пріоритети. Водночас досвід підтвердив, що коли ми розуміємо і застосовуємо всі рівні роботи, якими займаємося, особливо нижній і рівень 1, то отримуємо більшу свободу та ресурси для виконання ширшого обсягу роботи, важливої для всіх. Якщо ваш човен тоне, вам байдуже, куди він пливе! Хоча підхід «знизу вгору» не є концептуальним пріоритетом, з практичного погляду це важливий чинник досягнення врівноваженого, продуктивного та комфортного життя.

Нижній рівень. Насамперед слід упевнитися, що ваші списки дій є повними, що може виявитися нелегким завданням. Ті, хто зосередився на збиранні та втіленні всіх цих пунктів, з’ясовують, що існує багато таких (часто важливих), які забуто, вміщено не туди чи просто не розпізнано.

Якщо у вас немає принаймні п’ятдесяти наступних дій і очікувань, зокрема завдань для персоналу і планів нарад, я би скептично поставився до того, чи є у вас насправді список їх усіх, крім вашого календаря. Однак якщо ви чітко виконали пропозиції, наведені у розд. 2, можливо, він у вас уже є. Якщо немає і ви хочете скоригувати цей рівень, виділіть дещицю часу і працюйте з розділами 4-6 у режимі реального застосування.

Коли ви завершите роботу над поточним контролем цього рівня, у вас автоматично з’явиться більш обґрунтоване відчуття найближчих пріоритетів, чого майже неможливо досягти якось інакше.

Рівень 1. Остаточно оформіть ваш список «Проекти». Чи справді в ньому зафіксовано всі зобов’язання, які потребуватимуть більше однієї дії для завершення? Це визначить обсяг завдань на тиждень у сфері вашої діяльності й дозволить розслабитися на певний час.

Склавши список поточних дій на всіх рівнях, ви автоматично досягнете кращого зосередження, налаштування і відчуття пріоритетів

Якщо ви складете повний список усіх запланованих подій у приватному житті й на роботі на цьому рівні, то у ньому з’являться дії, яких ви й не мали наміру виконувати. Просто створення цього переліку прагнень дасть вам чіткішу основу для ухвалення рішень про те, що робити, коли випаде вільний час. Коригуючи свій список «Проекти», люди бачать, що є декілька завдань, виконання яких можна завершити, що сприятиме просуванню поточних справ.

Мало в кого є чіткі дані у визначеному та доступному для них місці у певній предметній формі. Перед будь-яким обговоренням планів на день ця інформація має бути під рукою.

Знову ж таки, якщо ви втілюєте в життя методологію вирішення справ, ваш список «Проекти» буде там, де він має бути. Більшості людей, яких ми тренуємо, достатньо 10-15 годин фіксування, прояснення й організації, щоби довіряти досконалості їхнього списку.

Я вважаю, що саме рівень 1, який об’єднує найцікавіші задачі, сприяє досягненню природного рівня — «розум чистий, як вода» (нічого в думках, окрім наявного в конкретний момент) У всіх нас бувають ситуації й обставини, які додають клопоту, цікавості або відволікають, але що з ними чинити, ми одразу не збагнемо. У вашого сина проблеми у стосунках із класним керівником; ви розчаровані тим, як багато часу йде на впровадження нового порядку у вашій компанії; у вас викликає занепокоєння людина, яка керує вашим комітетом зі збору коштів; ви все ще думаєте, що вам треба відновити заняття малюванням, тощо. Щоб ці голоси не лунали у вашій голові, слід ідентифікувати цільові результати для кожного з цих питань (проект) і виконувати ті дії, які допоможуть справі і мають вписатися у вашу випробувану систему. Виконання злагоджених дій на цьому рівні продуктивності без стресу — критерій майстерності.

Рівень 2. Це рівень «поточних робочих обов’язків» і «ділянок мого життя, які треба підтримувати у належному стані». Які капелюхи ви вдягаєте — себто які ролі ви виконуєте? З професійного погляду це стосувалося би вашої поточної посади і роботи. В особистому контексті це охоплювало б ділянки відповідальності, які ви взяли на себе у своїй родині, у вашій спільноті і, звісно, перед собою як дієвою особистістю.

Можливо, деякі з цих ролей у вас уже визначені й описані. Якщо ви нещодавно почали працювати на новій посаді і у вас є трудова угода про ваші посадові обов’язки, це був би вочевидь гарний старт. Якщо ви у минулому вправлялися у визначенні цілей і проясненні цінностей і у вас залишилися створені тоді матеріали, додайте їх до активу.

Якщо ви не усвідомлюєте суті вашої роботи, вам завжди здаватиметься, що ви в ній тонете.

Наступна моя порада — складіть і зберігайте список «Ділянки уваги». Можливо, ви захочете розділити його на списки «Професійне» та «Особисте», тоді обидва треба послідовно переглядати. Це один із найкорисніших контрольних списків, які ви можете створити для вашого самоврядування. Він не потребуватиме щотижневого перекалібрування на зразок того, що ви чините зі списком «Проекти»; більш вірогідно, цикл перевірок стане дещо довшим. Залежно від швидкості змін у деяких із важливіших ділянок вашого життя і роботи його варто використовувати як пусковий механізм для потенційних нових проектів — раз на місяць чи раз на три місяці.

Імовірно, що у вас є від чотирьох до семи ключових ділянок відповідальності на роботі і стільки ж — в особистій сфері. Ваша робота може охоплювати такі речі, як підвищення кваліфікації, розробка систем довготривалого планування, адміністративної підтримки, обслуговування споживачів і маркетингу; або ж це можуть бути обов’язки з обслуговування потужностей, реалізації стратегічних завдань, контролю якості, управління активом і капіталами тощо. Якщо ви маєте власний бізнес, вашої уваги потребуватимуть значно більше ділянок, ніж якби у вас була конкретна функція у великій організації. Решту часу у вашому житті можуть заповнювати такі сегменти уваги, як виховання дітей, партнерські стосунки, духовна спільнота, здоров’я, волонтерство, ведення домашнього господарства, особисті фінанси, саморозвиток, творче самовираження і т. п. І кожен з цих сегментів можна поділити на корисні підкатегорії. «Виховання дітей» може складатися з окремих списків по кожному з ваших дітей. «Маркетинг» може охоплювати «Проектування програми», «Пошук», «Соціальні мережі» та інше.

Технічна мета списку «Ділянки уваги» — забезпечити визначення усіх ваших проектів і наступних дій, щоб ви могли успішно керувати вашими обов’язками. Якби вам було потрібно створити їхній перелік та об’єктивно їх оцінити в контексті того, що ви робите і що вам варто робити, ви, безперечно, відкрили б проекти, які слід додати до однойменного списку. Переглядаючи список, ви зрозумієте, з якими ділянками вже все гаразд, а також, що на якійсь ділянці вас щось непокоїть або бентежить і для вирішення цього варто створити окремий проект. «Ділянки уваги» — абстрактна поліпшена версія списку пускових механізмів, який ми обговорювали раніше.

Кожна людина, з якою я працював останні тридцять років, знайшла мінімум дві чи три важливих прогалини на рівні, який ми наразі обговорюємо. Наприклад, на роль менеджера чи керівника підбирають певний персонал. Після роздумів більшість розуміє, що треба додати в цій ділянці проект чи два — «Поліпшити роботу допоміжного відділу», «Пошукати можливість найняти директора з кадрових питань» чи «Вдосконалити процес перевірки якості роботи». Або, скажімо, проекти на зразок «Знайти студію йоги» чи «Продумати літній відпочинок з дітьми» нагадують про себе, коли відповідаєш за аспекти чийогось особистого життя.

Обговорення пріоритетів могло б об’єднати всі ці рівні поточних угод між вами та іншими учасниками. Якщо ви маєте такий активний контрольний список «Опис посадових інструкцій» і підтримуєте його актуальність, ви, можливо, почуваєтеся спокійніше за інших, бо краще налагодили контроль. Небагато працівників роблять лише те, для чого їх найняли, і необхідність досягнення ясності щодо нових очікувань потребує постійно поновлюваного діалогу. Так само мало людей послідовно та об’єктивно оглядають усі актуальні ділянки свого збалансованого життя — родина, розваги чи фінанси — з наміром ліквідувати прогалини. Ви подолаєте довгий шлях, поки проведете ваше мислення та систему від надії до довіри, щоразу здійснюючи необхідний вибір подальших дій.

Рівні 3-5. Три нижні рівні здебільшого стосуються поточного стану речей — ваших дій, проектів і ділянок відповідальності, тоді як від рівня 3 головними стають чинники майбутнього, вашого шляху та намірів. Усе одно в цих площинах є що описувати (особливо на вершині — мета й принципи, що являє собою тривалий критерій моніторингу та коригування діяльності й поведінки), але це радше стосується питань на кшталт:

«Чи дійсно я вибрав правильний шлях, яким вирішив прямувати, і як туди дістатися?» Це може варіювати від однорічних цілей у вашій роботі (рівень 3) до трирічного бачення вашої кар’єри та особистого життя (рівень 4), або роздумів про життєву мету і про те, як прискорити її реалізацію (рівень 5).

Коли ви не впевнені в тому, куди рухаєтеся чи що для вас справді є важливим, ви ніколи не знатимете, коли досягнете межі.

Я об’єдную тут три найвищі рівні, адже ситуації часто так легко не розкладеш по пунктах за однією чи іншою категорією. І оскільки книга «Як упорядкувати справи» радше про мистецтво виконання, ніж про те, як визначити цілі та бачення, я не пропоную тут суворої перевірки. Але за своєю суттю ця перевірка може озвучити потенційно глибокі та складні питання, які могли б охоплювати бізнес-стратегії, вдосконалення організаційної структури, планування кар’єри, напрямки руху в житті і професії.

Для досягнення нашої мети головне — прямо зараз зафіксувати, які мотиватори існують для вас у поточній реальності і визначають перелік того, чим, власне, є ваша робота (декотрі з них можуть бути похідними від ваших зобов’язань і намірів вищого рівня). Чи треба змінити або з’ясувати ваші напрямки та цілі, керуючись глибоким обмірковуванням, аналізом та інтуїцією, — це може бути предметом обговорення іншим разом. Навіть за цієї умови все одно знайдуться, ймовірно, деякі речі, які ви можете зараз розпізнати і які допоможуть вам зорієнтуватись у ваших роздумах про роботу і найважливіше в ній.

Якби ви інтуїтивно уявили картинку того, що ви робитимете протягом дванадцяти — вісімнадцяти місяців від цього моменту або якою на вигляд буде ваша робота в цей час, — до чого б це вас підштовхнуло? На цьому, тоншому, рівні можуть перебувати речі, які особисто вам слід відпустити, люди й системи, з якими треба попрацювати, щоб рухатися далі. І оскільки сама робота є рухомою мішенню, враховуючи постійні зміни в сучасному професійному світі, у вас мають бути проекти з метою забезпечення сталих результатів у вашій сфері.

Обирайте достатньо великі битви, щоб вони були значущими, і достатньо малі, щоб можна їх виграти.

— Джонатан Козол

На особистій арені ви можете забажати обдумати речі на зразок: «Моя кар’єра зайде в глухий кут, якщо я не обстоюватиму конкретніше власні цілі перед моїм керівником [чи керівником мого керівника]» або «Якими новими справами будуть зайняті мої діти впродовж кількох наступних років і що, з огляду на це, доведеться робити по-іншому мені?» Або: «Як діяти, щоб упевнитися, що я впораюсь із проблемою зі здоров’ям, яку щойно виявили?»

У тривалій перспективі можна з’ясовувати: як просувається ваша кар’єра? яким є ваше особисте життя? що передбачає ваша організація в контексті змін у навколишньому середовищі і як це вплине на вас? Це питання, які перебувають на горизонті одного — п’яти років, і коли я їх ставлю, отримую від усіх різноманітні та важливі відповіді.

Я тренував працівника великого міжнародного банку. Після кількох місяців використання цієї методології та навчання контролю над його щоденним переліком робочих завдань він вирішив, що настав вдалий момент, щоби вкластися у власний стартап — високотехнологічну фірму. Спершу ця думка надто його лякала, але після опрацювання в напрямку від найнижчого рівня вона стала доступнішим і природним наслідком роздумів у цьому масштабі. Нещодавно я чув, що він досяг феноменального успіху в цій новій спробі.

Якщо ви берете участь у тому, що реалізується довше, ніж один рік (шлюб, кар’єра, діти, компанія, мистецтво, захоплення усього життя), подумайте про те, що вам слід зробити, щоби впоратися зі справами в цих напрямках.

Ось питання, які варто собі поставити:

• Якими є довгочасні цілі та завдання моєї організації і які проекти мені слід здійснювати в цьому контексті, щоб добре виконувати свої службові обов’язки?

• Які перспективні цілі та завдання я поставив перед собою і які проекти треба реалізувати для їх досягнення?

• Які інші важливі речі відбуваються і можуть вплинути на те, чим я займаюся?

Хочу наголосити: визначення нових цілей чи поліпшення ваших стандартів не є тим, що я тут конкретно обстоюю. Я радше спрямовую вашу увагу на те, що може бути внутрішньо правильним щодо цих ситуацій у вашій поточній реальності. Якщо такі є — вочевидь чи тільки на рівні відчуття — то відповідне їх спрямування надзвичайно важливе для отримання власного вільного простору.

Ось декілька прикладів різновидів питань, які виникають на цьому рівні бесіди:

• Змінна природа вашої роботи, враховуючи змінні пріоритети компанії. Замість керування виробництвом ваших тренінгових програм власними силами ви доручите це реалізаторам.

• Напрямок, у якому, за власними відчуттями, вам слід рухатись у вашій кар’єрі. Ви усвідомлюєте, що за рік вам доведеться виконувати інший вид роботи, і вам треба перейти від того, що ви маєте нині, поки досліджуєте варіанти переходу чи просування по службі.

• Напрямок роботи організації, враховуючи глобалізацію та розширення. Ви бачите на обрії багато зарубіжних відряджень і, враховуючи ваші життєві вподобання, вам треба подумати, як трансформувати ваші кар’єрні плани.

• Уподобання в стилі життя і змінні потреби. Ваші діти ростуть, зменшується потреба в тому, щоб ви були з ними вдома, і ваша цікавість до питань пенсії та інвестицій зростає.

На найвищому рівні міркувань вам треба замислитися над деякими основними питаннями: чому існує ваша компанія? Чому ви існуєте? Яким є головний код вашого існування, в особистому та/або організаційному плані, що зумовлює ваш вибір? Це зміст великої картини, допомозі в роботі над якою присвячено діяльність гуру, сотні книг і моделей успіху.

Чому? Це велике питання, над яким ми всі б’ємося.

Ви можете довести всі рівні вашого життя й роботи до ладу, визначити й організувати до останньої деталі. Але якщо ви хоча б трохи збилися з курсу стосовно того, якими є ваші бажання на найглибшому рівні, вам буде некомфортно.

Як позбутися пріоритетного мислення

Приділіть хоча б кілька хвилин для довільних нотаток про речі, які сталися з вами, поки ви читали цей розділ. Запишіть усе, що ввірвалося до вашого розуму на цих вищих рівнях вашого внутрішнього радара, і звільніть від нього свою голову.

Згодом опрацюйте ці нотатки. Подумайте, чи справді хочете просувати те, що ви записали. Якщо ні — викиньте нотатку або покладіть її до списку «Колись/можливо» чи в папку «Мрії та цілі, якими я, можливо, колись перейматимусь». Може, ви хочете накопичувати більше таких думок про майбутнє і формалізувати цю вправу — наприклад, накреслите новий бізнес-план з вашими партнерами, розробите і запишете ідеї життя та мрії з вашою другою половинкою, створите для себе точніший кар’єрний план на подальші три роки чи просто наймете персонального коуча, який може провести вас через усі ці щаблі та процеси обмірковування. Якщо ви це здійсните, покладіть результати до списку «Проекти» й оберіть наступну дію. Тоді виконайте її або доручіть комусь чи додайте нагадування про неї до відповідного списку.

Нейтральність — стан, коли ви не вистрибуєте вперед занадто швидко і не рухаєтеся надто повільно. Нейтральність не означає неактивність, самовдоволення чи пасивність. Це — про спокійну рівновагу, яка дає змогу отримати нову інформацію та з’ясувати нові можливості перед тим, як діяти далі. Коли ви нейтральні, ви насправді підвищуєте свою чутливість та інтуїтивну розсудливість. Нейтральність — плідна основа, з якої виростають нові можливості.

— Док Чілдре

Зробивши це, ви можете перенести вашу увагу на творче обдумування конкретних проектів, які вже ідентифікували, але ще цілковито не реалізували. Вам потрібно впевнитися, що ви готові до цього різновиду вертикального опрацювання.

Розділ 10

Налагодження контролю над проектами

У розділах 4-9 описано всі фокуси та методи, необхідні для того, щоб очистити голову й інтуїтивно визначитися стосовно того, що і коли чинити. Це горизонтальний рівень — те, що потребує вашої уваги та дій у горизонтальній картині вашого життя. Остання частина пазла є вертикальним рівнем — глибокий аналіз та оптимістичне обмірковування того, що може підвищити силу вашого креативного мислення. У вас можуть бути чітко з’ясовані очікувані наслідки та передбачені наступні кроки за різноманітними проектами та ситуаціями, в яких ви берете участь, але ви відчуваєте поклик поліпшити дещо у вашій системі шляхом креативнішого обдумування і детальної розробки того, як і що чинити.

Це повертає нас до потреби розвитку і вдосконалення проектного планування.

Потреба більш неформального планування

Після років тренінгів з тисячами фахівців я можу твердо сказати: всі ми могли би більше застосовувати планування — менш формально і частіше — для наших проектів і процесів у нашому житті. І якби ми так чинили, це зняло б значну напругу з нашої психіки й дало б величезну творчу вигоду з мінімальними зусиллями.

Середина кожного успішного проекту виглядає як катастрофа.

— Розабет Мосс Кантер

Я з’ясував, що найбільші можливості вдосконалення планування полягають не у застосуванні старанно розроблених аналітичних інструментів (як, наприклад, діаграма Ганта), використовуваних професійними керівниками проектів. Потрібно вчитися розвивати творче, проактивне мислення, яке нам доступне — тобто може бути доступне.

Головна причина нестачі такого ефективного, продуктивного мислення — брак легко структурованих і використовуваних систем керування потенційно безмежною кількістю нюансів, що виникають. Ось чому мій підхід переважно є плануванням «знизу вгору». Якщо ви кепсько контролюєте ваші поточні актуальні зобов’язання, ви несвідомо будете опиратись цілеспрямованому плануванню. Однак щойно ви почнете застосовувати ці методи, ви можете виявити, що вони вивільнюють місце для величезної кількості креативних і конструктивних думок. Якщо ваші системи та звички налаштовані на сприйняття нових ідей, продуктивність зросте в геометричній прогресії.

Вам треба налаштувати системи та прийоми, які дають змогу думати про ваші проекти і завдання частіше, легше та глибше.

У розд. З я в деяких деталях описав п’ять фаз проектного планування, які допомагають винести щось зі стадії ідеї до фізичної реальності.

Далі подано практичні підказки і техніки, які я рекомендую для полегшення природних, неформальних процесів планування. І хоча всі ці пропозиції засновані на здоровому глузді, більшість людей навіть близько не дотримує їх так часто, як могла би. Застосовуйте їх будь-коли і якомога частіше, щоб зберегти свою розумову енергію для великих формальних зустрічей.

Які проекти потребують планування?

Більшість результатів, які ви визначили для списку «Проекти», не потребуватимуть жодного разового планування, крім того, що ви продумуєте швидко і природно, щоб обрати наступну дію за цими проектами. Наприклад, усе планування, потрібне для проекту «Перевірити машину», складатиметься з рішення зазирнути в інтернет, спіймати розташування найближчої станції техобслуговування і призначити час техогляду.

Однак є принаймні два різновиди проектів, які заслуговують бодай якогось планування: 1) ті, що привертають вашу увагу навіть після визначення наступних дій стосовно них; 2) ті, щодо яких потенційно корисні ідеї та деталі підтримки щойно дали про себе знати.

Перший різновид — проекти, що містять деталі, які слід додатково вирішити й організувати, — вони потребуватимуть більш прискіпливого підходу, ніж просте визначення наступної дії. Для них треба конкретніше застосувати одну чи більше фаз моделі природного планування: мета й принципи, бачення/результат, мозковий штурм та/або організація.

Другий різновид — проекти, ідеї щодо яких виринули у вас принагідно, коли ви були на пляжі, за кермом чи на зустрічі. Такі проекти потребують відповідного місця, де ці пов’язані з ними ідеї можна зафіксувати. Там вони можуть почекати до моменту, коли стануть у пригоді.

Проекти, які потребують наступних дій з планування

Імовірно, ви могли б назвати прямо зараз кілька проектів, які слід чіткіше визначити щодо цілей, матеріалізувати та проконтролювати. Скажімо, у вас невдовзі важлива зустріч, і ви знаєте, що треба підготувати для цього порядок денний і матеріали. Або ж ви щойно дістали у спадок роботу з координації щорічної конференції наукового товариства і вам потрібно її організувати якомога швидше, щоби почати делегувати певні завдання. Або ж вам слід продумати плани на найближчі вихідні, які ви проведете з родиною. Якщо ви ще цього не зробили, хай наступною дією зараз буде та, з якої почнеться процес планування кожної з цих справ і внесення її до відповідного списку дій. Відтак продовжуйте планування.

Типові кроки з планування

Найпоширеніші різновиди дій, спрямованих на планування, — це ваш мозковий штурм та організація, влаштування зустрічей і збір інформації.

Мозковий штурм. Деякі з проектів, які привертають вашу увагу прямо зараз, потребують обдумування у довільній формі; це особливо стосується тих, щодо яких ви не знали напевно, якою буде наступна дія, коли ухвалювали рішення. Всі вони передбачатимуть таку наступну дію, як «накреслити ідеї щодо проекту X».

Вам треба вирішити, де і як ви хочете виконати цю дію, щоб знати, до якого списку її вписати. Як ви найкраще реалізуєте цей різновид обдумування — на комп’ютері чи запишете свої думки на папері? Я можу обрати щось середнє, залежно від того, що мені підказує інтуїція. Для мене ця наступна дія піде або до списку «За комп’ютером», або до списку «Будь-де», адже я можу накреслювати асоціативні карти чи робити швидкі записи в будь-якому місці, якщо маю ручку й аркуш паперу.

Організація. У вас можуть бути проекти, для яких ви вже зібрали записи та супровідні матеріали, треба лишень розсортувати їх та структурувати. В цьому випадку вашою наступною дією вірогідно буде «Організувати нотатки з проекту X». Якщо для цього вам потрібно бути в офісі (бо саме там ці нотатки), така дія піде до списку «В офісі». Якщо ж нотатки з проекту ви носите з собою у папці чи на цифровому пристрої, тоді дія «Організувати...» вноситься до списку «Будь-де» (коли ви це робите вручну) чи «За комп’ютером» (якщо використовуєте текстовий процесор чи програму для схем, презентацій, асоціативних карт чи програми для проектного планування).

Одна з найбільших перепон для організаційної (і сімейної) продуктивності — брак чийогось рішення про те, чи необхідно зустрітися і з ким, щоби справа просувалася далі.

Призначення зустрічі. Часто подальший прогрес у проекті залежить від зустрічі з людьми, яких ви воліли б залучити до мозкового штурму і/або ухвалення рішення. Це зазвичай означає надіслати електронного листа групі осіб або секретарю, щоб він визначив час, або зателефонувати головній у цій справі особі, щоби призначити день і час.

Збір інформації. Інколи наступним завданням в обдумуванні проекту є накопичення ширшої інформації. Можливо, вам треба поговорити з кимось («Зателефонувати Біллові, щоб почути його думки про зустріч менеджерів»). Або вам слід продивитися файли, які ви щойно отримали після минулорічної конференції («Переглянути файли з попередньої конференції наукового товариства»). Або ж ви хочете зазирнути в інтернет, щоб мати уявлення про поточні події «у світі» навколо нової теми, яку опрацьовуєте («Подивитися щодо фондів фінансування стипендій у коледжах»).

Випадкове обдумування проектів

Не губіть жодної ідеї щодо проектів, які можуть виявитися потенційно корисними. Багато разів у житті ви будете думати про щось, і коли ви опиняєтеся у місці, яке зовсім не стосується проекту, неочікувано з’являється цікава ідея щодо нього. Скажімо, ви їдете до крамниці і раптом придумали крутий спосіб розпочати наступні збори трудового колективу. Чи ви на кухні розмішуєте соус для спагеті і тут вам спало на думку, що, можливо, варто роздати гарні сумки учасникам майбутньої конференції. Або ви дивитеся вечірній випуск новин і раптом згадали про ще одну особу, яку бажаєте запросити до консультативної наради.

Якщо це не конкретні наступні дії у ваших списках дій, вам слід зафіксувати й організувати ці думки у відповідному місці. Звісно, найважливіші прилади для того, щоб у вашій системі збору інформації нічого не загубилося, — це кошик вхідної інформації, ручка й папір, або ж смартфон. Слід притримати там усі ваші ідеї до моменту, коли ви вирішите, як з ними бути далі.

Знаряддя та структури для підтримки обдумування проектів

Незалежно від того, на якому рівні проекту з’являються ідеї, добре мати завжди під рукою гарні знаряддя для їхньої фіксації. Коли ви їх зафіксували, організуйте доступ до них у будь-який потрібний момент.

Інструмент для обдумування

Один з великих секретів того, як отримати ідеї та підвищити продуктивність, — це використання феномену «функція іде за формою» — гарні знаряддя можуть стимулювати продуктивне мислення. (Я, наприклад, «спіймав» деякі з моїх найпродуктивніших ідей, коли просто досліджував нову комп’ютерну програму, яка уможливлювала цікаво або дотепно створювати й фіксувати дані.)

Удача впливає на все. Хай ваш гачок завжди буде у воді; риба до нього може приплисти тоді, коли ви найменше цього очікуєте.

— Овідій

Якщо ви нічого не записуєте чи не фіксуєте на цифровому приладі, надзвичайно важко зосередитися на чомусь більше кількох хвилин, особливо якщо ви перебуваєте на самоті. Але коли ви користуєтеся фізичними знаряддями для фіксації та збереження своїх думок, ви можете конструктивно працювати багато годин поспіль.

Знаряддя для записування

Завжди майте біля себе зручні знаряддя для записування, щоб у вас не було несвідомого опору, пов’язаного з тим, що немає чим записати. Якщо я не маю змоги записати чи надрукувати текст, то не можу продуктивно обмірковувати проекти та ситуації.

Функція часто йде слідом за формою. Створіть собі контекст для фіксування думок, і вони з’являтимуться, ще коли ви не знаєте, що вони у вас є.

І навпаки — я придумав деякі чудові ідеї і вибудував плани вчасно лише тому, що мені хотілося скористатися моєю надзвичайно якісною чорнильною чи гелевою ручкою! Може, ви і не надихаєтесь так, як я, класним знаряддям, але якщо так — зробіть собі ласку й інвестуйте у зручні знаряддя для письма.

Я також раджу тримати гарні ручки у всіх місцях, де ви можете щось записувати, — на вашому столі (столах), на кухні, у портфелі, сумці, гаманці та наплічнику.

Папери та підставки

На додаток до приладів для письма вам варто завжди мати під рукою їхній функціональний еквівалент — папір і підставки. Для великих блокнотів краще, щоб вони були з перфорованого паперу, бо ви захочете відривати сторінки з ідеями та нотатками й зберігати їх у скриньці вхідної інформації до моменту, коли зможете їх опрацювати. Ви можете також тримати деякі свої неформальні короткі асоціативні карти й нотатки (оригінальні чи скановані) у відповідних файлах. Лотки з рукописними матеріалами часто містять стоси багатої контекстуальної пам’яті, яка згодом виявляється цінною.

Де міститься ваш найближчий блокнот для нотаток? Хай він буде ще ближче.

Дошки та підставки

Якщо у вас є необхідне місце, дошки чи блокноти на підставці — це вельми функціональні прилади для обмірковування. Вони вивільняють чимало місця, де можна фіксувати ідеї, і не завадить тримати їх перед очима, поки ви працюєте над темою. Дошку добре було б прикріпити на стіні в офісі і в конференц-залах, і якомога більшу. Деякі компанії розробили дошки на всю стіну, на яких можна писати багато разів і які сприяють принагідній візуальній комунікації. Якщо у вас є діти, раджу прилаштувати дошку в їхній кімнаті (як було б здорово, коли б у дитячому віці я мав стільки стимулів до народження ідей!). Майте під рукою багато свіжих маркерів, бо ніщо не пригнічує креативне мислення так, як спрацьоване та непридатне письмове знаряддя.

Як дізнаюся, що я думаю, поки не почую, що я кажу?

— Е. М. Фостер

Якщо двоє чи більше людей зібралися для зустрічі, хтось має щось десь писати, щоб інші могли бачити. Навіть якщо ви за кілька хвилин витираєте написане, сам факт записування сприяє процесу конструктивного мислення як ніщо інше. (Я виявив, що надзвичайно корисно малювати діаграми довільної форми та нотатки на скатертинах, настільних килимках і навіть на серветках у ресторанах, якщо немає під рукою свого блокнота.)

Мислення за допомогою цифрових пристроїв

Часто люблю думати за допомогою мого ноутбука (і зрідка — планшета), використовуючи текстові процесори, програми для асоціативних карт, схем, презентацій чи програми для таблиць. Я багато чого можу зробити з цією інформацією згодом, коли її обмірковуватиму, і чудово, якщо вона вже є у певній цифровій формі для пізнішого редагування, вирізання та вмонтування в різні інші цифрові додатки. Я виявив, що таке мислення стартує автоматично, щойно я почав працювати і переді мною — готовий до роботи екран. Це ще одна мотивація забезпечити достатній рівень ваших навичок друку, щоб залучати комп’ютер до праці легко, якщо не заввиграшки.

Я з’ясував: більші дошки сприяють більш творчим зв’язкам і розширенню горизонту мислення — більші та додаткові екрани для комп’ютера стимулюють аналогічно. Світ стрімко стає цифровим і мобільним, і ефективність колись невеликих приладів зростає. Однак припускаю, що цінність смартфонів полягає радше у генеруванні креативного мислення, ніж у втіленні результатів такого мислення.[36] Для останнього мені треба більше простору.

Структури для підтримки

На додаток до гарних знарядь постійно під рукою слід мати доступні формати, в яких проективне мислення можна зафіксовувати. Як зручна ручка та блокнот перед вами сприяють мозковому штурму, так гарні знаряддя та просторі місця для організації проектних деталей допомагають рівномірнішому плануванню, необхідному для багатьох проектів.

Створюйте за потреби папки з файлами або відривні записники

Добре влаштована картотечна загальнодовідкова система, доступна та легка в користуванні, важлива не тільки в керуванні робочим процесом, а й високофункціональна для проектного планування. Часто проект вимальовується, коли його запускають відповідні дані, нотатки та супутні матеріали, і тому варто створювати папку для кожної теми, щойно у вас з’явиться те, що можна туди покласти. Якщо ваша картотечна система надто формальна (або її не існує), ви можете втратити багато можливостей започаткувати проект вчасно. Наприклад, якщо ви повернулися з початкової зустрічі з нотатками за темою, яка щойно з’явилася на обрії, створіть файл й одразу збережіть їх там (звісно, після того, як виконали відповідні дії).

Якщо у вас немає гарної системи зберігання невдалих ідей, можливо, у вас її так само немає і для хороших.

Працюючи як коуч із клієнтами, я часто переконувався, що проста дія зі створення файла, в якому ми можемо зібрати випадкові записи та потенційно корисні матеріали, значно підвищує наше відчуття контролю. Це спосіб у фізичному, візуальному та психологічному сенсах «тримати штурвал у своїх руках».

Якщо вам подобається працювати з відривним блокнотом чи щоденником, добре мати запас чистого паперу для записів або паперу в клітинку, який знадобиться, щоб відвести сторінку на нову тему чи проект. Деякі проекти згодом можуть заслуговувати на окрему таблицю чи навіть на цілий блокнот, але вони не починаються подібним чином. Більшість ваших проектів потребуватимуть однієї-двох сторінок для запису кількох ідей, які вам слід відстежити.

Папір проти цифрового формату

Людям, які дедалі активніше переходять на цифровий формат записів, важко одразу повністю усунути папір. Теоретично це не мало би бути проблемою, особливо за наявності цифрових програм для оформлення записів, сканування та розпізнавання літер. Однак на практиці папір для більшості є цінним предметом. Рукописні матеріали залишаються актуальними з багатьох причин, не остання з яких — універсальність знарядь письма й асортимент доступних графічних репрезентацій інформації. Ми по-різному думаємо, коли висловлюємося за допомогою різного обладнання, і чимало людей вважає, що письмо та малювання від руки розгортає багатшу палітру ідей.

До того ж паперові матеріали дають нам змогу отримувати нагадування про інформацію, стосунки та перспективи швидше, ніж ми одержуємо це за один раз з екрана комп’ютера. Я знаю багатьох людей, які воліють користуватися цифровим форматом, але повернулися до паперових щоденників і блокнотів, бо так їм легше узгодити своє мислення та нагадування. Я сам часто роздруковую документи, які стосуються особи, проекту чи теми, тримаю їх у фізичній папці з файлами, використовуючи на зустрічі або у своїх працях та дослідженнях. Багато з цих паперів згодом буде утилізовано, а поновлена інформація повернеться до свого цифрового дому, але фізичні матеріали протягом певного часу виконують функцію, недоступну поки що комп’ютеру самому по собі.

Цифрові технології, безперечно, розвиватимуться, і це відчутно вплине на процеси мислення, планування й ухвалення рішень, які низькотехнологічні матеріали та засоби не можуть підтримувати. Але поки ручки, блокноти, папір-самоклейка, фізичні папки та роздруковані документи неможливо замінити чимось ліпшим, їм треба виділяти роль у вашій скоординованій системі персонального менеджменту.[37]

Допоміжні комп’ютерні програми

Я поки що не знайшов жодного ідеального засобу для керування проектами. Розмаїття програм, які претендують на обслуговування цієї функції, зазвичай є або занадто потужними, або надто примітивними для того, чим більшість із нас має керувати. І я ще не бачив жодної пари проектів, які потребували б однакової міри деталізації та структури, щоб узяти їх під контроль. Тому складно створити хоча б одну програму, що замінила би більшість існуючих. Чимало людей зазвичай вишукують частини та розділи програм, більш неформальні та зручні для проектів.

При цьому є багато надзвичайно корисних різновидів цифрових приладів. Більшість фахівців знайомі з текстовими процесорами, електронними таблицями та програмами презентацій, кожна з яких може бути найкращим способом структурування проектних планів чи їхніх частин, особливо якщо стадії формування мети, бачення та мозкового штурму вже пройдено.

Два різновиди програмного забезпечення, які видаються кориснішими для неформального планування та мозкового штурму, — це складання асоціативних карт і контурні презентації. Я використовую програму для цифрових асоціативних карт у більшості моїх проектів з метою зосередженого мозкового штурму та фіксування випадкових ідей щодо проектів. Здебільшого остаточна асоціативна карта сама по собі є для мене достатньою формою організації, щоби тримати проект під контролем.

Другим варіантом для мозкового штурму є програма для контурних презентацій, яка дає змогу створювати заголовки та підзаголовки — короткі чи деталізовані. Більшість гарних текстових процесорів також надають таку можливість. Ці програми можуть працювати на багатьох різних рівнях складності — від кількох основних пунктів про організацію вечірки до створення структури цілої книжки, яку ви пишете. І хоча програми для контурних презентацій і текстові редактори здебільшого підтримують більш структуроване мислення — завдяки простоті операцій вирізання, вставлення та редагування тексту в цифровому вимірі, — вони залишають чимало місця для розвитку творчої думки.

На горішньому щаблі цього розмаїття — комплексне програмне забезпечення для проектного менеджменту. Професіонали та організації з вельми специфічними потребами, для яких необхідні чіткість і конкретизованість, забезпечувані цими програмами, зазвичай уже мають їх і використовують для роботи. І найчастіше вони пристосовані для конкретних проектів цих компаній. Це програми, розроблені для того, щоб узяти проби на Марсі, координувати будівництво, створювати літаки та нові ліки.

На нижньому щаблі цифрового проектного менеджменту — ідеї коротких записів у секції «Нотатки» пункту «Завдання», який описує якийсь із ваших проектів, або використання загального програмного забезпечення для нотаток і організації.

Якщо ви дружите з комп’ютером, то, безперечно, використаєте кілька таких методів для розробки та фіксації проектних планів і допоміжного матеріалу. Впевніться, що вам комфортно застосовувати ці програми, щоб ви могли більше зосередитися на обдумуванні проекту, ніж на роботі з програмою. Це також змусить вас регулярно переглядати і поновлювати цей контент, де б він не був, і тримати його в актуальному стані завдяки послідовному очищенню та реорганізації. Пам’ятайте, що комп’ютер дещо нагадує чорну діру, і оскільки комп’ютерна пам’ять і можливості зберігання інформації зростатимуть, а нові гарні програми для різних функцій роботи з нею удосконалюватимуться, стає дедалі легше зберігати все підряд, відтак втрачається координована орієнтація у ваших активних матеріалах.

Як застосувати все це у моєму світі?

Так само, як потребували уточнення ваші списки наступних дій, потребує його і список «Проекти». Виконавши це, виділіть собі проміжок часу, в ідеалі між першою і третьою годинами, щоб якомога краще вертикально обміркувати кожен проект.

Очистіть ділянку, створіть контекст і додайте креативного проектного мислення. Тоді ви значно випередите більшість людей.

Прямо зараз візьміть кілька ваших проектів, яким ви приділяєте найбільше уваги, обміркуйте і виконайте дії щодо їх організації, використовуючи ті знаряддя, які вважаєте найзручнішими.

Зосереджуйтеся на одному проекті за один раз, від вершини до дна. Питайте себе: «Що про цей проект мені треба знати, зафіксувати чи запам’ятати?»

Хай наші хвилювання про майбутнє стануть міркуваннями та планами про нього.

— Вінстон Черчилль

Можливо, вам треба просто побудувати асоціативну карту деяких думок на аркуші паперу, завести файл і внести до нього документ. Ви можете скласти перелік простих заголовків із головними моментами, щоб додати його як нотатку до вашого цифрового/мобільного щоденника. Або ж ви можете створити документ у текстовому редакторі, а потім почати накреслювати там схему.

Ключ у тому, щоб зі зручністю отримувати й використовувати свої ідеї. І виробити звичку зосереджувати енергію конструктивно, на зазделегідь продуманих результатах і відкритих виробничих процесах, перш ніж доведеться це реалізувати.

Частина III

Сила ключових принципів

Розділ 11

Сила звички фіксувати

У цих простих техніках і моделях приховано значно більше, ніж здається на перший погляд. Справді, вони пропонують системний метод збереження вашого розуму в стані, вільному від розпорошення уваги, на високому рівні рентабельності й ефективності у вашій роботі. Цього вже було б достатньо, щоб застосовувати ці практики.

Чесність у керуванні внутрішніми та зовнішніми зобов’язаннями поліпшує всі ваші взаємозв’язки.

Але у сфері фундаментальних принципів роботи існують навіть ще кращі застосування. Те, про що йтиметься у наступних трьох розділах, — підсумок мого досвіду за останні тридцять років, тонших і часто значно глибших ефектів, які можуть виявлятися завдяки застосуванню цих основних принципів. Тривалі результати справлятимуть значний вплив на вас як на особистість, і так само вони можуть позитивно позначитися на великих організаційних структурах.

Коли люди, з якими ви взаємодієте, помічають, що ви неодмінно отримуєте, опрацьовуєте та вміло організовуєте обмін інформацією й угоди, які вони з вами мають, то починають вам довіряти як нікому. І ще важливіше — ви виходите на той рівень упевненості у ваших угодах зі світом, якого не можна придбати за гроші. Ось якою є сила тимчасової фіксації всього незавершеного чи неопрацьованого у вашому житті. Це відчутно поліпшує ваш душевний добробут і підвищує якість вашого спілкування і стосунків — особистих і професійних.

І коли організації підкріплюють цю найкращу практику, яка не дозволяє нічому вислизнути у шпарини комунікації, коли всі працівники відповідальні за підсумкові дії, і зобов’язання відстежуються відповідними особами, це може значно підвищити продуктивність культури та зменшити її стресогенність.

Особиста вигода

Якими були ваші відчуття, коли ви долали етапи збирання та завантаження інформації? Більшість людей каже, що це було так погано і водночас — так добре. Як таке може бути?

Якщо ви схожі на більшість тих, які відпрацювали повний процес фіксування, ви, можливо, відчули певну стривоженість. Коли я прошу учасників семінару описати їхні відчуття в ході виконання простенької версії цієї процедури, зазвичай з’являються такі терміни, як приголомшений, паніка, відчай, утома і відраза. Чи є щось у цьому, з чим, на вашу думку, ви зволікали? Якщо так, ви маєте гріх, який автоматично асоціюється з цією фразою — «я міг би, варто мені було б, я мав зробити це раніше, ніж тут і зараз».

Водночас ви відчували звільнення або полегшення, чи отримання контролю, коли виконували таку рутинну роботу? Більшість людей кажуть, що так, справді. Як це працює? Прямо протилежні емоційні стани під час виконання однієї вправи — тривога й полегшення, приголомшеність і контроль. Що ж відбувається?

Коли ви зрозумієте джерело своїх негативних відчуттів щодо ваших матеріалів, то відкриєте, як відкрив я, спосіб їх позбутися. І якщо ви мали певні позитивні відчуття від збирання матеріалу, ви, власне, започаткували процес усунення негативу самостійно.

Джерело негативних відчуттів

Звідки напливає відчуття «не так уже й добре»? Від надміру роботи? Ні, роботи завжди вельми багато. Тож якби ви почувалися некомфортно тому, що накопичилося справ більше і з ними не можна впоратися, ви б ніколи не позбулися цього відчуття. Надмір роботи не є джерелом негативного відчуття, воно має інші витоки.

Що ви відчули, коли хтось розірвав угоду з вами або сказав, що зустрінеться з вами у четвер о четвертій по обіді і не прийшов, і навіть не зателефонував? Гадаю, ви були у відчаї. Ціна, яку люди сплачують, коли хтось не дотримує угоди, — руйнування довіри до стосунків, автоматичний негативний наслідок.

Відчуття тривоги та провини не від надміру роботи; це автоматичний результат недотримання угоди з самим собою.

Але ж чим є всі справи у вашому масиві вхідної інформації? Угодами, які ви уклали з собою чи принаймні неявно прийняли, — речі, про які ви сказали собі, що їх треба колись зробити. Ваші негативні відчуття є просто результатом недотримання цих угод, це симптом підірваної довіри до самого себе. Якщо ви наказуєте собі накреслити стратегічний план і не виконуєте цього, вам кепсько. Скажіть собі, що треба організуватися, і якщо не вдасться — ласкаво просимо до країни вини й відчаю. Вирішіть проводити більше часу зі своїми дітьми, відтак цього не дотримуйтесь — і готово: тривога та пригніченість.

Як запобігти недотриманню угод із самим собою?

Якщо негативні відчуття випливають із недотриманих угод, у вас є три варіанти виходу з ситуації та усунення негативних наслідків:

• Не укладайте угоду

• Виконайте угоду

• Перегляньте угоду Усе перераховане може допомогти позбутися неприємних відчуттів.

Не укладайте угоду

Можливо, було б дуже приємно взяти пачку ваших старих матеріалів, вирішити, що ви й не збиралися нічого з цим чинити, і просто порвати їх, пустити на чернетки чи вкинути до кошика зі сміттям. Один зі способів дати собі раду із незавершеністю у вашому світі — це просто сказати ні!

Ви значно полегшили б своє життя, якби знизили стандарти. Якби ви так не турбувалися про те, щоб справи були на певному рівні — про те, які ви батьки, про систему навчання у школі, про моральний стан вашого колективу, про код комп’ютерної програми, — у вас було б менше справ, які треба завершити, або тих, яким слід приділити увагу[38].

Я не впевнений, що ви знизите свої стандарти. Але щойно ви справді усвідомите наслідки цього, ви, можливо, почнете укладати менше угод. Я вчинив саме так. Я укладав багато угод, лише для того, щоб отримати визнання від людей. Коли зрозумів ціну, яку платив наприкінці за недотримання цих угод, то почав значно свідоміше ставитися до тих із них, які укладав. Один керівник страхової компанії, з яким я працював, так описав головну користь для себе від застосування цієї системи: «Раніше я просто всім сказав би: „Звісно, я це зроблю“, бо я не знав, скільки мені насправді доведеться виконувати. Тепер, коли мій перелік справ зрозумілий і повний, я з міркувань чесності часом кажу: „Ні, я цього зробити не можу, вибачайте“. Цікаво, що  замість того щоб засмучуватися через мою відмову, всі вражені моєю дисципліною!»

Якщо ви здійснюєте регулярний перегляд цілей і повний перелік вашої роботи, то значно легше чесно казати «ні».

Ще один клієнт, підприємець і господар приватного тренінгового бізнесу, нещодавно сказав мені, що перегляд його роботи ліквідував величезну кількість хвилювань і стресу в його житті. Звичка класти все, що заслуговує на увагу, до кошика «Вхідне» змушувала його знову переглядати те, з чим він бодай щось волів чинити. Якщо він не мав бажання кинути нотатку до цього кошика, він просто її позбувався!

Я вважаю це ставлення вельми зрілим. Одна з найкращих рис цього методу полягає в тому, що коли ви справді берете на себе відповідальність фіксувати і відстежувати те, що привертає увагу, ви двічі подумаєте, перш ніж укладати внутрішні зобов’язання, які ви насправді не повинні чи не хочете виконувати. Під час моєї десятилітньої праці з людьми над тим, щоб зробити їхній список «Проекти» зрозумілим й актуальним, кожен вирішував, що котрась зі справ, яку він вважав істотною для виконання, того не вартувала. Коли ви не усвідомлюєте всього, що вам треба виконати, —це як мати кредитну картку і не знати баланс чи ліміт на ній; значно легше легковажити щодо своїх зобов’язань.

Виконайте угоду

Звісно, ще один спосіб позбутися негативних відчуттів щодо ваших справ — це просто завершити їх. Люди, власне, і люблять виконані завдання, оскільки тоді мають відчуття, що щось завершили. Якщо ви почали виловлювати двохвилинні дії, коли вони спливають на поверхню вашого життя, я певен: ви можете підтвердити психологічний виграш від цього. Більшість людей, з якими я працюю, почуваються фантастично після якихось двох годин опрацювання купи їхніх справ — просто від того, наскільки багато вони встигають, застосовуючи правило двох хвилин.

Від напруги роботи — до спокою зробленого.

— Джулія Луїза Вудраф

Один з ваших найкращих вікендів ви можете присвятити завершенню багатьох невеликих справ і завдань, які назбиралися навколо вашого дому і в приватному житті. Завжди, коли ви фіксуєте всі відкриті виробничі цикли — маленькі та великі — і бачите їх у списку, хтось із вас відчує натхнення (чи креативну огиду, чи неочікуваний переляк) і бажання завершити їх, а отже, вилучити з того списку.

Мабуть, усі ми прагнемо перемогти. Чудово почувати задоволення від того, що даєш собі завдання, з якими можеш легко впоратися. Чи виконували ви колись те, чого від початку не було у списку і що ви туди дописали, а згодом викреслили? Тоді ви знаєте, про що я кажу.

Однак тут постає ще одне питання. Як ви почувалися б, якби ваш список і купа справ були цілковито — й успішно — завершені? Ви, мабуть, підстрибували б до стелі, сповнені творчої енергії. Звісно, за три дні потому (якщо не за три хвилини!) у вас був би — здогадайтеся? — ще один список, імовірно, навіть довший, з більшою кількістю складних справ! Вам було б так добре тому, що ви завершили всі свої справи, що ви б, мабуть, узялися за виконання масштабніших і амбітніших речей.

Більше того, якщо у вас є бос (або кілька) — як ви гадаєте, що він/вона вчинить після того, як помітить ваш високий рівень компетентності й продуктивності? Правильно — дадуть більше роботи! У цьому іронія професійного розвитку — що краще ви працюєте, то більше працюватимете.

Отож, якщо ви не збираєтеся відчутно знижувати свої стандарти або припинити навалювати на себе більше роботи, вам краще засвоїти третій варіант, аби уникнути перевтоми.

Перегляньте угоду

Припустимо, я призначив вам зустріч у четвер о четвертій по обіді, але після того як ми домовилися, мої обставини змінилися. Тепер, враховуючи мої нові пріоритети, я вирішую, що не йду на заплановану зустріч. Але замість того, щоб просто не з’явитися, — як мені краще чинити, щоб зберегти стосунки? Правильно — зателефонувати і переглянути домовленість. Переглянута угода — це не розірвана угода.

Тільки акт прощення надає єдиний можливий спосіб узагалі думати творчо про майбутнє.

— Отець Десмонд Вілсон

Ви вже розумієте, чому вивільнення вашої голови від усіх справ і викладення їх перед вами дає відчуття полегшення? Бо ви автоматично переглядаєте ваші угоди з самим собою, коли ви на них дивитеся, думаєте про них чи щось виконуєте в їхніх межах або кажете: «Ні, не зараз». Ось у чому проблема: неможливо переглянути угоди з самим собою, про укладення яких ви не пам’ятаєте!

Той факт, що ви не можете пригадати таку угоду, не означає, що ви не вважаєте себе відповідальним за неї. Спитайте будь-якого психолога, наскільки добре пам’ятає минуле та майбутнє та частина вашої душі, яка складала невидимий, проігнорований вами список; відповідь — «нуль». Усередині нас живе тільки теперішній час. Це означає, що коли ви кажете собі про потребу щось зробити, якщо ви записуєте це тільки до своєї короткочасної пам’яті, то вона вважає, що вам треба це виконувати весь час. І це означає: щойно ви наказали собі робити дві речі та записали їх тільки до голови, ви створили постійний і автоматичний стрес та збій, бо ви не можете виконати їх дві одночасно, і ця (вочевидь важлива) частина вашої душі і надалі вважатиме вас відповідальним.

Якщо ви схожі на більшість людей, у вас, можливо, є вдома якесь приміщення для складування — імовірно, підвал, який ви збиралися (може, навіть десять років тому!) почистити й перебрати. Якщо так — частина вас із великою вірогідністю вважає, що вам треба було б прибирати ваш підвал двадцять чотири години протягом останніх п’яти років! Не дивно, що люди так втомлюються! А чули ви маленький голос у вашому душевному «колективі» щоразу, як ви йдете тими місцями? «Чого це ми йдемо підвалом? А, нам же треба його прибрати?» Оскільки ви терпіти не можете це скигління та бурчання десь усередині вас, ви не заходитимете туди, якщо у вас так вийде. Якщо ж ви хочете змусити замовкнути цей внутрішній голос, у вас є три варіанти, щоб опрацювати угоду з самим собою.

Здається, частина нашої свідомості не бачить різницю між угодою про прибирання у підвалі й угодою про купівлю компанії чи поліпшення ваших приватних фінансових справ. Там, усередині, все це є угодами — виконаними чи розірваними. Коли ви тримаєте щось тільки в голові, воно перетвориться на скасовану угоду, якщо ви одразу не почнете виконувати справу.

Радикальний відхід від традиційного тайм-менеджменту

Цей метод значно відрізняється від традиційного навчання тайм-менеджменту. Більшість традиційних його моделей створюють враження, що якщо справа, яку ви вирішили виконати, не така вже й важлива, не варто її відстежувати, керувати нею чи взагалі її торкатися. Але, з мого досвіду, це неправильно, принаймні з огляду на те, як діє наша підсвідома частина. Однак саме так працює наша свідома частина, тому кожну угоду треба укладати свідомо. Це означає, що її слід фіксувати, прояснювати і переглядати об’єктивно та регулярно, з ясним розумом, щоб ви могли визначити її належне місце у вашому особистому самоврядуванні. Якщо цього не станеться, вона поглине значно більше вашої внутрішньої енергії, ніж заслуговує на те.

З мого досвіду: все, що утримується лише в голові, приверне або більше, або менше уваги, ніж воно того вартує. Усе треба збирати не тому, що воно однаково важливе, а тому, що не однаково. Незавершені, не зафіксовані справи живуть, створюючи каламутне одноманіття через відчуття напруги й увагу, яку вони приковують.

Скільки треба фіксувати?

Вам буде краще, якщо ви зберете все, що ще не зафіксували. Коли ви собі скажете: «А, так, наступного разу треба купити вершкове масло», — і впишете його до переліку покупок, ви відчуєте полегшення. Якщо ви згадаєте: «Я маю зателефонувати моєму фінансовому радникові й поговорити про трастовий фонд», — і запишете це в місці, яке ви точно побачите, коли матимете телефон і час, ви відчуєте полегшення. Але все одно є величезна відмінність між цим і ситуацією, коли у вас записано все.

Коли ви знатимете, скільки справ, які варто зафіксувати, лишилося у вашій голові? Тільки коли нічого не залишиться. Якщо ви хоча б трішки підозрюєте, що не все згадали, ви не можете направду знати, який відсоток матеріалу зібраний. Коли ви знатимете, що нічого не лишилося? Коли ніщо не виявить себе у вашій свідомості як нагадування.

Коли єдине, що у вас на думці, буде єдиним, що є у вас на думці, тоді ви «присутні» у своїй «зоні», не розрізняючи роботу й гру.

Це не означає, що у вашій свідомості виникла порожнеча. Якщо ви притомні, ваш розум завжди буде на чомусь зосереджений. Але якщо зосереджуватися лише на одній справі за раз, не відволікаючись, ви будете у вашій «зоні».

Раджу використовувати ваш розум, щоб обмірковувати речі, замість того, щоб сушити голову над ними. Ви хочете підвищити ефективність, коли думаєте про проекти та ситуації, а не збільшити стрес, просто нагадуючи собі про їх існування і про те, що з ними щось треба чинити. Щоб цілковито реалізувати це продуктивніше місце, треба зафіксувати все. Знадобляться зосередженість і зміна у звичках, щоб ви навчили себе розпізнавати і завантажувати навіть найдрібніші угоди з самим собою, щойно вони виникають у вашій свідомості. Максимально повна фіксація у поєднанні зі звичкою збирати всю нову інформацію, яка виникає, подіють життєдайніше та продуктивніше, ніж ви можете собі уявити.

Коли фіксація інформації стає корпоративною традицією

Що відбувається, коли всім залученим до команди — у шлюбі, у відділі, серед персоналу, в родині, в компанії — можна довіряти і ніщо не вислизає від їхньої уваги? Щиро кажучи, щойно ви цього досягли, навряд чи будете думати про те, чи не припустяться знову помилок інші люди, — вашу увагу привертатимуть значно масштабніші питання.

Але якщо існують комунікаційні бар’єри, імовірно, це спричинюватиме певне розчарування та загальну нервозність у стосунках. Більшість людей гадає, що без постійного нагляду та напучувань усе щезне в надрах системи і згодом будь-якої миті вибухне. Вони не розуміють, що відчувають це, бо перебували у цій ситуації так довго, що тепер вважають її вічним законом, на зразок гравітації. Так не має бути.

Якщо вам доводиться вичерпувати воду з дірявого човна, це завадить вам спрямувати його та зрушити з місця.

Я роками це помічав. Якщо гарні люди, які не сформували такі звички, з’являються в моєму оточенні, вони відразу кидаються в очі. Я живу вже три десятиліття зі стандартами чистої свідомості і чітких меж категорії «Вхідне». Коли нотатка просто гуляє у чиїйсь вхідній інформації неопрацьованою, чи коли він/вона киває у розмові «добре, я зроблю», але ніяк не фіксує це, мій внутрішній голос каже «ой-ой». У моєму світі це неприйнятна поведінка. Є значно цікавіші заняття, ніж хвилювання з приводу прогалин у роботі.

Мені треба вірити, що кожен запит чи відповідна інформація, яку я вкладаю в електронне повідомлення, фіксую у розмові чи письмово, потрапить до системи іншої людини і її швидко опрацюють та організують, після чого вона буде доступною для перегляду як варіант дій. Якщо людина послуговується голосовими повідомленнями, але не електронними листами та папером, я не налаштований заздалегідь користуватися лише його/її улюбленим каналом зв’язку. Така поведінка має бути неприйнятною у будь-який організації, яка дбає про те, щоб робота виконувалася з найменшими зусиллями.

Коли необхідні зміни, має бути впевненість, що ініціативи цих змін інші сприймуть відповідно. Кожна цілісна система завжди буде настільки міцною, наскільки міцна її найслабша ланка, і часто такою ахіллесовою п’ятою є притлумлена реакція керівника на стан спілкування в системі.

Особливо яскраво це помічаю, коли буваю в організаціях, де масив вхідної інформації або не існує як щось ціле, або переливається через край і вочевидь довго не опрацьовується. Такі установи зазвичай страждають на серйозну «хворобу заважання», бо не можуть перетворити спілкування на систему. Я наштовхуюся на керівників, чий календар до божевілля забитий невиконаними замовленнями, але при цьому вони відчувають величезне полегшення від того, що вчасно відповідають на електронні листи. Коли їхній персонал та інші люди отримують потрібний їм зворотний зв’язок і рішення через цього віртуального посередника, вони більше не потребують зустрічей віч-на-віч, на які раніше воліли потрапити.

Коли в організації є чітка система, аж до низькотехнологічного рівня паперової комунікації, ясність можна відчути на дотик. Це навіть уже несвідомо, і кожен може краще зосередитися. Так само чинять у родинах, які практикують систему вхідної інформації, — батьки, діти, няня, економка та всі інші, з ким члени сім’ї часто взаємодіють. Люди нерідко морщаться, коли кажу їм, що моя дружина і я кладемо вхідну інформацію до кошика одне одному, навіть коли відстань між нами — пара метрів; їм це здається черствим і механічним. Окрім того, що це жест ввічливості, спрямований на те, щоб не переривати чиєїсь роботи, така практика насправді створює більше тепла і свободи між нами, бо механічні речі варяться в системі замість того, щоб переводити нашу увагу на стосунки.

На жаль, не можна регулювати приватні логічні системи законодавством. Кожен повинен віднайти свій спосіб мати справу з тим, чим зобов’язаний займатися. Однак можна визнавати відповідальність людей за результати і відстежування та керування всім, що виникає на їхньому шляху. І можна дати їм інформацію в цій книзі. Тоді принаймні у них не буде виправдання, якщо щось загубиться у шпаринах.

Це не означає, що всі мають впоратися з усіма справами. Сподіваюся, я описав спосіб, у який можна існувати в нашому світі, заснованому на знаннях, що дає кожному можливість мати значно більше роботи, ніж він/вона може виконати. Найважливіше питання — сприяти процесу постійного перегляду в усіх, щоб вони знали, чого не роблять. Це справжня праця зі знаннями, вже на більш ускладненому рівні. Але в нас небагато шансів дорости до цього, якщо не задіємо «куленепробивні» системи фіксації. Пам’ятайте: ви не можете переглянути угоду, яку уклали з самим собою, якщо забули, що ви її уклали. І вочевидь ви цього не можете вчинити з угодами, які уклали з іншими людьми, загубивши слід тих угод.

В організаціях треба створювати культуру, в якій прийнято, що кожен має більший обсяг роботи, ніж може виконати, і в якій мудрим рішенням буде переглядати угоди щодо того, чого кожна людина не виконує.

Коли групи людей колективно дотримують стовідсоткового стандарту фіксації, їхній корабель надійний. Це не означає, що вони пливуть у правильному напрямку, чи навіть обрали правильний рейс; це лише означає, що той корабель, на якому вони пливуть, рухається на крейсерській швидкості.

Розділ 12

Сила ухвалення рішення про наступну дію

Моя особиста місія — трансформувати питання «Що робити далі?» в частину всього процесу мислення. Я малюю в уяві світ, в якому жодна зустріч чи дискусія не завершиться, і жодна взаємодія не припиниться без зрозумілої вказівки на те, чи потрібна далі певна дія — і якщо так, то якою вона буде, чи принаймні хто за неї відповідатиме. Я мрію про організації, які прийняли стандарт, за якого все, що з’являється в чиємусь полі компетенції, буде оцінено щодо подальших дій, і рішення, котрі з цього випливатимуть, відповідно проконтролюються. Тільки уявіть собі, скільки свободи з’явиться в людей та організацій для того, щоб зосереджувати свою увагу на масштабніших питаннях і можливостях.

Коли культура запроваджує питання «Якою буде наступна дія?» як стандартний робочий запит, це дає автоматичне зростання енергії, продуктивності, чіткості й уваги.

Уже багато років я помічаю надзвичайне підвищення енергії і продуктивності завжди, коли індивіди та групи визначають питання «Якою буде наступна дія?» як фундаментальне та послідовне. Попри те, що цей запит здається простим, все ще нечасто можна спостерігти його уповні в дії там, де це потрібно.

Один із найбільших викликів для вас може полягати в тому, що коли ви звикли до питання «якою буде наступна дія?» для себе і для тих, хто навколо вас, взаємодія з людьми, котрі не ставлять собі цього питання, може відчутно розчаровувати. Воно настільки швидко все прояснює, що мати справу з працівниками та середовищем, де відсутнє таке питання, може здаватися суцільним жахом.

Ми всі відповідаємо за визначення, що саме зобов’язані зробити, коли взаємодіємо з іншими людьми та з самими собою. І, певною мірою, для кожного результату, якого внутрішньо зобов’язуємося досягти, маємо визначити наступну фізичну дію. Однак існує величезна різниця між ухваленням рішення тоді, коли справа говорить про себе, і ним же, коли справа волає про вирішення.

Джерело методу

Я дізнався про цей простий, але надзвичайно ефективний метод вибору наступної дії понад тридцять років тому від мого давнього друга й консультанта з менеджменту Діна Ачесона (не плутати з колишнім держсекретарем США). Дін багато років консультував керівників і здійснював дослідження щодо того, як звільнитися з-під завалів, під якими багато з них опинились у своїх проектах і робочих ситуаціях. Дін прагнув знайти спосіб вивільнення і підсилення енергії для значних змін, яких потребували їхні організації. Якось він узяв окремий аркушик паперу з робочого столу керівника і змусив його вирішити, що слід одразу зробити, аби справа на аркушику просувалася вперед.

Виконання простого, одноманітного завдання, яке має початок і кінець, урівноважує безмежну складність, що часто псує мені решту життя. Свята простота.

— Роберт Φулгум

Результати були такими швидкими і ґрунтовними для керівника, що Дін продовжив вдосконалювати методологію, використовуючи цей метод для опрацювання вхідної інформації. Відтоді, враховуючи мої здобутки на основі знахідок Діна, сотні тисяч людей навчилися цій ключовій концепції, і вона залишається методом, зрозумілим для кожного.

Цей процес мислення не народжується разом з нами і не приходить до нас природним шляхом. Коли ви народилися, ви, мабуть, не спитали свою маму: «Ну, що в нас там далі? Якою буде наша наступна дія, і хто за неї відповідає?» Це техніка мислення, ухвалення рішень і свідомо спрямованої уваги, якій навчаються. Таке стається з людиною автоматично, коли обставини вочевидь потребують цього, як буває в умовах кризи або коли тиск у ситуації (від вашого боса, клієнта, вашої дитини чи неочікуваних подій) підштовхує до ухвалення рішення щодо наступної дії, аби відвернути неприємні наслідки. Але засвоєння цього стилю поведінки як упереджувального, до того як обставини стають такими очевидними і дії — такими нагальними, є практичним прогресом.[39] Якщо ви перетворите це на частину вашого особистого та професійного життя, то підвищите продуктивність праці і поліпшите ваш душевний стан.

Визначення конкретних дій щодо кожного пункту списку

Як щось настільки просте може бути настільки ефективним — «якою буде наступна дія?»

Щоб допомогти у відповіді на це питання, я запрошую вас поглянути на хвилинку на ваш загальний список (див. с. 151) — чи принаймні подумати про всі проекти, які обсіли вашу голову. Чи є у вас відчуття, що якісь із них не рухаються так послідовно та продуктивно, як могли би? Ви, мабуть, визнаєте, що, справді, кілька з них дещо застрягли.

Якщо ви не знали точно, чи треба вам зателефонувати, надіслати електронного листа, поговорити з кимось, проглянути питання в інтернеті чи купити річ у крамниці, щоб справа просувалася далі, то цей крок не було зроблено. Найсмішніше те, що знадобилося б лише якихось десять секунд, аби вирішити, якою буде наступна дія щодо майже всіх пунктів вашого списку. Але це ті самі десять секунд мислення й ухвалення рішень, які більшість людей не виділили на більшість справ у їхніх списках.

Успіх справи залежить від її початку. Треба розділити ваші складні, приголомшливі завдання на дрібні, контрольовані і почати з першого.

— Марк Твен

Наприклад, у когось у списку є пункт на кшталт «покришки».

Я питаю: «Це про що?»

Людина відповідає: «Мені треба нові покришки на машину».

«То якою буде наступна дія?»

Тоді співбесідник зазвичай зморщує лоба, міркує хвильку і резюмує: «Ну, треба глянути в інтернеті крамниці та ціни на покришки».

Скільки часу та когнітивної енергії потрібно для рішення про те, якою має бути наступна дія? Це лише кілька секунд зосередженого обмірковування, яке більшість людей ще не приділили більшості своїх усе ще не завершених справ.

Можливо, та людина, якій потрібні покришки на машину, усвідомлює цю потребу протягом тривалого часу. І також вірогідно, що цей чоловік був за комп’ютером сотні разів, маючи достатньо сил і часу, щоб виконати необхідну дію. Чому ж він цього не зробив? Тому що в тому стані свідомості, в якому він перебував, йому було не до думок про всі його проекти, зокрема щодо придбання покришок, і про те, якою буде наступна дія стосовно них. У такі моменти взагалі йому не думалося.

Насправді він мав уже прорахувати ці речі. Якби ця дія з обмірковування була виконана, він мав би в запасі хвилин п’ятнадцять перед зустріччю, за комп’ютером, і навіть якби його енергетика опустилася на позначку 4,2 з 10, він міг би глянути на список справ і з радістю побачити — «пошукати нові покришки». «Це те, що я можу зробити й завершити успішно!» — подумав би він. Це мотивовувало би продивитися мережу щодо покришок, просто для того, щоб відчути «перемогу» від виконання чогось корисного в межах наявного вікна часу. У той момент він не здатний був би накреслити великий договір пропозиції для клієнта, але мав достатні ресурси для пошуку в інтернеті й швидкого отримання простої інформації. Дуже вірогідно, що він міг би глянути на новий набір покришок на своїй машині й відчути себе на вершині світу.

Визначення того, як виглядатиме дія на найпростішому рівні та організація тимчасових нагадувань, на які ми можемо покластися, є головними секретами підвищення продуктивності та створення спокійного внутрішнього середовища.

Часто навіть найпростіші справи не рухаються, бо ми ще остаточно не вирішили навіть те, якою буде наступна дія. Люди на моїх семінарах часто мають у списку справи на зразок «Відрегулювати машину». Чи є «відрегулювати машину» наступною дією? Ні, якщо тільки ви не йдете до вашої машини у спецодязі та з викруткою.

Без знання про наступну дію залишається потенційно безмежна прірва між поточною реальністю і тим, що вам потрібно чинити.

«Отже, якою буде наступна дія?»

«Ее... мені необхідно відвезти машину до гаража. А, так, слід уточнити, чи вони можуть її прийняти. Отож треба зателефонувати туди і призначити зустріч».

«Маєте їхній телефонний номер?»

«От зараза, ні... не маю ні номера, ні назви гаража. Мені його Фред порадив, але не вистачає всієї інформації. Я так і знав, що в цьому рівнянні чогось бракує».

І так буває у багатьох справах із багатьма людьми. Ми дивимося на проект, і певна наша частина думає: «Я не маю всіх необхідних орієнтирів між А та Б». Ми знаємо, що чогось бракує, але не певні того, чого саме, тому втікаємо від відповіді.

«То якою буде наступна дія?»

«Треба дізнатися його назву і телефон. Гадаю, варто спитати у Фреда».

«Як?»

«Я можу написати йому електронного листа!»

Тож наступною дією справді буде «Написати Фредові щодо гаража».

Помічали, як багато кроків слід відстежити перед тим, як ми дісталися до справжньої наступної дії за цим проектом? Це типово. Більшість людей мають багато речей на зразок цього у своїх списках і в голові.

Чому яскраві люди найбільше прокрастинують?

І справді, саме найрозумніші та найчутливіші люди мають найбільшу кількість невирішених справ у житті і в своїх списках. Чому так відбувається? Подумаймо про те, як наші тіла відповідають на образи, які живуть у нашому розумі. Здається, що нервова система не може відрізнити якісно уявлену думку від реальності.

 Талановиті люди значно більше відволікаються, ніж решта.

Щоб у цьому впевнитися, сфотографуйте свій похід до продуктового супермаркету й наближення до яскраво освітленої секції «Фрукти та овочі». Ви уже там? Добре, тепер ідіть до кошиків із фруктами — апельсини, грейпфрути, лимони. Ви бачите велику купу жовтих лимонів. Поряд із ними — дошка для різання і ніж. Візьміть один із тих великих лимонів і розріжте його навпіл. Відчуйте цей цитрусовий запах! Він дуже соковитий, і на дошку виллється сік. Тепер візьміть половинку лимона і розріжте її навпіл, щоб у вас була в руках чверть лимона. І тепер — пам’ятаєте, як у дитинстві? — покладіть ту четвертинку лимона до рота і починайте жувати! Хрум!

Якщо ви грали разом зі мною у своїй уяві, ви, можливо, помітили, що в роті дещо побільшало слини. Ваш організм фактично намагався виробити лимонну кислоту! І це відбувалося лише у вашому мозку. Якщо ваше тіло реагує на картинки, то як ви почуваєтеся, коли думаєте, скажімо, про сплату податків? Ви надсилаєте собі картинки зі змістом «та легко!», «давай!», символами виконання, успіху і транспарантами «Я переможець!»? Може, й ні. Які типи людей були б уразливішими до згадок про проект на зразок цього — тобто хто був би найбільшим прокрастинатором? Ну звісно ж, найбільш творчі, чутливі та розумні люди, бо їхня чутливість і творчі якості уможливлюють відтворення в уяві трагічних, жахних сценаріїв того, що може статися в ході виконання проекту, і всіх негативних наслідків, якщо проект не буде зреалізований ідеально! Вони просто миттєво відсторонюються та припиняють його виконувати!

Я стара людина, і я пізнав безліч неприємностей — втім, більшість із них так і не сталася.

— Марк Твен

Хто не займається прокрастинацією? Часто це позбавлені чутливості, тупуваті люди, які просто беруть справу й уперто працюють над нею, нехтуючи обставинами, які можуть піти не так. Усі інші здатні затягувати які завгодно справи.

Сплатити податки? О, ні! Не так-то це й легко. Цьогоріч точно буде інакше, я впевнений. Я бачив бланки — вони інші. Мабуть, з’явилися нові правила, і мені ще треба їх вивчити. Всю цю кляту писанину, очевидно, доведеться ще читати. Великий бланк, малий, середній... А заповнювати разом із моїм партнером? Чи окремо? Мабуть, треба заявити про певні нові відрахування, але якщо ми заявимо, їх слід підтвердити, а це означає, що нам потрібні всі квитанції. О Боже, а я ж не знаю, чи є у нас усі необхідні квитанції; а якщо їх у нас немає, а ми заявимо про відрахування, і до нас прибіжить перевірка? Перевірка? О ні, нас звинуватять у податковому шахрайстві! А це в’язниця!

І ось так багато людей психологічно відправляють себе до в’язниці, лише глянувши на податкові бланки — бо ж вони такі розумні, чутливі й креативні. За багато років, відколи я практикую індивідуальний коучинг, ця поведінкова схема підтвердилася багато разів, — зазвичай саме у найяскравіших і найрозумніших людей накопичуються найбільші купи справ у їхніх офісах, будинках, електронній пошті та в голові. Більшість керівників, із якими я працюю, мають принаймні кілька великих, комплексних і безформних проектів, що застрягли або в картотеці, або в уявній шухляді в голові. Здається, що в їхній свідомості думки причаїлися, як бісенята, — «якщо ми не будемо дивитися на проекти або думати про них, можливо, вони лежатимуть тихо!»

То як це вирішити? Завжди можна випити чарчину. Хай внутрішній голос замовкне. Згадайте, що відбувається з багатьма людьми, коли вони вливають дещицю алкоголю у свій мозок. Він мав би одразу послабити їхні сили, бо є депресантом; втім, часто енергія зростає, принаймні напочатку. Чому? Алкоголь знижує певні речі — він обриває негативний внутрішній діалог і руйнує некомфортні картини, які транслюються у свідомості цих людей. Звісно ж, мої сили зміцніють, якщо припиню картати себе і малювати гнітючі картини того, що я з чимось не впорався успішно. Але методи, пов’язані з приглушенням, добре працюють лише тимчасово. Вони не зумовлюють вирішення самих справ. І, на жаль, коли ми глушимо самих себе, ми не можемо зробити це вибірково — джерела нашого натхнення, ентузіазму й сил також приглушуються.

Якщо ви припините негативні фантазії, ваша енергія неодмінно зросте.

Розумне спрощення

Є й інше вирішення: розумне спрощення мислення шляхом вирахування наступної дії. Ви незмінно відчуєте полегшення напруги щодо того, що вам слід чинити чи змінити, коли визначитеся стосовно найближчої фізичної дії, необхідної для просування справи. Власне, нічого в світі не зміниться. Але, перевівши свою увагу на те, що ваша свідомість сприймає як здійсненне завдання, ви досягнете справжнього зростання позитивної енергії, керованості й мотивації. Якщо під час цього «прибирання» ви справді зафіксували всі справи, які привертають вашу увагу, пройдіться цим списком знову і визначте одну найближчу дію для кожної з них. Відзначте, як зміниться ваша енергія.

Незалежно від того, наскільки великою і складною є ваша проблема, позбудьтеся збентеження, зробивши один маленький крок на шляху до її розв’язання.

— Джордж Фред Норденголт

Речі у ваших списках вас або приваблюють, або відштовхують; у цьому питанні немає жодної нейтральної території. Ви або позитивно налаштовані на виконання дії, або не волієте думати про те, що це за дія, і не хочете, щоб вас у це вплутували. Часто різницю між цими двома крайніми показниками створює просте рішення про наступну дію. Мислення й ухвалення рішення потребують зусиль. І коли ви помічаєте у своєму світі щось незавершене, але ще не визначилися щодо наступної дії, ви згадаєте про вашу втому і замислитеся про сенс буття безліч разів! Отже, реакція більшості людей на їхні власні листи й щоденники є негативною — не через зміст сам по собі, а радше тому, що їх необхідно належно обміркувати.

Усе у ваших списках та купах справ є або привабливим для вас, або відразливим; коли йдеться про справи, не існує нейтральної території.

Спостерігаючи за людьми, котрі почали застосовувати цю методологію, я виявив: один із тонших способів, яким багато з них нехтують, — це згорнути свої списки дій, щоб вони знову перетворилися на списки завдань або підпроектів замість роз’єднаних наступних дій. Адже більшість людей фактично записують речі, але часто пробуксовують і затягують справи, бо ж дозволили переховуватись у своїх списках справам на зразок: «Зустрітися з бенкетним комітетом»

«День народження Джонні»

«Секретар у приймальні»

«Презентація слайдів»

Тобто справи знову трансформувались у «купу» замість того, щоб починатися на рівні дій. У цьому прикладі немає зрозумілих наступних дій, і хто б не складав список, сповнений подібних найменувань справ, він відправляв би свій мозок у нокаут з кожним поглядом на нього.

Можна позитивно вплинути тільки на роздріб, але неможливо завадити гуртовій торгівлі.

— Брок Чісхолм

Чи є це додатковою роботою? Чи визначення наступної дії щодо ваших зобов’язань — та додаткова спроба, яку ви не мусите здійснити? Ні, звісно ж, ні. Якщо вам треба, наприклад, полагодити машину, то в будь-якому разі доведеться визначитись із наступною дією. Річ у тім, що більшість людей зволікають з нею аж доти, доки наступною дією не стане «Зателефонувати до автоклубу й попросити пригнати евакуатор!»

То коли, як ви гадаєте, більшість людей ухвалюють рішення про наступну дію щодо їхніх справ — коли справа промовляє чи коли вона вже волає? І чи не вважаєте ви, що якість вашого життя відчутно змінилася б, якби виконували цю мисленнєву роботу з початку, а не з кінця? І яким є ефективніший шлях у вашому житті: обирати наступні дії за проектами, щойно вони виникають на екрані вашого радара, і вміло групувати їх за категоріями дій, які виконуєте у подібних контекстах, чи уникати навіть думки про те, що слід зробити, аж поки вам не доведеться це реалізовувати, відтак метушитись у ваших діях, намагаючись надолужити втрачене й загасити пожежу?

Якщо ви уникатимете ухвалення рішень про наступні дії, аж поки не опинитеся під тиском останніх хвилин, це спричинить величезну неефективність і стрес.

Це може здатися перебільшенням, але коли я прошу групи людей визначити, в які моменти в їхніх компаніях ухвалюють більшість рішень про дії, з небагатьма винятками чую: «Коли справа вже волає». Один з наших клієнтів з глобальної корпорації проаналізував джерела стресу в культурі своїх працівників. І проблемою номер один визнали те, що антикризову роботу постійно виконувала в останні хвилини команда лідерів, які були неспроможні ухвалювати відповідні рішення на початку справи.

Цінність стандарту ухвалення рішень про наступну дію

Декілька мудрих топ-менеджерів сказали мені, що визначення питання «Якою буде наступна дія?» як робочого стандарту в їхніх організаціях змінило кількісний вимір продуктивності. Це надовго й вагомо поліпшило культуру організацій.

Чому? Тому що це питання сприяє чіткості, відповідальності, продуктивності й розподілу повноважень.

Чіткість

Чимало дискусій завершується з мінімальним знанням того, що люди вирішили і що вони збираються робити. Але без чіткого висновку про те, що буде наступна дія, не кажучи вже про те, якою вона буде і хто її виконає, нерідко багато справ «підвішуються у повітрі».

Розмовами рису не звариш.

— Китайське прислів’я

Мене часто просять посприяти проведенню зустрічей. Подолавши нелегкий шлях, я засвоїв, що незалежно від того, в якій частині розмови ми перебуваємо, за двадцять хвилин до узгодженого часу завершення дискусії я маю поставити питання: «Отже, якою буде в цій справі наступна дія?» Зазвичай для того, щоб дати відповідь, потрібні двадцять хвилин прояснення (а інколи й напруженого обговорення).

Це фундаментальний здоровий глузд — фундаментальний тому, що він часто підштовхує до обговорення на глибших рівнях, ніж це було б зручно людям. «Чи серйозно ми налаштовані щодо цього?», «чи справді ми знаємо, що ми тут робимо?», «чи готові ми виділити безцінний час і ресурси на це?» Дуже легко уникнути таких актуальніших рівнів обмірковування. Щоб запобігти сповзанню цих питань до стану безформної субстанції, треба форсувати рішення щодо наступної дії. Щоб закрити тему, часто потрібні додаткові розмови, дослідження, наради та перемовини. У наші дні світ занадто непередбачуваний, аби дозволяти собі припущення про результати: нам треба брати відповідальність за те, щоби справи набули чіткості.

Потрібен певний досвід для розуміння того, про що я тут кажу. Якщо ви його маєте, то, мабуть, кажете собі «так!». Якщо ж ви не розумієте, про що йдеться, пропоную, щоб під час вашої наступної зустрічі будь з ким ви завершили розмову питанням: «Отже, якою буде наступна дія?» Зверніть увагу, що після цього відбуватиметься.

Відповідальність

Негативною рисою колаборативних культур є алергія, яка розвивається в них до визначення будь-чиєї відповідальності за виконання певного завдання. «Твоя справа чи моя?» — це питання, на жаль, не фігурує в загальноприйнятому словнику фраз багатьох подібних організацій. Вважається, що ставити його було б негречно. «Ми в цьому всі разом» — гарне відчуття, але воно зрідка з’являється у прагматичному щоденному світі роботи. Дуже багато зустрічей завершуються з неясним відчуттям учасників, що щось має реалізуватися, і з надією, що не їхнє особисте завдання — зробити так, щоб це реалізувалося.

На мою думку, насправді нечемним є дозволяти людям виходити з дискусій без розуміння суті. Справжній дух товариськості у групі відображений у відповідальності, яку беруть на себе всі: за визначення реальних завдань і конкретних людей, яким їх дають, щоб кожен був вільний від тривоги за дії, досі не обрані для виконання.

Знову ж таки, якщо ви в такій ситуації бували, то знаєте, про що йдеться. Якщо ні — спробуйте ризикнути і спитайте: «Отже, якою буде наступна дія у цій справі?» наприкінці кожного пункту дискусії на вашій наступній службовій нараді або під час найближчої родинної розмови за обіднім столом.

Продуктивність

Організації природно стають продуктивнішими, коли від початку моделюють і засвоюють ухвалення рішення про наступну дію. З огляду на згадані вище причини визначення місцеперебування ресурсів, потрібних для того, щоби щось відбулося, одразу після з’ясування очікуваного результату дасть більший ефект, причому швидше і з меншими зусиллями.

Програма дій містить ризики і витрати, але вони значно менші, ніж тривалі ризики й витрати від комфортної бездіяльності.

— Джон Ф. Кеннеді

Мистецтво прориватися крізь бар’єри ускладненого творчого мислення, яке може загальмувати діяльність, — крізь це заплутане мереживо думок, — є видатним умінням. Уже десятиліттями «продуктивність» рекламують як те, що можна підвищити в організаціях. Усе те, що допомагає максимізувати випуск продукції, дає такий результат. Але навіть в інформатизованому світі всі комп’ютери та розвиток систем телекомунікації, всі семінари з лідерства на планеті не зроблять погоди в цьому плані, якщо люди — учасники процесу — не підвищать рівень своєї відповідності робочим вимогам. І це потребує обмірковування всього, що з’являється у вашому світі, перед тим, як це доведеться зробити.[40]

Продуктивність зросте лише тоді, коли люди підвищать рівень своєї відповідності робочим вимогам. У роботі з інформацією це означає з’ясування дій від початку замість того, щоб робити це наприкінці.

Розподіл повноважень

Імовірно, найбільша перевага засвоєння підходу «наступної дії» у тому, що він різко посилює вашу спроможність впливати на події, водночас підвищує самооцінку та підтримує конструктивні плани на майбутнє.

Почніть з виконання необхідного, згодом — можливого, і ось раптом ви здійснюєте неможливе.

— Святий Франциск Ассізький

Люди постійно щось роблять, але зазвичай лише коли їм доводиться, за вимогою від себе або від інших. У них немає відчуття перемоги, або свого контролю над подіями, або співпраці між ними та їхнім світом. Люди прагнуть цих відчуттів.

Щоденна поведінка, яка визначає невиконані речі та дії, потрібні для їх виконання, має змінитися. Вирішення справ з вашої згоди, до того, як вас змусять зовнішній тиск і внутрішній стрес, створює надійний фундамент для впевненості в собі, яка пошириться на всі аспекти вашого життя. Ви — капітан свого корабля; що ефективніше ви дієте в цій ролі, то краще йтимуть ваші справи.

Сформульоване перед собою питання «Якою буде наступна дія?» руйнує віктимне мислення. Воно передбачає можливість змін і впевненість у тому, що ви можете щось зробити, щоб вони сталися. У поведінці це є прийнятим твердженням. І такі різновиди прийнятих тверджень часто працюють у розбудові позитивної самооцінки краще, ніж тисячоразове повторення фрази «я сильна, ефективна людина, я чиню так, щоб усе бажане відбувалося в моєму житті!»

Чи часто у вашій організації хтось скаржиться? Наступного разу, коли хтось почне ремствувати, спробуйте спитати: «То якою буде наступна дія?» Люди зазвичай нарікають тільки на те, що, на їхню думку, могло би бути кращим, аніж є насправді. Питання про наступну дію прискорює робочий процес. Якщо щось можна змінити, є певна дія, яка його змінить. Якщо зміни неможливі, то цю річ треба вважати частиною ландшафту і вписати до стратегії і тактики. Скарги — це знак того, що хтось не хоче ризикувати, працюючи над ситуацією, яку можна змінити, або не хоче враховувати в своїх планах обставину, яку змінити неможливо. Це тимчасова й оманлива форма самоствердження.

Люди завжди звинувачують обставини за те, чим вони є. Я не вірю в обставини. Успішні люди в цьому світі — це ті, котрі шукають бажані обставини, і якщо не знаходять, то створюють їх.

— Джордж Бернард Шоу

Хоч я і мої колеги рідко афішуємо свою роботу в цьому напрямку, я бачу людей, які справді щодня стають сильнішими, коли ми тренуємо їх у застосуванні методу наступної дії. Їхні очі випромінюють світло, у їхній ході — більше легкості, а в думках і поведінці з’являються іскорки. Ми всі від початку сильні, але ухваленняя рішень та ефективне керування фізичними діями, потрібними для вирішення справ, розвиває цю силу в такий спосіб, який виявляє найкращі грані нашої природи.

Коли ви починаєте впливати на ситуацію, ви вірите, що можете на неї вплинути. І саме це на неї впливає.

Розділ 13

Сила зосередження на результаті

Сила спрямування наших процесів мислення й уяви на створення змін вивчена та розрекламована у тисячах контекстів — від колись популярних книг про «позитивне мислення» до свіжих відкриттів у новітній нейропсихології.

Моя власна цікавість до цього полягає у застосуванні принципу в умовах практичної реальності: чи допомагає це вирішити справи? І якщо так, то як найкраще використати це для керування роботою і нашим життям? Чи справді ми можемо задіяти цю інформацію в такі способи, щоб виконати бажане з найменшими зусиллями? Відповідь: однозначно так.

Зосередження та прискорена процедура

Роками я бачу, як застосування методу, поданого в цій книзі, дає фундаментальні результати людям у їхньому щоденному світі. Коли ви починаєте використовувати його систематично, як основний спосіб реакції на всі ситуації — від опрацювання електронних листів до купівлі будинку чи компанії, організації зустрічей чи розмов з вашими дітьми — персональна продуктивність може зрости до небес.

Багато професіоналів, з якими я працював, після застосування цього методу відзначають піднесення у житті, вони перейшли на нову роботу, змінили кар’єру та стиль життя. Ці процеси справді працюють на арені простих речей, з якими ми щодня маємо справу, — з сутністю нашої роботи. Коли ви демонструєте собі й іншим зростання здатності вирішувати справи «на передовій», ви, можливо, не залишитеся надовго на одній ділянці «передової». Звісно, люди, залучені до втілення системи упорядкування справ, зазвичай уже перебувають на шляху саморозвитку і не припускають, що вони займатимуться тими самими справами за рік. Але їм дуже подобається, що цей метод приводить їх на відповідне місце швидше та легше. Цікаво зазначити, що люди, які найменше потребують навчання цієї методології, зазвичай є тими, котрі залучають її найшвидше і найбільше. Це було для мене загадкою, поки я не зрозумів, що один із найважливіших результатів її застосування — це зняття відставання (як у випадку із «силою гальмування»). Хто в цьому найбільше зацікавлений? Ті, хто найбільше вкладається в просування вперед — швидке та легке.

Мене наснажує, коли я навчаю і треную людей, як взаємодіяти з невідкладною реальністю справ і як долучити силу позитивної уяви до практичного досвіду в нашому щоденному житті.

«Прискорена процедура», про яку тут сказано, дещо неточно названа. Для частини людей уповільнення, вихід зі стану білки в колесі і турбота про себе можуть стати головною зміною, спричиненою цією методологією.[41] У підсумку ви стаєте свідомішим, більш зосередженим і здатним реалізувати бажані зміни та результати, якими б вони не були.

«Знайти спосіб проводити більше часу з донькою» — так само конкретний проект, як і будь-який інший, і він також потребує визначення наступної дії. Якщо у вас є неясне, гнітюче відчуття, що ви «повинні» поліпшити стосунки з вашою донькою, і в реальності нічого не чините, це може вас просто-таки вбивати. Я часто працюю з людьми, які воліють визнати важливі речі в їхньому житті на цьому рівні як «неправильні» — щоб записати їх, визначити реальні проекти щодо їх поліпшення і забезпечити рішення про наступні дії — аж поки вони не перетнуть фінішну лінію. Це справжня продуктивність, можливо, у своєму найяскравішому вияві.

Важливість застосування мислення, спрямованого на результат

Я хочу наголосити на тому, як опрацювання деталей нашої роботи і життя в межах цієї чіткої послідовної системи може істотно вплинути на нас і інших людей — так, як ми й не очікуємо.

Визначення конкретних проектів і наступних дій, спрямованих на підвищення якості життя, є продуктивністю у найвищому сенсі.

Як я зазначав, ухвалення рішень про наступну дію сприяє ясності, продуктивності, відповідальності та розподілу повноважень. Аналогічний ефект можна отримати, коли ви сформуєте звичку ідентифікувати реальні результати і, якщо конкретніше, — проекти, які маєте накреслити для їх досягнення.

Це все взаємопов’язане. Ви не можете визначити правильну наступну дію, поки не збагнете, чого бажаєте досягти, і ваш результат буде далеким від реальності, якщо ви не знаєте, що фізично треба здійснити, аби його отримати. Ви можете дістатися до нього з іншого боку, і повинні, щоби впоратися зі справою.

Стівен Снайдер, експерт з методики хол-брейн і мій друг, сформулював це так: «У житті є лише дві проблеми: 1) ви знаєте, чого хочете, і не знаєте, як цього досягти; 2) ви не знаєте, чого хочете». Якщо це правда (а я думаю, що так і є), тоді існує лише два способи ці проблеми розв’язати:

• зважтеся на це;

• зробіть так, щоб це сталося.

Це можна сконструювати з використанням моделей інь/янь, правої/лівої півкулі головного мозку, створення/руйнування, мрійник/виконавець — чи будь-якої еквівалентної схеми, найкращої для вас. Правда в тому, що наша енергія має дуалістичну та цілеспрямовану природу — ми створюємо й ідентифікуємо себе з речами, які ще не є реальністю на всіх доступних для нас рівнях; і коли ми це робимо, то дізнаємося, як реструктурувати наш поточний світ, щоби сформувати з нього новий, і відчуваємо поштовх для таких дій.

Ми постійно щось створюємо і отримуємо задоволення.

Речі, які привертають вашу увагу, потребують залучення наміру. «Що це для мене означає?», «Чому це тут?», «Що я від цього хочу?» («Яким є бажаний результат?») Усе, що ви відчуваєте як незавершене, потребує прив’язки до образу «завершеного».

Щойно ви вирішили, що щось треба змінити і є певна матриця для використання, ви себе питаєте: «Як зробити так, щоб це здійснилося?» і/або «Які ресурси мені слід локалізувати, щоб це відбулося?» («Якою буде наступна дія?»)

До цього моменту ви, можливо, помітили, що «Система вирішення справ» не є новою методологією чи винаходом — вона просто чітко висловлює ті принципи роботи, в межах яких ми всі працюємо неявно. Усвідомлюючи це, ви можете застосувати її принципи свідомо, щоб досягти вражаючих і вишуканих результатів.

Ваше життя й робота складаються з результатів і дій, у яких ви берете участь більш-менш свідомо. У вас завжди буде вибір між тим, щоб вони були просто несвідомими відповідями на виклики вашого оточення чи більш свідомими результатами вашого керованого зосередження. Якщо ви маєте бодай якийсь намір розширити свій досвід і враження поза простим буттям на милість світу, коли він її до вас виявляє, — є можливість пізнавати, розвивати й удосконалювати мистецтво вирішення справ. Постійним викликом буде застосування двох важливих елементів цього мистецтва: визначення того, що означає слово вирішений, і який вигляд має вирішення. Це не завжди так легко, особливо стосовно деяких тонших і вищих сфер вашого життєвого досвіду, але без викликів немає навчання та зростання.

Життя не надає більшого задоволення, ніж долати труднощі, переходити від одного щабля успіху до іншого, формувати нові бажання і бачити їх здійснення.

— Семюел Джонсон

Гарна новина в тому, що коли ваша орієнтаційна поведінка заточена під участь в усьому, що трапляється вам на шляху, на всіх рівнях, виходячи з рушійних сил подій, відбувається глибоке вирівнювання і стаються дивні речі. Ви різко підвищуєте свою продуктивність. Ви зважуєтеся на дії і досягаєте результату.

Мудрість врешті полягає не так в усвідомленні, що робити, як в усвідомленні, що робити далі.

— Герберт Гувер

Магія опанування повсякденних справ

Люди часто цікавляться, як це я можу сидіти з ними за їхніми столами, часто годинами, поки вони вичищають свої шухляди, розкривають усі неопрацьовані електронні листи, і ретельно проходити крізь подробиці справ, яким вони дозволили накопичуватися у своєму розумі й фізичному та віртуальному просторах. Окрім простого ніяковіння від обсягу своїх безвідповідально вирішуваних справ, вони висловлюють припущення, що мені, мабуть, страшенно нудно. А от якраз навпаки. На свій подив, я вважаю це одним із найбільш захопливих видів моєї праці з людьми. Мені знайомі відчуття звільнення, полегшення та свободи, які виникають по той бік від ефективного виконання цих речей. Я знаю, що всім нам потрібні практика, підтримка та сильне, ясне зосередження, поки не будемо мати вбудовані стандарти й звички, необхідні для того, щоб вирішувати справи так, як вони того вимагають. Щоразу, коли я помічаю клієнта, який визначає щось у своєму оточенні чи думках, що тисне на нього, а за кілька хвилин перетворює це на тишу, я знаю, що він поглиблено засвоює дуже важливу модель поведінки. І знаю, наскільки важливі зміни ці люди зможуть відчути у своїх стосунках із керівництвом, партнерами, другими половинками, дітьми і самими собою протягом наступних кількох годин і (сподіваємося) днів та років.

Це не нудно. Це одне з найкращих моїх занять.

Багаторівневе керування результатом

Завдання полягає в тому, щоби пов’язати ідеалістичну увагу високого рівня зі світською життєвою діяльністю. Зрештою вони потребують подібного стилю мислення.

Я працюю в цілеспрямованому бізнесі. Як консультант, коуч і фахівець з освіти ставлю прості питання, які часто витягають дуже творчі й розумні відповіді з інших людей (і навіть з мене!), що, своєю чергою, створює додаткову вартість у ситуації та роботі. Люди не стають розумнішими після цих коуч-сесій, аніж вони були перед тим, — вони лише спрямовують і використовують свій розум продуктивніше.

Ідеаліст вважає, що короткий проміжок часу не береться до уваги. Цинік вважає, що тривалий проміжок часу нічого не означає. Реаліст вважає, що зроблене чи не зроблене за короткий проміжок часу визначає тривалий проміжок часу.

— Сідні Джастін Гарріс

Унікальність практичної мети нашої системи — у сполученні ефективності й доцільності, які ці методи можуть принести у кожен рівень вашої реальності. Існує багато джерел наснаги для стилю мислення на високому рівні — «мета, цінності, бачення» і значно більше повсякденних інструментів для утримання дрібніших деталей на зразок телефонних номерів, домовлених зустрічей і списків покупок у бакалійній крамниці. Втім, світ радше прохолодно ставиться до практик, які стосуються однаковою мірою обох рівнів і об’єднують їх.

«Що це для мене означає?», «Що я хочу дізнатися про це?», «Яким має бути наступний крок, щоб це сталося?» Це головні питання, на які ми маємо відповісти у певний момент. Продуктивне мислення й інструменти для його підтримки слугуватимуть вам у такі способи, які ви не можете навіть собі уявити.

Сила природного планування

Цінність природного проектного планування в тому, що воно забезпечує цілісний, гнучкий, врівноважений спосіб продумувати будь-яку ситуацію. Базовий п’ятиетапний процес фіксації, прояснення, організації, обдумування й опрацювання є послідовним шляхом досягнення стабільності у всьому спектрі вашого життя, водночас природне планування надає можливість м’якого зосередженого контролю на конкретніших ділянках.

Цілком здоровим і зрілим є сумнів у меті всього, чим ви можете займатися. Надзвичайною рисою, вартою підтримки, є комфорт від створення картин успіху до того, як починаєш усвідомлювати методи його досягнення. Бажання мати ідеї, гарні чи погані, і виражати й фіксувати їх, не виносячи судження, дуже важливо для повнокровного творчого інтелекту. Відточування численних ідей і типів інформації до компонентів, послідовностей і пріоритетів, спрямованих на конкретний результат, є необхідним елементом розумової дисципліни. А ухвалення рішень і виконання реальних наступних дій — фактично пересування чогось у фізичному світі — це сутність продуктивності.

Я поважаю людину, яка точно знає, чого бажає. Велика частина всього зла у світі випливає з того, що люди не досить добре усвідомлюють свої цілі. Вони спромоглися спорудити вежу і не доклали більше зусиль на фундамент, щоби збудувати халупу.

— Йоганн Вольфґанґ фон Ґете

Вміння об’єднати всі ці інгредієнти з правильним розрахунком часу та противаг — можливо, головна ознака компетенції у цьому новому тисячолітті. Але вона ще не стала нормою професійної та особистої поведінки, до цього ще далеко. Застосування цієї усвідомленості до всіх аспектів нашого життя залишається нелегким завданням. Модель природного планування є органічною, однак у багатьох випадках не працює автоматично.

Однак внесення в роботу лише частини цієї моделі дає величезну вигоду. Зворотний зв’язок, який я багато років отримував із цією моделлю, підтверджує, що навіть найменший приріст у використанні природного планування значно поліпшує просування справ. Це чудово — бачити, як робота в режимі мозкового штурму над майже кожним аспектом життя стає стандартом для такої великої кількості людей. Це насолода — чути від керівників, які використали запропоновану модель як спосіб конструювання важливих зустрічей і дискусій та отримали велику користь від цього. Все це лише підтверджує, що природний спосіб роботи нашого розуму — те, на чому треба зосереджуватися, щоби впливати на події у фізичному світі.

Названа модель є лише основним принципом визначення результатів і дій для всього, що ми вважаємо нашою роботою. Коли ці два ключових моменти уваги стають нормою нашого щоденного життя, вихідна лінія продуктивності переходить на інший рівень. На додаток мозковий штурм — найкреативніший спосіб вираження та фіксації ідей, перспектив і деталей проектів — довершує елегантний набір звичок, які допомагають залишатися спокійним і вирішувати справи.

Перехід до позитивної організаційної культури

Щоби підвищити стандарти продуктивності групи, не потрібні великі зміни. Я постійно отримую зворотний зв’язок, який підтверджує, що після навіть фрагментарного використання описаного принципу кількома ключовими працівниками справи одразу виконуються швидше та легше.

Конструктивна оцінка діяльності, розподіл переваг, комунікація, настанови та процедури в контексті цілей і бажаних наслідків стають дедалі важливішими для всіх організацій, про які я знаю. Виклики для наших компаній множаться, враховуючи тиск сучасної глобалізації, змагальності, розвитку технологій, мінливих ринків, непередбачуваних коливань економіки і дедалі вищих стандартів кількості й якості виробництва, отож мислення в стилі «результат/дія», ймовірно, є необхідною звичкою у XXI столітті.

«Яких подій ви очікуєте на цій зустрічі?», «Яка мета цього бланка?», «Які здібності повинен мати ідеальний претендент на цю роботу?», «Чого ми прагнемо досягти за допомогою цієї програми?» Цих та інших простих питань усе ще вельми бракує у багатьох організаціях. На великих нарадах звучить маса гарних слів, але тільки якщо навчитися запитувати «Чому ми це робимо?», «Як це має виглядати, коли справу буде успішно вирішено?» і відповідати на такі запитання на щоденному робочому рівні — це дасть глибокі результати.

Найчастіше питання продуктивності, висловлені на найвищому рівні в компаніях, з якими ми працюємо, зосереджені навколо електронної пошти й нарад — їх занадто багато і забагато часу витрачається на роботу зі, здавалося б, зовсім не стратегічними справами в їхніх межах. Ці засоби комунікації можуть легко перетворитися на непродуктивний вихор, який висмоктує енергію. Безладні наради призводять до зайвої електронної пошти, яка породжує потребу у з’ясувальних нарадах, вони продукують більше пошти, і так далі. І електронна пошта, і наради є важливими для організаційного життя, але вони дуже часто стають необхідним злом, здебільшого через брак чіткості в цілях і очікуваних результатах.

Розподіл повноважень природно виникає для індивідів, коли вони переходять від нарікань і жертовної риторики до результатів і дій, визначених для виконання. Коли це стає стандартом у групі, то помітно поліпшує як атмосферу в колективі, так і продуктивність його працівників. Існує достатньо інших проблем і можливостей, щоб ними перейматися; негатив і пасивний опір мають постійно поступатися місцем зосередженню на бажаних результатах у межах відповідного горизонту.

Бачення без завдання — це мрія; завдання без бачення — це рутина; бачення та завдання — це надія всього світу.

— Напис у церкві у графстві Сассекс. Англія. 1730 Рік

Мікрокосм того, як люди працюють зі своєю вхідною інформацією, електронною поштою та з іншими людьми, відобразиться в макрореальності їхньої культури й організації. Якщо мета не досягається, якщо рішення про те, що чинити, одразу наштовхуються на опір, якщо не всі відкриті виробничі цикли провадяться відповідально, ентропія в групі наростатиме, а також постійно підтримуватиметься стресова ментальність «облоги, вогню та кризи». Якщо ж, навпаки, індивіди застосовують принципи Системи вирішення справ, організація відчує новий стандарт високої продуктивності. Проблеми та конфлікти від цього не зникнуть — вони залишаться з нами, поки ми пробуємо змінити (чи підтримати) будь-що в цьому світі. Однак описані в цій книзі робочі стратегії забезпечать зосередженість і структуру для найбільш продуктивної на них реакції.

Мене часто запитують: «А як може ця методологія поліпшити організацію?» Фактично всі викладені тут принципи стосуються як компаній, так і індивідів. Фіксація того, що привернуло увагу групи, прояснення природних бажаних наслідків і дій, регулярний перегляд стану справ, урахування нових обставин і послідовна переоцінка та перерозподіл ресурсів — найважливіші практики для кожної команди чи компанії. Але організацію не можна навчити читати, так само не можна очікувати «поліпшення організації» від самого по собі застосування Системи вирішення справ. Для того, щоб загалом вижити в економіці інформації, більшість організацій потребують людей, які «вже вміють читати»; організація може влаштовувати навчання та забезпечувати підтримку цього процесу. Потрібні також люди, які опанували мистецтво ефективного вирішення справ, аби працювати на нових рівнях, актуальних у нашому столітті. Коли це вочевидь виявляється в компанії завдяки навчанню та моделюванню згори донизу, результати в контексті її продуктивності можуть бути ґрунтовними.

Розділ 14

СВС (Система вирішення справ) і когнітивістика

Від моменту публікації першої редакції книги «Як упорядкувати справи» важливі дослідження в галузі соціальної та когнітивної психології підтвердили й актуалізували дієвість принципів, покладених в основу методології. Донедавна ці практики могли підтверджуватися тільки експериментально, за окремими спостереженнями. Усі, хто коли-небудь застосовував описані тут методи фіксації, прояснення, організації та обмірковування на масиві наявних робочих інструментів, підтвердили ідентичні результати: більші чіткість, контроль і зосередженість разом з усіма особистими й організаційними перевагами, які випливають із цього досвіду. Якщо ви будь-якою мірою почали застосовувати викладені тут практики, ви, безперечно, помітили певні позитивні зміни у своїй поведінці.

Ретельні дослідження, здійснені експертами в галузі когнітивістики, від особистісних до організаційних аспектів, надають відомості, фундаментально суголосні з цією методологією і з чинниками згаданих вище поліпшень. У певному сенсі це схоже на те, що хтось доводить існування гравітації — після того, як ми всі її відчуваємо і маємо з нею справу від самого початку свідомого життя. Але, з іншого боку, це посилює віру в поради щодо вдосконалення робочого процесу, викладені тут, і в те, чому, на перший погляд, прості процеси та звички, описані в книзі, дають такий виразний результат.

Допоміжні досліди постали в межах кількох структур і категорій. Серед них:

• позитивна психологія;

• розподілена свідомість: цінність зовнішнього розуму;

• полегшення когнітивного навантаження, пов’язаного з незавершеністю;

• теорія потокового стану;

• теорія самолідерства;

• рух до мети;

• позитивний психологічний капітал.

СУС (Система упорядкування справ) і позитивна психологія

У 2000 році Мартін Селігман став президентом Американської психологічної асоціації. Своїм завданням на посаді він визначив переведення професійної уваги від простого опису, вивчення та діагностики негативних аспектів людської природи до акцентування на позитивних аспектах того, що означає бути людиною. Звісно, його місія була просто більш центрованим утіленням ідей Абрагама Маслоу з середини XX століття про самоствердження як найплідніше проблемне поле психології. Але від моменту звернення Селігмана до проблеми дії позитивна психологія розквітла та перетворилася на повноправний компонент галузі.

Дослідження, зумовлене цією зміною кута зору, здійснене і на фундаментальному, і на прикладному рівнях. Воно було корисним для нашого розуміння безлічі психологічних конструктів і використане з метою поліпшення життя багатьох людей. Позитивна психологія — широка наукова дисципліна, але відбір даних для відповідних її аспектів охоплює такі показники, як щастя, психологічне здоров’я, потоковий/оптимальний стан, значення, пристрасть, мета, справжнє лідерство, сильні сторони, цінності, характер і доброчесність. В усьому світі постали та поширюються відповідні професійні програми у вищих навчальних закладах.

Як усе це стосується мистецтва упорядковувати справи? GTD — це більш як спосіб керувати завданнями та проектами. У багатьох аспектах це радше стосується фундаментальних питань значущої роботи, усвідомленого способу життя й психологічного здоров’я, ніж просто пропозицій щодо методів підвищення ефективності чи продуктивності на чиюсь користь. Наголос на мисленні та вимоги до нього спрямовані на результат, враховуючи завдання, з якими маємо справу, а також на функціональний спосіб фіксації, прояснення, організації й оцінки результатів, щоб ми могли думати чіткіше, охоплює основні практики, які справді поліпшують якість нашого життя.

На підставі всього сказаного (і пережитого, якщо це ваш випадок!) дуже цікаво перевірити деякі з різних теорій і досліджень, зосереджених на конкретніших аспектах взаємодії нашої душі, добробуту і вчинків, бо вони тісно співвідносяться з принципами та практиками GTD.

Розподілена свідомість: цінність зовнішнього розуму

Розум продукує ідеї, а не зберігає їх.

У 2008 році у фаховому журналі вийшла захоплива стаття — «Мистецтво упорядкування справ: наука на службі продуктивності без стресу», написана двома бельгійськими дослідниками, які проаналізували мою методологію з погляду доказових даних і перевірених теорій когнітивістики.[42] Їхня блискуча, детальна оцінка та висновки значно масштабніші, ніж я можу тут судити (статтю варто перечитувати багато разів), але підкреслю глибину основної висловленої в ній тези: наш розум створений для того, щоб мати ідеї, ґрунтовані на виявленні системи, а не для того, щоб забагато пам’ятати!

Людський мозок чудово розпізнає численні об’єкти, але геть нездатний до згадування. Ви можете сьогодні глянути на календар і за кілька секунд мати зрозумілу картинку дня, разом зі змістом і контекстами. Але вам важко було б згадати зміст наступних чотирнадцяти днів вашого календаря просто з пам’яті.

Чудову демонстрацію нових відкриттів у когнітивістиці, які стосуються нашої обмеженої здатності керувати й підтримувати усвідомлення актуальних даних в інформаційну епоху, а також необхідності сформувати й використовувати «зовнішній мозок», знаходимо в книзі Деніела Левітіна «Організований розум»[43].

Остаточний підсумок цієї праці такий: коли ви використовуєте свою пам’ять як організаційну систему (як більшість людей на планеті для керування більшістю справ у своєму житті), ваш розум унаслідок цього стає переповненим і некомпетентним, адже ви щоразу вимагаєте від нього інтенсивної роботи, для якої він недостатньо екіпірований.

Однак якщо ви можете спрямувати його увагу на ефективну роботу зі створення оптимальних пускових механізмів для подальшого обмірковування та дій (таких, як читання електронної пошти, ранжування зустрічей у вашому календарі для обговорення певних питань), то він розслабляється і покладається на автоматичне й витончене мислення, коли йому надали конкретні речі для зосередження у відповідному контексті. У такому разі ви гадаєте, що побачите цю зустріч у вашому календарі заздалегідь за час, достатній для підготовки.

GTD надає методологію для ідентифікації справ, які потребують зосередженої уваги, її ефективного застосування на початковому етапі й організації пускових механізмів для правильного обмірковування у слушний час. Бельгійські дослідники створили витончену демонстрацію науки на службі ефективної максимізації того, в чому наш розум сильний, а в чому має недоліки, накресливши структуру для ефективнішого досягнення глибоких результатів з мінімальними мисленнєвими зусиллями![44]

Полегшення когнітивного навантаження незавершеності

Багато плідних зусиль доклали на початку цього століття д-р Рой Баумайстер і його колеги, які визначали вплив на свідомість незавершених питань — цілей, проектів, результатів тощо, котрі стали предметом зобов’язання, але ще не завершені. Їхні висновки просто підтвердили те, що я десятиліттями відчував: невиконані завдання займають у свідомості певне місце, і згодом його бракує для ясності й зосередженості.[45]

Втім, цікаво, що водночас з практиками GTD Баумайстер також довів: виконання цих пунктів не означає автоматичне звільнення від тиску на психіку. Натомість потрібний чіткий план, який забезпечує їх подальше завершення.[46]

У моделі, поданій Баумайстером, просте визначення наступної дії для виконання зобов’язання є достатнім результатом «планування», оскільки пусковий механізм чи нагадування міститься там, де ми можемо його побачити в межах розумного часового проміжку. Мої міркування та модель вельми часто цитуються в його чудовій книзі «Сила волі», і це вписує їх до широкого контексту керування розумовими «м’язами», які нам необхідно постійно вправляти, особливо в роботі з інформацією.[47]

Теорія потокового стану

Одна з найпопулярніших концепцій у цій галузі, часто асоційована з GTD, це ідея «потокового стану» — стану найвищої продуктивності й залученості. Потоковий стан є тим, що спортсмени співвідносять із перебуванням «в ударі», і його також можна порівняти з ідеєю «розуму, чистого як вода», яку я розглядав у розд. 1.

Переживання потокового стану позначене різними особливими компонентами, деякі з них уже застосовані у формуванні методу GTD. Для відчуття потокового стану необхідно, щоб ваші вміння в ході виконання поточного завдання відповідали наявному виклику. Якщо виклик перевищує ваш рівень умінь, ви відчуватимете тривогу, а якщо ваші вміння перевищують виклик, ви, найвірогідніше, нудьгуватимете на такій роботі.[48] Потоковий стан зазвичай супроводжується повним зосередженням на конкретному завданні, з відчуттям контролю та чітких цілей на обрії. Індивіди в потоковому стані загалом мають уявлення про наступні завдання й отримують негайний зворотний зв’язок під час виконання роботи. Вони також відчувають злиття дії зі свідомістю, коли втрачають самоусвідомлення і відчуття часу. Тоді люди зазвичай мотивовані, віддаються певній діяльності на власну користь і не за винагороду. Ті, хто перебуває в потоковому стані, часто працюють на найвищому рівні і цілком занурюються в роботу. Якщо індивіди відчули потоковий стан, вони прагнуть повторення діяльності, яка дала їм можливість його відчути.

Потоковий стан був спершу концептуалізований на матеріалі занять у рамках дозвілля (наприклад, сходження на гору або малювання). Михай Чиксентмихаї та Джон Лефевр[49] з’ясували, що люди сконцентровані на високопрофесійній, складній діяльності частіше на роботі (54 %), ніж під час відпочинку (18 %). Чиксентмихаї пояснив це тим, що багато різновидів діяльності містять такі цілі та структури зворотного зв’язку, які уможливили б відчуття потокового стану під час роботи — феномен, що асоціюється з високими рівнями суб’єктивного добробуту.[50]

Можна приділяти свідому увагу лише одній справі за один раз. Якщо це все, до чого прикуто вашу увагу, ви — у потоковому стані.

Метод GTD передбачає кілька умов переживання потокового стану, зокрема чіткі цілі й отримання зворотного зв’язку. Наголос методу на зосередженні уваги навколо одного завдання за один раз невіддільний від ключового питання щодо відчуття потокового стану: повне занурення в єдиний вид діяльності, в межах якого працює обмежений діапазон подразників. Засвоївши GTD, люди легше знаходять можливість відчувати потоковий стан у роботі й особистому житті. Коли вони виносять завдання зі свідомості до зовнішньої системи, то можуть легше відстежити прогрес, що є різновидом зворотного зв’язку. Отримання повної картини зобов’язань у роботі й житті допоможе ухвалювати правильніші рішення щодо того, чому приділяти увагу кожного конкретного моменту, що своєю чергою дасть змогу повніше віддаватися виконанню завдання і відчути потоковий стан як вірогідніший результат.

Теорія самолідерства

Поняття «самолідерство» можна відстежити до середини 1980-х років, коли воно стало результатом розширення концепції самокерування. За визначенням К. Нека та ПІ. Манца[51], самолідерство — процес, завдяки якому індивід контролює власні вчинки, впливаючи на них із використанням поведінкових і когнітивних стратегій. Зростанню популярності самолідерства сприяли велика кількість книжок практичного спрямування, теоретичних та емпіричних журнальних публікацій, залучення до підручників з менеджменту та лідерства, а також різноманітні тренінгові програми із самолідерства.

Стратегії, з яких складається самолідерство, загалом поділяють на три категорії: зосередження на поведінці, природна винагорода і модель конструктивного мислення.

Стратегії зосередження на поведінці зазвичай сконцентровані на підвищенні самооцінки людини задля кращого керування поведінкою. У контексті роботи ці стратегії здебільшого акцентують на виконанні необхідних, але неприємних завдань. Ця група стратегій охоплює самоспостереження, визначення власної мети, самовинагороду, самопокарання та самонатяки.

Стратегії природної винагороди спрямовані на створення ситуацій, у яких людина мотивується або винагороджується самою діяльністю. Ці стратегії працюють навколо переформування неприємних завдань чи діяльності, щоб зробити їх приємнішими, і довільного зосередження уваги на корисних аспектах роботи.

Стратегії моделі конструктивного мислення співвідносяться конкретно зі створенням способів мислення, які можуть позитивно вплинути на продуктивність. Приклади таких стратегій передбачають розмову з собою, творення психічних образів і заміну неефективних переконань та припущень.

Забезпечення себе правильними натяками щодо правильних речей які ви помітите в правильний час, — найважливіша практика у продуктивності без стресу.

Існують аспекти GTD, пов’язані з кожним із трьох типів самолідерства. Один із найочевидніших — концепція самонатяків. Добре сконструйована система впорядкування справ забезпечує фізичний артефакт, який підштовхує до наступної дії. Методологія впорядкування справ також охоплює компоненти стратегій природної винагороди. Є відчуття задоволення від визначення невеликих, але нудних завдань, і їх розв’язання — це те, що можна виконати, маючи досконале очищення оперативної пам’яті й дещицю вільного часу. Нарешті, ключовий елемент GTD — це психічний компонент обмірковування вашої роботи не просто як серії великих проектів, а безпосередньо як конкретних наступних дій. Цей перехід від програшно-пригніченого ставлення до стану мотивованості, який дає можливість рухатись уперед у межах таких завдань, є гарним прикладом переформатування думок на позитивний лад.

Використання стратегій самолідерства поліпшило відчуття самоефективності, а вона є одним із найповніше досліджених конструктів, коли йдеться про психологію організацій. Ця стратегія пов’язана з задоволенням від роботи, з оволодінням працівниками та підприємцями ефективними організаційними навичками.

Шлях досягнення мети починається з намірів

Мета (бажані результати) є засадничою частиною життя, і система впорядкування справ може сприяти як реалізації особистих, так і професійних цілей. Петер Ґольвіцер і Габріель Еттінґен головний масив своїх досліджень присвятили досягненню мети, зокрема «намірам щодо її втілення»[52]. Якщо коротко: вони доводять, що найкращий спосіб досягти мети (чи виконання дій у напрямку до неї) — це створити у своїй свідомості причинно-наслідковий зв’язок стосовно реалізації певних дій на шляху до мети. Коли ви заздалегідь будуєте плани (маєте наміри втілити мету) і вирішуєте, які дії виконаєте в цьому контексті, відповідна поведінка запускається майже автоматично замість того, щоб на неї витрачати обмежений резерв сили волі. Інакше кажучи: якщо ви повірите, що те, що ви більш-менш автоматично виконаєте, дасть необхідний поштовх і суть, щоб наблизити вас до мети, ви матимете цю суть, коли буде потрібно. Цього не досягти, постійно хвилюючись чи думаючи про те, що треба чинити і коли.

Система GTD і наміри щодо втілення мети є пусковим механізмом чи нагадуванням для виконання дії, спрямованої до мети. Наприклад, такий намір щодо втілення: «Коли я буду в офісі і матиму більше години вільного часу і вдосталь сил, то загляну до свого списку завдань й оберу щось складне і важливе, щоб попрацювати над ним». Або: «У неділю по обіді зроблю щотижневий перегляд справ». Або ж: «Коли відчую, що забігався і розгубився, почищу власну оперативну пам’ять». Кількість таких можливих намірів щодо втілення насправді безмежна.

Позитивний психологічний капітал

Психологічний капітал — відносно нова структура, в межах якої психологи, які вивчають організації, оцінюють загальний ресурсний стан працівників і їхній результат. Він складається з чотирьох аспектів: самоефективність, оптимізм, надія і гнучкість.

• Самоефективність — це впевненість у тому, що людина матиме успіх і зможе докласти зусилля, необхідні для реалізації складних цілей.

• Оптимізм — позитивні висновки про досягнення успіху тепер і в майбутньому.

• Надія означає наполегливе прагнення до мети і, за необхідності, обрання інших шляхів до неї.

• Гнучкість — повернення до початкового — чи навіть кращого — стану буття після виникнення несприятливих обставин чи складних проблем.

Кожна з цих змінних величин може певною мірою зумовити різні наслідки. Наприклад, чийсь ступінь оптимізму може статистично співвідноситися з конкретними результатами вчинків. Але коли ці чотири компоненти враховуються сукупно в тому, що психологи називають психологічним капіталом, можна передбачити значно більше, ніж просто суму результатів його компонентів. Протягом порівняно короткої історії свого існування психологічний капітал асоціювався з багатьма позитивними індивідуальними та організаційними результатами — такими, як виконання завдань[53] і психологічне благополуччя[54].

Психологічний капітал — це радше опис стану, ніж особливість сама по собі; це щось, що може змінювати або бути змінене, що можна розвивати чи руйнувати майже щохвилини, як настрій. У загальноприйнятій термінології це могло б відображати різницю між успішним чи важким днем, коли ви почуваєтеся на вершині своєї справи чи притлумленим її вагою. Гарна новина в тому, що такі стани піддатливі: за допомогою певних речей їх можна змінювати і поліпшувати, без необхідності змінювати внутрішні аспекти своєї особистості.

Система GTD стосується безпосередньо всіх чотирьох складових багатого психологічного капіталу та його очікуваних результатів. Надаючи людям можливість створювати й підтримувати повну картину їхніх зобов’язань перед собою та іншими з метою ухвалення правильних рішень щодо того, що чинити (чи не чинити) в кожен конкретний момент, вона автоматично конструює відчуття впевненості й контролю (самоефективність). Проста ідентифікація всіх відкритих виробничих циклів і пересування їх із пам’яті до зовнішньої свідомості разом із систематичним визначенням конкретних і посильних наступних дій — бездоганна вправа для самоконтролю та цілеспрямованості. Людина, яка використовує систему GTD, точно знає, що треба зробити і яку саме дію вона може виконати для досягнення результату, враховуючи обмеження в часі, силах та обставинах.

Засвоєння GTD налаштовує людей на більший оптимізм, бо дає їм можливість накреслити зв’язки між успішним завершенням проектів і їхніми зусиллями, спрямованими на досягнення мети. Індивіди визначають значущі проекти, озвучують наступні кроки, потрібні для їх завершення, і в уяві простежують весь процес. Із кожною «перемогою» з’являється більша спроможність укладати позитивні зобов’язання.

На додаток: зосередження від початку на ухваленні рішень у GTD — виконання «роботи щодо визначення роботи» — можна трактувати як вправу в обох аспектах надії (окреслення мети і шляхів до них). Індивіди формулюють мету («Який вигляд матиме „завершена“ справа?») і визначають завдання, потрібні для її досягнення («Якою буде наступна дія?») у процесі ухвалення рішень від самого початку.

Поки що не існує емпіричних даних про те, що люди, які використовують GTD, успішніші у відновленні після провалу (гнучкість), але вони оцінені мною з безлічі історій про найкращих і найяскравіших людей планети. Маючи справу з серйозними сімейними випробуваннями чи бурхливими змінами в роботі і кар’єрі, ці люди надали багаті докази свого незмінного здорового глузду, стабільності й продуктивності, використовуючи практики GTD. Ця методологія дає людям відчуття спокою та контролю над важкою ситуацією, що уможливлює мобілізацію їхніх розумових здібностей для відповіді на виклики та переналаштування за потреби численних векторів у реальному часі. У моменти стресу чи інших несприятливих обставин люди, які можуть думати чіткіше й опрацьовувати результати ефективніше, з більшою вірогідністю відновляться після стресу в кращій формі, ніж ті, хто не практикує запропоновану методику.

Модель психологічного капіталу забезпечує схему, в межах якої з’ясовується, чому групи, що ввели GTD як культурний стандарт, значною мірою відчувають «пересування вгору за харчовим ланцюжком» стосовно того, як їхня організація відповідає, взаємодіє й дає результати. Розвиватиметься чи ні поняття психологічного капіталу в подальшому як галузь психології організацій, яка піддається визначенню, перевірці та еволюції, — незалежно від цього означений термін є вдалим способом описати розумові, емоційні, мисленнєві та навіть фізичні переваги, отримані від використання GTD.

Безперечно, надалі з’являться нові наукові дані, які підтвердять те, що я знав від першого дня мого досвіду в цій моделі і з чим погодилися сотні інших людей: коли всі ваші потенційно значущі справи зафіксовані, прояснені, організовані й обмірковані, на поверхню випливає наша справжня зріла, витончена й інтелігентна частина. Це дає результати, які неможливо заперечити.

Розділ 15

Шлях оволодіння GTD

GTD — це практика на все життя з багатьма рівнями досконалості. Вона дуже схожа на гру на музичному інструменті — такому, як скрипка, на спорт, такий, як теніс, або гру на зразок шахів. Це — як математика, гончарна справа, історія мистецтва чи навіть виховання дітей. Усі ці амбітні спроби передбачають засвоєння та застосування особливого набору рухів і методів, і тут немає меж досконалості, як і всяким тонкощам, про які можна дізнатися.

GTD — мистецтво виконання справ і зобов’язань у потоці життя й роботи, яке постійно розвивається для всіх нас, у будь-якому віці чи професії. Це — про визначення і спрямування ваших зобов’язань та інтересів і забезпечення стабільного розвитку. Ваша робота й пріоритети з часом змінюватимуться, нерідко — відчутно. Але майстерна організація всього процесу є визнаною практикою, яку можна вивчати й удосконалювати протягом всього життя.

Майстерність не означає фінальної стадії дзеноподібної миролюбності й просвітлення на вершині гори (хоча це як варіант могло бути непоганим втіленням ідеї). Це радше демонстрація здатності послідовно застосовувати високопродуктивні рішення як спосіб досягти ясності, стабільності й зосередженості, коли вони бажані чи необхідні — за будь-якого виклику.

Те, наскільки добре ви розвинули цю здатність, перевіряється спромогою протистояти речам неясним, нестабільним і неспокійним, які є природними і нормальними явищами під час будь-яких змін у вашому житті. Ідея «розум, як чиста вода» не передбачає того, що вода завжди спокійна. Навпаки, неспокій — природний стан води. У вашому житті такий неспокій може виявлятися як щодо виконання домашнього завдання у шостому класі школи, так і щодо виконання вимог на вашій новій роботі і, врешті, це неясне відчуття тривоги щодо того, чим зайнятися на пенсії.

Володіння системою GTD передбачає засвоєння та використання її різноманітних найкращих практик, а згодом — об’єднання їх на основі комплексного підходу, що дає значно корисніший досвід, аніж застосування кожної з них окремо. Коли ви опановуєте гру в теніс, ви зосереджуєтеся на конкретних її компонентах — таких, як бекхенд (удар ліворуч), удар праворуч, високо підкинутий м’яч і подача. Під час гри в теніс ви використовуєте ці рухи разом. Коли ви підвищуєте рівень володіння грою, ваш підхід стає досконалим, і ви створюєте загальну стратегію. Аналогічно володіння системою GTD передбачає початкове опанування її сегментів, методів й інструментів, а згодом — об’єднання їх у грі всього вашого життя й роботи. Ваша кваліфікація реалізується в тому, що ви будете використовувати комплексну систему й окремі методи, не замислюючись над ними.

Три рівні володіння

За багато років роботи з людьми, котрі засвоїли методологію GTD, я відзначив три стадії зрілості, які вони демонстрували, використовуючи цю модель:

1. Залучення основ керування робочим процесом.

2. Втілення поліпшеної та більш цілісної системи керування життям.

3. Регуляція здобутих навичок для створення чистого простору та впорядкування справ задля постійного та розширюваного самовираження.

Гарною аналогією тут є оволодіння водійською майстерністю. Перша стадія — засвоєння основ під контролем, щоб ви могли керувати машиною, не шкодячи собі й іншим. На цій стадії ваші рухи незграбні, незугарні й часто протиприродні. Але щойно ви опанували водіння достатньо добре, щоб отримати водійські права, ваш світ різко змінюється на краще, бо тепер ви можете всюди їздити і робити речі, раніше вам недоступні. Тоді настає час, коли ви можете їхати дорогою, фактично не думаючи, — це майже автоматична частина вашого життя. І нарешті, вирішуєте опанувати висококласний транспортний засіб, за кермом якого найбільшим досягненням і викликом є те, наскільки добре ви можете спрямувати рух уперед, власне, злившись зі своїм автомобілем і відчуваючи найвищі рівні задоволення і досконалості як водій.

Кожна з цих стадій представлена горизонтами вашої уваги та застосуванням конкретних методів. Спочатку ви опановуєте маленькі, окремі рухи — насправді це дуже однорідні рухи, — зосереджуючись на короткотермінових горизонтах. Згодом, коли ви отримуєте відчуття комфорту і глибше поринаєте у процес, ви розширюєте свою ділянку уваги до перехрестя з наступною вулицею чи до виходу на автостраду. Згодом ви можете дорости до свідомішого та більш керованого зосередження уваги на багатьох горизонтах, курсуючи містом з повним усвідомленням ситуації. Так само, коли методи Системи впорядкування справ дедалі більше стають вашою другою вдачею, ви переводите свою увагу з механіки системи до результатів, які вона дає.

Засвоєння основ

Попри те, наскільки простим це здається на перший погляд, досягнення вправності в головних компонентах Системи упорядкування справ — основі — може забрати чимало часу. Зрозуміти її концепції та принципи нескладно, але повне застосування їх на практиці — не обов’язково легкий чи автоматичний процес. Це відбувається так само, як із будь-якою складною практикою — водінням машини, володінням технікою карате чи грою на флейті, — спершу рухи незнайомі та незграбні. Однак коли ви їх повторюєте тисячу разів, ви можете показати вправність, витонченість, силу та плавність, яких інакше не досягли б. Це стосується і засвоєння GTD.

Наприклад, фіксація всього потенційно важливого у надійних зовнішніх носіях, щоб нічого не торохтіло у вашій голові, — це звичка, яка може бути так само важкою для засвоєння, як навчання легкому перемиканню вручну передач у машині. Як і з більшістю інших аспектів моделі GTD, записування справ саме по собі є не новою навичкою, а радше практикою, яка може здаватися не вартою зусиль, якщо взагалі не парадоксальною. («Якщо це неважливо прямо зараз, нащо мені турбуватися?») Вміти надавати матеріальної форми таким думкам, як і засвоїти звичку фактично виконувати необхідні дії з повсюдним наявним інструментом, без винятків, — справжній виклик.

Інші основні практики, навіть застосовані від початку, можуть застаріти і тому не працюватимуть. Це:

• Уникнення того, щоб ухвалювати рішення про наступні дії в дусі «що взагалі чинити».

• Повне використання категорії «Очікування», щоб дуже очікувані від інших речі фіксувалися та переглядалися у слушний час щодо нових даних.

• Використання списків «Порядок денний» для фіксації та керування спілкуванням з іншими.

• Утримання простої, доступної картотеки та довідкової системи.

• Використання календаря без урахування вхідної інформації.

• Щотижневі перегляди, щоб тримати систему в робочому й актуальному стані.

Легко збитися зі шляху...

Якщо ви щиро бажаєте втілити Систему упорядкування справ, насправді не так важко почати, як я спробував запевнити вас за допомогою інструкцій, поданих у попередніх розділах книги. Однак у певний момент решта вашої реальності буде вочевидь затоплювати вас, і якщо нові практики ще не встигли вкорінитися у ваших моделях поведінки, неважко збитися з курсу.

Більшість людей настільки звикли тримати речі в голові, що їм надто легко зісковзнути в цю знайому модель. Ухвалення рішення про наступні дії потребує когнітивного зусилля, якого так хочеться уникнути, якщо конкретна ситуація не надто критична. Так само щотижневий перегляд може бути випробуванням, якщо не став звичкою. Усе це виявляється, коли персональна система недосконала й застаріла: ви не можете більше довіряти своїм спискам, якщо бажаєте мати повну картину. А оскільки система насправді не знижує напруги, то висновуєте, що вона взагалі не варта того, щоб її використовувати, а тому можете й надалі все тримати у своїй голові. За таких обставин нерідко збиваються зі шляху швидко, високо думками літаючи.

...і легко на нього повернутися

Гарна новина в тому, що повернутися до продуктивних звичок так само легко, як і втратити їх. Для цього треба просто знову пройтися основами: взяти ручку й папір і звільнити свою голову; почистити списки дій і проектів; визначити й додати нові проекти та наступні дії, щоби їхні переліки стали актуальними; опрацювати те, що просочилося крізь вашу систему назовні.

Цей цикл сходження з траси й повернення на неї відбувається майже з кожним — особливо під час першого рівня володіння основами гри. З мого досвіду скажу, що знадобиться зо два роки до остаточного введення практики GDT до вашого життя й стилю роботи, а також до її послідовної підтримки.

Ще одна гарна новина: навіть якщо ви взяли тільки кілька ідей із цього матеріалу чи ще не застосовуєте систему регулярно, все одно вона принесе значні поліпшення. Якщо ви засвоїте з усього лише правило двох хвилин, воно буде на вагу золота. Якщо ви тільки запишете кілька речей, які мали на думці, ви краще спатимете. Якщо ви будете чистити електронну пошту до нуля принаймні раз на певний час, у вас з’явиться підстава для радості. І якщо ви просто спитаєте: «Якою буде наступна дія?» у себе чи когось іншого, коли не мали б запитати інакше, це додасть вам продуктивності без стресу.

Звісно, що більше ці методи працюватимуть разом, систематично й послідовно, то виразнішим буде відчуття спокійного, зосередженого контролю. Оволодіння основами зумовлює зміни для більшості тих, хто їх опанував. Якщо ви досягнете цієї стадії, то будете успішно, швидше та легше, впорядковувати значно більше справ і почуватиметеся значно впевненішими у виконанні ваших повсякденних обов’язків. На цьому першому рівні володіння GTD ви загалом будете тримати себе під контролем і в зосередженні у щоденному та щогодинному вимірі.

Вищий рівень — цілісна система керування життям

У цій точці ви готові перейти на наступний рівень, на якому можете кермувати своїм життя на щотижневій, щомісячній основі і навіть довше. Це потребує тоншого усвідомлення та вміння. Як я вже зазначав, коли ви починаєте краще водити машину, це уможливлює рухатися плавно та вправно, і ви можете більше зосередитися на тому, куди їдете, замість концентрації уваги на механізмі, який вас туди доправляє. Так само, коли ви досягнете певного рівня зрілості в процесі впорядкування справ, то не будете вже так зосереджуватися на самій системі чи на тому, як ви в ній працюєте, а використаєте її гнучкішими, більш звичними способами — як перевірений засіб сприяння контролю та зосередженості на довших відрізках часу.

Перший рівень майстерності пов’язаний зі вхідною інформацією, зустрічами, електронною поштою, телефонними дзвінками, порядком денним, категорією «Очікування», довідковими системами, керуванням списками, пошуком відповідних інструментів тощо, тоді як наступний рівень стосується скрупульозної роботи над масштабнішими питаннями, які зумовлюють вміст базового рівня. Ці конкретні дії та інформація стосуються речей більших, аніж вони самі, — проектів, які нам треба здійснити, проблем, які слід розв’язати, і ділянок уваги та інтересів у нашому складному житті. Чому ви отримуєте цей електронний лист? Якою є мета тієї наради, і чому вам потрібно на ній бути? Що буде в наступному кварталі такого, над чим варто починати працювати вже зараз? Які «проекти» мають перейти до списку «Колись/можливо» і навпаки — внаслідок майбутніх великих змін?

Оволодіння основами, яке забезпечує ґрунт для ефективної та вмілої роботи, також надає можливість і простір для прямування до вищого рівня контролю та зосередження — проектів: як їх ідентифікувати, керувати ними й розуміти взаємозв’язки між ними і в межах більшої системи, в якій ми працюємо. Звичка до роботи із «зовнішнім мозком» вивільняє і врівноважує когнітивні здатності людини, вказуючи шлях до значно креативнішого та продуктивнішого використання цілісної системи персонального менеджменту.

Ознаками цього наступного рівня зрілості в упорядкуванні справ є:

• повний, поточний і зрозумілий інвентар проектів;

• робоча карта ролей, підзвітностей та інтересів — особистих і фахових;

• цілісна система керування життям, заточена на поточні потреби й цілі людини та використовувана для динамічного спрямовування зусиль у повсякденні;

• виклики та сюрпризи, які спонукають до застосування цієї методології замість того, щоб виводити вас із рівноваги.

Коли проекти стають осердям вашої робочої системи

Оволодіваючи глибше цією методологією, ви досягнете рівня, на якому ваш список «Проекти» є радше рушійною силою, аніж віддзеркаленням ваших списків наступних дій, і проекти самі по собі стануть справжнім відображенням ваших ролей, ділянок уваги й інтересів. У цей момент центр тяжіння вашої системи самоврядування переміститься до рівнів 1 і 2 (див. розд. 2).

Хоча цей момент є головним для набуття досвіду продуктивності без стресу, обмаль людей — навіть серед тих, хто роками практикує Систему упорядкування справ, — носять із собою повний перелік своїх проектів, який переглядається об’єктивно та регулярно. Однак ті, хто досягає цього рівня й усвідомлює його значущість, цей список визначають головним із тих, якими керуються.

Враховуючи моє широке розуміння поняття проект (будь-який результат, який потребує більше однієї дії і якого необхідно досягти протягом одного року), окреслити їх усі — доволі непросте завдання, навіть якщо вони нескладні («Поставити нові покришки», «Полагодити принтер», «Знайти нову няню» і т. п.). Але справжнім показником зрілості тут буде внесення до списку тонших бажаних результатів, які визначаються як здійсненні події («Прояснити нову роль Френка у команді», «Пошукати можливостей поліпшення оцінок Беттіни з математики», «Вирішити з сусідом питання про межі приватної власності» тощо.) Дороговказом в оволодінні GTD на цій стадії — і в оволодінні мистецтвом життя! — є усвідомлення всього, що привертає увагу людини (турбот, хвилювань, проблем, питань, моментів напруги) і перетворення цих речей на досяжні результати (проекти), які можна здійснити шляхом конкретних наступних дій. Більшість людей опираються усвідомленню питань і своїх можливостей до моменту, коли вони дізнаються, що їх можна вирішити успішно, не розуміючи, що дослідження, розгляд або відкладення чогось за відсутності шляхів розв’язання також може бути прийнятним результатом (проектом). Здатність домовлятися щодо питання межі володінь із сусідом, оцінок вашої доньки з математики чи ролі нового члена команди, — незалежно від того, наскільки непроясненим може бути реальний шлях досягнення результату, — ідентифікуючи внутрішній проект і крокуючи до його здійснення, — ви реалізуєте надзвичайно зрілий рівень персонального менеджменту.

Оцінка та наповнення списку проектів з ваших ділянок уваги

Все, що ми робимо, — це обслуговування певного аспекту ролей і зобов’язань, які беремо на себе, чи сфери інтересів та зобов’язань у нашому житті. Я телефоную братові, просто щоб сказати йому «вітаю», бо для мене словосполучення «родинні стосунки» щось важить. Я купую продукти, бо вважаю важливими «здоров’я та життєздатність». Я формую порядок денний для наради директорів, оскільки мені треба забезпечувати «корпоративний контроль» як частину моєї ролі в компанії.

Завжди, коли люди створюють контрольний список для цього рівня — для сфер професійної та особистої уваги, які можуть ідентифікувати, — вони усвідомлюють, що в нього треба ще додати проекти. Вони також усвідомлюють, що не приділяли достатньої уваги певному аспекту їхньої роботи і/або особистого життя, і тоді отримують мотивацію додати більше збалансованості й цілісності до свого списку проектів.

Цілісна загальна система керування життям

Третій аспект цього рівня оволодіння системою, — те, що вона стане не лише скупченням різних списків, інформації, методів та інструментів, а й цілісним «простором контролю», де всі його компоненти працюють для ефективного реагування на будь-які нові обставини. Ви набудете здатності пристосовувати ваші списки та категорії, а також спосіб їх використання, до змін у вашому світі й досвіді, який зростатиме разом із можливостями.

Це відображення функціонального усвідомлення системи GTD. Ви розумієте сутність і визнаєте цінність різних частин моделі, тому маєте свободу обирати, як їх застосовувати для найкращого обслуговування ваших потреб. Ви могли б запропонувати власний спосіб використання системи GTD з ескізу, за потреби, зі своїми підручними інструментами. Ви керуєтеся принципом створення та прив’язки до необхідних орієнтаційних «мап», щоб досягти зосередження у конкретній ситуації.

Ви не губитесь у тому, як чинити з усіма питаннями, — з візитівкою, яку отримали на бізнес-ланчі, з бешкетною ідеєю, з якою прокинулися цього ранку, щодо проекту, який задумали розпочати, чи з результатами вашого аналізу крові з останнього медичного огляду. Ви можете створити правильну тимчасову позицію для будь-якого різновиду потенційно важливих даних. Ви також можете легко визначити ваші пріоритети на заплановане відрядження; все, що вам знадобиться для наступного вебінару, який ви проводите, у вас під рукою; з мінімальними зусиллями ви підготуєте огляд компанії для вашого банку; і ви можете швидко створити багатий контекст для родинної розмови про плани на наступні два роки. Ви маєте динамічний, придатний до роботи «щиток керування», який обслуговує ваше орієнтування буквально в будь-якому контексті — вдома, в офісі чи в дорозі.

Тиск радше підштовхує до ширшого використання цих практик, аніж до його звуження

Одне з найпоширеніших спостережень, висловлених людьми, які певною мірою почали застосовувати систему GTD, але не зайшли глибоко в неї: вони випали з системи, оскільки в них були інтенсивні робочі відрядження, чи надовго захворіли на грип, чи раптом виникла криза у стосунках із важливим клієнтом, чи їх попросили керувати великим проектом на додаток до їхньої звичайної роботи, і... і так далі.

І один із найпоширеніших висновків, що я чую від людей, які розвинули свій досвід використання методології: застосування Системи упорядкування справ — саме те, що надало їм можливість розв’язати ці різновиди напружених ситуацій зі значно більшою ефективністю і значно меншим стресом.

Отже, помітною ознакою прогресу в оволодінні системою на даному етапі є оцей перехід, коли нагальні питання та можливості викликають до життя практики GTD замість того, щоб змушувати своїх користувачів їх полишити. Коли на роботі виникає нова проблема, ви можете швидко повернути собі контроль, задіявши елементи нашої системи, а не брати все це знову до голови. Ви визначаєте бажані результати, проекти і наступні дії щодо цих обставин так швидко, як можете, а раніше ви просто хвилювалися і вганяли себе у стрес, не знаючи, що чинити. Ви щотижнево переглядаєте списки справ, бо потребуєте підвищеної уваги для перегрупування своєї роботи, замість того, щоб знову повертатися до «найсвіжішого й найголоснішого» як критерію пріоритетності.

Робота на цьому рівні оволодіння мистецтвом GTD є досяжною і справді вишуканою. Для тих, хто його досягає, досвід — це одна з передумов процвітання. Термін процвітання, ймовірно, трактуватимуть по-різному двадцятичотирирічний рок-музикант і сорокачотирирічний адвокат, батько трьох дітей, але набутий досвід і процес застосування GTD тут однакові.

Професійний рівень: увага, керування і творчий потенціал

Щойно ви засвоїли основні елементи Системи упорядкування справ і вписали найважливіші аспекти ваших зобов’язань у житті й роботі у перевірений і адаптований системний підхід, наступний рубіж відкриває обрії використання вільного внутрішнього простору для оптимізації вашого досвіду, аж до нескінченності.

Цей рівень майстерності охоплює два головні аспекти:

• використання вивільненої уваги для вивчення вищих аспектів ваших зобов’язань і цінностей;

• регуляція вашої «зовнішньої свідомості» для вироблення нової цінності.

Свобода для заняття найважливішим

Щойно ви справді дізналися та повірили, що можете виконати ефективно все, що потрапляє до вашої вхідної інформації, ви отримуєте свободу кидати туди усе — незалежно, чи це ваша наступна божевільна ідея, або нова технологія на пробу, чи книга, яку замислили написати, чи веб-сайт неурядової громадської організації, який вас довів майже до сліз — настільки, що ви забажали її підтримати. Можливість досягати результату створює нові потужні можливості[55].

І як я, сподіваюся, пояснив у цій книзі, можливість приділяти увагу найтоншим і найвищим рівням вашого життя і роботи великою мірою залежить від вашої здатності відкласти незмінно необхідні робочі та світські аспекти, які без відповідної реакції на них можуть легко відволікти вас і вичерпати творчу снагу.

Я аплодую людям, які можуть належним чином розподілити свій час і свідомість, щоби писати сценарій кінофільму, придумувати декларацію концепції неурядової організації чи створити чудовий вірш для своєї шлюбної присяги, маючи купу непрочитаних електронних листів, зламаний комп’ютер, податки, які слід сплатити, претензії майбутньої тещі щодо програми весілля і потребу продовжити кредитну лінію в банку, — і вся ця навала тисне на психіку. Я знаю, що якби всі ці питання були вирішені відповідним опрацюванням у системі GTD, простір і натхнення для творчої діяльності незмірно збільшилися б. Негативний вплив когнітивного навантаження таких відкритих виробничих циклів на увагу та продуктивність сьогодні вже задокументовано. Багато людей присягаються, що можуть залишити роботу на роботі та спрямувати всю увагу на творчий пошук, який їх цікавить, але з мого досвіду знаю: вони так вважають, оскільки не мають прикладу того, чим було б їхнє життя без такого тиску.

Відсутність всеохопної тривоги щодо подробиць вашого щоденного життя також значно полегшує концентрацію уваги в тому напрямку і на таких якостях досвіду, які справді важливі. Як я вказував у розд. 2, горішні горизонти уваги — цілі, бачення, мета й принципи — є вирішальними критеріями для ваших пріоритетів. Але більшість людей знаходять можливість зосередитись і виконати справи ефективно: в найкращому разі — непомітно, а в найгіршому — ніяк (і внаслідок цього — з почуттям провини!). Розум, який не відволікається, не дозволить вам продумати сценарії шаленого успіху за п’ять років — вам усе одно доведеться свідомо спрямувати вашу увагу на ці справи — але він безмежно полегшить здатність вершити їх продуктивно.

Врівноваження вашого «зовнішнього розуму»

Коли ви постійно працюватимете на цьому рівні майстерності, творчий поштовх ваших практик GTD перейде від застосування найефективнішого способу вирішення нових справ і задоволення природних вимог вашого щоденного світу до найкращого користування перевагами самостійно створених контекстів і пускових механізмів ідей, перспектив і дій, які не відбуваються за звичайних обставин.

Як було б чудово, якби не треба було надто напружено думати про те, про що необхідно подумати.

Якщо вам, скажімо, треба було почистити й оновити ваш електронний записник, бо ви побачили там потенційно застарілі дані про людей і фірми, ви завжди натрапляли на пункти, з приводу яких казали собі: «Знаєш, а треба знову з нею зв’язатися, враховуючи мої нові робочі обов’язки».

Якщо така прудка думка перетворювалася на щось корисне, то ви спробували принаймні дещицю того, що можна було б використовувати значно більше. Скільки ідей міг би мати кожен з нас, — ідей, які потенційно додали б вартості певному аспекту наших стосунків, роботи й творчого самовираження, — якби ми лише перенесли свою свідому увагу на правильні речі, фіксуючи те, що дає про себе знати!

Ці творчі та продуктивні роздуми автоматично з’являються, наприклад, під час щотижневого перегляду, коли ви зосереджуєте увагу на минулих та майбутніх календарних заходах («О, мені це нагадало!..») та оновлюєте свої списки «Проекти» й «Наступні дії» («А тепер треба...»). Регулярне переналаштування вмісту категорії «Колись/можливо» надає навіть ширший простір («Знаєш, я справді піду на уроки малювання!»). Але скільки ще аспектів вашого досвіду та стосунків можна поліпшити такими самими пусковими механізмами для роздумів? Які інші пункти, якщо їх послідовно переглядати, могли б відкрити цінні ідеї? Доволі важко виробити постійні звички фіксування, але можливості їх удосконалення безмежні.

Це стадія зрілості на шляху оволодіння системою GTD, на якій проста ідея контрольних списків набуває грандіозного значення. Як підтвердили вчені-когнітивісти, наш розум жахливий у згадуванні речей нізвідки, але фантастичний у творчому мисленні про те, що маємо прямо перед собою для оцінки. Якщо розум звільнити від функції запам’ятовування, він стає чудовим механізмом, коли надаєш йому матеріал прямо «перед носом», і тоді не доводиться багато думати про те, що ж треба обміркувати.

Як часто ви воліли б чути нагадування про важливих членів вашої родини? І про що конкретніше треба було б нагадати собі, коли ви думаєте про вашого партнера, сина, сестру? Кого ви вважали б частиною вашого пріоритетного списку в професійних контактах (тобто людей, чий вплив і взаємодія з якими є найважливішими для вас)? Як часто варто переглядати цей список? Які установки та мотиваційні тексти могли б знадобитися вам, щоб відновити давні зв’язки, і через які часові інтервали?

Є вочевидь безліч можливостей, якими може скористатися кожен з нас, щоб додати цінності до нашого світу, звільнити розум від видів роботи, які він не виконує добре, і підтримати те, з чим він працює залюбки. Але це не станеться само собою. Критерієм високого рівня оволодіння GTD є те, що ви розпізнаєте цю динаміку та використовуєте свій інтелект для її врівноваження. Ваш розум має свободу генерувати й розвивати ідеї без примусу, відтак використовувати практику відповідного опрацювання й організації нотаток і думок. Найкмітливіші люди розуміють, що вони лише інколи перебувають «в ударі» і відчувають наснагу. Вони свідомо вбудовують свою діяльність у системи та процеси, щоб користуватися перевагою яскравості, яка часто просто прихована поміж сірістю, необхідною для роботи у складному світі, в якому ми живемо.

Цей шлях оволодіння GTD — засвоєння засад, використання вищої цілісної системи та врівноваження творчої спрямованої уваги — не так жорстко зафіксований у послідовності, як я його виклав. Здебільшого кожен демонструє аспекти й частини всіх цих рівнів у своїх практиках, і я часто зустрічав новачків у певній сфері, які робили деякі надзвичайно прогресивні кроки. Але, з мого досвіду, коли враховувати сутність продуктивності без стресу, то це потребує значного руху вперед, а не коротких перебіжок. Ви насправді не зможете зберігати відчуття щотижневого контролю, якщо ваша електронна пошта не впорядкована. Ви не матимете змоги зосередитися на довгочасному плануванні чи розвитку бачення, якщо не володієте поточною реальністю переліку ваших сімдесяти п’яти проектів.

Ви постійно причетні до всіх цих рівнів, свідомо чи несвідомо, вочевидь чи приховано. Ви маєте заплановані зустрічі, проекти, дії, мету та цінності, і як професіонал з’ясуєте, що ваша робота передбачає власний набір зобов’язань, у межах яких ви повинні працювати. Ваше володіння Системою упорядкування справ просто відображуватиме витончене самовладання, з яким ви займаєтеся ними всіма. Неочікуваний електронний лист про серйозну проблему, яка щойно виникла, день народження вашої тітоньки Марти на цьому тижні, можлива зміна стратегії у вашій компанії і нова пательня, яку ви бажаєте купити, — все вирішується швидко, без перепон і у відповідному контексті, при цьому нічого не залишається у вашій голові, крім наявного в конкретний момент.

Висновки

Сподіваюся, ця книга стала корисною — і ви почали пожинати плоди від того, що виконуєте більше роботи водночас з меншими зусиллями та меншим стресом. І я справді сподіваюся, що ви спробували на смак свободу «розуму, як чиста вода» і вивільнення вашої творчої енергії, яке є результатом застосування цих методів. Ті, хто почав використовувати методи GTD, завжди виявляють, що в них приховано більше, ніж можна побачити на перший погляд, і, можливо, ви вже відчували це.

Б’юся об заклад, що Система упорядкування справ підтвердила багато з того, що ви вже знаєте і певною мірою здійснюєте у вашому особистому та професійному житті. Хоча, можливо, ця книга значно полегшить вам систематичне застосування здорового глузду в світі, який дедалі більше бентежить нас своєю яскравістю, складністю і непередбачуваністю.

Моїм наміром не є доповнення розмаїття сучасних теорій і моделей успіху. Навпаки, я намагався визначити головні методи, які не змінюються з мінливістю моди, а завжди працюють, якщо, звісно, їх застосовувати. Як у випадку із силою тяжіння — коли ви зрозуміли основний принцип, ви можете діяти значно ефективніше. Можливо, це якісно новий перехід до основ!

Система упорядкування справ — це дорожня карта на шляху до позитивного, спокійного зосередження, яке характеризує ваш найпродуктивніший стан. Я запрошую вас використати її і як інструмент-орієнтир повернення до цієї карти у будь-який потрібний момент.

Ось деякі прикінцеві підказки для руху вперед:

• Налагодьте ваше особисте організаційне обладнання.

• Організуйте своє робоче місце.

• Упорядкуйте вхідну інформацію.

• Створіть здійсненну та легкодоступну особисту довідкову систему — для роботи та дому.

• Придбайте гарний органайзер для управління списками — такий, щоб вам хотілося з ним гратися.

• Дозвольте собі вносити будь-які зміни для поліпшення вашого робочого середовища; вішайте картини, купуйте ручки, папки і прикрашайте ваше робоче місце; підтримайте свій новий почин.

• Забудьте про часи, коли ви енергійно працювали над однією сферою у вашому офісі, а відтак — над кожною частиною вашого дому; збирайте все до вашої системи і працюйте в межах методики GTD.

• Діліться всім цінним, про що дізналися з цієї книги, з іншими людьми (це найшвидший спосіб навчитися).

• Переглядайте Систему упорядкування справ кожні три-шість місяців; ви помітите речі, які могли пропустити під час першого читання, і я гарантую — книга вам здаватиметься цілковито новою.

• Підтримуйте зв’язок із людьми, які транслюють і втілюють ці звички та стандарти.

Хай щастить вам!

Додаток

Словник термінів GTD

GTD — абревіатура «Getting Things Done»; скорочення для згадування цієї методології.

Актуальний — описує те, щодо чого хтось має намір виконати певну дію.

Вертикальний фокус — дослідження та створення множинних рівнів сенсу в межах конкретної сфери (наприклад, планування проекту від сформульованої мети шляхом наступних дій).

Виношувати — залишити щось у системі поки без зобов’язань виконувати певні дії, щоб згодом визначитись із ним. Нагадування зазвичай утримуються у списках «Колись/можливо», «файлах-штурханцях» чи календарних пунктах, які будуть запущені пізніше.

Випадковий час — випадкові та зазвичай невеликі «вікна» вільного часу, які спонтанно виникають упродовж дня. У такі моменти часто можна залишатися продуктивним, використовуючи нагадування та матеріал, який годиться для роботи в конкретних умовах.

Відкритий виробничий цикл — будь-яка незавершена справа, що, в разі неправильного керування, послідовно та неефективно заполонює свідомість.

Вхідне — кошик (фізичний чи цифровий) для вхідної інформації, яку слід опрацювати.

Горизонтальний фокус — керування діями на окремому рівні (тобто перегляд усіх наявних проектів, особистих чи організаційних).

Горизонти уваги — окремі рівні зобов’язань, які ми укладаємо, та ідей, які маємо, — особисто та/або у масштабі організації:

Базовий рівень: наступні дії — справи, які виконуємо на фізичному, видимому рівні діяльності, — наприклад, електронна пошта, телефонні дзвінки, розмови, відрядження та зустрічі.

Горизонт 1: проекти — те, що ми зобов’язуємося завершити протягом найближчого року і що потребує більше одного конкретного дієвого кроку. Охоплює короткочасні результати — такі, як «Полагодити стоп-сигнал», — і проекти з ширшими цілями, наприклад «Реорганізувати західний регіон». Найважливіший елемент щотижневого перегляду.

Горизонт 2: ділянки уваги та відповідальності — частини нашого життя і роботи, які нам треба підтримувати для забезпечення стабільності — нашої і наших підприємств (наприклад, охорона здоров’я, фінанси, обслуговування споживачів, стратегічне планування, родина, кар’єра).

Горизонт 3: цілі та завдання — досягнення середньо- або довгочасних результатів (зазвичай у межах від трьох до двадцяти п’яти місяців); наприклад: «Завершити придбання компанії Acme Consulting», «Запровадити прибуткову онлайн-версію нашого тренінг-курсу з лідерства», «Остаточно опрацювати плани Марії щодо коледжу».

Горизонт 4: бачення — довгочасні бажані результати; уявні сценарії великого успіху (наприклад, «Опублікувати мої мемуари», «Створити публічну акціонерну компанію», «Купити дачу в Провансі»).

Горизонт 5: мета, принципи — загальні наміри, сенс буття й головні цінності особи чи підприємства (наприклад, «Сприяти зростанню нашої громади у способи, які стабільно забезпечуватимуть найбільше благо для найбільшої кількості громадян»).

Допоміжні матеріали для дії — категорія фізичних чи цифрових матеріалів, які стосуються наступних дій; призначені радше для виконання цих дій, аніж для нагадування про них.

Екосистема продуктивності — вся потенційно значуща інформація, стосунки та вхідні дані, які можуть задіяти чиюсь увагу та спрямовувати її.

Завал — нагромадження невпорядкованих справ у свідомості й фізичному оточенні.

Збирати — групувати предмети та ідеї, щодо яких треба виконати певне завдання, дію чи ухвалити рішення. Див. також: фіксувати.

З’ясовувати — точно визначати важливість того, що постало чи прибуло до вашого оточення з фази фіксування (тобто «Чи є щось, що мені треба з цим зробити, і якщо є — то що? Чи це довідковий матеріал? Чи це сміття? Чи це слід зберегти для пізнішого перегляду?»). Див. також: опрацьовувати.

Інтегрована система керування життям — поєднання інструментів, структур, вмісту та практик, які використовуються для підтримки відповідного заняття; робочий процес, організація та перегляд, що охоплюють усі аспекти роботи й життя, забезпечуючи цілісний та актуальний набір зобов’язань, нагадувань та інформації для найкращого контролю і зосередження будь-де і в будь-який час.

Категорії — групи подібних за змістом предметів, зазвичай оформлених у вигляді списку в папці чи файлі або на окремому фізичному носії.

Колись/можливо — загальна категорія, використовувана для організації проектів і дій, яку треба пізніше переглядати лише стосовно потенційної дії.

Контекст — фізичне або психологічне оточення, в межах якого нагадування та інформація найефективніше сортовані для доступу (наприклад, коли хтось перебуває вдома, на нараді, у відрядженні, за комп’ютером, у креативному процесі, біля телефона, під час розмови з партнером тощо).

Контроль — один із двох ключових елементів персонального та організаційного менеджменту (разом із перспективою); використовується радше на позначення ситуації, коли щось є стабільним і «під контролем», аніж для назви спроби керування (наприклад, контроль над ситуацією з машиною, зустріччю, чи кухня під контролем).

Контрольний список — будь-який список, використовуваний для нагадування або оцінювання диспозитивних кроків, процедур та/або складових діяльності (наприклад, дорожній список; послідовність резервного копіювання комп’ютерних даних; завдання для дітей з підготовки до школи).

Мата — будь-який інструмент для орієнтації на відповідну увагу й напрямок (наприклад, календар, списки дій і проектів, порядок денний для зустрічей, стратегічні плани, описи фронту робіт, контрольний список для подорожі, контрольний список для щотижневого перегляду). Див. також: перегляд.

Модель природного планування — інстинктивний п’ятиступеневий процес мислення.

Належне заняття — відчуття задоволення, коли стан певної справи перестає відвертати увагу.

Наступна дія — фізична, видима діяльність, яка наближає щось до завершення; достатньо конкретна, тож ви зазвичай знаєте, де вона відбувається і за допомогою яких інструментів (якщо вони потрібні); це позначають словами «щось зробити».

Опрацьовувати — вирішувати, що точно означає зафіксований або зібраний фрагмент інформації, визначати природу будь-якого з його похідних і те, що ви збираєтеся чинити з його результатами. Див. також: з’ясовувати.

Організований — коли щось відповідає тому, що воно для нас означає.

Організувати — фізично, візуально або в цифровій формі розсортувати подібні за значенням предмети на окремі категорії та місця (наприклад, перелік тих, кому треба зателефонувати; поличка для книжок, які варто прочитати; список проектів, які слід завершити).

Орієнтаційні мати — звичайні списки довідкових документів, які сприяють правильній роботі за певних обставин (наприклад, порядок денний для зустрічі, календарі, контрольні списки, переліки дій і проектів).

Осмислювати — оцінювати зміст будь-якого горизонту чи категорії питань із ширшої перспективи. Див. також: переглядати.

Очікування — категорія очікуваних речей, відкладених до розв’язання з інших джерел.

Переглядати — аналізувати відповідні мапи послідовно чи за потребою для з’ясування та зосередження. Див. також: осмислювати; мата.

Передбачувана робота — заздалегідь визначені дії та проекти, відображені в наборі списків і нагадувань, доступні для перегляду та оцінки з метою уникнення незапланованих і неочікуваних варіантів.

Перспектива — один із двох ключових елементів персонального та організаційного менеджменту (разом із контролем); стосується точки зору, уваги, висоти бачення.

Підтримка проекту — будь-які допоміжні матеріали та інформація, пов’язані з конкретним проектом; можуть містити проектні плани та будь-який потенційно придатний довідковий матеріал; найкраще організовувати за проектами, темами чи питаннями.

Потрійна природа роботи — категорії того, що ми виконуємо протягом дня: 1) завдання, які визначено заздалегідь (передбачувані дії); 2) незапланована діяльність; 3) визначення обсягу роботи (опрацювання вхідних даних).

Продуктивний досвід — стан відчуття контролю, спокою, зосередженості, повноцінної зайнятості й повного залучення у справи; найліпший стан для продуктивності й набуття досвіду.

Проект — будь-який багатокроковий результат, якого можна досягти протягом одного року. Будь-яке зобов’язання в межах цього терміну слід переглядати щонайменше раз на тиждень. Див. також: горизонти уваги: горизонт 1.

Результат — остаточний результат на будь-якому рівні; зазвичай вживається як «бажаний результат», ураховуючи особливість успішного завершення.

Робота — будь-що незавершене, що людина зобов’язана виконати.

Робочий процес — послідовність дій, за якою отримуємо вхідні дані та зобов’язання від початку до їх завершення.

Система упорядкування справ — зазвичай стосується методології, описаної в цій книзі, як у вислові «Марія лише починала застосовувати Систему упорядкування справ».

«Всяка всячина» — будь-що, що виникло у нашому фізичному чи психологічному оточенні та є рішенням або реакцією, але все ще не визначене чи не організоване.

Тотальна життєва екосистема — вміст у межах нашого світовідчуття; світ у тому вигляді, в якому ми його сприймаємо, ситуативне усвідомлення та корелятивна поведінка, які можуть бути більш чи менш ефективними за шкалою — від фізичного виживання до повної духовної присутності.

«Файл-штурханець» — фізичний або цифровий організаційний інструмент, що забезпечує прив’язане до дати нагадування, яке слід оцінювати тільки на або після конкретної дати в майбутньому (наприклад, «вічна папка», «переносний файл», «календарний файл» чи «файл очікування»).

Фіксувати — збирати (й інколи створювати) справи та ідеї, які ідентифікуються як потенційно значущі, привертають увагу чи становлять інтерес для можливого вирішення чи якихось дій. Див. також: збирати.

Шлях оволодіння GTD — навчання, вдосконалення й адаптація керування життям та роботою; розвиток і використання цілком інтегрованої системи, динамічно спрямованої на забезпечення найліпшої орієнтації за будь-яких обставин упродовж нашого життя.

Щотижневий перегляд — найкраща з рекомендованих практик для перегрупування на робочому рівні раз на тиждень, «встановлення тилової варти» шляхом забезпечення чистоти, актуальності та креативності для підтримання щотижневого контролю і зосередження.

Подяки

По всьому світу протягом останніх десятиліть так багато наставників, партнерів, колег, персоналу, клієнтів, друзів і просто тих, хто сприйняв методику «Як упорядкувати справи», посприяли моєму розумінню та розвитку цих принципів, що виокремлювати когось, щоби подякувати тут, водночас і необхідно, і нечесно. Тож я дякую і перепрошую багатьох неназваних, але не менш заслужених (і ви знаєте, про кого йдеться!).

На початку 1980-х Дін Ачесон і Расселл Бішоп забезпечили мене початковим каркасом, на якому зародилося усвідомлення потужної методики, що згодом стала відомою у світі як GTD (Getting Things Done, або Як упорядкувати справи). Серед усіх численних партнерів і колег, які внесли свою частку зусиль у цю роботу та її поширення впродовж років, я висловлюю особливу подяку Меріан Бейтмен, Мег Едвардс, Ані Марії Гонзалез, Енні Дженнетт, Леслі Бойєр, Келлі Форрістер, Джону Форрістеру, Вейн Пеппер, Френку Сопперу, Меггі Вейс і Майку Вілльямсу.

Більше значення має не те, що у нас є в житті, а хто є в нашому житті.

— Дж. М. Лоуренс

На додачу тисячі клієнтів і учасників майстер-класів допомогли підтвердити і налаштувати ці моделі. Окрема подяка старшим стратегам з добору персоналу, хто на початку цієї роботи визнав значущість матеріалу для внесення необхідних змін у корпоративну культуру і хто дав мені можливість здійснити це — особливо: Майклу Вінстону, Бену Кеннону, Кевіну Вайлду, Сьюзан Валасковіч, Патрісії Карліл, Менні Бергер, Керолі Ендікотт, Кларі Штучінскі та Елліотту Келлману.

Ця книга не стала б такою, якою вона є, без унікальної енергії та світогляду Тома Хагана, Джона та Лаури МакБрайдів, Стіва Льюверса, Грега Стайклезера, Сема Спурліна і мого невтомного агента Доу Кувера. Також віддаю шану редакторові першого видання Дженет Голдстейн і редакторові нової версії Ріку Коту, які давали чудові (й терплячі) інструкції з мистецтва написання книжки.

І насамкінець я глибоко вдячний моєму духовному наставникові Дж-Р — він був дивовижним провідником і повсякчасним нагадуванням про мої справжні пріоритети; і моїй дружині Кетрін — за її віру, любов, міцну підтримку, спілкування та численні форми краси, які вона привнесла в моє життя.

Алфавітний покажчик

GTD (Система упорядкування справ) 5, 12

   ­­­­ глобалізація методології, використовуваної в 12, 13

   ­­­­ когнітивістика і, див.

   ­­­­ когнітивістика

   ­­­­ підказки для руху вперед у 5, 27, 106, 285, 367

   ­­­­ цифрові технології і 29, 85, 123,215, 294

   ­­­­ час та енергія, потрібні для 258, 261

А

Аристотель 228

архіви 126, 168, 216, 220, 223, 249

Ачесон, Дін 313

Б

багаторівневе керування результатом 332

базовий рівень (поточні дії) 83-84, 270

Баумайстер, Рой 342

бачення 15-16, 35, 40, 47-48, 83, 85, 94, 98, 100-111,254,256, 271, 273, 279, 286, 295, 332, 336, 366, 370, 373

Бейн, Стівен 164

Бекон, Френсіс 17

Бергсон, Анрі 40

бібліотеки 134, 143, 169, 220, 224

Блейк, Вільям 182

бойові мистецтва 35

Брахма Кумаріс 57

Броновскі, Джейкоб 175

Будда 271

Бузан, Тоні 104

Буланже, Надя 35

В

Вайтхед, Альфред Норт 235

Ван Дорен, Марк 26

ведення нотаток 44, 54,57-58,111,169,216-218, 249,283,290,365

вертикальний фокус 48, 87

відкриті виробничі цикли 305,336

відповідальність:

   ­­­­ стандарт ухвалення рішення про наступну дію і 314, 321, 324

   ­­­­ у межах горизонту 2 83-84,370

відрядження 76, 187-188, 190, 243, 259, 274, 360-361, 370

відтермінування 73-74, 225

Вілсон, Десмонд 306

врівноваження від хвилини до хвилини 363, 365

«всяка всячина» 43-44, 374

   ­­­­ схема організації робочого процесу для 69, 182

вхідна кореспонденція (вхідні повідомлення) 157, 160, 162, 166, 220

Вудраф, Джулія Луїза 304

Г

Габбард, Ельберт 64

Гавел, Вацлав 47

Гарріс, Сідні Дж. 332

Гетфілд, Дж. Е. 19

Гіббон, Едвард 33

Глісон, Керрі 42

гнучкість 71, 134, 191, 347, 348

Гок, Ді 99

Голмс, Олівер Венделл 185

Горацій 43

горизонтальний фокус 87

горизонти уваги 363, 370, 374

   ­­­­ базовий рівень (поточні дії) 83-84, 270

   ­­­­ горизонт 1 (поточні проекти) 83-84, 370, 374

   ­­­­ горизонт 2 (сфери уваги та зобов’язань) 84, 370

   ­­­­ горизонт 3 (цілі) 83, 85, 370

   ­­­­ горизонт 4 (бачення) 83, 85

   ­­­­ горизонт 5 (мета й принципи) 85, 370

Гоффер, Ерік 31 Гувер, Герберт 331

Ґ

Ґете, Йоганн Вольфґанґ фон 333

Д

Дайсон, Фрімен 62

делегування 176

Джобс, Стів 7

Джонсон, Семюел 331

Джордж, Девід Л. 119

дзвінки 21, 73, 119, 128-129, 154, 160, 188-189, 191, 199, 202, 207,215, 242, 259, 357, 370

діаграма Ганта 285

дім 34, 84

довідкові матеріали 69, 131, 135, 138, 142, 168-169, 184-185, 219

   ­­­­ системи для 77, 132

   ­­­­ див. також: файли, зберігання

допоміжні матеріали для проектів 69, 148, 371, 373

Друкер, Пітер 28, 41, 245

Е

Ейнштейн, Альберт 72, 100

електронна пошта 6, 56-58, 216, 268, 274, 336, 366

   ­­­­ організація проектів і 89,107, 112-113, 152, 203,215, 287

   ­­­­ робочий процес, заснований на 199

електронні записні книжки 220

Емерсон, Ральф Волдо 20,41

енергія 47, 258, 261-262, 319, 320, 330

Еттінґен, Ґабріель 346

З

загальна картина 9-11, 201-20

збір інформації 287-288

здійснення 129, 359

   ­­­­ відтермінування в часі 73-74, 225

   ­­­­ інструменти для, див.: інструменти

зосередження на результаті 327

   ­­­­ багаторівневе 332

   ­­­­ важливість 329, 371

   ­­­­ і сила природного планування 92, 333

з’ясування (визначення) 5, 82,89, 108, 259, 281, 316, 342, 345

   ­­­­ актуальні питання і 202

   ­­­­ визначення наступної дії 286, 321, 328, 342

   ­­­­ головний предмет перший у 161

   ­­­­ делегування у 176

   ­­­­ опрацювання головних принципів для 158, 161, 164-165, 168, 173

   ­­­­ правило двох хвилин у 175

   ­­­­ природне планування і 92

   ­­­­ розпізнавання проектів 351

зустрічі 19, 88, 111, 153, 177, 192-193, 206, 248, 259, 265, 286, 288, 291,293, 323,335, 366, 370, 373

І

інструменти 5, 18, 20, 33, 47, 57-59, 88, 108, 124-125, 129, 147, 333, 390

   ­­­­ зберігання, див. папки з файлами; файли, зберігання

   ­­­­ маркерні дошки 58, 106, 121, 143

   ­­­­ осмислення 83, 158, 218

   ­­­­ підставки 290-291

   ­­­­ цифрові, див. цифрові технології

інформація про клієнтів 215

К

кабінети 214, 221

календар 54, 61, 64, 66, 70-72, 75, 78, 82, 118, 124, 126, 128-129, 160, 167, 182, 186, 192, 196, 210

   ­­­­ «Колись/можливо» і 225-228, 248, 250, 283, 364, 369, 371

   ­­­­ обдумування і 44,47-48, 77, 90, 95, 100, 107, 125, 147,184, 189,213,215, 287-288, 333

   ­­­­ «файл-штурханець», див. «файл-штурханець»

Камю, Альбер 255

Кантер, Розабет Мосс 285

карате 7, 36, 354

каталізатори рішення 229-230

категорія «Вхідне» 140, 142-143, 145-149, 151, 157-158, 160-165, 232, 304, 309, 371, 387

Кекіч, Девід 21

Кемптон, Саллі 51

Кеннеді, Джон Ф. 324

Кові, Стівен 268

Коен, Деніел 262

когнітивістика 338

   ­­­­ звільнення від когнітивного вантажу незавершеного 50, 198, 241, 250, 263, 274

   ­­­­ позитивна психологія 339

   ­­­­ психологічний капітал 339, 347-350

   ­­­­ розподілене пізнання 104

   ­­­­ теорія потоку 250

Козол, Джонатан 280

компроміс 32

комп’ютери;

   ­­­­ програмне забезпечення 11, 160, 173, 199, 204

   ­­­­ «робочий стіл» 219

контрольні списки 234-235, 237, 239-241,249, 373

   ­­­­ і розпізнавання проектів та дій 351

   ­­­­ справ, які потребують уваги 358

   ­­­­ щотижневий перегляд 64, 205, 240, 246-247,251,347, 355, 375

кошик для непотрібних паперів 64, 124, 127

Краєр, Брюс 34

Купер, Джеймс Фенімор 34

Л

Лабрюєр, Жан де 194

Ламберт, Крейґ 35

Лендерс, Енн 145

Леонардо да Вінчі 252

Лефевр, Джон 344

Ліппман, Вальтер 53

лотки для паперів 57, 60-61, 69, 121, 123-125, 135, 244, 290

М

Маєр, Рошель 94

МакҐріффі, Майкл 71

Мальц, Максвелл 101

Манц, Шарль 345

Маслоу, Абрагам 339

Маурер, Орваль Хобарт 117

Міллз, Чарльз Райт 131

меблі та пристрої 54, 60, 104, 121-122, 125, 131, 136, 143, 147, 149-150, 153, 155, 162, 169, 185, 201,223, 291

мета 5, 48, 88, 90, 95-96, 98-99, 100, 112, 145, 152, 180, 198, 242, 254, 271, 274, 278-279, 286, 332, 335-336, 339, 346, 357

модель чотирьох критеріїв для обрання дії у конкретний момент 81, 258

мозковий штурм 40, 89-90, 93-94, 103, 106, 112, 114, 286-287, 334

мозок 7, 38-39, 42-43, 48-51, 56, 59, 66, 72, 78-79, 89-91, 93, 95, 102-103, 105, 107-108, 137, 157, 201,204, 229, 242, 245, 274,319, 321,341

Монтень, Мішель Екем де 59

Мура закон 10

Н

нагадування, прив’язані до місця 181, 190, 195, 197, 232-234, 244, 260-261, 294, 342, 347

незавершене:

   ­­­­ збирання 157, 216, 227, 247, 301

   ­­­­ звільнення від когнітивного вантажу 320, 330

Нек, Крістофер 345

Норденголт, Джордж Ф. 320

ноутбуки 189-190, 223, 291

О

обладнання 76, 121-122,131, 142-143, 149, 152-154, 156, 215, 293, 368

обмін sms-повідомленнями 177

Овідій 289

оволодіння GTD 351

   ­­­­ і проекти як осердя робочої системи 358-359

   ­­­­ і свобода займатися важливими речами 362-364

   ­­­­ інтегроване керування життям 371

   ­­­­ найвищий рівень (увага, керування і творчість) 257

   ­­­­ оцінка й наповнення ваших списків проектів з вашої сфери уваги 359

   ­­­­ тиск і 11, 28, 42, 50-51, 53-54, 181,204, 206, 251,271,342, 361,363

оздоблення 142-143, 153

оптимізм 347-349

організатори 213

організації:

   ­­­­ культури 152, 296, 301,

   ­­­­ навичка фіксування в 309

організація (процес) 85, 89, 107, 112-113

   ­­­­ бібліотек та архівів 134,169, 220, 223-224

   ­­­­ відрядження у 187-188, 190, 243, 360-361, 370

   ­­­­ довідкових матеріалів 69, 131, 135, 138, 142, 168-169, 184, 219; див. також файли, зберігання

   ­­­­ електронні записні книжки і 220

   ­­­­ календар в 54, 61, 64, 66, 70, 78, 118, 124, 128, 160, 184, 206, 229, 230, 244, 261, 275, 310, 341,354, 373

   ­­­­ категорії контексту в 81, 106, 187, 244, 258, 260-261,297, 371

   ­­­­ нагадувань про дії 39, 54, 58, 66, 70,72, 87, 111, 127, 145, 160, 179, 195, 197,213,229, 234, 283, 342, 369

   ­­­­ неактивних даних 219

   ­­­­ оригінальних предметів як нагадувань про дії 197-198

   ­­­­ основні категорії в 182

   ­­­­ папки для 61, 124, 126, 128, 131, 133, 135, 137, 148-149, 184-187, 198, 200,213,215, 228, 232, 292, 294, 368

   ­­­­ порядок денний у 88, 111, 167, 189, 192-193,204, 232, 234, 245, 259, 286, 354, 357, 359, 373

   ­­­­ предметів категорії «Читання/перегляд» у 152,194-195,197

   ­­­­ предметів категорії «Очікування» 156, 178, 182, 184, 186, 195-197, 200,210, 213-214, 248-249, 254, 354,    ­­­­ 357, 373-374

   ­­­­ робочого процесу,

   ­­­­    ­­­­ заснованого на електронній пошті 216, 268, 274, 336, 366

­­­­    ­­­­робочого процесу, що ґрунтується на паперових матеріалах 75, 199,202,293

   ­­­­ сміття і 53, 64-65, 73, 124, 127, 138, 143-144, 201,219, 303, 371

   ­­­­ списки для 33, 54, 66, 71-74, 78-79, 126-129, 134, 145-146, 175, 182, 184-185, 190-191, 193, 203,210, 227, 234-235, 237, 239-241, 243-245, 248-249, 259, 267-269, 275, 277-278, 297, 320, 355, 360-361, 364, 372-373

   ­­­­ традиційні моделі 32

   ­­­­ у природному плануванні 92, 333

   ­­­­ чистка і 137-138

«Організований розум» (Левітін) 341

осмислення 83, 158, 218

   ­­­­ загальна картина і 33, 85, 112

   ­­­­ і система коригування 245,279

   ­­­­ коли і на що дивитися 33, 77, 79, 142, 165,288,319

   ­­­­ контекст і 81, 106, 187

   ­­­­ списки дій у 203, 244, 259, 267-268, 275, 320, 355, 372

   ­­­­ сфери горизонтів у 83, 211, 264, 359

   ­­­­ щотижневий перегляд у, див. щотижневий перегляд

офіс 22, 28, 31, 41, 48, 56, 81-82, 96, 104, 117, 119-122, 130, 137-138, 141, 144, 148, 153, 161, 176, 190, 192, 202, 222, 224, 243,251,265, 287, 291, 319, 347, 360, 368

П

папір 11, 54, 81, 121, 125, 289,290,

   ­­­­ на противагу цифровим технологіям 293-294

папки з файлами 124,126, 128, 131, 135, 148-149, 184, 198, 200, 213, 228, 232-233, 292, 368

   ­­­­ для системи «штурханців» 12, 64, 75, 374

   ­­­­ створення 11, 135

перегляд 9, 30-31, 44, 57, 64, 66, 77-78, 83-84, 111, 113, 135, 152, 157, 161, 166, 191, 194,195, 203, 204-205, 207, 209-210, 212, 214, 228, 232, 235, 242-243, 245, 251, 254, 268, 270, 309, 355, 364, 368, 371, 372, 375

підхід «знизу догори» 258, 272-273

питання категорії «Очікування» 156, 178, 182, 184, 186, 195-197, 200-201, 210, 213-214, 248-249, 254, 354, 357, 373-374

планування 54, 84, 86-92, 95-96, 105, 112-113, 333,370, 372

   ­­­­ неприродне 93

   ­­­­ потрібна кількість 95, 110-112

   ­­­­ проектне 108-109, 286-288, 333

   ­­­­ реактивне 94

   ­­­­ формальні та структуровані інструменти для 277, 284, 286-287

поведінкові складники GTD 16

поверхи (див. ще рівні) 270

позитивна психологія 339

Полінґ, Лайнус 103

порядок денний 88, 111, 167, 189, 192-193, 204, 232-234, 245, 259, 286, 354, 357, 359, 373

правило двох хвилин 5, 117,175, 304, 356

предмети категорії «Читання/перегляд» 152, 194-195, 197

принципи 9, 17, 20, 24, 27, 90, 99, 106, 254, 279, 286, 330, 336, 363, 389

   ­­­­ у горизонті 5, 83, 85, 90, 274, 370

   ­­­­ природне планування 92-95

   ­­­­ бачення/результат у 94

   ­­­­ збір інформації і 287-288

   ­­­­ зустрічі і 111

   ­­­­ інструменти 108, 124-125, 129, 139

   ­­­­ кроки в 87, 89, 108

   ­­­­ мета в 88-90, 95

   ­­­­ організація (процес) у 89,107

   ­­­­ підказки та методи 86, 111

   ­­­­ приклад: планування вечері в ресторані 89

   ­­­­ принципи в 90, 99

   ­­­­ п’ять фаз 90-113

   ­­­­ сильні сторони 333

природної винагороди стратегії 345

прискорена процедура 327-328

«притримати й переглянути» у папках і стосах 16, 55, 186, 189, 228, 234, 289

пріоритети 35, 48, 52, 85, 88, 91, 108, 185,211,220, 245,258, 264, 270, 272, 274, 305, 351, 360, 377

програмне забезпечення 11, 160, 173, 199, 204

продуктивність 14,19, 20, 29, 43, 102, 103, 115, 117,211,253, 271, 285, 301, 314, 324, 329, 331, 336, 345, 363

   ­­­­ стандарт ухвалення рішення про наступну дію і 322, 324, 326, 329, 333, 349, 355

проекти 29, 34, 43, 47, 64, 66, 68, 203

   ­­­­ делеговані 156, 195, 210

   ­­­­ довгочасні 184, 225

   ­­­­ довільні 227

   ­­­­ допоміжні матеріали для 220

   ­­­­ допоміжні структури для 203

   ­­­­ електронна пошта й програмне забезпечення для 216, 218

   ­­­­ записки, додані до 113

   ­­­­ записники для 180

   ­­­­ ідентифікація 88, 180, 205-208

   ­­­­ інтереси та зобов’язання вищого горизонту і 84

   ­­­­ інструменти для 223

   ­­­­ особисті на противагу  професійним 155-156, 192, 222

   ­­­­ паперові файли для 203

   ­­­­ переоцінка 127

   ­­­­ підпроекти 145, 212

   ­­­­ поділ на підвиди 68, 203, 209, 211-212

   ­­­­ поточна діяльність і 151-152, 206, 226, 270

   ­­­­ проблеми, питання та можливості 180

   ­­­­ пускові механізми для активації 87

   ­­­­ рішення про 208, 271, 273

   ­­­­ спеціальні 151

   ­­­­ типи 108-109, 154, 229

   ­­­­ як осердя робочої системи 204-205

прокрастинація 390

простір 30, 59, 78, 107, 118, 132, 153, 165, 204, 219, 357, 363

   ­­­­ офіс 120-121, 133

   ­­­­ поділ 73, 166, 208

   ­­­­ удома 119,122-123

процес, значення 47,49, 374

психологічний капітал (ПсиКеп) 339, 347-348

Р

Редер, Білл 44

результат 14, 19, 22-23, 27, 33-37, 40-46, 50, 52, 54, 66, 68, 84, 87-93, 98

бачення/результат 100

Ренд, Айн 244

ресурси 37,46, 96, 97,100, 102, 206,213,219, 237, 275,316, 323, 330, 362

ретикулярна активаційна система 101

рішення про наступну дію 314, 321, 324

   ­­­­ делегування і 176

   ­­­­ джерело методу 313-314

   ­­­­ зобов’язання і 89, 139

   ­­­­ категорії 69, 70,164, 259, 371

   ­­­­ продуктивність і 14, 19-20, 29, 43, 102-103, 115,211,253, 271,285,314, 324, 329, 331, 336, 345, 363

   ­­­­ прокрастинація і 172, 318, 390

   ­­­­ розумне спрощення і 320-322

   ­­­­ як набута практика 358, 374

   ­­­­ як робочий стандарт 22, 31, 34, 45, 79, 83-84, 92, 99, 237, 246, 251,281,303, 309, 311-312, 322, 332, 334-336, 350, 368

робота 19, 24, 34, 44, 47, 60, 84-85, 158, 238, 272

   ­­­­ визначення 27, 82-83, 152, 264, 271, 277, 280, 330, 366, 373-374

   ­­­­ інтелектуальна 28, 334

   ­­­­ зміни у 30, 33, 239, 280, 351, 361

   ­­­­ нестача зрозумілих меж у 109, 137, 174, 252, 269, 277,310

робочий процес, що ґрунтується на паперах 197-199

робочі поверхні 121, 148, 214

Роджерс, Вільям 94, 113

розум 19, 35, 40, 42-43, 105, 149, 164, 175, 181

   ­­­­ витягання справ з 199, 209, 228, 341

   ­­­­ вичищати з 150-151, 251, 283, 331-332

   ­­­­ зовнішній 339-340, 363

   ­­­­ короткочасна пам’ять як частина 341-342, 364-365

   ­­­­ природне планування в 308, 317, 365

   ­­­­ причини, які змушують про щось думати 41,43 44,49, 87, 105, 163, 167

   ­­­­ «як чиста вода» 276, 300, 307-308, 334, 343, 352, 367

«Розум над водою» (Ламберт) 35

розумне спрощення 320

розумова праця 28,41

ручка 40, 81, 88, 105, 121, 124, 287, 289, 290, 292, 294, 355

С

самоефективність 347-348

Сантаяна, Джордж 95

Саффо, Пол 250

світова фінансово-економічна криза 31

світські завдання 255-256, 331— 332, 362

Селігман, Мартін 339

«Сила волі» (Баумайстер і Тірні) 342

скарги 33,46

скептицизм 23-24, 185

скріпки 124-125, 128, 142

словник термінів 369-375

сміттєвий кошик 64, 124, 127, 138, 143

сміття 53, 64-65, 73, 124, 127, 138, 143-144, 201, 219, 303, 371

Снайдер, Стівен 329

списки 33, 54, 66, 78-79, 134, 184, 193, 227, 243, 245, 361, 373

   ­­­­ активні 248

   ­­­­ дій за контекстом 259

   ­­­­ для виконання 126, 175

   ­­­­ категорії «Відрядження» 190

   ­­­­ категорії «Колись/можливо» 74

   ­­­­ категорій «Професійне» та «Особисте» 277

   ­­­­ контрольні списки 234-237, 239-241, 249, 278

   ­­­­ наступних дій 72, 146, 203, 244, 259, 267-269, 275, 297, 320, 364

   ­­­­ порядок денний 182

   ­­­­ предметів для «Очікування» 74

   ­­­­ проектів 73, 78-79, 203, 210, 249, 320, 364, 372

   ­­­­ пускові механізми для незавершеного 129, 227, 355

   ­­­­ цифрові засоби для 127-128

   ­­­­ читання/перегляду 152,195,197

списки проектів 73, 78-79, 203, 210, 249, 320, 364, 372

   ­­­­ завершення 179

   ­­­­ керування стосунками і 6, 68

   ­­­­ кількість 26, 45, 50, 73, 180, 235, 268, 303

   ­­­­ оцінка та наповнення 335, 337, 340, 359

   ­­­­ щотижневий перегляд 64, 205, 240, 246-247, 251, 355, 375

списки справ 71,126, 175, 361

степлер 123, 124, 125, 128, 137, 263

Стернер, Томас 15

стосунки, звичка фіксувати і 208, 237, 293, 309, 371

стратегії моделі конструктивного мислення 345

Судзукі, Сюнрю 37

Т

Твен, Марк 315, 318

теорія потоку 250, 339

теорія самолідерства 339, 345-346

Томлін, Ділі 102

Тоффлер, Елвін 87

У

увага 26, 50, 100, 141, 149, 269, 274, 362

   ­­­­ до цінностей 33-34, 80, 86, 99, 207, 228, 238, 255, 264, 270, 277, 303, 332, 340, 362, 365-366, 370

   ­­­­ прискорена процедура і 327-328

   ­­­­ списки проектів і 78-79, 210

   ­­­­ сфери (горизонт 2) 83-84, 370

   ­­­­ див. також зосередження на результаті

угоди 182, 307, 311

   ­­­­ дотримання 278, 300, 302, 304

   ­­­­ перегляд 206, 302, 305-306, 311

   ­­­­ розірвані 302, 307

участь у заходах 182, 184, 210, 223, 229-230, 232, 234, 246, 248-249, 364

Ф

«файл-штурханець» 12, 64, 75, 374

файли, зберігання документів 69, 73, 134-135, 213, 233-234, 288

   ­­­­ велика категорія 65, 128, 164, 189

   ­­­­ головна система у 48, 61, 64, 69, 73, 79, 123, 130, 132-133, 137, 146

   ­­­­ місце для зберігання 58, 66, 131

   ­­­­ найважливіший чинник 60, 78, 130, 132, 173, 188, 205, 250

   ­­­­ окремі 130

   ­­­­ чинники успіху 78

   ­­­­ чистка 137-138

фіксація 336, 354

   ­­­­ витягання справ з вашої голови 16, 54, 59, 105, 146, 306

   ­­­­ внутрішній набір у 24, 113, 164, 334, 366, 371

   ­­­­ вплив на організації та стосунки 237, 293, 309, 311, 371

   ­­­­ збирання незавершеного 5, 54, 56-60, 62, 86, 103, 122, 128, 135, 138, 140, 144-146, 150, 157, 247, 301

   ­­­­ ідей, методів для 57-58, 60, 93, 103, 105

   ­­­­ інструменти для 18, 20, 57-60, 118, 124-125, 129, 139, 333

   ­­­­ мінімізація місць для 59-60

   ­­­­ персональна перевага від 209, 259, 270, 273, 338

   ­­­­ питання про 57, 93

   ­­­­ потрібна кількість 91, 210

   ­­­­ регулярне звільнення інструментів 57, 60

   ­­­­ розірвані угоди і 302

   ­­­­ сила 246, 272, 300

   ­­­­ фізичне збирання у 142-150

   ­­­­ чинники успіху для 78

Форстер, Едвард Морган Франциск Ассізький, святий 325

Фрост, Роберт 259

Фулгум, Роберт 170, 313

Ц

цифрові технології 123

   ­­­­ папір на противагу 125, 289, 293-294

   ­­­­ програмне забезпечення 11, 160, 173, 199, 204

цілі 34, 83, 85, 101, 207, 237, 254-255, 261, 270, 273, 279-281, 283, 333, 344, 358, 363, 370

   ­­­­ наміри з досягнення і 56, 83, 255, 347, 370

цілісність 7, 84, 359

цінності 33-34, 73, 99, 224, 228, 255, 261, 303, 332, 340, 366, 370

Ч

час 8, 15, 19-20, 26, 28, 30, 32, 34, 41, 42-43, 45, 49, 55, 70-72, 79, 82, 89, 108, 116, 119

   ­­­­ відкладання справи у часі 210

   ­­­­ доступний 81

   ­­­­ традиційні моделі керування 32

Черчилль, Вінстон 297

Чиксентмихаї, Михай 344

Чілдре, Док 34, 283

Чісхолм, Брок 321

Ш

Шартьє, Еміль-Огюст 105

Шваб, Чарлз 272

швидкий перегляд 161-162

шестирівнева модель перегляду власної роботи 83-86, 258, 270

Шоу, Джордж Бернард 326

шухляди письмового столу 121, 123, 131, 133, 136-137, 147, 168,214, 331

Щ

щотижневий перегляд 64, 205, 240, 246-247, 251, 347, 355, 375

   ­­­­ у роботі посадової особи 207, 210

   ­­­­ креативність у результаті 247, 255

   ­­­­ поточність/актуальність у результаті 247

   ­­­­ час і місце для 251

   ­­­­ ясність внаслідок 98, 247, 310, 362

Я

як казати «ні» 246

ясність 14, 98, 184, 247, 273, 310, 362

   ­­­­ стандарт ухвалення рішення про наступну дію і 322-323

Відгуки про перше видання книги «Як упорядкувати справи»

«Найкраще читання сьогодення з порадами щодо поєднання роботи і життя... Моє улюблене з питань організації життя — „Як упорядкувати справи“... Допомагає розвинути розумові здібності й набути нових навичок, що так потрібні в нашу добу превантажень та розв’язання багатьох завдань одночасно».

— Сью Шелленбаргер, The Wall Street Journal

«Я нещодавно відвідав семінар Девіда з організаторських навичок і, коли побачив його в дії, у мене з’явилася надія... Семінар Девіда Аллена відкрив мені очі».

— Стюарт Елсоп, Fortune

«Замість пишномовного філософствування Аллен вдається до чітких деталей з тайм-менеджменту. Витратьте хвилинку і перевірте самі».

— Марк Генрікс, Entrepreneur

«Принципи продуктивності Девіда Аллена закорінені у великих ідеях... І водночас вони надзвичайно практичні».

— Кейт Г. Гаммондс, Fast Company

«Девід Аллен по-новому роз’яснює силу рішучості, суть відпочинку й на позір прості вказівки, як наводити лад у справах. Він застосовує широкий досвід, особисті історії та власний рецепт простоти, швидкості й гарного настрою».

— Френсис Гесселбейн, голова ради правління, Інститут лідерства

«Прочитавши цю книжку, будь-хто зможе застосувати ці знання і навички в житті для отримання результатів, які не забаряться».

— Стівен П. Маджі, заслужений професор бізнесу та економіки, Техаський університет в Остіні

«Я справжній скептик стосовно всіляких управлінських рішень, але мушу визнати програму Девіда Аллена переможною!»

— Джолін Годфрі, генеральний директор корпорації Independent Means, Inc., автор книги «Наші найшаленіші мрії»

«„Як упорядкувати справи“ описує неймовірно практичний процес, що може посприяти зайнятим людям відновити контроль над життям. Вона допоможе вам бути успішнішими. І що найважливіше — вона може допомогти вам жити щасливіше!»

— Маршалл Голдсміт, один з редакторів книг «The Leader of the Future» і «Coaching for Leadership»

«Увага: читання книги „Як упорядкувати справи“ може бути небезпечним для ваших задавнених звичок прокрастинації. Підхід Девіда Аллена освіжаюче простий та інтуїтивний. Він дає систему, інструменти та підказки для досягнення ґрунтовних результатів».

— Керола Ендікотт, директор, Quality Resources, Медичний центр Нової Англії (Бостон, штат Массачусетс)

Девіда Алена було названо одним із наивпливовіших теоретиків продуктивності. Він є мотиваційним спікером і фасилітатором страхової компанії New York Life, Фундації Форда, компанії L.L. Bean, BMC США і проводить індивідуальні та колективні майстер-класи по всій країні. Він — президент David Allen Company і має понад тридцять п’ять років досвіду як консультант і персональний тренер з менеджменту. Його статті друкуються у Fast Company, Fortune, The Los Angeles Times, The New York Times, The Wall Street Journal та багатьох інших періодичних виданнях.

Книгу «Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу» було опубліковано більш ніж у тридцяти країнах світу. Девід Аллен живе в Амстердамі (Нідерланди).